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一体化采购管理范文1
财务业务一体化，顾名思义意味着财务和业务在技能与方法上的有机结合，体现了系统论的思维，业务和财务任何一方都不能脱离对方而存在。财务管理环境决定了财务决策，环境的变化影响业务，业务的发展重塑财务，财务反过来对业务产生影响。管理人员既要懂财务又要懂业务，从事中控制、事后监督走向一线战场。
管理会计是通用的业务语言，管理会计不仅仅是技术，更能影响整体的业务活动。业务财务一体化的管理会计模式，其财务业务组织能够达到业务单位和财务单位之间的平衡，既保证了财务对业务的支持，也强化了人员的管理。首先，财务业务一体化加强了资金的动态管理与控制，提高了资金的运作效率。其次，通过实施财务业务一体化，把财务人员从大量的日常繁杂工作中解脱出来，减少了重复劳动，提高了管理水平。最后，财务与业务一体化达到了所有财务甚至非财务数据的集成，业务程序的规范和信息共享。增加了信息的及时性和准确度，提高了决策质量。
二、财务业务一体化在我国发展应用的现状及问题
在大数据时代背景下，会计信息质量的高低决定了企业在未来可持续发展过程中创造价值的能力。因此，财务与业务的一体化工作得到了越来越多企业的重视和应用。尤其是在管理会计越来越受到重视的环境下，通过构建财务业务一体化的管理会计模式，来综合提高管理决策水平更加成为了企业未来发展的方向。
我国大部分企业存在的问题主要有以下几点：第一，财务流程和业务流程相脱离。目前很多企业意识到，提高企业竞争力，企业财务流程必须与业务流程进行整合。但是在我国大多数企业中，财务与业务是分离开的，财务业务系统处于分离状态，没有进行系统结合。第二，人员技能现状不能满足一体化发展需要。尤其是大多数管理人员技能也处于单一状态，没有达到一岗多能，财务人员不懂业务，业务人员不懂财务，由此造成了很多不必要的麻烦，例如效率低下与资源浪费。第三，企业组织结构有待改善。目前企业的组织模式与管理会计模式大都是金字塔式的垂直沟通，从决策层到管理层再到执行层，决策自上而下层层传递，效果自下而上层层反馈。过分制约了组织的创新精神，拉长了信息在途中的传递与消耗，不利于信息共享与及时传达。
三、面对财务与业务的整合，管理会计人员如何转型
传统的核算型财务侧重在记录价值，通过确认、计量、记录和报告等程序提供并解释历史信息；而管理会计侧重创造价值，将过去、现在与未来有机结合。所以就对管理会计人员有了更高的要求，工作重点不再是财务核算，而是应该较好地为单位管理高层提供有效经营和最优化决策的各种财务与管理信息。
会计职能从重视财务核算到重视管理决策。管理会计人员不仅要掌握财务知识，更要熟悉业务流程，同样的，管理人员在熟知业务的同时也要了解一定的财务方法，以便于更加高效、准确地处理业务。管理会计是数字化的管理，重在管理而不是会计，应以创造价值为使命，以风险防范为抓手，合理配置与利用财务资源，提高企业财务效率。管理人员更要不断学习管理会计新理论、新知识，在实务中进行创新应用，提升管理会计专业技术水平。
四、企业财务业务一体化的实施建议
针对当前存在的问题，企业应首先设定一体化建设的目标，将管理会计所需要的各种财务与非财务信息有机融合在一起，建立起财务与业务相结合的一体化管理会计模式，便于管理者进行分析与作出决策。
结合财务业务一体化的发展需要，企业财务业务一体化实施建议有以下几点：
第一，建立财务业务一体化的管理会计模式，需要推进面向管理会计的信息系统建设。建立财务共享中心，将财务、采购、仓库、销售等等系统进行一体化融合，共享财务与非财务信息，实现信息实时传递和有授权的共享，消除信息孤岛，为构建财务业务一体化的管理会计模式打下根本的信息基础。
第二，建立明确的人才培养计划和项目，建立有效的培训机制和资源，包括学习模块和其他交流工具。注重管理人员一岗多能的培训，不仅要专于本岗位的技能，还要综合了解其他相关业务知识，有利于企业整个信息链的衔接与执行，为构建财务业务一体化的管理会计模式打下坚实的人才基础。
第三，完善企业组织结构，全面推进管理会计模式建设。企业的组织模式需要便于信息的传递与共享，不能过分制约组织的创新精神。建立能够高效沟通的企业组织是建立财务业务一体化的管理会计模式的空间基础。
一体化采购管理范文2
一“教、学、做”一体化教学的内涵
我国伟大的人民教育家陶行知先生，为我们研究实践教学，提供了重要思路。他在教学活动上非常重视“做”，在教学方法上主张“教、学、做合一”，即“事情怎样做就怎样学，怎样学就怎样教”。他强调的知行统一的思想，与当前高职高专强调以服务为宗旨，以就业为导向，以培养高技能人才为目标的职业教育办学方针是非常吻合的。
“教、学、做”一体化教学模式是将理论教学内容与实训教学内容有机地揉合在一起，打破原有教材的系统性，将原来的课程同与之相配套的实训课题组合成教学模块或一个个教学项目，一门课程的全部教学内容由若干个教学模块组成，用工作任务驱动完成教学目标的一种教学形式。这种一体化的教学模式可使理论知识的学习与实际操作的训练紧密结合，使教学时间和教学设备的利用率大大提高，使教学内容更具有针对性，使教学过程具有更强的时效性，使学生真正做到知行合一。
简单来说，所谓“教、学、做”三位一体，就是“教、学、做”一条龙学习。“教学做”一体化的实质就是将教学场所直接设在实训室，师生双方边教边学边做，理论和实践交替进行，直观和抽象交错出现，理中有实，实中有理，突出学生动手能力和专业技能的培养，让学生感受情景教学的氛围，在课题（或案例）教学中学习技能，获得能力的一种教学方法。在这种教学模式实施过程中，学生真正变成了学习的主人，而老师只是一个引导者或答疑解惑者，可以培养学生的终生学习能力，同时对加强学生的动手操作能力和解决实际问题的能力也有很大好处。
二采购供应管理专业进行“教、学、做”一体化教学的必要性
第一，“教、学、做”一体化教学改革是培养采购供应管理专业学生职业能力的重要途径之一。行业对从事采购供应管理岗位的人才的职业能力要求很高，除了要求必须具备必要的专业基础理论知识外，更要熟练掌握相应的职业技能。基础理论知识可以在课堂内获得，专业知识和职业技能则需通过理论传授、实践教学等多形式教学方法才能使学生直观地理解和掌握。“一体化”教学将多种教学方法融为一体，有助于学生获得职业经验，提高职业能力。
第二，“教、学、做”一体化教学改革符合采购供应管理专业学生素质本位教育的要求。对企业的采购人员来说，对素质能力的要求很高。“一体化”教学不仅可使学生学到专业知识，还可在多种形式的实践教学中培养学生遵纪守法的行为和团结协作精神；有助于培养学生严谨认真的科学精神和求真务实的科学态度；有利于增强学生对专业的深入了解和热爱，提高自己的专业水平；也有利于提高学生的职业道德素养，使学生们的身心得到健康发展。
第三，“教、学、做”一体化教学改革有利于将采购供应管理专业课程抽象的理论与具体的实践相结合。采购供应管理专业的主干课程使用的是由中国交通运输协会具体运作和管理的英国皇家采购与供应学会CIPS认证指定的编译教材，教材内容理论性强不易理解，同时也有大量实战训练。如果在进行理论教学时脱离实践会使学生不理解理论的应用价值，造成学生学习理论课程兴趣和动力不足；而失去理论指导的实践教学只能变成简单的重复练习，单调枯燥；没有多形式的实践教学方法，学生往往无法有效地掌握职业技能，使实践教学成为形式主义的表面化文章。因此通过“教、学、做”一体化教学利用各种典型案例的启发，引导学生自主探索，挖掘个人体验，以帮助学生深入理解知识的理论内涵并获取应用能力和职业能力。同时，可以培养学生的探索精神、创新能力，使难以理解的理论问题，在不同的实践教学环节中，得到理解和升华，使之形成一种新的职业形态。
三采购供应管理专业课程“教、学、做”一体化教学方法
“教、学、做”一体化的教学模式，必须注重理论与实践的结合，采购供应管理专业的五门专业课程中，采购与供应谈判、采购法务与合同管理、采购绩效管理这三门课程的实践性很强，适合采用任务驱动的方式进行教学，同时要在课程教学设计时始终按照“教、学、做”一体化的模式，通过必要的理论教学与大量的实践训练，以项目导向和任务驱动的方式来组织教学。在组织教学的过程中，通过导向任务，讲解任务要领，操作示范演练，注重理论知识与实践操作的穿插安排，做到理论教学与实践教学一体化。在教学实践中，要着重做好以下几方面：
1根据教学内容及教学目标做好教学设计
好的教学设计不仅能活跃课堂学习气氛，提高学生的学习兴趣，激发学生的学习热情，而且能促使学生产生强烈的求知欲望。在课前，教师要认真推敲、预演教学过程中的每一个环节，设计好教、学、做的每一个任务；在课堂上，采用引导、讨论、让学生上讲台表述自己观点或角色扮演等一系列方法，使课堂成为学生探究知识的舞台，学生作为主要演员，老师做好编导。
2优选教学项目，加强“教、学、做”一体化教学的针对性
在选择项目时要考虑项目是否具有典型性和时代性，要按课程内容和能力训练的目标选择项目，既要反映教学的难点和重点，也要反映采购相关岗位工作的热点和学生关心的问题，密切联系社会和工程实际。在进行项目“教、学、做”过程中，要注意引导学生发现和归纳所遇到的关键性问题并创造性地解决问题，最终提炼出相关理论，使理论知识的学习不显枯燥无味和死板，也使学生对知识技能的综合运用能力得到提高，实现从学习到工作的平稳过渡。
3突出教学内容和实践的结合，增强教学内容的实用性
实践教学不仅能培养学生的综合职业能力，同时还能促进学生做人、做事、求知、创新等素质的全面提高。根据教学内容教师先设计好实践目标和任务，再采取集中或分散的方式让学生通过市场调研、企业参观、岗位见习等方法来完成任务要求。学生完成实践后要上交一份总结报告，教师在课堂上进一步提出问题并做总结，可有效地解决课堂上不易理解的疑难问题。总之，在实践教学中，一定要把握理论内容和实践内容的一致性，避免盲目的无针对性的参观；其次在教学内容中要尽量渗透行业最新成果，使学生了解专业的发展；再就是在实践方式上可采用多种形式，充分发挥学生的积极性。
4强化信息反馈，进行有效的激励
在边教边学的过程中，始终以教师与学生的合作学习为主，这是基础性的学习过程，教师起主导作用，进行讲解、演示，学生则积极参与练习，认真模仿，教师应及时获得学生的反馈信息，进行有针对性的示范指导，并积极观察，给予学生积极的鼓励，教师扮演着行为引导者的角色。在做的过程中，以学生“个性化”学习为主，这是在第一步的基础上较高层次的学习，学生主体性很好地得到体现，教师扮演着促进者的角色，给予学生积极的评价。在主动性练习中，学生的模仿是对参与性练习阶段的“内化”：学生要进行经常性的自我评价，要注意及时反馈与矫正。无论是在第一步中还是在第二步教学中，反馈与矫正都是非常重要的，因为在操作技能的形成过程中，学生常会出现不规范甚至是错误的动作，有时还会出现违反程序的作法，这些必须及时加以指导和纠正，一旦形成一种错误的习惯动作再纠正起来是很难的。
5注重过程考核和能力考核，建立全面、科学的评价体系
为了能真实反映学生掌握职业能力情况，评价内容既要强调结果，即强调以产业界制定的能力要求为标准，关注真实职业任务的解决，也要注重学习过程的评价。在评价主体上既有教师评价，也应考虑学生本人及小组成员的评价。在评价方法上，既要传统的对知识的笔试，也要对学生解决实际职业问题的动手能力测试。具体包括以下几方面：（1）学习态度和阶段性学习效果（10%）；（2）自学能力（10%）；（3）表述能力评价(10%)；（4）团队协作（10%）；（5）理论和实训考试（60%）。
任务完成得好坏，是检验学习效果的关键，所以教师在“教、学、做”一体化教学过程中要将学生完成任务的成果纳入到学生的考核体系中，除了考核成果，教师还要严把学习的过程关，用过程来培养学生分析问题和解决问题的能力。
总之，为充分调动学生的主观能动性，让他们学会学习，学会技能，学会合作，养成良好的职业习惯，在教学中确立重自主、重交流、重实践、重创新“教、学、做”一体化的教学模式，让每一模块的教学，都打破传统的教学模式，可以使教师的讲、学生的学习、动手操作、实践训练、考核评价揉合为一体。这不仅有利于教师教学水平和教学质量的提高，从教学效果上看，学生的学习兴趣浓厚，积极性高，充分地挖掘出学生的创新能力和自我学习能力，成为学生能够顺利就业的保证。
参考文献
[1]李桂春.浅谈“教学做一体化”的研究与实践[J].科技信息,2009(36).
[2]罗蔓，莫薇,宁文珍.“教学做”一体化教学模式的实践研究[J].中国电力教育，2009(6).
一体化采购管理范文3
【 关键词 】 SAP；物采系统；融合衔接；数据对照转换表；中间数据库
1 前言
SAP与物采系统（中国石油物资采购管理信息系统）融合设计是为了解决集团公司及下属地区公司、分公司SAP与物采系统采购数据传递的解决方案。融合衔接设计很好地联接了SAP与物采系统，使SAP与物采系统得到了实时数据的传递。
通过解决方案，实现数据一次性录入，多方共享，保证公司SAP系统、物采系统数据的完整性，满足企业物资采购管理的需要。
2 SAP和物采系统介绍和问题
物采系统是中国石油天然气集团公司开发的一套中国石油物资采购管理信息系统。物采系统就是为了满足物资采购管理和采购交易为一体的业务管理需要，促进业务处理自动化、业务管理规范化、决策支持智能化，支撑“集中采购、分散操作”。实现中石油集团公司信息化的发展目标，在“一个全面、三个集中”要求下，按照中石油企业物资采购管理制度，为提高物资采购管理水平、开发的集成物资采购管理信息系统（简称物采系统）。
物采系统的应用范围包括总部及所属企事业单位和供应商。主要以采购供应链为主线，覆盖采购管理和交易全过程，实现采购业务全流程、全覆盖。业务分级授权管理，采购物资品质覆盖中的60大类所有物资。架构包括了系统门户、交易平台、业务管理平台、基础管理平台及决策支持平台。
物采系统是基于i2采购交易软件进行客户化开发的，并与SAP、公共数据编码平台等系统通过企业服务总线（ESB）实现异构系统间有机集成。
SAP系统是国外一套先进的企业信息管理系统，而物采系统是根据B2B交易方式创建的物资采购管理信息系统，它是根据企业自身特点创建的一套物资采购管理信息系统。而SAP系统在物资采购方面功能不是特别突出，与企业自身物资采购特点也不是衔接得特别好。这就造成了在物资采购方面，企业只应用了主数据创建和维护、创建采购订单、发票校验、物资采购申请、货源清单创建和维护这几个功能。而物采系统主要功能就是在物资采购方面集中统一采购管理，特别突出采购方面功能，结合了企业物资采购管理自身特点。
物资采购管理信息系统主要功能包括了计划管理、采购交易管理、合同管理、结算管理、物料管理、价格管理等相关功能。SAP系统和物采系统之间就好像SAP系统负责创建采购订单、物资入库与结算。而物采系统负责物资招标、供应商管理、价格管理、合同管理等功能，它主要突出了采购管理功能。
怎么样才能更好地把SAP系统与物采系统这两套设计功能不同的系统融合衔接到一起，组成一个完善的物资采购管理信息系统？
3 融合衔接流程设计
作为中国最大的跨地区集团公司，它下属地区公司繁多，转换数据量大，各个地区公司业务也有差异，所以不能简单地使用SAP与物采系统接口转换技术进行数据传递。为此经过调研特此进行了设计方案。
根据企业下属地区公司繁多，需要转换数据量大，各个地区公司业务有差异等特点采用在企业总部建立统一的数据管理系统，服务于SAP采购数据与物采系统数据形成对照及转换；数据对照转换表统一维护，只有一套对照转换表，维护后自动保存到SAP和物采系统中。在物采系统进行采购计划申请、采购、审批、采购谈判、采购招标、采购订单、订单查询等相关业务，当这些业务进行完成后，物采系统自动生成订单。
当生成订单的同时，根据数据对照转换表在SAP系统中自动生成采购订单，并且物采系统订单和SAP系统采购订单形成对应。而后由SAP系统进行采购订单审批、入库发货、采购结算等后续的工作。通过“订单转化接口”物采系统实时向SAP系统转换采购订单。
通过上述方案，采购数据由物采系统录入，传递到SAP系统中进行处理，保证了企业物资采购业务流程的完整性，加强了企业物资采购业务管理的需要。
而在SAP和物采系统的供应商和物资编码都通过由编码申请平台申请要求进行申请，编码申请平台将申请下来的编码同时传递到SAP和物采系统中。这样就形成了编码及物资单位的唯一性、一致性、及时性，更好 地保证了SAP和物采系统的融合衔接。而对这些编码的管理全部由物采系统进行管理，并对供应商管理更加科学细化。
结合企业及下属地区公司繁多、数据量大特点，在SAP与物采系统数据库里分别建立了SAP与物采系统数据对照转换表，根据数据对照转换表建立了中间数据库，从而进行物采系统订单和SAP系统采购订单字段之间相互转换，保存到中间数据库。如图1所示。
数据对照转换表主要保存在中间数据库，数据对照转化表主要根据SAP和物采系统数据形成一一对应的逻辑关系。数据对照转换表主要包含主数据和订单转换表。物采系统根据数据对照转换表把相关数据转换成SAP系统所需要的数据，从而使SAP系统随机生成采购订单进行相关业务操作。然后SAP系统把创建的采购订单业务操作完成后，在物采系统就可以进行采购订单查询等相关操作。
这样就使SAP和物采系统的采购业务衔接在一起，使物资采购业务流程形成了完整性。加强了企业物资采购业务管理的需要，实现了管理与交易一体化的统一物资采购信息平台，促进了物资采购业务处理自动化、业务管理规范化、决策支持智能化的要求。
4 结束语
通过SAP与物采系统融合衔接设计，很好的完善成了企业物资采购业务流程，使企业物资采购管理信息系统与SAP系统形成一体，实现了管理与交易一体化统一的信息平台。很好地满足了SAP与物采系统融合要求。通过SAP与物采系统融合衔接设计，它为今后一些系统的融合衔接提供思路，更重要的是也为今后其它系统与SAP系统的融合提供了参考与借鉴。
参考文献
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一体化采购管理范文4
关键词：物资管理 一体化物资供应管理 探讨
物资管理是指企业对其生产所需各类物资的采购、供应、仓储、发放、消耗、回收利用等活动进行计划、组织、协调和监督控制、指挥调度。它是以企业生产经营为中心，快速、高效、准确地做好物资的信息调研反馈、计划、采购、供应、运输、保管、发放、使用等工作，适时适量供给，达到供应好、周转快、消耗低的目标，合理、正确、科学地解决好物资供需矛盾。
一、油田物资管理存在的问题及分析
目前，油田物资管理实行的是“统一管理、统一采购、统一储备、统一结算”的物资供应管理体制。存在问题如下。
1.油田存续单位内部存在缺少规范化及标准化的问题
目前，存续单位没有使用统一的信息系统，物资管理的资源没有充分整合，影响了整体物资供应规范化和标准化。部分单位出现了编码工作不规范、库存管理账实不符、积压物资不能调度调剂、账外材料管理无序等严重问题，必须推进规范化和标准化物资采购管理工作，确保物资采购业务在统一标准的平台上规范运行。
2.缺少一体化的信息平台，信息化建设存在短板
按照中石化总部的要求，油田物资采购管理上市及存续部分全部由物资供应处统一负责。2005年，物资系统在分公司全面实施应用ERP系统，实现了分公司需求计划管理、物资采购、库存储备、物资消耗的全过程规范化管理，同时与财务、计划无缝对接，业务实现了一体化管理。存续单位在信息化应用方面除部分单位使用三流合一系统外，很多单位都是自行开发的系统，缺少集成的信息平台，造成信息不统一、不规范，信息系统对物资管理的支撑和推进作用无法有效发挥出来。
油田尚在运行的物资管理系统有油田层面的“三流合一”系统和各二级单位内部物资管理系统，“三流合一”系统已不能满足管理的需要，主要表现在：一是计划上报比较粗放，不能明确受益对象；二是物资消耗落实不到具体项目，与投资及预算、工程项目、合同、预付款等没有关联性；三是风险管控缺失，物流、资金流、信息流不能整合反应等问题，系统的管理职能相对较弱且运行速度缓慢，各二级单位的内部物资管理主要依据各单位内部管理需要开发，也存在信息封闭、共享性差，没有统一的管理标准和流程，不能发挥预算、计划等对材料成本的控制作用等问题，严重制约了物资管理水平的进一步提升。
二、建一体化物资管理系统，促管理模式创新
提高信息化水平，创新物资管理模式已成为企业发展的一种需要。一体化系统涉及计划管理、预算管理、收发存管理、动态分析、系统集成管理等众多的应用模块，涵盖物资管理众多的环节和控制点，这决定了系统的运行应用是一个复杂的系统工程。一体化物资管理系统通过对物流信息的过程控制与结果分析，实现了物资管理的规范化和程序化，为企业合理配置资源、调配流动资金提供了决策依据。整个体系以物资信息为基础，全面地反映计划、消耗、资金控制等方面内容，使得业务数据梳理更清晰、更专业，业务覆盖面更广，内容更深，从而促进管理模式创新，全方位提升企业物资管理水平。
三、实行一体化物资管理系统的意义
1.实现了物资管理流程标准化
通过一体化系统，将物资管理关口进一步前移，把材料管理从供应环节向生产环节逐步延伸，将材料管理贯穿于生产经营的整个过程，实现材料的全生命周期管理。
2.提高了物资管理精细化水平
一体化系统在计划上报时做到从项目到材料的明细化，在材料消耗方面做到成本项目和投资项目明细化，做到具体的材料单项明细化，增加材料费预算控制和投资计划控制环节，实现对材料消耗的预算预警，让材料消耗可以按项目按金额实时反映，能够出具日报、月报等各类时间周期的报表，实现材料消耗价格和数量分析的自动化，有效整合物流、资金流、信息流，实现物资管理精细化。
3.规范了物资管理，降低了财务风险
一体化系统将原来不能及时纳入系统管理的借料、外部市场用料等高风险环节统一纳入系统管理，通盘考虑各单位的生产组织过程中材料管理的实际情况，力求真实反映各单位材料消耗、库存情况，最大限度地避免了不规范操作，有利于材料费的管控，降低了财务风险。
4.实现了材料核算的自动化
一体化采购管理范文5
实行基本药物零差率补贴时间和范围
自2012年3月1日起，村卫生室实行基本药物零差率销售，同时实行零差率补贴。补贴范围，实行乡村卫生服务一体化管理的村卫生室和新农合定点卫生室。
实行零差率销售的补助办法
药品差价补助实行参照基数补贴的办法。县药品采购中心结合合管中心，依据各卫生室2011年10月至2012年2月份目录内药品统一配送量，参考各卫生室新农合药品报销量，作为测算2012年卫生室药品零差率销售差额补贴的基数。
（一）正常开诊的村卫生室（主城区除外），根据目录内新农合药品报销量，参考药品实际配送量测算药品销售额。按药品销售量的15%计算出药品差价补贴额。
（二）因各种原因2011年未正常开诊（主城区外），或部分卫生室以承担公共卫生服务为主，基本医疗服务没有开展或门诊量很少，没有配送药品和新农合报销药品，或月配送量低于100元的村卫生室，县药采中心和合管中心要进行重点监管。结合目前药品配送及农合药品使用量，测算补贴额。
（三）主城区内的村卫生室和新农合定点卫生室，按参合农民在该诊所实际就诊使用的目录内药品用药量，测算药品补贴额。
药品零差率补贴的发放办法
（一）药品零差率补贴每月发放一次
（二）按测算出的月补贴额进行补贴。
（三）对于超测算基数较大的村卫生室，经药采中心、合管中心核查确认后，可据实补贴。
药品零差率补贴程序
（一）各卫生院测算所辖的村卫生室每月药品零差率补贴额。上报至药品采购管理中心。
（二）药品采购管理中心会同合管中心对各乡镇卫生院上报的村卫生室药品零差率补助额进行核查，核查属实后报送卫生局财务股。
（三）财务股根据药品采购管理中心报送村卫生室药品零差率补助额，打入村卫生室补助帐户。
药品零差率销售补贴的总体要求
（一）村卫生室要严格执行药品零差率销售各项规章制度，并上墙公示。
（二）卫生院要及时汇总上报村卫生室药品零差率补贴额，配合新农合和药品采购管理中心对村卫生室的药品购销情况进行监督管理。
（三）药品采购管理中心认真核查各卫生院上报的村卫生室药品零差率补贴额，结合新农合加强村对卫生室的药品采、销情况进行监督管理。
（四）局财务股及时兑付村卫生室药品零差率补贴，保证我县药品零差率销售正常运行。
药品零差率销售补贴组织领导
卫生局负责全县卫生室基本药物零差率补贴的组织领导、实施和监督管理。药采、农合、财务、医政负责对村卫生室基本药物零差率补贴的核算、审核、发放和监督管理。
一体化采购管理范文6
关键词 发电设备 制造集团 一体化 目标成本管理
中图分类号：F406 文献标识码：A
一、一体化目标成本管理的实施背景
发电设备制造业的竞争已经是全球性的竞争，随着技术、工艺和制造能力的快速提高，竞争者之间的产品质量差异正在逐渐缩小，依靠质量差异化的竞争战略很难获得持续的竞争优势。电站集团产品结构特点极易受到外部运营环境变化的影响， 2008年爆发的国际金融危机，接着是欧债危机，2010年开始国内外市场需求持续下滑，发电设备行业产能严重过剩所带来的市场竞争导致订单价格的剧烈下滑，这些因素都在极大地挑战集团的成本管控能力和盈利能力。如何做到防患于未然、确保持续增长是集团管理的重要课题，一体化的目标成本管理恰好为此提供了有效的方法和工具。
电站集团成立前，各工厂是独立法人单位及单体的利润中心，集团组建后，若仍沿用原来的管控模式，集团仅仅是充当行政归口管理的作用，并没有为客户增值，反而由于行政管理可能会带来决策周期变长、增加管理成本、对客户响应速度下降等负面影响。因此，在管理模式上打造以集团为利润中心、工厂为成本中心的一体化管控模式是集团化管理的必然。通过一体化管控来提高集团对下属工厂的成本引导能力和管控能力，充分激发各下属工厂管理积极性和创造性的同时，强化集团的管理与监督职能，保证集团整体工作的协调与统一，从而确保了集团获取整体经济效益的最大化，实现集团发展的可持续性和经济运行的健康度。
电站集团承接的装备制造订单都是成套设备，包括锅炉、汽轮机、发电机和辅机等，单一产品交货期的提前或延迟都将会影响整个项目的竣工，原先工厂是各自管理、独立运作。而现在通过一体化的成本管控可以优化电站成套设备及电厂的整体性能及整体交货要求。电站集团的产品具有小批量、高价值、长周期的生产特点，对成本的控制能力要求很高，同时生产组织过程中各方面的信息是动态变化的，通过一体化的目标成本管理可以有效地提高成本的管控力。
二、大型装备制造集团一体化目标成本管理的主要做法
电站集团基于一体化管控的要求，以目标利润为导向、以基于产品项目的精细化管理为基础、以矩阵式的管理机制为依托、以整体协同为特点、自上而下集团本部牵头组织各工厂分头实施为模式、以考核激励为手段的目标成本管理，取得了显著成效。主要做法如下：
（一）加强领导，建立一体化目标成本管理的原则、组织和制度标准。
1、确定管理的基本原则。
价值的衡量是以利润为基础的，利润的实现过程就是成本控制过程，电站集团从持续发展的眼光、以全局性的视野确定了一体化目标成本管理的指导思想，从集团层面降低产品的总成本，并把它作为一项系统性的工作进行建设，明确了：符合责、权、利相结合的原则，遵循效益原则，市场导向的目标管理原则，可操作性原则，事前控制原则，动态监控原则，确保了工作的可操作性。
2、构建矩阵式的目标成本管理架构。
针对集团过去的成本管控仅由各工厂的相关部门分别控制，力度不大，权威性不强，整体性较弱的情况，电站集团完善了组织架构，形成了矩阵式的管理架构。
首先在集团本部组织了跨职能的工作团队，设立了目标成本领导小组和工作小组，领导小组由集团总裁亲自任组长。其次，明确了领导小组和工作小组的职责，领导小组负责统筹、指导集团目标成本管理工作，工作小组负责目标成本的日常管控工作。
集团本部的目标成本管理工作小组作为集团层面的管控团队主要由来自集团本部的总裁工作部、财务部、采购部、技术部、人力资源部、市场销售部、信息技术部和审计室的专业人员组成。小组各成员各司其职，相互配合，组成了一个专业性强、分工明确、组织严密、高效运作的团队，形成了工作合力。
3、规范制度和标准，建立长效的工作机制。
明确了目标成本评审范畴、评审方法和评审流程，制定了配套的考核和激励制度。颁布实施了《上海电气电站集团单机设备目标成本管理办法》等一系列管理办法和工作流程，为目标成本的管理提供了制度规范。
规范了成本计算模型。根据各工厂的产品特点及生产组织方式，对每个工厂各种不同类型的产品规范了成本计算模型，根据每个项目合同中所确定的具体技术方案、技术参数、供货内容的要求得出符合用户个性化要求的项目成本，为以单个项目为基础的一体化成本管控提供有利的支撑。
统一制定原材料采购的预算单价。充分了解现实的原材料供应情况、不同产品的采购、生产周期等重要因素，制定了物料预算价格的确定原则，在具体编制各工厂的项目预算成本时，严格按照此原则执行，并作为目标成本监督、检查、分析、控制及考核的重要依据。
（二）再造业务流程，为实行一体化目标成本管理奠定基础。
再造业务流程的主要宗旨是打造高效、统一的集团一体化管控模式，为实行一体化目标成本管理奠定基础，实现优化集团的资源配置，提高集团运营效率，为客户提供一站式的、优质高效的成套服务。
1、整合市场营销资源，统一对外开拓市场。
对订单承接、业务谈判、价格决策等流程进行了再造。将原各工厂对市场承接订单的职能整合至集团本部，取消了原来各工厂独立的市场承接功能，由集团本部统一负责对外承接订单、商务谈判及合同签订、统一协调交货、收款事项，给顾客提供一站式的产品销售服务，各工厂由原来的主体变为配角。
2、按用户需求，统一进行各产品的项目排产。
对项目生产排产计划流程进行了再造。由集团本部统一负责项目的排产、项目执行的协调，监督各厂的生产计划落实情况；工厂负责按照集团本部下达的项目计划安排生产，及时向上反馈生产进度，实现电站集团产品的成套出产。
3、推进一体化的系统设计，优化整体性能和成本结构。
对一体化的系统设计流程进行了再造。集团本部负责对整个电站系统中的锅炉、汽轮机、发电机和辅机之间进行优化设计，确保满足顾客对电站产品系统性能要求的前提下，优化系统的成本结构。工厂负责具体的产品设计、工艺改进等生产服务性事务，确保单项产品在符合总体性能要求的前提下成本最优。
4、推进集中采购管理，优化资源配置，降低采购成本。
对集中采购流程、战略物资采购流程进行了再造。集团本部负责大型战略物资、钢材和有色金属的集中采购，发挥大规模采购优势来降低采购成本，为下属各工厂与客户签订统一的框架协议；工厂负责在集团本部的框架下签订采购合同、物流、仓储和收发货等操作性事务。
（三）设定和分解目标成本，明确成本管理的目标和责任。
1、科学制定总目标。
集团本部负责制定总体的年度目标成本。集团目标成本小组根据集团每年度的经营目标、原材料的市场价格及工厂的实际情况，根据统一制定的预算单价，按每一个项目的排产计划及供货合同的要求，提出下一年度的项目成本目标，以及集团各条线部门的目标降本指标，由目标成本领导小组和集团管理层审核批准。
2、层层分解落实目标。
电站集团将经批准后的目标成本下达到各工厂，把降本目标分解并纳入到集团技术、采购及其他管理部门的年度考核指标中，集团各业务部门对降本指标按条线下达到工厂的对口条线，形成矩阵式的降本目标分解模式。
3、明确责、权、利的关系。
集团管理层明确目标成本工作小组、集团相关专业条线、各工厂、各工厂相关专业条线的责、权、利关系，并使这种责任明确化、具体化、利益化，成为与各部门、个人切身利益紧密联系的定量化责任，从而启动责任、行为、利益三者联动的机制，促进各单位努力完成指标，确保集团成本总目标的实现。
（四）向订单承接、研发、采购等环节延伸目标成本管理，提高事前成本的管控能力。
1、向订单承接端延伸，提高订单承接阶段的盈利能力。
电站的目标成本管理在订单承接的前期就已经介入，在用户提出需求的时候，目标成本工作小组成员就已经开始参与到项目中，针对用户的要求和供货范围，测算出按当前状态生产的项目成本，并对投标报价的决策提供支撑。在获得订单以后可根据目标盈利测定目标成本，并与当前状态下的成本进行比较，根据盈利预判可预先在市场中锁定部分战略资源的价格，规避了长周期市场价格波动带来的风险。
2、落实到一体化的技术创新上，提高技术设计阶段的成本控制力。
技术是降本的源头，电站集团所有产品大约有80%的成本是约束性成本，是由现有的技术条件和生产力水平决定的。电站集团进行技术降本的主要方法包括电站设备整体系统配制优化、产品标准化设计、新技术和新材料应用、产品结构优化等。
3、通过一体化的战略采购管控和创新采购模式，提高采购阶段成本管控能力。
通过集团层面推进采购一体化的管理，对大批的采购、供应商的培育、战略物料的锁定进行了一体化的管理。一是集团采购部门对大宗批量的物资进行集中招标采购，通过批量来降低采购成本；二是开发及培育新的供应商，优化供应链的管理，通过优化及缩短供应链来降低费用，三是建设集团统一的战略物资信息平台，确保战略物资的供应；四是利用先进的金融工具，规避市场价格波动的风险，包括远期汇率锁定，进行金属期货研究、利用套期保值锁定成本等。
（五）开展管理评审和成本分析，持续改进一体化目标成本管理。
1、定期对目标成本执行情况进行专题分析。
各相关责任主体每季度定期汇总、上报目标成本执行情况，集团本部的目标成本工作小组对上报数据进行审核，对发生的异常情况及时处理加强指导，并提出改进要求。
2、及时调整项目执行过程中的成本发生事项。
对在项目执行过程中，对客户要求增加供货范围、调整技术参数而产生成本差异作为事中成本控制的一个关键点，对每一个执行项目即时进行跟踪、监督。同时颁布实施《设计联络会管理办法》和《设备合同变更管理办法》，从制度上规范确保目标成本的可控性。
3、定期开展目标成本管理评审工作。
每年组织两次目标成本完成情况的评审工作，对当期可评审项目目标成本的完成情况做出评价，对评审过程中发现的管理问题，提出相应的整改建议，最终出具评审报告向管理层汇报，并严格按照《上海电气电站集团目标成本管理考核激励办法》进行奖惩。对评审过程中发现的各类管理问题，要求工厂进行研究和分析，提出具体的整改方案并在下一次目标成本评审中进行检查。
4、构建经验共享平台，持续改进。
在推进目标成本管理工作的过程中，组织召开降本经验交流会，将工厂涌现的优秀的降本案例汇编成书，供集团各工厂参阅，通过机制营造良好的经验交流和共享的氛围，构筑互动学习的平台。
（六）完善信息系统的建设，为一体化目标成本管理提供有力的支撑。
1、建设适应集团一体化目标成本管理的信息管理系统。
由于电站集团下属工厂的生产规模很大，虽按项目计只有数百个，但按涉及的材料条目计就有数十万条，数据量巨大，如果靠手工计算，耗时长，效率低。从2005年开始，电站集团引进国际一流的信息服务提供商，开始了集团的信息化工作，并成功推行ERP（SAP）管理系统，为一体化目标成本管理的顺利推进了重要的支撑作用。
目前，集团已成功开发了制造执行系统（MES），使各工厂的制造费用可以即时结算；开发了产品数据管理（PDM），在产品设计阶段就能初步估算整个项目的成本；开发了战略物资管控平台，使大型物资的成本管控提高到集团的战略层面。加上已经应用成熟的财务管理系统、采购管理系统和生产管理系统，整个信息系统已经为目标成本管理构建了非常完善的功能需求和服务体系。
2、推进数据的完整性、及时性及准确性。
通过基于WBS的ERP信息管理平台，事中成本的管控功能得到了进一步的加强。目前各工厂原材料采购信息都反映在这个系统中，可以及时地查询实际采购订单，将不同时段实际采购价格与目标单价进行比较，分析原材料价格变化对目标数的影响，对下阶段的采购提供指导意见，提出解决方案。
三、大型装备制造集团一体化目标成本管理的效果
（一）成本持续降低，盈利能力不断提升。
通过集团一体化目标成本管理体系的建设和组织推进，在新产品比重不断增加、原材料价格逐步走高的前提下，集团主要产品成本持续地下降，盈利能力持续提升。从2007年实施目标成本管理至2012年底，实际结算成本累计比预算成本降低数亿元。
（二）主要经济指标不断优化，市场竞争力不断提高。
面对严峻的电力设备市场形势，同行业的价格竞争激烈，电站集团在目标成本管理体系强力的支撑下，各项主要经济指标保持良好。运营质量不断提升，主营业务毛利率、应收账款周转率等指标也达到了国内同行的领先水平。
（三）加强了集团的管控，促进了管理水平的全方位提高。
在一体化目标成本管理体系的推进过程中，以目标成本管理作为依托平台和契机，集团对各工厂的管控能力进一步提升，同时，也带动了集团采购管理、存货管理、资金管理、计划管理、工时管理等管理职能的日趋精细化，软实力进一步增强。在集团的排产计划管理方面，电站集团建立了科学、合理的风险评估模型，合理地安排生产计划和原材料采购，降低了原材料、在产品存货的增加及资金的占用；在存货管理方面，集团下属工厂上海锅炉厂通过目标成本管理，多渠道压缩原材料、在制品，优化生产组织模式；在生产管理方面，集团下属的各工厂根据近年来工艺革新、技术改进和实动工时的统计情况，梳理并完成新的工时定额标准制定，推广了计算机报工系统，逐步实现了无纸化报工，提高了生产管理的效率和水平。
（作者单位：上海电气电站集团）
参考文献：
