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采购管理风险点范文1
【关键词】 电网企业 采购风险 风险管理 电力物资
一、引言
电网企业物资管理在维护电网的安全、平稳、高效运行中起着支撑和保障作用。因此，如何对物资采购中的风险进行有效防范与控制，已成为摆在企业面前的一道重要课题。
二、电网物资采购风险识别
根据电力物资采购风险的形成机理，常见的采购风险可分为内因型风险和外因型风险两大类。内因型风险是指由采购管理内部因素和采购主体自身因素所造成的风险。外因型风险是指采购实施过程中，因采购过程以外因素造成的且自身无法避免的风险。
（一）内因型风险
1.采购计划风险
电力物资采购前需要结合实际情况制定需求计划，一方面因项目单位与采购部门对市场需求把握不足以及调查预测的偏差，会直接影响到生产、基建计划， 并间接影响采购计划的准确性和科学性。另一方面因工程项目设计时缺少相关完整技术指标、后期设计变更和应急项目未经严格审批，缺乏有效的监控管理机制，导致采购行为的延期，影响到前期合同签订和后期顺利地执行订货合同。因此， 计划管理技术不科学、不严格会导致物资需求计划编制和上报过程出现问题，产生计划风险，影响企业正常经营活动。
2.采购合同风险
一是合同条款模糊不清，盲目签约，违约责任约束简化等；二是合同行为不正当。卖方为了改变在市场竞争中的不利地位，往往采取一系列不正当手段，而有些采购人员则不能严格按规定签约；三是合同日常管理混乱。
3.采购质量风险
在电力物资采购过程中，产品质量风险占据核心地位，对电网稳定运行起着重要作用，采购方想要采购到最优性价比的物资与供应商想要赚取更高利益两者间的矛盾，从而使产品质量风险问题加重。
（二）外因型风险
1.市场风险
虽然物资采购遵循“公开、公正、公平”的原则， 但受客观条件限制， 市场变化的不确定性会导致不完全保证采购到质优价廉的商品， 难以实现预期采购目的， 形成市场风险。
2.社会风险
电力物资采购活动的过程会受到社会的影响， 一方面，国家出台的一些相关法规或进行的一些宏观调控，会对电网企业的物资采购活动产生间接影响；另一方面，国家的体制改革会影响到相关物资的生产和供应，从而影响到电网企业的物资采购活动。
3.供应商风险
供应商会对单位生产稳定性、连续性产生巨大的影响。电网企业在进行采购时，一些供应商的不规范行为会影响所采购物资的质量、价格和相关合同的签订，从而为企业的采购活动带来风险。
三、电网物资采购风险应对
（一）建立健全风险管理制度
第一，建立健全物资采购管理办法，对企业采购目的加以明确。第二，加强物资采购各环节的监管，严肃纪律。第三，实施物资采购管理现代化，不断提高物资采购管理水平。
（二）提升采购人员专业素质
一是加强管理人员的思想和政治建设，力求做到公平公正、廉洁自爱、精益求精。二是建立完善培训机制。尤其是计划、采购等岗位人员，加大对其的业务培训力度。三是要建章立制，狠抓规范，努力把物资管理的关键业务工作与依法治企工作相结合，使其纳入民主化、法制化、制度化和科学化的轨道。
（三）强化供应商管理
一方面，在采购合同订立前对供应商进行资格审查， 以便在采购初期就能把由供应商方面的不确定因素带来的采购风险控制在最小。另一方面，对供应商进行多方位评价，对供应商进行量化考核和动态管理，建立供方的业绩档案。如果发生重大质量问题，甚至需追究对方的法律责任。
（四）加强质量监督
首先，应该提高供应商以及采购方对产品质量的认识程度， 特别是供应商。其次，做好物资采购的后续跟踪，通过安排相应的人员对采购工作进行跟踪管理，尤其是电网企业的重要物资制造、出厂检验、运输等环节进行动态的跟踪。最后，补充和完善电网企业的重要物资必检目录和一般物资抽检目录，有效降低采购中的质量风险问题，保证电网的安全稳定运行。
（五）创新采购模式
协议采购模式是根据未来一定时间内物资采购需求的预测数量，统一物资技术和商务采购标准，通过招标或法律法规允许的其他采购方式，确定多个供应商，并以协议形式将单价、数量、总价、有效期等予以确定的采购模式。可以达到加快物资采购进度，提高采购效率，降低企业经营成本等优点。
超市化采购模式。电力物资超市化是一种集成一体化物流管理模式，一般用于办公用品及生产运维物资等品种多、采购单价低、适用范围广，需求频率高、缺乏规律性的非工程项目物资。
四、结语
新形势下电网企业物资采购供应过程中任一环节出现问题， 都会产生风险。强化和规范物资采购风险管理，把好物资采购关，直接关系到电网企业安全供电、电力建设工程的优质按期投产和公司及各方的整体经济效益、工作效率和所能提供的最佳综合社会效益。因此必须控制物资采购各个关键点，并在此基础上采取相应的预防措施，建立适应公司实际的协同监督机制，才能使制度发挥其应有的控制作用，把企业物资采购风险降到最低，实现对物资采购的有效控制。
作者简介：周D（1976-），男，汉族，江苏南京人，副主任，高级工程师，硕士，国网江苏省电力公司南京供电公司。
采购管理风险点范文2
【关键词】电力物资；采购；产品质量；风险管理
电网的建设是一个国家经济建设的根本保障，近年来，随着经济建设的加快，对电网中电力设备的要求也在不断提高，在现代化的电网建设中，变压器、断路器等一系列电力设备的精度要求标准越来越高，电力设备供应商所提供的电力设施和线材质量直接关系到电力项目的功能性和安全性，所以对采购产品的质量管理是整个电力体系的关键。通过加强电力物资采购产品质量风险管理，可以有效地提高工程质量，对电网的稳定运行有着至关重要的作用。
1 电力物资采购产品质量风险管理的必要性
为了更好地促进我国电力行业的发展，在“十二五”期间，国家就提出了深入改革，建设智能化电力系统的目标。在电网建设中，电力设备是电网建设的基础。随着智能化电网建设的加快，电力设备的需求量在不断增加，对质量要求也在不断提高。电网建设和运行中，需要大量的变压器、电抗器、电缆等电力设施，它们的质量好坏直接关系到电网建设的好坏。每年因为电力设备问题造成的电网事故屡见不鲜，为国家造成了极大的损失。不仅对电网的安全运行造成影响，严重时还会对人民生活和人身安全造成危害。没有高质量的电力设施作保障，电网的发展建设就不可能达到预期要求。
电力物资采购产品质量风险，是一种内外交叉的双向问题，是由供应商和电力物资采购的内部控制来决定的。随着电网建设加快，电力设备需求量增多，电源物资的供应压力在不断增加。这些压力主要来源是，供应商由于原材料和人工价格上涨，行业竞争激烈，导致利润偏低，而电力企业物资采购希望采购到性价比最合理的设备。在我们目前的电力设备采购中，供应商的产品质量不符合技术要就，采购人员违规采购不合格产品等问题还是时有发生的。这些问题都对电网的运行建设安全带来了严重的安全隐患，所以对电力物资采购产品质量风险管理是非常重要的。
电力物资采购产品质量风险管理必须要严格控制，应用科学的风险管理理念对产品质量进行监督，对所有能引起质量问题的因素进行全面分析。供应商的产品质量，直接影响到电网的电能质量，交货延期会直接导致工程进度延期，这些问题都是我们在质量风险管理中要提前考虑好的。
2 电力物资采购产品质量风险类别
在电力物资产品采购中，存在着各种质量风险。按照风险的形成机理，电力物资采购产品质量风险可分为外因型风险和内因型风险两种。
2.1 电力物资采购中的外因型风险
电力物资采购中的外因型风险主要是由供应商或其他外部原因造成的，一般来说，它包括产品制造风险、市场风险和诚信风险3种。
制造风险是指生产商的产品质量控制体系发生问题，在质量控制体系中产品设计、生产工艺、出厂试验、运输包装等各个质量控制点都有可能造成产品质量问题。具体的的风险表现有以下几种：
（1）产品设计风险，是指在进行产品设计时，没有考虑到使用单位的实际情况和使用环境，造成产品的设计缺陷，无法满足需要；
（2）原料风险是指制造商在进行产品生产时，对使用的原料选择不合理，使用的原材料不能达到生产要求，这样生产出来的产品自然也就不符合电力单位的使用要求，在使用中带来风险。
（3）工艺控制风险是指在产品生产过程中，对产品生产工艺控制不严格。在生产时，没有完全按照生产工艺要求进行生产，就会对产品质量造成影响。在电力企业使用中，这样的产品因为质量不稳定，会对电力系统带来严重的风险隐患。
（4）产品出厂试验风险是指在产品出厂前，供应商没有严格按照国家标准对产品性能进行测试，随意的测试或填写测试结果，导致存在质量问题的产品出厂。
供应商是产品质量的主体，诚信是合同执行的基础。如果供应商的诚信有问题，不按照标准进行生产，或不按照法律要求执行合同协议，都会对电力物资采购的产品质量带来风险，诚信风险所带来的后果是非常严重的。尤其是在激烈的市场竞争下，一些本来不具备投标资格的经销商通过伪造证明材料，参与到投标中来，一旦它们投标成功后带来的风险是不言而喻的。另外有的经销商为了降低成本获得更高的利润，在生产中不按合同要求以次充好，导致产品质量下降，为电力企业带来风险。还有一些经销商自身能力不足，但为了中标，伪造材料，中标后由于生产能力不足，结果不能按期交货。
2.2 电力物资采购中的内因型风险
电力物资采购中的内因型风险主要是由企业内部质量控制问题导致的，如果内部的质量控制不严，就会使有问题的产品进入运行电网。它主要包括计划风险、监造风险和抽检风险。
（1）计划风险
由于电力物资的产品种类杂、数量多，在实际运行中，要提前建立有效的产品质量监督计划，才能为以后的工作作出正确的指导。如果产品质量监督计划不能有效开展，导致有质量问题的产品流入电网，必然会带来计划风险。
（2）监造风险
在电力物资采购上，要选择合适的监造单位对制造商进行监督，对制造商的资质和制造能力进行严格的审查。在监造过程中，如果对监造单位管理不严，就会导致不能及时发现问题，产生监造风险。
（3）抽检风险
在产品送达后，一定要严格按照抽检标准对产品进行抽样检测，在检测中，对产品的各项性能指标都进行严格的测试，只有抽检样品性能全部达标后，才可投入生产。在实际应用中，由于产品数量太多，抽检人员有时不能严格按照标准执行，就会引起抽检风险。
3 电力物资采购产品质量风险的管理对策
3.1 建立完善的电力物资采购产品质量管理体系
电力物资采购产品质量风险的管理，首先要建立完善的质量管理体系，依靠科学的管理体系，可以在采购中及时的发现风险，并找出风险原因，形成良性的高效监督体制。电力工程单位是电力物资的直接使用者，对设施的情况最为了解。农电、基建等专业管理部门专业性强，是管理规划的制定者。制造商是电力物资的直接生产者，对质量有着主要责任。想要完善质量管理体系，就要在物资部门的指挥下，对各质量控制点实行逐级质量管理，分清产品质量的管理责任，这样才能形成一个科学高效的管理体系。
3.2 电力物资采购计划风险的应对
首先要建立计划风险应对策略，在计划的实施中，及时根据实际情况进行调整。产品的质量监督计划一定要包括所有的招标采购批次，覆盖所有型号的物资，对主要设施的产品进行重点监控。在年度的计划方案中，一定要做到整体构思总领全局，重点工作在季度计划中制定，具体实施在月度计划中完成。 3.3 电力物资采购监造、抽检风险应对
加强对电力物资监造和抽检的监控十分重要，只有加强对生产商的监造和产品的抽检，才能避免有质量问题的产品流入电网。首先一定要按照我国监造和抽检大纲，编制正确的标准化流程，使监督工作专业化和系统化。在设备监造中，选择技术力量强的监理公司，加强审查，尽量使更多的设备纳入到监造范围中。对设备的抽检，一定要严格按照抽检规范执行，尽量做到抽检范围广，抽检数据准。
4 总结
近年来，随着我国经济建设的发展，电力行业也取得了很大的发展。电力建设作为我们国家的重点建设项目，一直受到我们的广泛关注。电力建设中，电力物资采购的产品质量是电力建设好坏的关键，针对这一问题，本文对电力物资采购产品质量风险的管理进行了分析，提出了自己的看法和意见。笔者相信，在我们的不断努力下，我国电力物资采购产品质量风险的管理必然会取得突飞猛进的发展。
参考文献：
[1]杨建，陈颖.浅谈电力物资采购产品质量风险管理[J].华北电力技术，2012（7）.
[2]刘星辉.电力物资采购产品质量风险管理探讨[J].中华民居，2013（6）.
采购管理风险点范文3
关键词：运筹学；商品分类法：采购管理：造纸企业
商品分类法与采购战略的经营管理模式是根据运筹学的原理结合造纸企业日常生产所需的商品，在市场上采购的难易程度、技术要求、宏观环境以及企业的支出能力等，对不同的商品实行不同的采购管理规范的方法。商品分类法与采购战略对提高企业的管理水平，降低采购成本有重要的现实意义。现介绍如下。
一、商品类别的确定方法
(一)确定参数
根据企业界在市场上获得商品的难易程度、商品的技术要求、宏观环境、自身的支出能力等指标的分级量化来确定参数。分级量化方法是：
1、供应商品获得的难易程度，分为三级，每级加一分，该商品处于完全竞争市场为1分、处于垄断竞争市场为2分，处于寡头垄断市场为3分。
2、商品的技术要求，分为三级，每级减一分，该商品是高技术含量为3分，中等技术含量为2分，低水平技术含量为1分；
3、宏观环境
宏观环境：为国家限制进口商品：是1分；否0分。进口国的政治环境：好0分；中1分：差2分：恶化3分。国家限制或鼓励生产的商品：限制1分；鼓励0分。
4、自身的支出能力：好0分：中1分；差2分。
以企业每年对该商品的支出总额来衡量，在分析支出时，有一部分成本比较的模糊，如保管成本、延期成本等，根据经验或历史统计数据进行适当调高或调低(用综合系数β来表示)。
(二)确定权重值
难易程度、物资的技术要求、宏观环境、自身的支出能力的权重值，见表1。
表1商品各指标权重值的确定
(三)计算商品成本价值风险系数，其系数越高，表示企业从市场上获取该商品的风险越大。
(四)制作成本价值风险图，用二维区间图来确定商品的类别，其中横轴x表示商品的成本／价值，纵轴Y表示该商品供应市场的风险，如图1四全区间分别为低风险低成本，低风险高成本，高风险低成本，高风险高成本。根据企业的实际情况确定区间的界值，风险界值为2，则0～2属于低风险，大于2则属于高风险；10万元为成本／价值界值，则0～10万属于低成本／价值界，10万元以上属于高成本／价值界。
例如，某纸业一年消耗纸筒蕊31961条，单价11.54元／条，支出总额368829.94元。其商品风险系数为：获得的难易程度1分，商品的技术要求为2分，宏观环境为0分，自身的支出能力为0分。其系数为：1×0.4+2×0.3+0×0.3+0×0.1=1，
考虑保管成本、延期成本等模糊成本，根据历史统计数据及经验给出β=1.1，成本／价值=单个商品年支出总额×β
则纸筒蕊的成本／价值为
成本／价值=31961×11.54×1.1=405712.93元／年。
故该企业的纸筒蕊属于低风险高成本商品。
二、不同类别商品的采购战略
(一)交易管理
低风险低成本的物资，对增加最终物资附加值的贡献很小。其成本一般比较低，而且万一供应中断给企业造成的潜在威胁也不大。此类商品基本上是标准化的商品，市场供应充足，可选择的供应商数量多，对这种商品的采购战略是采用交易管理法(Transaction Management)，交易管理是初级的采购管理，企业与供应商之间为简单的买卖关系，供应商充当贩卖商的角色。公司的采购主要通过采购员进行的，采购过程较长，工作重复，一般适用低值、常用物品的采购，企业仅需重视对供应商的合约履行及准时付款。
(二)竞争管理
低风险高成本的商品，该类物资属于一些基本采购品，需要支出较多的资金，但给企业带来的风险并不高。包装材料、基本的制造品、紧固件、部分添加剂等都属于此类商品。由于该商品的竞争性品牌之问的差异很小，供应商通常会试图通过提供相关的增值服务来获取采购者的青睐。对此类商品我们使用竞争管理(competition Management)，竞争管理是中级的采购管理，企业与供应商之间为传统的竞争合作关系，供应商充当合格供货商的角色。随着对前期大量订单的经验总结以及管理技能的提高，采购人员意识到供应商管理的重要性和集中采购的必要性。
(三)供应链管理
高风险低成本的物资，该类物资的成本较低，但进入潜在的市场较为困难，因而导致风险较高。对此类商品我们使用供应链管理(supply chain Management)，供应链管理是中高级的采购管理，企业与供应商之间为伙伴型合作关系，供应商充当合作伙伴的角色。把供应商培养成为企业的战略联盟者(strategic Alliance)。
(四)战略采购管理
高风险高成本的商品，是保证企业在市场中的竞争力和竞争优势关键性商品。这种商品既给企业带来高风险，又需花费高额成本。对此类商品我们使用战略采购(strategicProcurement)，战略采购是高级的采购管理，企业与供应商之间为策略联盟合作关系，供应商充当联盟者的角色。公司的采购是以基于网络技术的电子采购，从而优化采购流程、提高工作效率、缩短采购周期、减少过量库存、降低采购管理成本、降低采购产品价格、增进企业间的合作。
三、讨论
采购管理风险点范文4
【关键词】集团企业 集散采购 运行机理
集散采购作为一种崭新的集团企业采购模式，其核心是“该集中的集中，该分散的分散，做到集散有度”。具体要做到三个关键的“集散有度”：采购审批权限的集散有度、采购管理的集散有度和采购业务的集散有度；这个“度”受哪些因素的制约？应该如何确定？我们将其背后的决定机理称为集散采购机制。集散采购机制主要包含采购审批权限的确定机制和采购业务、管理活动集散级别确定机制两个方面。
一、采购审批权限的确定机制
采购审批权限集散度由采购风险和采购灵活性要求两个因素确定。企业的采购风险主要由采购金额的大小决定，金额越大风险越大。采购的灵活性要求高低，主要取决于采购需求的独特性和时效性，采购需求越独特，时效性要求越高，对采购灵活性的要求就越高，反之则低。
采购风险、采购灵活性要求各有高低两种状态，两两组合，我们就可以对采购审批权限的设置做出科学的界定。具体如图1所示。风险高、采购灵活性要求低的采购项目的审批权应该集中在公司的高层（集团公司一级），按照正常流程进行审批；风险高、采购灵活性要求也高的采购项目的审批权一般应集中于公司的中层（分公司一级），如果要集中于高层需要走专门的采购审批程序；采购风险适中，采购灵活性要求低的采购项目的审批权应该集中于公司的中层；采购风险低、采购灵活性要求高的采购项目，以及采购风险低、采购灵活性要求低的项目，应授权公司的基层（分公司的下属单位）进行审批。
二、采购管理集散度与采购业务集散度的确定机制
采购管理包括除采购审批外的诸如采购申请、采购制度制定、供应商管理、采购人员管理等诸多管理活动。采购业务是指采购标的物的具体采购工作。某项采购管理工作是集中在集团公司层面，还是集中在分公司层面；某项采购业务是集团公司集中采购，还是内部多方联合采购，还是在分公司集中采购。他们的决定机理类似，其“集散度”取决于采购管理活动或者采购标的物的共享效益和共享排他性的高低。
不同的采购管理活动和不同的采购业务均存在共享效益的高低差异。所谓共享效益，是指一项管理活动或者采购业务被多个单位共享所带来的成本节约、收益提高、效率提升。其大小主要取决于该项管理活动或者采购业务的规模经济性。例如采购人员的一般采购技能培训，就是一项共享效益较高的管理活动，集团公司统一组织比各分公司分别组织平均成本要低得多；而验收入库工作，因为地域的分散性，就是一项共享效益较低的采购管理活动，集中在一个部门来做，就远不如分散执行效益好。再如钢材因为通性较强，集团公司集中采购或者几个分公司联合采购，会取得较大的规模效益，共享效益较高；而一般办公用品，则因市场竞争激烈，价格透明，集中采购规模效益不明显，共享效益较差。
不同的采购管理活动和不同的采购业务在共享排他性方面也是不同的。所谓共享排他性，就是采购管理活动的普适性和采购标的物的通用性。有的管理活动（如供应商管理），无论从形式还是内容是很多单位甚至所有单位所共同适用的，这类管理活动的共享排他性就低；有些管理活动为一家单位所特有，就是高共享排他性的。有些采购标的物在很多单位或者所有单位通用，其共享排他性就低，反之就高。
共享效益分为高低两种状态，共享排他性分为中高低三种状态，其中“高”为在集团公司范围内共享，“中”为在几个分公司范围内共享，“低”为在一个分公司甚至在一个分公司的几个下属单位共享。二三组合，可以将采购管理活动和采购业务区分为四大类，六小类，具体见图2。四大类的采购管理集散度和采购业务集散度分别不同。
第I大类，共享排他性低，共享效益高。属于这一大类的采购管理活动和采购业务应在集团公司层面集中。
第II大类，共享排他性中等，共享效益高。属于这一大类的采购管理活动，应在几个分公司之间通过建立协调委员会的方式进行沟通协调；属于这一大类的采购业务活动，应由共享的几个分公司进行联合采购，一般采用像海油发展目前采用的内部第三方采购模式，当然也可以根据具体情况，采用其他联合方式。
第III大类，共享排他性较高，共享效益高。属于这一大类的采购管理活动和采购业务，尽管共享效益好，但因为共享排他性较高，不适合集中在较高层次，一般集中在分公司层次。
采购管理风险点范文5
关键词：机械制造；采购；管理；问题；对策
一、我国机械制造行业采购管理中存在的主要问题
（1）历史包袱严重，资金严重紧缺。我国机械制造行业主要是从二十世纪五六十年代开始创建起来的，在经过了长期的社会发展之后，仅留下来的一些机械制造行业企业也只能够维持基本的再生产活动，企业自身方面极为缺乏强劲的发展动力。经过长时间的积累，企业出现了极为严重的不良资产积压，存在大量的存货，而且亏损挂账情况以及负债率都是非常高的，还有很多离退休职工相对严重的企业管理问题也是非常突出的，企业所背负的非常称重的包袱始终都没有摆脱掉，而且大部分的企业都面临着严重的资金紧张的问题，一旦出现资金紧张或者是资金短缺对于企业采购方面也面临着非常重要的问题，尤其表现在采购速度以及采购质量等方面更加明显。
（2）企业的采购管理制度无法适应市场需求。很多机械制造行业的采购以及管理水平都是非常落后的，而且大部分的机械制造行业也缺乏当前能够有效适应市场变化的现代化管理办法，企业使用的管理手段落后于现代市场经济的发展以及变化。而且企业科层式的管理组织机构并不是适应企业的发展，这种结构急需进行转变，将其转变成为扁平化的业务流程组织管理模式，再加上我国很多机械制造行业企业对基本的业务流程都不够熟悉，也没有指定比较完善的业务管理流程，整个业务管理流程存在管理以及控制方面的极为不规范现象，而且随意性非常大。大部分的机械制造行业企业都根本没有进行标准化以及规范化，还有制度化以及程式化的方向发展，尤其是表现在采购管理方面，不同的企业管理模式都是不一样的，根本没有一个行业标准。
（3）对供应商方面的选择应该加强。当前我国机械制造行业在对供应商选择方面存在很大问题，大部分的企业都是不可能做到向整个市场供应行业提供所有的产品。因此，机械行业采购问题就会受到一些地方政策方面的限制，使得采购获得的产品根本不是质量好的产品，而且在价格方面也不是最合理的。而且，我国很多机械制造行业都在向国外企业购买先进的设备以及生产线，大部分的关键性的物资采购都需要向国外企业购买，但是这种跨国采购需要耗费大量的时间，而且程序也非常复杂，尤其是价格方面非常昂贵，最终影响到机械制造行业采购速度以及质量。
（4）采购风险管理能力较弱。我国大部分的机械制造行业都存在较为严重的风险管理问题，针对企业采购风险管理方面并没有指定和形成一套十分完整的理论以及实践思路。应该全面加强对企业实施采购风险管理，只有这样才能够真正适应不断变化的现代市场，并且也才能够在出现危机的时候能够做到把危机降到最低。
二、机械制造行业采购管理对策
面对越来越严峻的市场发展环境，当前我国机械制造行业是采购管理方面一定要做出某些方面的改革，具体改革的内容可以从以下几个方面考虑。
（1）扔掉包袱，深化改革。通过加强对机械制造行业企业的深化改革措施，并且扔掉一些企业遗留的历史包袱，减少不必要的开支，并且使企业出现资金短缺的情况能够有所好转，能够在最大程度上提升企业的采购管理水平，不断提升企业采购管理能力。
（2）采用现代化的采购管理模式。当前我国机械制造行业需要进行一系列的改革措施，最关键的是应该使用更为现代化的企业采购管理模式以及采购管理办法，创建更加适合整个企业发展的全新的采购管理制度，并且全面提升企业的采购管理水平，以有效增强企业能够获得更加长足的发展后劲。
（3）选择合适的供应商。在进行供应商选择的过程中，企业建立的指标体系应该和提供货物以及服务的供应商之间达成一致协议，虽然不同的行业对于自身供应商选择方面有着不一样的属性要求，但是对于机械制造行业来说，同时使用的六个主要评价指标就是产品质量以及产品价格，还有到货水平以及企业信誉，服务跟进以及企业先进性等等。
（4）加强企业采购风险管理。对于任何的企业在进行采购之前都是应该做好风险控制的，并且要做好采购前的风险控制以及采购中的风险控制，还有采购完成之后的风险控制，做好信息反馈机制，创建机械制造行业采购风险预警机制，以完善企业采购管理办法。
三、总结
采购在企业中占据着非常重要的地位，因为购进的零部件和辅助材料一般要占到最终产品销售价值的40%～60%。这意味着，在获得物料方面所做的点滴成本节约对利润产生的影响，要大于企业其他成本―销售领域内相同数量的节约给利润带来的影响。提升企业采购管理水平，提升企业市场竞争力。
参考文献：
[1] 罗伯特・蒙茨卡（Robert M.Monczka），罗伯特・特伦特（Trent.R.），罗伯特・汉德菲尔德（Handfield.R.），王晓东.采购与供应链管理[M].电子工业出版社，2008.
[2] 李政，姜宏锋.采购过程控制：谈判技巧・合同管理・成本控制[M].化学工业出版社，2010.
采购管理风险点范文6
关键词：业务流程梳理 关键控制点提炼 业务流程再造 内控设计
自2004年塞班斯法案实施以来，我国大型国有企业纷纷开始重新审视和改进自己的经营模式和组织形式，制定内部控制制度，逐步加强了内部控制体系的建设。
近几年来，国内电信企业的采购集中化趋势愈加明显。以采购合同金额来看，集中采购和分散采购的规模比例已大致接近90%：10%。因此，随着采购形式结构的转变，对原有采购管理流程提出了新的内控设计要求。与此同时，业务流程再造（Business Process Reengineering，简称BPR）的概念也出现在现代企业管理者的视野中，本文以电信企业采购管理流程为例，分析业务流程再造下的内部控制设计。
一、基于业务流程再造的内控设计思路
业务流程再造与内部控制两者之间既有联系又有区别，既有矛盾冲突又有一致相关，业务流程再造是以业务流程为改造对象，对现有企业的业务流程进行彻底性再设计。因此，业务流程再造会从根本上改变企业的风险分布，从而使针对重大风险采取的内部控制活动也会发生重大改变。以业务流程再造为基础的内控设计思路可以概括为“六步法”：明确业务流程涉及的活动范围；确定该业务流程所要实现的内控目标；明确不能实现内控目标的风险；梳理原有业务流程，并发现不合理之处或风险点；提炼关键控制点；基于业务流程再造的内控设计。
下面以电信企业采购管理流程为例，进行详细说明。
（一）明确业务流程范围
本流程涉及的业务范围包括集中采购和分散采购。其中，集中采购是指属于多个单位、一定时期范围共同需求的物资、工程、服务，由某一指定单位集中操作实施、集中管理的采购形式。分散采购是指针对零星需求而自行实施采购的采购形式。
（二）确定采购管理内控目标
（1）合理保证采购活动经过适当授权和审批；
（2）合理保证采购计划和方案的适当性，保证工程顺利开展；
（3）合理保证采购及项目招标行为规范，遵循有关法律法规及合同条款。
（三）明确采购管理的内控风险
（1）采购活动未经适当授权和审批；
（2）未恰当制定采购计划和方案，导致采购不及时进而影响工程进度；
（3）未遵循有关法律法规及合同条款，导致合同索赔、项目停滞或政府处罚等。
二、原采购管理流程梳理
（一）基于原有采购管理流程的内控设计如图1所示
（1）由需求部门提出采购申请，并提交给主管领导审批，审批后将结果传递给采购部门；
（2）采购部门了解采购内容后拟定采购方式，形成采购建议书，并提交给主管领导审批；
（3）审批通过返回采购部门，判断是否从现有供应商目录中选择，如可选，确定供应商，并制定详细采购方案，提交主管领导审批后，回转到采购部门实施采购；
（4）若判断不可选择现有供应商，则发起招标流程，确定中标单位后，和风险管理部门共同起草合同，提交给主管领导签字审批后，实施采购。
（二）原流程效果
不管是集中采购还是分散采购，均需要经过采购申请审批、采购方案审批、供应商审批和合同审批，因此即使不算招标时间在内，全过程最少需要16天，最长达到22天，响应时间过长，不能匹配生产需要。
（三）原流程问题
（1）审批节点较多，且流转过长。原流程共有四个审批节点，且通过纸质递送签字回转，如遇主管领导因事无法审批，导致流程无法进行下一环节时，严重影响采购效率。
（2）未适应采购形式的转变。采购集中化，就是为了简化采购工作量，提升采购管理工作效率，而原业务流程未考虑采购形式结构的转变，要求所有采购需求都必须经过四次审批，因此流程上存在不必要的环节或者没有针对采购形式设计内控流程。
（3）易发生未经授权审批的采购行为。原业务流程中审批节点受限于内控设置，且缺乏信息化授权支撑，因此为不影响进度，往往会出现未经授权审批即实施采购的行为。
三、关键控制点提炼
（一）定义“关键控制点”
从风险控制的角度，关键控制点所对应的固有风险程度较高，且执行该控制点可以有效地降低所对应的风险。
（二）识别控制点
从原有流程中，找到所有与重要管理层认定和采购风险相关的控制点，以备进一步筛选。“六步法”第三步明确了采购管理流程中的内控风险（缺乏授权、进度延误、不合规），因此业务流程中与这些风险对应的控制点主要是：
（1）审批控制点（授权及批准）：请购单审批、采购方案审批、供应商审批和合同审批；
（2）时效性控制点（时间）：提出采购申请、编制采购方案、招投标、签订合同；
（3）合规性控制点（文件）：招投标方案、采购合同。
（三）风险评估
主要是从各控制点的风险影响程度和对其实施管控的可行性这两个维度进行评价。控制点风险影响程度越高，且降低风险的可行性越高，则为关键控制点。如图2所示，“6-招投标方案”和“7-采购合同”，公司一般都有明确的规范，其对合规性风险影响相对较小，因此不是关键控制点；“4-招投标”虽然对采购时效性的风险影响程度很高，但由于招投标流程存在刚性特点，因此对其管控的可行性较低，也是一般控制点。
（四）提炼“关键控制点”
关键控制点是指在风险评估的基础上，经过具体分析比较各内部控制活动实现其控制目标有效性的能力，而确定的内部控制活动。它们在内部控制活动中的重中之重地位，能够更有效地确保内控目标的实现。
由于“1-四大审批节点”对授权审批的风险影响程度很大，且通过流程优化可以实现对风险点的归并和采购时效的提升，因此它们是关键控制点；另外，“2-提出采购申请”、“3-编制采购方案”和“5-签订合同”均与四大审批节点密切相关，因此也是关键控制点。
四、基于业务流程再造的内部控制设计
随着采购集中化趋势，原业务流程在内控设计上不符合成本效益原则。因此，应该适应采购形式的转变，针对大规模大批量的集采需求，尽量将采购部门职能前移，通过事先制定详细的采购方案，尽可能减少原业务流程中的审批环节。具体改造如下：
（1）首先区别集中和分散采购在业务流程上的差异。集中采购通常会与入围供应商签订年度框架协议，因此集采可以将采购申请、采购方式和供应商审批流程进行合并；
（2）简化原有流程审批环节。将采购部门职能向前伸展，参与采购需求的提出，事先拟定采购建议书，初步判定选择供应商范围，再向主管领导提出审批。在审批内容不变的情况下，将原流程中的采购申请、采购方案和供应商审批合并成一个关键控制点，审批次数由原来的4次降低到2次，大大减少公文流转环节。
（3）以信息化促效率。实现办公平台电子化采购审批，通过任务催办或短信提醒等方式，做到及时批复，不仅节省时间，同时保证流程执行连续不间断。
（4）灵活授权。通过制定符合内控要求的授权审批制度，可以有效提升审批效率，并通过在信息化系统中留存授权审批的文档以便对合规性进行复查。
流程再造后，基于流程设计的原有内控已不再适用，新的内控设计如图3所示：
流程再造后内控实施效果评价：
（5）成本效益分析：再造后业务流程，采购需求发起到实施采购，缩短到10天内完成，由于信息化支撑、灵活授权等，大大提高了工作效率，有效降低了控制成本。
（6）风险管理分析：再造后业务流程，审批节点和路径减少，降低了可能产生的差错，同时也改变了原流程的风险分布，找到最容易发生风险的节点成为关键。在本例中，对采购建议书和合同的审批成为关键控制点，虽然再造后减少了审批次数，减少了原有风险点，但同时由于审批内容和范围基本不变，可以保证风险的合理管控。
五、结束语
业务流程再造对企业的改造是全面、彻底的，对内部控制环境的影响是全面而深刻的。变革原有的控制环境为基础的内部控制系统，实施新业务流程，需要在实践中不断探索和发现更先进的管理理念和方法，才能更好地适应现代企业竞争和发展需要。
参考文献：
[1]翟茜.《企业内部控制成本与收益研究》[J].中国证券期货，2011，04
[2]丁宁，杨光浩.《关于企业内部控制建设的国际比较分析》[J]. 现代管理科学，2010，08
