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保险公司全面预算管理体系范文1
一、当前财产保险公司全面预算管理中存在的问题
影响财产保险公司预算管理的因素很多，主要有：项目特征、组织因素、应用环境等等，常常导致预算管理在财产公司的发展前景不太看好，造成企业内部成本的内控工作成效甚少，财产保险公司在具体实施全面预算管理的过程中仍有大量缺点急需改进，主要现在下面几点：
(一)无法对全面预算实施有效监控
财产保险公司在当前的全面预算管理工作中，常常出现无法有效控制的问题，这严重影响了财产保险公司的正常运作，大体可以从两个方面进行概括：编制的预算不全面、编制方法呆板。当前大部分财产保险公司不能及时对市场的变化进行有效应对，依据具体情况开展预算的编制工作，并未根据相应的理论制定具体的预算目标，也就导致了具体编制过程脱离实际。从规模上来说，如今的财产保险公司的规模日益增长，短期行为日益增多，企业的预算管理缺乏全面性。大量数据出现在财产保险公司的财务管理中，这些数据之间的联系不足，财产保险公司无法保证预算的准确性，造成企业实际财务情况与全面预算工作出现较大偏离。
(二)当前考核全面预算管理相关模式的落后
当前考核全面预算管理效能的相关落后的模式，造成了当前不能以科学严格的方式进行考核，考核形式相对单一，当前大部分企业只以业绩为依据实施考核，会使财产保险公司丛生大量弊端，如员工在从事业务的过程中以个人利益为中心，无法保证客户与企业的利益，在保险内容上与客户沟通不良，造成了公司赔付逐渐加大，同时公司员工之间的矛盾日益突显，为企业的长远发展带来消极影响。还有，相应的考核手段与形式的脱离实际，不利于公平性的保持与提升，除了会出现在激励效用上的缺失外，还打击了员工的劳动激情，导致大量员工对全面预算工作的抵制。
(三)不能清楚了解全面预算的具体功能
当前员工对于财产保险企业全面预算管理功能本质上认识不足，在思想上未给予全面预算管理足够的重视，许多企业在实施全面预算管理时，无法达到预期的目的，就主观臆断全面预算管理无法实现在公司运营与内部控制上应有的作用，无法制定与实际相符的长期计划，同时由于全面预算管理在实施中牵涉范围广泛，有关机构与相关人员在落实全面预算管理过程中情绪低落甚至出现抵制，造成全面预算管理在财产保险公司的实施中举步维艰。
(四)激励措施在全面预算管理中落实不力
激励措施对于提升员工的劳动积极性是非常关键的，可以明显提升工作人员的效率，然而，如今我国在落实相应的激励措施以提升全面预算管理方面是欠缺的，在具体奖励办法上是不足的，那些工作得力、积极推动预算管理的集体并未受到应有的奖励，随着公司任务的提升，有关部门的工作量也随之大幅提升，除了员工的待遇无法与贡献相适应外，员工受到来自工作与生活的双重压力，不但打击了员工的工作热情，从而限制了全面预算管理工作的正常进行。
二、财产保险公司加强全面预算管理的对策
(一)逐步提升员工积极参与的思想
如果想顺利实施全面预算管理，需要加强员工的思想建设，其中最重要的一点就是积极推动员工积极投身企业建设当中，加大全面预算管理的宣讲力度，比如加大宣传企业官方公众号、官方网站等方式展开宣传，公司中的相关机构可以通过开展定期或不定期的培训，通过聘用各种理论基础扎实、现场经验丰富高素质讲师进行培训，并在培训结束后及时进行考核，对相关人员的业务进行检验，积极提升人员素质，从而在思想深处对于员工的传统观念进行转变，使员工提升对于全面预算管理的重视程度，才能实现意识形态上的统一，提升员工实施全面预算管理的主观能动性。要从企业的高层入手，贯彻保险公司全面预算管理的相关理念，将培训落实到人头，让每一位员工体会到，作为企业的任何一员都有义务不断完善预算管理工作，而不能将所有工作由财务部门一家完成，财务部门的主要作用在于领导并负责这一事务，并且与其他职能机构通力合作，可完成全部预算管理工作。不能简单地将预算管理工作规归为预测工作的范畴，因为其不但实现了成本的控制，而且作为一个工作系统，还需要每一个工作部门在实现本部门管理目标的基础上，考虑如何实现资源配置的最优化，以达到整个企业制定的战略目标，这就要求对于每一资源、每一个细节都要做到谨慎对待，不能放弃不管，也不能重复建设，要通过科学的分析实现合理搭配，保证管理目标的实现。从意识上提升对全面预算管理在改进企业资金筹措、项目投资、资本运作、赔付能力、优化资产负债情况等方面产生了积极的推动作用，提升各个企业成员在全面预算管理方面的理念，使他们在意识上达成一致，以极大的热情投身到全面预算管理的过程之中，凝聚成一股力量，从企业内部建设入手，创造良好的全面预算管理氛围。
(二)从体系建设入手对全面预算管理工作进行改进
成熟的全面预算管理体系的组成内容是相当丰富的，无论是从成本的预算来说，还是涉及资金准备的筹资预算、以及涉及具体运营过程中的经营预算等等都包含其中，一定要通过成立专门机构来进行此项工作，在全面预算管理的具体工作中不能流于形式，应不断改进全面管理工作的体系制度，各职能部门要从制定科学严谨的管理条例入手，清晰划分各部门的职责，将责任权利义务落实到人头，科学合理的调配相关资源，比如其中的工资类财务预算的工作就呈现出特别繁琐的特征，如果只有财务部门进行管理，是根本无法完成的，一定要通过同其他部门的协调合作方可顺利进行，因此企业要预先对各个部门之间的责任进行界定，以防由于职责问题产生的部门间的扯皮，保证公司内部各个机构在财务预算方面，以及业务和资本预算方面逐步进行完善。财产保险公司要建立健全相关的管理体制，这一体制一定要保证受控于董事会，接受董事会的全面领导，严格执行具体的预算管理职责，加强各种预算方案的审核力度，使预算编制过程科学合理，实现方案编制、执行、修改工作之间的有效衔接，对各个预算管理单位实际情况进行调研考核，促进其更快的实现目标。企业或公司的高层如总经理办公室、财务部应建立相关的预算管理部门，如预算管理委员会，并可将办公地点设置于具体某一部门，将预算的相关信息进行收集整理、具体落实、纠偏和监管，以形成一种科学高效的管理系统，在此系统中，由财务部门带头，其他各职能机构配合实施，使得该系统具备功能丰富、效率极高的特征，从组织措施入手为预算管理打下良好基础。
(三)提高全面预算的落实效率
提升全面预算的落实效率，可以以此实现全面预算管理对财产保险公司应有的积极作用，这就要做到：第一，在相关关键工作的监督管理方面，要不断加强管理力度，对集团内部相关市场运作的各类成本展开分析，然后需要将企业在经营运作过程中获得的收益与支出的成本展开比较，判断是否达到了预期收益，同时对其中的全面预算管理工作开展科学监管。同时，各级管理人员要及时发现管理工作中的偏差，分析产生的原因，制定并实施相关的措施进行纠偏，为全面预算管理工作的进一步优化做出了应有的贡献。同时企业内部信息平台的建设，对于财产保险公司在行业竞争中占有一席之地发挥着巨大的作用，在知识爆炸的信息化时代，第一时间掌握了一手信息，就是取得了相应的优势，把握了竞争中的机遇。在全面预算管理的系统中，信息的管理也同样重要，企业要结合自身实际情况，大力建设信息化平台，将预算管理发展为知识密集型管理，为预算管理的发展发挥必要的作用。如果想要全面预算管理不断提升质量，进一步施展其对企业发展的促进作用，所以一定要结合财产保险企业经营者与管理者的具体需要，实施科学系统的调整与纠偏，协调所有可以调动的力量提升全面预算管理的效力。
(四)建立健全科学的评价体系
作为企业内部的一种职能部门，预算管理部门应从评价体系的制定入手，结合具体的项目预算编制特点，将项目的具体实施效果进行记录，并在一定时期内进行评价，公司管理部门可以以此为依据，第一时间查出项目中出现了种种弊端，公司管理层对于那些运作良好的项目实施相关的激励政策，保证公司的良性发展。全面预算管理工作中，考核评价是十分关键的环节，公司需要按照其制定的相关标准与办法，建立健全全面预算管理的绩效考核机制，并在实际中逐一落实，相关部门及负责人应从组织制度入手，确保项目目标的实现，并担负起相关的责任，在今后的发展中，将这种机制逐步进行完善，详细研究每一预算参数，并从原理上融入计算分析，以企业或项目的考核制度进行考核并落实奖惩，以确保公司实现经营目标。企业内部相关预算部门要以科学、节约的观念严格落实有关预算计划，保证每一笔支出都能物尽其用，同时企业财务管理部门要按照相关法律法规，严格落实核算工作，以动态的观念灵活地对具体执行实施整体、全程的监管，发现并分析产生预算偏差的原因，并提出切实可行的处理意见，然后进行相关的调整，确保资源的合法、科学、合理的使用。
三、结束语
通过本文的论述，全面预算管理作为财产保险公司运营中的重要一环，在企业运营全过程中起到了关键作用，然而其在具体的操作当中仍面临各种阻力与问题，企业相关职能机构要重视全面预算管理体系的完善，从管理者与员工的思想入手，建立健全全面预算管理体系、保证全面预算工作的落实效率、以及通过科学评价合理合法地实现财产保险公司积极提升全面预算效果的目的，从而为财产保险公司今后在市场中的稳定发展做好充分的准备工作。
参考文献：
[1]罗胜红.财产保险公司全面预算管理优化探究[J].全国流通经济，2018(30)：28-29.
保险公司全面预算管理体系范文2
关键词：保险企业 全面预算管理
一、全面预算管理概述
全面预算指的是企业根据自身的生产经营目标及战略规划编制的一系列预算的有机集合体，包括企业的投资预算、财务预算、筹资预算、经营预算等。企业根据这一预算体系，对企业预算期间内的生产经营活动以及筹资和投资活动进行部署安排，也是企业对未来经营过程和发展状况的量化性描述。
实施全面预算管理对于增强企业科学管理水平，提高企业效益具有重要意义：它可以有效提高企业核心竞争力，对生产过程全面管理，及时发现和纠正问题，适应市场需求。企业管理层可以依据预算编制对有限资源合理配置，提高利用效率，避免浪费。同时有助于管理层完善经营理念，规范管理，有针对性采取措施，进而提高管理水平，规避风险促进企业战略目标的完成。
二、保险企业全面预算管理应用现状
早在上世纪九十年代，我国保险公司就已开始试点预算管理，围绕企业年度经营指标部署预算管理工作，构建预算管理部门，初步建立预算管理体系。之后伴随着国家保险体制改革深入进行，保险企业积极开展全面预算工作也得以开展，全面预算管理成为保险企业提高科学化管理水平的重要举措之一。
近些年，全面预算管理在保险企业逐步展开，实行分层次的预算体系，延伸到保险企业各个部门、各个系统，从集团总部一直具体到各省市级公司直至各业务部门，相互衔接为一个有机整体，保险企业预算管理越来越科学，越来越规范。保险企业通过全面预算管理，严格控制各项支出，为企业强化资金运作，改进财务状况提供了重要保证。
三、保险企业全面预算管理中的问题
（一）预算编制不科学
作为全面预算的出发点，预算的编制至关重要。当前保险企业的预算编制大都采用调整基期指标的方法，缺乏中长期滚动预算，预算的编制方法不够科学，由于公司的经营环境是不断变化的，作为预算基础的基期指标发生变化是不可避免的，因此也就无法实现企业年度预算计划与企业中长期战略目标有机结合，指标的设置缺乏弹性，不够灵活、科学，与市场的结合也不密切，无法及时把握未来发展趋势。
（二）预算执行不到位
预算的管理常常是重结果、轻过程，缺乏对预算执行过程的监管，为完成指标一些部门会在年底突击性地抢进成本，期间预算很不均衡，丧失了全面预算管理的监督和约束作用，对预算的考核仅仅停留在事后的执行情况分析评价上，预算管理没有力度，达不到应有作用。
（三）预算管理手段有待进一步提高。
当前一部分保险企业的预算管理仍处于手工阶段，信息化水平较低，部门间无法实现信息的交流、共享，预算编制的时间周期较长，指标设置上不够科学，无法实时进行数据引入以作数据指标的分解，做不到预算与业务、预算与核算的有效衔接，在预算编制的准确性和科学性上无法保障。
四、强化保险企业全面预算管理建议
（一）健全完善全面预算管理体系
保险企业应根据实际情况和自身特点，建立健全分层次的、纵深型的预算管理体系，设置专门的预算管理机构，对保险的费率及综合赔付率等及时预测，合理编制企业预算报表，并根据年度结果及时对预算进行调整。
（二）科学编制预算控制评价体系。
保险公司要结合自身特点，完善各部门预算工作机制，如市场部要组织编制公司年、季、月度销售计划及销售费用预算，并监督实施，为销售部设计指标；核保部跟踪业务机构的相关考核指标，并协助落实改善，同时做好核保质量的把关，保证赔付率指标的完成；财务部组织各部门编制收支计划，编制公司的月、季、年度营业计划和财务计划，定期对执行情况进行检查分析；理赔部根据公司理赔发展战略，制定预算控制管理方案，监控年度预算执行进度，定期形成分析报告，保证理赔成本目标的顺利达成，并负责对各机构年度理赔费用预算进行审核、追加管理和定期盘点。
（三）合理编制预算控制指标体系
保险企业要合理定制其战略目标，在编制预算时应充分考虑市场因素的影响，合理确定预算指标，优先考虑企业重点项目。就财产保险公司而言，全面预算管理的具体的指标一般包含了综合费用率、结案率、综合成本率、市场占有率、综合赔付率、人均产能、续保率等。要注意在设置这些预算指标的时候，尽量避免将多个小指标放于一个责任中心的情况，保证日常评价监控的可操作性；并强化对经营风险实时监控，杜绝资源浪费现象，合理控制负债规模，提高周转率。
（四）加强预算控制
强化预算控制对于有效完成预算指标具有重要意义，企业应当强化预算的事前、事中以及事后的控制，及时审核控制和反馈分析。应当坚持以进度控制为主线，对预算的执行情况实时监控，重点控制关键的业绩指标和关键的项目工程预算。
（五）强化预算考核管理
强化预算考核，对于推进预算管理的落实，发挥预算的约束作用具有积极意义。要分解落实责任，实现分层考核，确保考核意见的真实可靠，将考核部门与执行部门相分离，保障考核部门的独立型和客观性。并设置科学的考核标准，既要重点突出又要详细可操作，根据不同的指标性质和重要程度，实施月度、季度或年度考核。
综上所述，保险企业实施全面预算管理对于提高企业效益，增强企业科学管理水平具有重要意义。保险企业应当结合自身特点进一步强化全面预算管理，及时发现并纠正企业在全面预算管理中存在的一系列问题，增强预算管理的实际效用，实现企业健康有序可持续发展。
参考文献：
[1]张文展.我国企业加强全面预算管理的探索[J].中国西部科技，2011
保险公司全面预算管理体系范文3
关键词：财产保险公司；全面预算管理；困境；对策
引言
随着中国经济进入高质量发展阶段，经济发展质量与规模不断地提高，政保类业务、首台套业务、车险第三次商车费改、外资保险公司放宽准入条件等政策不断出台，财产保险公司所承担的社会职责更加重要，必须通过实施切实可行的全面预算管理策略，最大限度地提高自身经营效益，为取得未来公司健康可持续发展奠定坚实基础。本文就此展开了探讨。
一、保险业全面预算管理概述
当前，中国经济进入高质量发展阶段，推动各经济要素不断实现优化配置，提升经济增长质量的供给侧结构性改革持续推进，财产保险业趋于开放化，保险市场的竞争程度更加激烈，各大财产保险公司面临着前所未有的严峻挑战与更多的不确定性因素。为扭转市场竞争的被动尴尬局面，有效参与财险行业市场竞争，财产保险公司必须积极做出主动调整与改变，通过实施全面预算管理，强化企业内部管理控制，提高自身综合竞争力。全面预算管理是企业实施自身发展战略的重要手段，可有计划、有目的、有组织地对经营成本、承保利润、经营绩效等要素进行宏观控制与协调，并对公司内部经营活动形成综合性客观评价，进而找准经营薄弱环节，通过特定方法与策略，有效组织与协调各项经营活动，优化财产保险公司内部经营活动成效，达到既定的预期目标。因此，在当前背景下，有效实施全面预算管理，具有极为深刻的现实意义[1]。
二、财产保险公司实施全面预算管理的意义
（一）有利于财产保险公司实现战略目标财产保险公司在参与市场竞争过程中，必须建立符合公司实际的战略目标，并围绕这一目标细化具体措施。通过实施全面预算管理，财产保险公司可将整体发展战略目标进一步细化分解，使长期战略目标短期化，使抽象目标具体化，并为不同管理岗位员工赋予不同岗位职责，进而建立责权利对等的岗位职责管理体系，有利于财产保险公司实现自身战略目标。企业所有员工树立预算观念，建立成本效益意识，能够使公司内部各层级、各部门、各岗位均成为全面预算管理不可或缺的重要构成，并积极参与全面预算编制和具体实施，在全面预算管理的过程中促成战略目标的达成。
（二）有利于优化资源配置，促进激励机制的实施财产保险公司经营规模大，业务种类多，覆盖范围广，业务活动涉及多项资源与要素，若管理不当，则易面临较大经营风险。通过实施全面预算管理，财产保险公司可有效统筹内部既有资源，实现资源要素的优化配置，充分挖掘既有资源的全部价值，防止资源闲置与浪费。真正体现到企业的整个经营活动中，包括经营、财务、理赔、投资等各项活动，及企业的人、财、物，供、产、销各个方面及各个环节。同时，在全面预算管理环境下，财产保险公司可通过构建有效激励机制，全面考核员工自身工作对企业效益的贡献[2]。
（三）有利于优化财产保险公司内部管理效能为有效实施全面预算管理，必须构建完善高效的预算管理流程，调整优化内部组织架构，使所有部门与员工均在集中统一的组织框架中参与企业运转。各个部门相互沟通各自的计划和需求，进而实现部门与部门之间的无缝对接，通过编制全面预算，更好地协调和树立企业整个流程管理，促进企业能够目标一致、行动一致。此外，通过实施全面预算管理，还可对不同层级的岗位进行标准化管理，在明确自身预算目标的基础上，优化和调整内部子预算，提高经营管理水平，促进企业价值增长。
三、当前财产保险公司全面预算管理的困境分析
（一）对全面预算管理的认识不客观尽管诸多的财产保险公司在全面预算管理应用方面进行了大量有益探索，不同程度地构建了全面预算管理机制，但总体而言，对全面预算管理依然存在着不少方面认识的偏差，不能客观评价全面预算管理对财产保险公司经营管理的主要意义，片面地认为实施全面预算管理仅是财务部门的职责，传统固化的全面预算管理思维较根深蒂固，与新时期的保险业发展趋势不相适应。这种主观意识层面问题的长期存在，已经逐渐成为公司深入推进全面预算管理的重要阻碍。企业战略、企业目标、企业资源无法得到有效统筹与利用，资源配置效率低与浪费问题突出[3]。
（二）全面预算管理执行与控制不到位全面预算管理需要有效的执行力与控制力，以确保相关举措的全面贯彻与落实。行业的实际情况表明，大部分财产保险公司在全面预算管理中普遍存在着“重编制、轻执行，重结果、轻过程”这一共性问题，全面预算管理方案的执行与控制流于形式，最终效果浮于表面，将过多精力用于增加保费收入、开拓业务类型等方面，忽视了预算过程、调整等管理环节。部分财产保险公司未能及时设立全面预算管理机构，预算管理内容的执行缺乏具体执行载体，当全面预算管理实施出现偏差时，不能及时做出调整，最终导致相关数据信息可靠性与真实性不够，难以具备决策参考价值。
（三）全面预算管理评价、考核不到位实施全面预算管理，需要科学合理的评价、考核机制作抓手，以提高预算分析的有效性与实效性。在当前保险业市场竞争日趋激励的背景下，更多的财产保险公司仅将财务指标纳入全面预算管理评价体系，对于可能对财产保险公司经营管理产生深远影响的其他非财务指标却并未纳入或纳入不够，导致绩效评价结果缺乏完整性。在业绩和员工评价与考核方面，相关规则与细则不够明确，导向作用不明显。针对全面预算管理人员综合素养相对不足问题，由于激励与考核效果不足，无法适应快节奏、高强度的保险业工作状态[4]。
四、财产保险公司实施全面预算管理的有效策略探讨
（一）提高思想认识，建立全面预算管理专职机构当前，保险业发展质量明显提高，财产保险公司为强化服务质量，提高经营效益，必须不断提高对全面预算管理的思想认识，从整体发展角度准确把握全面预算管理对企业未来发展的重大意义。摒弃传统陈旧的全面预算管理思维，牢固树立新时期全面预算管理的新理念，切实运用全面预算管理的新技术与新方法。要本着以战略目标为导向原则，及时设立全面预算管理专职机构，比如预算管理委员会；建立健全预算管理制度；规范预算管理流程；统筹协调全面预算管理所涉及各部门的业务关系；建立责权利对等的全面预算管理机制；充分明确该专职机构在预算编制、审批、执行、考核等各环节的职责。
（二）提高过程管控力度，强化预算执行监督与控制为确保全面预算管理目标的顺利实现，要遵循“动态监测、定期调整、强化过程”的管理原则，提高全面预算管理过程控制，通过及时监控、分析等把握预算目标的实现进度，对标全面预算管理的各类指标值，对执行效果进行阶段性检视分析；必要时，对个别指标值进行适度调整。通过提高过程的管控力度，强化全面预算管理的刚性约束，避免预算实施过程调整的随意性，并针对例外事项进行特殊处理，以便对企业的经营决策提供有力的支持。
（三）完善预算绩效考核和评价体系，提高企业公司绩效管理建立和完善全面预算绩效考核和评价体系，实施科学的预算绩效考核和评价，为改进预算管理提供建议和意见，是企业进行有效激励与约束、提高企业公司绩效管理的主要内容。首先，要对全面预算管理涉及的各部门进行考核和评价。根据不同部门的不同职能，结合其在财产保险公司战略目标中的不同地位，赋予不同的考核权重与评价指标，实施差异化管理和考核，突出考核评价的公平性。其次，要对全面预算管理参与人员进行考核和评价，制定公开考核定量标准，将考核和评价结果与岗位人员薪酬奖励挂钩，进而员工激发工作主动性、积极性，明确自身在预算目标中的定位。同时为提高预算绩效考核和评价的客观性与真实性，避免管理层可能的主观意识，可引入第三方机构实施考核和评价，充分利用社会化资源，体现考核与评价的专业性特征[5]。
（四）强化信息系统建设，提高预算人员综合素质信息技术的快速发展和不断创新，为财产保险公司实施全面预算管理系统提供了更为丰富的信息化应用场景，能够较大程度上提升公司预算管理的数字化、自动化能力。为此，要提高预算管理的标准化、自动化水平，应基于新技术的创新，建立全面预算管理系统信息平台，将财产保险公司所处的外部环境、战略目标、经营目标等纳入系统平台统一管理，全面梳理并编制细化为短期、中期和长期预算管理目标，保持各阶段预算活动的连贯性和一致性，并对预算数据进行动态化管理，与企业业务核心管理系统及财务核算管理系统等实现无缝对接，实现公司数据的全面共享，达到能够实时呈现数据、实时监督控制、实时自动预警等效果。定期组织全面预算管理人员进行专项培训，聘请专业人士深入讲解全面预算管理专业知识体系，增强全面预算管理实操技能，提高对预算执行风险的辨别能力，做到及时有效反馈，落实奖惩机制，使全面预算在提高企业管理水平上发挥主要作用。
保险公司全面预算管理体系范文4
关键词：中小财产保险公司；财务预算；预算控制
中图分类号：F840.3 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）08-0-02
中小财险公司受自身实力和外部因素的影响，经营稳定性差，公司间财务预算指标不统一，可比性差，机构财务预算难以执行，必需改进财务预算控制方法，促进中小财险公司发展。
一、中小财产保险公司财务预算控制的必要性和特殊性
(一)中小财产保险公司实施财务预算控制的必要性
相比于大财产保险公司，中小财产保险公司具有进入保险行业时间晚，自身资本实力弱等特点，若想在激烈的市场竞争中求得生存与发展，企业必须有良好的计划和预算机制。而如何实施财务预算控制，将有限的资源充分运用到业务发展中对企业的生存和发展至关重要。
(二)中小财产保险公司财务预算的特殊性
财产保险公司实行的会计核算与普通企业存在差异，不能完全遵守收入与成本的配比原则，成本中有一部分取决于精算师的估算，为此，财险公司的财务预算具有独特性。
1.成本控制具有特殊性和复杂性。财产保险公司的主要成本“赔款支出”与其对应的“保费收入”不同步，“赔款支出”发生具有滞后性、风险性和不确定性的特点，这些特点决定了财产保险公司成本控制的特殊性和复杂性。
2.财产保险公司收入和费用的确认未完全遵循配比原则，其费用具有期间化的特性。由于财产保险是先收保费、后承担责任，耗费与保单责任期间并不一致，而我国的保险财务核算制度又未完全遵循配比原则，即将当期发生的手续费、业务管理费、税费及保险保障基金等均按保单生效时间全部计入当期成本，而剔除首日费用后的收入则需按照权责发生制在整个收益期进行分摊，这就造成了当期确认的收入与费用之间并不配比，这与国际会计准则“将保单获取成本资本化、按保单会计期间分摊”有很大区别，也与国内其他行业所遵循的权责发生制和配比原则有很大区别，对于预算的影响很大，对于财产保险公司预算的编制和执行也提出了更高的要求。
3.财务预算的执行结果既复杂又难以预料。保单责任与会计期间的不一致导致了未到期责任准备金、未决赔款准备金必须依靠精算的估计，精算师自身经验与运用方法不同也将直接影响到预算的准确性，加之财务预算还面临竞争环境、费用政策、公司发展不同阶段的差异，使中小财产保险公司财务预算又具有动态性、不确定性和多样性等特点，这使得财务预算的执行结果变得复杂和难以预料。
二、当前中小财产保险公司财务预算控制中存在的问题
目前我国中小财产保险公司经营不确定性强，预算控制复杂且特殊的特点，致使实务中中小财产保险公司财务预算控制存在众多问题。
(一)财产保险行业内预算考核指标不统一，相互之间不可比
由于我国财产保险行业及各主体发展的阶段性和特殊性，不同财产保险公司在预算管理体系与考核指标上都不尽相同。对于效益与规模各有侧重点；对于效益本身如何考核，不同的公司也不尽相同，有些直接以会计利润考核，有些综合考虑剔除准备金影响后考核。这些考核指标的不统一，既不利于主管部门统一评价与监管，也不利于对自身业绩做出客观的评估。
(二)不同公司对下级机构预算执行的控制存在差异
有的财产保险公司对预算的控制很严：一方面按管理级次逐级控制两核指标及操作权限，另一方面手续费费用还分险种分明细项目进行比例预算并控制，同时对资金实行严格的收支两条线并要求做到专款专用；有的财产保险公司对预算控制相对较松：预算核心仅盯着保费规模和利润指标，两核及操作权限全部下放，费用虽然也实行分险种预算，但在实际执行中有很大弹性，资金实行差额管理而非全额实施收支两条线管理。
(三)不同公司间预算的执行力度存在差异
有些财险公司不仅对预算的每一项目制定严格的指标，还制定了控制流程和实施标准；有些财险公司各类费用是否真实合理主要依赖“自觉”，资金直接按收支差额进行预算控制，没有严格的控制流程和标准，资金被挪用、串用在所难免，预算目标能否实现很难得到有效地保证。
三、中小财产保险公司改进财务预算控制的措施
针对实务中中小财产保险公司预算控制的主要问题，从以下几个方面提出改进建议。
(一)建立按承保利润中心为主体的全面预算管理体系
在当前财产保险行业整体效益不佳、竞争非完全市场化、市场环境有待规范的情况下，中小财产保险公司要求生存，就应该在业务数量上不断开拓，在业务品质上进行有效的预算调控，实行按承保利润中心为主体(考虑未到期准备金和未决赔款估损情况下)进行管理的预算控制体系，分险种、分险别、分渠道进行管理。主要思路如下：
保险公司全面预算管理体系范文5
关键词：风险评估；风险管理；风险识别
一、概述：中国太平洋保险公司风险评估相关状况
太平洋保险公司建立了较为完善的风险管理组织架构，董事会是风险管理政策的最高决策机构，其下设的风险管理委员会负责帮助董事会对风险进行有效的管理和监督；太平洋保险公司经营下设风险与合规工作委员会，协助经营层实施各项风险管理工作，公司指定一名副总裁分管风险管理工作；太平洋保险公司设立风险管理部，其他部门均设有风险评价工作联络人，协助所在部门开展风险自评，并协助风险管理部门开展有效的风险管理。公司指定了《风险管理政策》及其配套的市场风险、信用风险、保险风险、操作风险管理规范，开展了风险量化评估工具的研究探索工作，并初步建立了内部风险评估模型，设立风险监控指标进行风险评估等，对整体风险和重点风险尽享了风险评估和风险预警。
2011――2012年度，太平洋保险公司进一步加强了对偿付能力风险、资产负债管理风险、内控不到位风险以及境外风险传递等重点风险的监控：不断优化风险信息管理平台，并升级优化了风险自查系统功能，提高了风险评估的有效性和科学性。
二、流程图法进行风险识别的主要成果
太平洋保险公司的业务流程主要可以分为两个主要阶段：承保和理赔。下面就将从这两部分对太平洋公司寿险业务的风险进行识别。
在图1、图2的基础上，结合相关知识和职业判断对每一个业务流程中的潜在风险进行了识别，初步识别出以下主要风险，形成了太平洋保险公司风险识别表。
1.经营决策风险指在公司经营过程中由于决策失误所造成的风险。如拓展保险业务的三种业务途径的调整、核保权限的分配、重大标的的承保和理赔的处理等等。对于这些决策，由于评审程序不规范、相应调查的缺失、决策过程的不公开、问责制度的缺乏等等都会导致其经营发展战略实现的不确定性。
2.业务风险指保险公司在其业务管理中，由于缺乏风险管理和内部控制意识造成行为不合理、不规范或造成舞弊行为而导致的风险。主要包括：销售风险、核保风险、单证管理风险等。
3.预算管理风险指由于预算管理制度不健全、编制的预算方案与太平洋保险公司战略和预算目标不符，预算编制与实际脱节，预算方案未得到严格执行，预算考核制度不合理等原因，导致全面预算管理战略实现的不确定性
4.会计核算风险指会计人员在从事会计核算工作时所面临的风险。会计人员在对资金入账的及时性、准确性上的缺失及在核对发票和业务系统的记录，核对银行回单及业务系统的资金到账记录上的失误都将导致会计核算中的风险
5.资产管理风险指由于资产管理制度不健全、资产管理报批程序未得到严格执行。资产的确认、购置、使用、维护、处置不当、资产会计处理和相关信息不合法、不真实、不完整等原因，导致资产使用效率低下、资产损失、资产账实不符。
6.法律风险指因为自身行为超越法律规范或者监管部分规定所形成的风险。一方面，保险人的经营可能扰乱了公平竞争的市场环境，损害了被保险人的合法权益，违反了相关法律法规；另一方面，其提供的财务报告及数据不是真实合法的，这些都可能导致法律风险。
7.承保风险 在承保过程中，由于风险意识的缺乏，重业务发展轻业务质量，重规模轻效益的行为的存在，核保制度的不健全等等都可能使保险公司的经验风险大大提高。
三、分析
（1）树立风险识别的理念，加强风险评估。加强风险的识别和有效控制才能推动保险业的可持续发展，在构建保险公司的风险管理体系过程中，相关部门应围绕风险这个核心，建立识别、评估、处理和监控四个层次的风险监管系统，通过对各种信息进行定量和定性分析，准确、及时、系统地检测保险公司的风险状况。针对不同风险等级，实施不同层次的经营行为。
（2）建立风险管理框架，以更好地保证风险识别。一个良好的风险管理框架可以使保险公司的目标确定、风险事件识别、风险评估、风险处理、控制活动、信息与工头和风险监控成为一个体系，并最终帮助公司实现其战略目标和使命。借鉴其思路，应首先做好的工作是建立良好的风险管理组织架构。而正如上文的概述中提到的，太平洋保险公司在这一点上做出了一定成果，接下来只需继续完善，在组织架构、职责和分工更加明确的情况下，各尽其职，同时保持良好的沟通和协调，以促进风险识别的效率的提高。
（3）采取适当方法进行风险识别。即采用定性和定量的方法或设立风险评估模型的方式，对风险发生的概率，重要性和可能性进行分析、排序和分类，对重要风险予以密切关注。并且这是一个连续不断的过程，许多复杂的和潜在的风险要经过多次识别才能获得较为准确的答案。
（4）风险识别参与面“明确”，风险识别过程“细致”，风险识别内容“务实”。虽然不可能识别出企业面临的所有风险，但也要抓住重点，使风险识别能覆盖重大风险域。对于太平洋保险公司来说，从保险业务，投资业务到财务再到信息技术的管理都需要进行风险识别。再深入探究，产品开发，核保理赔，再保险管理，客户服务，投诉咨询管理等等细致的方面无一不需要企业提高自身的风险识别能力。
参考文献：
保险公司全面预算管理体系范文6
关键词：保险公司；财务风险管理
中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）12-0-01
一、问题引入
党的十报告指出：保险业要在完善社会管理体系中建功立业，通过引入保险机制参与社会管理，推进各种与公众利益密切相关的责任保险发展，减轻政府的社会管理压力。保险公司作为朝阳行业，迎来了快速发展期。随着行业竞争的不断加剧，企业面临着越来越复杂的内外经营环境，对企业的财务管理工作也提出了更高的要求。财务管理作为一种重要的保险企业管理工具，在现代保险企业生产决策、目标考核、绩效评价方面发挥着重要的作用，是保险企业实现顺利健康发展，不断发展壮大的重要保障。
但是，与此同时保险企业的财务风险也已经成为保险企业发展中所必须面临的潜在风险因素。所谓财务风险，即作为会计主体的保险企业为完成各项生产经营活动而实施相关财务活动，在实施过程中由于不确定因素或者难以控制的因素造成保险企业的财务工作未能完全按照预定的财务目标进行，进而导致可能发生损失，致使保险企业经济利益受损的可能性。强化财务管理，规避财务风险对于保险企业顺利有序发展具有重要意义，但是在日常的财务管理工作中往往因内部控制制度制定时考虑不全面，或者制度制定本身没有问题但在执行时因人为因素影响而出现执行走样，都可能导致企业陷入巨大财务风险，这些都不利于保险企业的顺利健康有序发展，并严重制约着保险企业的财务管理水平和管理效率。
二、完善保险企业财务风险管理的几点建议
1.强化财务风险管控意识和管控水平，调动全体员工的积极性，全员参与财务风险管理
在日常的生产管理中，首先应强化保险企业管理层财务风险管控意识和水平，并不断加大对财务人员的财务风险理念教育和业务培训。进一步明确责任，细化职责分工，将财务风险管控工作逐级逐项落实，最大程度上减少财务风险发生的可能性。保险企业发生财务风险很大程度上是由于保险企业管理层缺乏风险管控意识，没有有效的风险管控手段，有必要提高财务人员的风险防控水平，增强财务人员及时发现运营过程中财务风险的能力。
企业财务管理不光是财务部门的职责，也不是仅依靠公司高管就能实现，需要依靠全体员工的集体智慧和强有效的执行力才能实现财务管理目标。保险企业一般采取集团化模式运作，企业管理层级多，战线长，基层人员往往更清楚企业经营过程中存在的风险点，在政策制定及实施过程中应积极听取基层员工的意见和建议，鼓励员工建言献策，及时识别财务风险，未雨绸缪，有效应对。形成人人参与管理，事事有人负责的有序发展状态。
2.强化内部控制，增强内部牵制，建立不相容岗位相互分离机制
保险公司作为非银行金融机构，现金流入流出量巨大，保险业务包括客户开拓——出单——缴费——承保——理赔查勘——保险给付等众多环节，任何一个环节出现问题都可能造成严重的财务后果，必须强化内部控制制度的设立和有效实施，增强内部牵制。
在日常管理中不相容岗位的设立能有效防范财务风险，如：出纳人员不得兼任应收应付台账的登记与保管工作，不得兼任财务档案的保管工作，营运与财务岗位分离，单证管理与资金管理相互分离都是较好的管理手段。同时还需加大经济事项的复核力度，加强内部牵制，定期轮岗和对重要岗位设立AB岗也能及时发现潜在的风险点。
3.设立专业的内部审计机构，并保障其应有的权限与独立性
确保内部审计机构在开展审计活动工作时，不会受到各部门的掣肘，保障内部审计工作客观、公正、有效地开展，准确直观的反映单位的财务管理状况。针对管理控制中的较为薄弱环节，进一步创新控制制度和控制方法，完善制衡机制。
4.推行全面预算管理
企业应当强化预算的事前、事中以及事后的控制，及时审核控制和反馈分析。应当坚持以进度控制为主线，对预算的执行情况实时监控，重点控制关键的业绩指标和盈利水平指标预算。并避免重结果、轻过程的弊病，结合实际运行过程实施指标控制，保证各项预算费用支出的可控性，增强企业把控能力。并及时召开预算分析会，对预算的实施情况及时分析，寻找差距，纠正偏差，针对性提出具体的解决方案，并切实落实责任，保证预算管理的效率。在此基础上强化预算考核，对于推进预算管理的落实，发挥预算的约束作用具有积极意义。要分解落实责任，实现分层考核，确保考核意见的真实可靠，将考核部门与执行部门相分离，保障考核部门的独立型和客观性。并设置科学的考核标准，既要重点突出又要详细可操作，根据不同的指标性质和重要程度，实施月度、季度或年度考核。
总之，保险企业应当积极结合企业自身及行业特点，完善财务管理制度，有效规避财务风险，提升财务管理水平，促进保险企业健康有序发展。积极发挥财务管理在现代保险企业管理中的积极作用，只有强化财务管理工作，才能有效应对不断变化的市场环境，规避各种财务风险对保险企业的冲击和影响。
参考文献：
[1]陈静.我国保险企业集团财务管理问题浅析[J].中小企业科技，2010（7）.
[2]张春生.现代保险企业财务管理目标辨析[J].现代商业，2009（35）.
[3]刘欣.我国民营保险企业财务管理问题探析[J].中小企业科技，2011（10）.
