前言：中文期刊网精心挑选了企业采购管理基本目标范文供你参考和学习，希望我们的参考范文能激发你的文章创作灵感，欢迎阅读。
企业采购管理基本目标范文1
【关键词】采购管理 模式转换 机制
一、采购管理内涵与目标定位
企业采购管理是指工商企业以营利为目的，为提供社会最终产品或业务使用而购买生产资料的活动。采购管理服务于企业生产经营活动，并且以营利为目的，由此决定着采购管理面对着采购风险和投入产出问题，为了实现企业的经营目标，必须对采购管理活动和过程进行必要的计划、组织与控制。采购与采购管理是两个不同的概念，如果企业采购处于一种自发状态，没有实施有效的计划、组织与控制职能，那么可以说企业有采购活动，却没有采购管理。在考虑风险、资金占用、适度规模、及时性和成本等因素的条件下，通过实施科学的采购管理，可以合理选择采购方式、采购品种、采购批量、采购频率和采购地点，可以以有限的资金保证生产经营的需要，为企业降低成本、加速资金周转和提高产品质量做出积极的贡献。采购管理的目标包括：所获得的物料应该是货真价实的（满足质量方面的要求），数量是符合要求的，并以准确的时间发送至准确的地点，物料必须来源合适的供应商（可靠并及时地履行其承诺的义务的供应商）。同时，与之相适应地、还要获得合适的服务（不仅仅是指采购之前，还包括成交之后），当然价格也必须是合理的。
二、企业采购管理模式的演进
（1）进货型采购管理模式。这种采购管理模式不具有战略性，与企业发展战略没有必然联系，仅仅根据企业业务经营的需要决定采购活动，大多数采购时间是固定的、例行的。评价采购活动成效的主要指标是进货效率，采购过程也缺乏透明性，采购部门独立采购，其它部门基本不介入采购过程，因此各部门没有广泛的沟通。在采购过程中比较重视对供应商的评价，关心供货能力，在计划经济时期普遍采用。
（2）单独业务型采购管理模式。这种采购管理模式以具体的业务需要为导向，采购管理活动被分解为更细的部分，突出专业采购的特点。这种采购管理模式虽然深化了采购活动，也采用最新采购技术和方法，但是采购管理活动与企业发展战略相分离，管理者只重视培养采购部门的专门能力，在评价尺度上从保证供应向考核采购成本方面转变，重视采购人员的专业化和技术水平的提高，在市场经济初期较为流行。
（3）战略支持型采购管理模式。这种采购管理模式认识到采购活动对企业竞争能力的影响，从提高企业竞争力的角度加强采购管理，积极采用先进的采购技术和方法，强调采购管理对企业竞争战略的支持性。在这种采购管理模式下，通行的做法是让销售人员参与采购活动，加强购销衔接，以采购小组的方式克服专业采购人员个人采购的局限性。这种采购模式十分重视对供应商的选择、激励和控制，采购管理也从单一的购买扩展到收集市场信息等方面，但是采购管理是被动的，要求服从于竞争战略。在这种采购管理模式下，采购管理战略与企业竞争战略完全统合起来，从企业战略的制订阶段就考虑具体的采购管理职能，并将这些职能统合起来。采购管理部门与其它部。门的沟通更加密切，专业采购人员与其它专业人员相互学习，在工作上更加有效地协调和配合，采购管理部门与其它部门之间建立了固定的沟通体制。此时虽然也重视采购专业人员技能的提高，但不再仅追求“个别部门的效率化”，而是将目标定位在“对企业整体的贡献度”上。目前，中央企业普遍采取的采购管理模式。
（4）外部企业关联型采购管理模式。在这种采购管理模式下，企业采购管理的视野更加开阔，采购活动克服了封闭性和内部性，重视与其它企业的分工和合作。采购管理职能扩展为信息共享、产品开发和后勤管理等新的领域。采购方与供应商之间的关系也在发生深刻的变化，从简单的交易、单纯的竞争等讨价还价关系转变为技术支持、信息服务等合作关系上。如果双方的合作比较紧密，还进行实时数据传送。对采购管理成效的评价也不再以单一企业利益为标准，而是看待关联企业的相互利益。目前，国外大型企业普遍采取的采购管理模式。
三、中国企业采购管理模式基本态势分析
（1）中国企业管理模式呈现不断改进的态势。采购与销售是企业价值链中两个重要的战略因素，而中国企业对二者的重视程度是不同的，多数企业都是重视如何把产品销售出去，而忽视对采购环节的管理。长期以来，中国企业界一直不把采购管理作为企业商务活动的一个重要环节来看待，忽视了采购管理对企业产销活动的直接贡献。20世纪80年之前基本上以人员直接采购为主。进入20世纪90年代，随着市场竞争的进一步加剧，企业竞争空间与范围的进一步扩大，企业在管理面除了传统MRPⅡ系统所强调的制造、财务、销售等功能外，还增加了分销管理、人力资源管理、运输管理、质量管理、设备管理等需求，从而发展成为ERP，其主要宗旨就是将企业各方面的资源充分调配和平衡。随着1999年《国有工业企业物资采购管理暂行规定》的出台，对保证国有企业采购制度的落实，抵制各种关系网、人情网，保护所有者权益发挥了积极性作用，特别是改变了采购决策一个人说了算，相关负责人员利用在物资采购上利用职权、谋取私利、损害企业和国家利益的突出问题。进入21世纪，众多的大型企业如中国石化、中国移动、中国铝业等采取将集中采购、电子采购、招标采购等先进采购方法相结合的方式进行采购管理，大大降低了企业的物料成本，节省的时间，加速了产品的产销效率与安全性，涌现了一批有成功采购管理经验的企业。
（2）中国企业采购管理水平与国外优势企业差距明显。对于目前国内业对供应商资格审核比较热衷的质量认证，日本现代文化研究所在考察中也发现了一些问题。他们发现采购企业为确保所采购物资的质量，要求供应厂家取得ISO认证并以此作为采购条件。其结果是，很多供应商都取得了ISO认证。但这并不表明其产品质量高或者经营管理好，有些企业在接受审查之前努力改善经营管理，通过认证后又恢复旧态。而国外的优势企业如通用集团在采购管理的目标中从战略的角度提出，采购在新产品引入、产品改进和减小开支计划方面发挥主导作用；开发来自供应商的、基于新材料和先进制造技术的信息；积极参与公司计划，以制订并改进采购系统，并且使采购谈判达到最佳；在与供应商的关系方面保持最高专业标准的目标。我国企业由于在发展阶段、水平的限制，采购管理难以发挥上述作用。很多大型企业在对待供应商的态度上是一副居高临下的姿态，往往提出标准后让供应商去做，按照标准进行评估，供应商一旦表现不好就进行处罚。做的稍好一些的企业会提出整改意见要求供应商自己去改善，与通用集团与供应商的战略联盟关系相比，有一定差距，难以形成稳固的战略联盟关系。
四、中国企业采购管理模式转换的主要措施
（1）采购人员的绩效考核。供应商给采购员“好处费”无非是想提高价格或在质量、效率方面打折扣，如果采购人员参与这些腐败行为，也许具体情节不为人知，却不能不体现在它的业务绩效上。如果对采购人员有绩效考核这个“紧箍咒”，采购腐败的机会成本就会小得多。所以，绩效考核是减少采购腐败主观因素的法宝。严格的招聘与选拔过程本身就是采购人员的竞争过程，合理的考评体系也能激励采购人员之间的竞争。在对采购人员进行绩效考核的问题上，跨国公司有许多经验可以借鉴，其中的精髓是量化业务目标和等级评价。业务指标体系主要包括：采购成本是否降低；采购质量是否提高；质量事故造成的损失是否得到有效地控制；供应商的服务是否增值；采购是否有效地支持了其他部门，尤其是生产部门；采购管理水平和技能是否得到提高；这些具体的指标还一一量化，把相同指标进行不同人员之间的横向对比，再对不同时期纵向对比，就得到业务绩效的综合评价。根据这些硬性指标完成评估之后，企业可以把采购人员划分成若干个等级，或给以晋升、奖励、或维持现状，或给以警告或辞退。这些绩效考核与员工的切身利益紧密联系在一起，能够起到很好的激励作用。
（2）集中采购机制推行。在以往的企业采购模式下，企业内各个子公司，或者制造部门各自进行采购决策，企业处于一种分散型采购模式之下，致使采购量难以达到批量规模，采购成本居高不下。来自企业内部的需求信息是从各个部门（或子公司）分别发出的，每个部门各取其需、种类繁多，企业所面对的供应商也分别对应于各个零乱的需求，因而，企业无从开展供应商关系管理，更无从控制采购成本。在这种采购模式下，采购流程相对简单，灵活性较大，但其缺陷也是很明显的，各制造部门进行独立采购，与其他部门之间缺乏协调，容易形成不同的采购政策，甚至在与同一供应商进行交易时会出现不同的交易条件。集中采购模式下，企业组织结构较分散采购模式发生了巨大变化，各子公司、制造部门没有了自己独立的采购部门，它们要向企业唯一的集中采购部门提出自己的采购需求，集中采购部门通过对各种需求的集合和统一，生成一个大的采购订单，进行统一采购。然而集中采购模式也存在一定缺陷。首先它缺乏灵活性，尤其是在公司内部信息系统尚未完善的情况下，集中采购能否满足各个部门对物料及时性的要求，以及集中采购的物料能否满足各部门对物料要求的具体标准，尚难以确定，只有在企业实现高度信息化管理的条件下，集中采购才能发挥其优势。其次，采购权限的集中，使升级的采购部门拥有更大的权限，这时能否杜绝以往传统采购中存在的种种问题，不再出现“灰色采购”，这有赖于公司监督机制的完善。集中采购模式代表了企业采购模式改革的大方向。
（3）采购管理部门间的相互制衡。采购部门应建立规范的内部管理制度，根据采购性质和任务明确各岗位的工作描述，确定采购人员的权利与义务，建立决策民主、权力受控的采购运行机制。首先有效控制采购决策权，建立权力受控的内部权力制衡机制，对重大采购活动进行集体、民主决策。其次有效控制采购管理权，将采购计划权、招标询价权、市场采购权、验收结算权等采购管理权的职权主体分离。采购计划权由采购单位掌握，采购管理部负责对采购计划实施审批权，招标询价权由采购管理部门掌握。市场采购权由采购业务部门掌握，验收结算权由采购单位及财务部门掌握。各环节责任明确，互不干预，相互制衡。只有把过于集中的采购权力分散化，权力受控，才能有效地遏制采购中的腐败。开展企业采购效能监察，让监督部门全程参与到采购活动中的阳光采购。事前监督力度，做到防患于未然，通过发动群众参与监督，从群众中和市场上聘请特邀监察员，对企业采购行为进行公开民主评议和监督举报，对民主评议不合格的采购人员和供应商进行处理，发现违纪违法问题及时查处，并将查处结果公诸于众。需要指出，监督部门的参与，只是对采购工作进行全过程严格监督，而不是代替管理部门行使管理职能。如果监督代替了管理，不仅造成管不了、管不好，还将导致监督对象错位，变成自己监督自己，使监督重新回到失控状态。监督与管理必须分工明确、权责清晰，严格按法规和程序办事，只有这样，才能管理得当，监督到位。
20世纪90年代实行市场经济以来，众多中国企业开始引入国际上的先进管理经验，在采购管理中对相关环节、部门、人员推行有量化指标的考核，但缺乏纵向与横向的制衡，使量化的考核无法真正落实。进入新世纪，中国企业迫切需要在采购管理中实行有量化、有制衡的管理，以期以最优的性价比与效率，实现优质低价高效的目标。
参考文献：
[1]胡艳春.基于ERP的采购管理机制变革研究[J].企业经济，2009，（10）.
企业采购管理基本目标范文2
企业采购管理涉及到市场、研发及内部运营的各个方面，通过牵动产品线整合、推动项目运营优化、开展供应商梳理等工作提升企业供应链建设。采购管理的核心是完成企业降本增效，采购管理的成绩70%体现在采购降本上，需要在供应链范围内寻求系统的解决方案。采购降本分为3个层次：第一个层次是通过与供应商谈判来降低价格，提升采购管理绩效。企业采购管理在此层次下管理粗放，与其他部门的跨职能协作较少，与供应商尚未建立系统稳定的合作关系，采购降本空间约占总降本潜力的10%，供应链基本上还未建立。第二个层次是通过联动供应商提升内部运营、精益生产来降低运营与生产成本，从而实现采购降本。在此层次下，企业一般已经实现供应商分类管理，与重要供应商形成了供应链合作模式，共享内部运营信息，优化采供双方的库存、生产节拍及采购流程。采购降本空间约占总降本潜力的20%，供应链建设尚未涉及产品线设计优化。第三个层次是从供应链范围开展产品线价值工程/价值分析优化实现采购降本，这是采购降本的最大潜力所在。因为产品成本的70%~80%取决于设计，通过优化设计来降本，对于企业产品降本尤其重要，降本潜力达70%，是实现采购降本、供应链建设的重点。
2企业产品发展的3个阶段
企业采购管理的3个层次与企业产品线开发设计所处阶段息息相关，特别是采购管理上升到第三个层次，采购和开发设计实现整合，可以获得总体价值的增值。采购通过跨职能团队方法推进设计降本，面临的瓶颈问题就是企业产品设计是否满足采购供应链建设的需求。如果企业产品开发设计无序，没有标准化，以及立足于供应链的全生命周期设计定位，采购单方面强力推进降本就形同空中楼阁，实施起来困难重重，针对通过纵向集成形成的大型企业来说基本上无法实现。因此，需要针对产品设计所在阶段就势而为。一般企业产品开发设计所处的3个阶段包括产品工程定制阶段、产品标准化阶段和产品立足于供应链的集成产品开发阶段。
2.1产品工程定制阶段
国内部分企业在发展的初期一般处于此阶段。企业已开发了某类产品，但标准化程度不够，往往根据客户多样化的需求由具体设计人员自行增减设计，交付的均是工程化定制产品，最终导致一类产品衍生出多个工程定制产品。这些产品之间选型个性化突出，相互关联度不足，没有立足于设计共享、供应链集中等层面进行设计，设计管理粗放，主要定位于设计任务完成，没有产品型谱系列。从采购管理角度看，采购物料分散，选型多样，对应供应商数量多而分散，核心供应商不明显，此阶段采购与设计没有协同关系。
2.2产品标准化阶段
产品工程定制产生了大量衍生设计，加大了设计工作量，此时从设计自身需求出发，开始将原工程定制的多样性设计进行优化梳理，企业进入产品标准化设计阶段。设计管理逐渐细化，设计规范逐步推进，产品向标准化方向收敛整合，形成产品的型谱系列，产品的设计选型也开始按照核心、重点、一般等进行分类。从采购管理角度看，产品选型物料集中，对应供应商数量减少，供应商分类开始体现。在产品标准化阶段，设计的选型优化还主要立足于设计技术自身，更多关注技术可行性和互用性，虽然兼顾考虑成本及供应商等因素，但没有上升到体系化层面，此阶段采购与设计开始出现自发性协同。
2.3集成产品开发阶段
即IPD开发方式，产品开发设计实现矩阵式管理，研发体系涉及营销、研发、采购、生产、财务等多个角色，产品开发设计综合技术先进性和互用性、采购成本、供应链稳定性、选型物料生命周期、可制造性等多方面，产品设计过程实现多层面协同。产品设计完成时供应链也基本建成，采购降本管理在设计时即已介入，并在产品整个生命周期里联动供应商实现同步设计优化降本，此阶段采购与设计深度协同。企业产品设计发展的3个阶段并不是均要经历，有的企业一开始可能就是第二或第三阶段，有的企业发展历经了3个阶段，而也有企业尚在第一阶段徘徊。
3针对企业产品发展阶段有效开展采购管理
当企业确定了加强采购管理、建设供应链的目标后，不能主观地制定统一的采购管理及供应链建设规则，按照同一计划同一步骤推进，特别是纵向集成较多的大型企业，由于多数下属分公司是通过收购并入企业的，更容易存在发展水平不一的情况，如果不深入分析产品发展现状，而是自上而下硬性开展集中采购管理、供应链建设等措施，往往事倍功半，甚至拔苗助长。应该对各分公司及产品线发展阶段进行分析，结合产品线的设计发展阶段，分步骤有针对性地开展采购降本管理。
3.1针对企业产品发展阶段建立采购管理的阶段目标
大型企业开展采购及供应链管理时，首先应该对各分公司及产品线进行分析，了解其分别处于哪个阶段。由于产品设计的变化不是一蹴而就的，需要结合产品设计人力水平、管理能力建立采购管理阶段性目标，由下而上、由上而下形成产品线标准化互用、多产品之间标准化互用的几个阶段，具备条件时逐次推进采购管理深化，最终企业各分公司达到采购管理及供应链建设的统一要求。
3.2产品工程定制阶段的采购管理措施
在此阶段，在完成采购交付、保证项目顺利实施的同时，不要急于就具体物料自主联系具体设计人员推进优化选型。由于设计人员尚处于各自为政状态，不同的采购人员联系各自对应的设计人员，采购人员毕竟不是专业设计人员，采购优化的出发点与产品设计的定位不一定能保持一致，而设计人员之间又不能保持统一的优化思路，优化选型的结果可能是供应商愈发发散，表面上采购实现了降本，但从总成本角度看却是负面的。此时，强行推进集中采购、硬性归并选型和供应商也会带来隐患。在此阶段，采购管理可以从以下方面开展工作：一是就该产品线的物料选型、成本及对应供应商资质、行业定位、交付能力、供应商主要供应客户等情况进行梳理，并交付产品线设计负责人员，推动设计人员了解选型物料的成本、供应体系与该产品线的对应程度；二是采购部门通过主动联系供应商将该产品线物料选型的生命周期情况进行梳理，并交付给设计部门，推动设计部门建立产品线生命周期管理的定位；三是将企业内与该产品相关的产品线选型物料信息进行梳理并提交设计部门，推动设计部门为企业内产品物料及供应商梳理整合做好铺垫；四是企业管理层要求该分公司或产品线启动标准化设计或IPD集成开发设计，同时，需要结合该产品线的人力配置及管理基础提出阶段性目标要求；五是在该产品设计标准化进程中，采购部门主动配合设计部门完成物料的核心、重点、瓶颈、一般的分类及对应供应商分级工作，建立设计部门与重要供应商的沟通平台，并有序推动重要供应商在设计优化等方面主动介入服务；六是随着设计优化的进展，采购部门有步骤地开展集中采购、供应链建设工作，逐步提升该产品线进入到第二、三阶段。
3.3产品标准化阶段的采购管理措施
从采购角度看，此阶段和集成产品开发阶段的物料特征相似，如设计选型比较统一，物料和供应商相对集中。采购部门比较容易开展集中采购规模降本、建立供应链体系等工作，但一旦采购部门快速开展该项工作，就使此产品的设计相对固化下来，掩盖了该阶段设计标准化并没有全面梳理成本及供应链合理性的不足，因此，采购管理就此阶段可以从以下方面开展工作：①推进该类或相似类型产品物料的集中采购工作，推动规模降本。同时，保证采购供应、满足项目需要。②采购部门同样将该类产品线物料成本、供应商情况进行梳理并交付设计部门，推动供应链层面的选型优化。③采购部门同样主动联系供应商将该产品线物料选型的生命周期情况进行梳理交付设计部门，建立全生命周期管理模式。④企业管理层要求该分公司或产品线启动IPD集成产品开发，同时，需要结合该产品线的人力配置，提出阶段性目标要求。⑤随着该类产品线IPD研发进展，采购融入矩阵化管理组织，采购管理工作逐步进入规范化模式。
3.4集成产品开发阶段的采购管理措施
集成产品开发是比较完善的产品设计发展阶段，其立足于市场需求、供应链、项目运营等层面，采购与供应商已经实现早期介入。但针对纵向集成的大型企业来说，可能存在分公司自身IPD研发体系完善而该分公司的采购与集团公司集中采购组织隔离的情况，这仍然不利于企业的整体采购管理和供应链建设。因此，采购管理就此阶段可以从以下方面开展工作：①将该分公司或产品线的采购纳入企业整体采购管理，但维持其在该产品线的采购角色定位。②将该产品线提升到企业层面开展集中框架采购和供应链管理。③企业管理层将该分公司的运行模式在其他分公司进行合理化复制，但要结合其现有人员组织配置及管理基础。④推动该分公司或产品线立足于企业各类相关产品线层面进一步优化选型，为企业产品线贡献更多的CBB（公用构建模块），优化供应链结构。
3.5根据各产品线的发展阶段目标逐次提升企业总体采购管理水平
随着各产品线设计与采购整合的阶段性推进，逐步将相关产品线进行优化，从而开展企业级的采购降本管理和供应链建设，有序推进集中框架采购，发展集成供应链，最终实现全企业IPD加ISC运营模式，以提升企业的核心竞争力。
4结论
企业采购管理基本目标范文3
关键词：煤炭；物资采购管理；创新
0 前言
物资管理是企业管理的重要内容，是对企业生产过程中所需各种物资的订购、运输、储备、供应等所进行的计划、组织和控制。搞好物资管理，有利于合理化使用和节约物资，提高产品质量，降低生产成本，加速资金周转，提高企业利润。物资费用在煤炭生产成本和基本建设工程投资中都占有较大的比重。此外，煤炭生产又具有高度的连续性，生产和消费同时完成，从而对物资的选用和匹配比一般工业企业提出了更高的要求。因此，加强煤炭企业物资管理，稳步提高物资管理水平，对保证煤炭生产的安全经济运行和基建工程的顺利投产，提高全局的经济效益和社会效益，都有着重大的意义。
1 形成物资采购管理新理念的客观环境
外部环境的形成。随着市场经济的发展，社会生产力水平不断提高，我们己告别了短缺经济时代，买方市场己经形成。同时随着市场竞争的日益激烈，供应商对目前存在的靠不正当手段占领市场的无序竞争深恶痛绝。具有一定企业实力的供应商，其产品质量可靠，服务完善，希望通过规范的市场竞争手段进入市场。再者计算机网络技术发展突飞猛进，电子商务己渗透到商业的各个领域。所有这些均为改革物资采购管理理念与管理模式创造了良好的外部环境。
内部环境的优势。煤炭企业是技术和资金密集型企业，一般物资流动量较大，均在几千万元乃至上亿元，这就给企业在采购过程中的成木控制创造了空间。纵观煤炭企业所面临的内外部环境，煤炭企业要抓住机遇，适时创新一套物资采购模式和管理理念己成为一种必然。
2 完善规章制度创新，提高物资采购管理水平
当前，一些国有企业仍未注意建立现代企业制度，内部管理不严，纪律松弛，浪费严重现象时有存在，缺乏自我监督和自我约束机制，表现在物资采购方面就是没有集中物资采购权和明确职责分工，没有对物资采购进行科学管理，导致乱采购，程序不规范，招投标推行力度不够，造成物资库存积压，周转缓慢或假冒伪劣产品流进企业，造成许多损失和浪费。这在煤炭企业也有一定程度的存在。因此，必须抓好企业物资采购规章制度的建立与完善，采取切实措施，不断提高物资采购管理水平。
（1）建立健全并严格执行物资管理制度和设备、材料招标管理办法以煤炭企业要进一步强化物资管理基础，搞好物资定额、计划及物资分类、采购分工工作，不断完善物资采购管理岗位规范与工作标准，用制度规范职工行为，堵塞管理漏洞，实行物资采购管理全过程各环节的制度化。
（2）加强物资采的管理监赞，严肃财经纪律。
物资采购要贯彻国家物资管理工作的法规、政策，遵守市场管理规定和购经纪律，遵循比质、比价、比信誉、比运近和以厂家供货为主、市场调节为辅，先急后缓，适用及时的原则，千方百计采取多渠道，少环节降低物资采购成本，总结经验，开拓货源，保证企业生产和建设的物资需要，使煤炭企业物资采购工作步入良性循环轨道。
（3）实施物资采购管理现代化。
煤炭企业要广泛推广先进技术与先进管理手段在企业物资采购管理的运用，建立精干高效的物资采购管理机构，建立物资采购管理信息系统，履盖物资管理各环节，对物资定额、计划、合同管理、库存管理、帐目管理、统计报表以及设备材料的产、供、配送、采购、加工渠道、价格体系等物资管理的各个方面进行资料贮存与检索，不断提高物资采购管理水平。
3 全新物资采购管理管理模式的引入
物资采购管理程序基本包括：需求计划的提出、采购计划的下达、询价采购、入库验收、结算等。但旧的管理模式是人为随意采购，随意性较大。二是-事一议性招标，即针对物资需用量较大的项目，临时组织招标。这两种力一式存在着不能全过程竞价采购，没有目标价格原则，采购产品质量不易控制及采购过程易产生腐败行为等弊端。对此，我们提出并设计了一种借助十计算机网络，将物资采购管理组织机构划分为二个互相独立区的制约型物资采购计算机竞价系统的物资采购管理理念，并付诸于实施，初步进行了模拟运转。
组织机构。该系统分为二个下属机构：物资管理中心、物资竞价中心、物资采购实施及配送中心，二个中心相互无行政关系，相互独立。其中：
由物资竞价中心在计算机网络上信息进行准入招商，采用专家打分制分别按企业规模性质、企业管理水平、企业业绩、主要用户反馈、与本企业业务往来中的形象、企业资信程度等六个方面进行考评，实地考察后，符合标准的供应商能确保产品质量时发放准入证。入网后各供应商在交易期内出现二次供应质量问题则立即取消入网资格。在此基础上，竞价中心接到由物资管理中心下达的采购计划时，就按程序进行采购信息网上，供应商可在全国各地进行异地报价，计算机自动比价排队，最低价形成，采购确立。下一步工作转到实施配送中心签合同，货到后，由竞价中心验收，再转入管理中心仓储。这种理念基于招议标方式，使日常采购从小到大均纳入有序竞价过程中，既实现了低成本采购，又确保质量合格。
4 计算机网络竞价采购理念的优点
通过计算机竞价网络采购，甲乙双方不见面，避免了人为的随意性，改变了传统的采购力一式，实现了日常化的竞价采购，规范了采购成木控制原则。由于采用网络准入制，严格控制供应商的入网资格，使产品质量能够得到保证。
采购过程有计算机按设定原则来完成，采购是在人机人的环境下自动完成。避免了采购过程中的人为随意性，基本能够避免人的干预，使不正当竞争得到有效控制。
能够实时进行网上招标方式采购。实现了物资采购的全天候竞价。始终保持最低价采购，有效地降低了采购成本。
由于对供应商进行严格评价，实行准入制度，并且有严格的淘汰制，使采购的物资具有较强的质量保证。生产）家作为煤炭企业采购物资的第一道质量把关人，同时又有完善的入库验收，使产品质量较以往的采购更可靠，这样可以进一步提高煤炭企业安全生产的水平，有助于提高设备可靠性，可以说这一措施具有潜在的质量效应。
参考文献：
[1] 崔文新. 浅谈企业的物资采购的成本管理[J]. 民营科技. 2009（01）
企业采购管理基本目标范文4
(一)减少库存经费
减少库存经费的根本方法是要将库存控制作为物资采购管理的基础原则,树立库存控制的原则,进行适时、适量的采购,以减少库存经费为根本。
(二)实现全面质量管理
物流采购管理要从全面出发,把系统中的每一部分组成合理的进行组织协调,使得每一元素都能发挥出最大的效用。而后树立全面质量管理体系。全面质量管理是指企业中各个部门和员工以产品的质量为基本核心,秉承“科学化、效率化、精准化”的三化保障体系,来确保企业各项经济活动实施和安全生产指标的合格。
(三)管理手段现代化
管理手段现代化是指企业逐步采用现代化通讯技术、自动化控制技术提高物资采购管理水平,使物资采购管理真正做到高效、快捷、准确。随着计算机技术的普及及迅速发展,以计算机应用技术为基础的物资采购管理信息系统即MIS系统在各行各业普遍建立,我们还应当加速这种信息化的进程,使企业的物资采购管理水平不断提升。
二、采购供货速度是关键,适应市场竞争是需要
随着现今企业面临客户要求的多变,为了适应市场竞争性的需求,企业物资采购管理的一大重任是在最短的时间内保证供货,从而满足顾客的需求,适应市场的发展变化。
(一)保证不缺货、保证物资采购质量
建立一个以企业总体经营目标为基础的高效率的物资采购管理系统,科学的制定物资采购管理战略和物资采购管理计划。保证把所需的物资按时采购进来,保证不缺货,保障生产的顺利进行。保证质量,既要保证所采购的物资能够达到企业安全生产所需要的质量标准,同时也要做到适度。质量太差,必然不行,但质量太好必然增加采购成本,所以要求所采购物资在保证质量的前提条件下尽量采购价格低廉的物资。
(二)供应商是企业的战略联盟者
在物资采购管理中,企业的供应商不是企业利润的吞噬者。相反地,我们应该把他们看做是企业合作的战略联盟者。秉承“以人为本”的核心,来挑选与公司有良好合作的供应商,在帮助自身成长的同时来帮助供应商成长。做到双方互利共赢,满足企业所需要的物资采购要求,做企业的战略联盟者。
(三)明确物资采购计划
在制定物资采购计划的过程中要明确进度,不仅要根据企业生产计划选择供应方,同时也要考虑价格因素和质量因素,最重要的是进度因素。当供应方提供的合同不能满足我方的供货要求时,要与对方进行沟通解决问题。签订合同明确供货要求并与供应商达到共识。
(四)建立适合的采购信息化平台
提高采购效率的重要工具之一是建立一套适合本事业单位的采购信息化平台,采购信息化平台的重要性在于它能够迅速准确的提供市场所需信息,来满足市场化的需要,使得采购计划和合同管理以及物料的统计工作效率得到提高。
三、结束语
企业采购管理基本目标范文5
论文摘 要:当今电力企业的内部外部环境均发生了巨大变化,我们要想进入市场,适应市场,并使企业在竞争中取得生存和发展,就需要及时转变思路,管理创新,更新管理机制,以实现企业在市场竞争中的战略目标。对电力企业而言,在众多的管理领域中,物资采购管理关系到企业的成木管理和质量管理,物资采购管理是实现上述两项主要管理内容的第一环,要把好这一重要环节,进行创新,改革管理模式应是当前各电力企业积极探索的问题。
0 前言
当今电力企业的内部外部环境均发生了巨大变化,我们要想进入市场,适应市场,并使企业在竞争中取得生存和发展,就需要及时转变思路,管理创新,更新管理机制,以实现企业在市场竞争中的战略目标。对电力企业而言,在众多的管理领域中,物资采购管理关系到企业的成木管理和质量管理,物资采购管理是实现上述两项主要管理内容的第一环,要把好这一重要环节,进行创新,改革管理模式应是当前各电力企业积极探索的问题。
1 形成物资采购管理新理念的客观环境
外部环境的形成。随着市场经济的发展,社会生产力水平不断提高,我们己告别了短缺经济时代,买方市场己经形成。同时随着市场竞争的日益激烈,供应商对目前存在的靠不正当手段占领市场的无序竞争深恶痛绝。具有一定企业实力的供应商,其产品质量可靠,服务完善,希望通过规范的市场竞争手段进入市场。再者计算机网络技术发展突飞猛进,电子商务己渗透到商业的各个领域。所有这些均为改革物资采购管理理念与管理模式创造了良好的外部环境。
内部环境的优势。电力企业是技术和资金密集型企业,一般物资流动量较大,均在几千万元乃至上亿元,这就给企业在采购过程中的成木控制创造了空间。
随着电力企业管理体制改革,企业以追求最大经济效益为最终目标,降低经营成木是企业提高经济效益的有效途径,这就使创新物资管理理念成为电力企业发展的一种需要。电力企业资金雄厚,多年来在市场中形成了良好的企业形象和较高的资信度,大量供应商争相进入电力物资市场,这就给我们改变物资采购管理理念和管理模式提供了契机。
纵观电力企业所而临的内外部环境,电力企业要抓住机遇,适时创新一套物资采购模式和管理理念己成为一种必然。
2 完善规章制度创新,提高物资采购管理水平
当前,一些国有企业仍未注意建立现代企业制度,内部管理不严,纪律松弛,浪费严重现象时有存在,缺乏自我监督和自我约束机制,表现在物资采购方面就是没有集中物资采购权和明确职责分工,没有对物资采购进行科学管理,导致乱采购,程序不规范,招投标推行力度不够,造成物资库存积压,周转缓慢或假冒伪劣产品流进企业,造成许多损失和浪费。这在电力企业也有一定程度的存在。因此,必须抓好企业物资采购规章制度的建立与完善,采取切实措施,不断提高物资采购管理水平。
(1)建立健全并严格执行物资管理制度和设备、材料招标管理办法以电力企业要进一步强化物资管理基础,搞好物资定额、计划及物资分类、采购分工工作,不断完善物资采购管理岗位规范与工作标准,用制度规范职工行为,堵塞管理漏洞,实行物资采购管理全过程各环节的制度化。
(2)加强物资采的管理监赞,严肃财经纪律。
物资采购要贯彻国家物资管理工作的法规、政策,遵守市场管理规定和购经纪律,遵循比质、比价、比信誉、比运近和以厂家供货为主、市场调节为辅,先急后缓,适用及时的原则,千方百计采取多渠道,少环节降低物资采购成本,总结经验,开拓货源,保证企业生产和建设的物资需要,使电力企业物资采购工作步人良性循环轨道。
(3)实施物资采购管理现代化。
电力企业要广泛推广先进技术与先进管理手段在企业物资采购管理的运用,建立精干高效的物资采购管理机构,建立物资采购管理信息系统,履盖物资管理各环节,对物资定额、计划、合同管理、库存管理、帐目管理、统计报表以及设备材料的产、供、配送、采购、加工渠道、价格体系等物资管理的各个方面进行资料贮存与检索,不断提高物资采购管理水平。
3 全新物资采购管理管理模式的引入
物资采购管理程序基本包括:需求计划的提出、采购计划的下达、询价采购、入库验收、结算等。但旧的管理模式是人为随意采购,买哪家的东西、什么价位基本上是专职采购人员或需用单位决定,随意性较大。二是-事一议性招标,即针对物资需用量较大的项目,临时组织招标。这两种力一式存在着不能全过程竞价采购,没有目标价格原则,采购产品质量不易控制及采购过程易产生腐败行为等弊端。对此,我们提出并设计了一种借助十计算机网络,将物资采购管理组织机构划分为二个互相独立区的制约型物资采购计算机竞价系统的物资采购管理理念,并付诸于实施,初步进行了模拟运转。
组织机构。该系统分为二个下属机构:物资管理中心、物资竞价中心、物资采购实施及配送中心,二个中心相互无行政关系,相互独立。其中:
物资管理中心职能:负责需用计划审核,库存核对,下达采购计划,仓储保管及发放;
物资竞价中心职能:负责将采购计划录入计算机网络,网上采购信息,采购统计,入库前验收,对供应商进行评价;
物资采购实施及配送中心职能:依据竞价中心采购结果签订合同,物流配送,结算及特殊条件下的人工采购。
流程。由物资竞价中心在计算机网络上信息进行准入招商,采用专家打分制分别按企业规模性质、企业管理水平、企业业绩、主要用户反馈、与本企业业务往来中的形象、企业资信程度等六个方面进行考评,实地考察后,符合标准的供应商能确保产品质量时发放准入证。入网后各供应商在交易期内出现二次供应质量问题则立即取消入网资格。在此基础上,竞价中心接到由物资管理中心下达的采购计划时,就按程序进行采购信息网上,供应商可在全国各地进行异地报价,计算机自动比价排队,最低价形成,采购确立。下一步工作转到实施配送中心签合同,货到后,由竞价中心验收,再转入管理中心仓储。这种理念基于招议标方式,使日常采购从小到大均纳入有序竞价过程中,既实现了低成本采购,又确保质量合格。
4 计算机网络竞价采购理念的优点
通过计算机竞价网络采购,甲乙双方不见面,避免了人为的随意性,改变了传统的采购力一式,实现了日常化的竞价采购,规范了采购成木控制原则。由于采用网络准入制,严格控制供应商的入网资格,使产品质量能够得到保证。
采购过程有计算机按设定原则来完成,采购是在人机人的环境下自动完成。避免了采购过程中的人为随意性,基本能够避免人的干预,使不正当竞争得到有效控制。
企业采购管理基本目标范文6
[关键词]煤矿物资；采购方式；供应商；采购管理
[DOI]1013939/jcnkizgsc201528038
1 煤矿物资采购管理存在的问题分析
现阶段，煤炭行业总体形势不容乐观，天然气、煤气资源的使用大幅度取代了煤炭市场地位，整体行业陷入低迷境况。在这样的整体行业背景下，许多煤炭企业在物资采购管理过程中，仍旧采用较为传统的粗放管理模式，因而产生的问题也越来越多。这种粗放型管理模式不仅仅是技术上的缺乏，更是煤炭企业对于物资采购管理观念的落后以及不科学。只有准确找到了问题所在，才能进一步找到解决问题的办法。主要问题表现在以下几个方面。
第一，煤炭企业对于物资采购管理职能与部门设置上存在冗余，在采购部门的岗位职责上存在界定不清、责任重叠以及空白等问题，对于某些采购业务的审批手续设置得过于烦琐，对于某些采购业务的监督又存在空白。
第二，供应商选择模式过于陈旧，许多煤炭企业的采购部分过分依赖于长期合作的供应商，缺乏对新供应商的合作探索，缺乏对供应商的合理评价，随意性比较强。
第三，采购方案单一，采购流程混乱，缺乏合理规划。许多煤炭企业在物资采购中普遍存在紧急采购，紧急采购模式下，采用简单询价后进行了采购行为，极易产生无法按时到货等问题，从而增加了企业的采购成本。
第四，物资管理方面存在难以横向调动、库存储备不合理等现象。
第五，物资采购管理缺乏信息平台的建设，管理方式过于陈旧，管理效率不高。
2 煤矿物资采购管理的优化与改进策略
21 供应商选择优化
供应商作为煤炭企业采购行为中的合作对象，供应商的信誉、供货能力、售后都将成为采购方综合考虑的因素，这些因素也将会影响到煤炭企业的采购成本。对于供应商的选择优化，煤炭企业应该首先进一步明确供应商的选择原则：供需双方须有良好的信任机制，并且能够实现信息共享以及信息对称性，并且供应商能够根据采购需求进行产品的调整，双方达成稳定而长期的供需合同，实现双方的共赢。
在明确了供应商的选择原则，煤炭企业还应该进一步加强物资采购部门的供应商评价体系建设。通过建立科学、合理、完善、全面的供应商评价体系，能够进一步简化采购部门对供应商的选择工作，同时能够更具有针对性选择供应商，对于引入新的供应商，避免受到供应商的牵制有重要的作用。与此同时，通过供应商评价体系，煤炭企业能够通过量化的指标进一步明确供应商关系的类型，将与供应商的关系进行更科学的分类，即试验关系型供应商、普通关系型供应商、优先关系型供应商、合作关系、供应商以及战略关系型供应商。根据对供应商层级的有效分类，在采购过程中的供应商选择则应该由上至下，战略性关系供应商应为首要选择对象，而试验关系型供应商则应该是其他供应商无法供应相关物资的时候才纳入考虑，也可以看做对新的供应商的拓展。
22 物资采购优化
煤矿物资采购有着自身的独特性，因此，煤炭企业的采购部门可以通过对采购方式的优化来进一步优化采购，进一步降低采购价格。
对于矿用一般类型物资的采购方式应该尽量简化，这类物资一般涉及的采购金额较小，但数量较大，一般可以选择框架协议采购方式，采用简单询价即可满足客观需求。同时，对于这种一般性物资，采购部门应该采取定期定量的采购方式，充足库存，避免出现紧急采购增加的采购成本。
对于杠杆物资采购方式应该采用相对严谨、科学的招标法，杠杆物质市场供应较为充足，供应商选择较多，因此可以采用招标法进行采购，通过对供应商的合理评价，来保证采购成本的最优化。
对于瓶颈物资的采购方式则应该采用价格为主导的采购策略。瓶颈物资指的是煤炭企业特用的物资，具有一定的特殊性，市场供应相对有限。因此，在采购这种物资的过程中，首先应考虑到长远合作的供应商进行单一采购，保证物资的有效供应。其次在选择过程中应采用价格为主导，供应关系稳定的采购方式来选择新的供应商。
对于战略物资的采购方式则应该采用竞争性谈判的方式进行采购，战略性物资通常与战略性供应商结合在一起，该类供应商是煤炭企业供应商首要选择的对象，这种物资和供应商通常是与煤炭企业共同进退的，二者的利益是相辅相成的。在对这类物资采购以及供应商的选择过程中，应采用谈判小组的方式对各项供应商提供物资进行技术、经济上的双重审核，进行多轮报价最终确定采购。
23 物资管理优化
煤矿企业，可以通过做好物资基础工作以及提高执行力两项工作，为物资采购管理的改进提供保障。
物资采购管理需要有大量的基础工作作为保障。建立健全适应本企业采购管理规章制度，加强基础资料管理，进一步完善物资采购的标准化管理，以适应企业的发展需要。首先企业应该不断完善各项规章制度，其次各物资管理部门、物资采购人员认真做好物资采购管理活动中各类原始凭证、原始记录、统计分析、经济技术情报、合同管理、档案工作等基础信息工作，保证采购管理工作的正常开展。
执行力是一个企业成功的必要条件，企业的成功离不开好的执行力，当组织的战略方向已经或基本确定，执行力的好坏直接关系到物资采购管理质量的好坏。首先，煤矿企业应建立一套强化执行力的采购培训机制，使他们明白自己要做什么，该做什么，做到什么目标，这样才`能做到目标一致，执行到位，各尽其责。与此同时，煤矿企业还应该着力构筑采购部门的监督机制，物资系统全体从业人员要自觉加强思想道德修养和法律法规学习，自觉抵御各种诱惑和腐蚀。既要遵守法规，公正、公开、公平采购，又要主动接受监督，养成在监督下工作的习惯。
3 结 论
基于煤矿企业的发展趋势，煤矿物资采购管理处于传统采购向现代采购过渡阶段，采购管理在理念、方法上存在着许多冲突。要认清煤矿物资采购中存在的问题，找到正确有效的解决措施，才能进一步完善煤矿物资的采购效率，降低采购成本，促进煤矿企业的可持续发展。
参考文献：
