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企业竞争策略范文1
美国经济学家普拉哈拉德(Prahalad)和哈默(Hamel)1990年在《哈佛商业评论》上发表《公司核心竞争力》一文,提出了公司竞争优势的核心是公司拥有自己独特的核心竞争力这一重要观点,并把核心竞争力定义为“能够使公司为客户带来特别利益的一类独有的技能和技术”,引起了理论界和学术界的巨大影响。之后,大量学者在这一领域开展研究,取得了丰硕的成果。总体而言,对于核心竞争力的研究可以归为以下几类:
1.基于整合观的核心竞争力。该观点认为,核心竞争力是组织中的共有性学识,尤其是如何协调各种生产技能和整合多种技术流的学识。它不是属于某个人或战略业务单元专有的资源,而是整个公司的资源。核心竞争力的构建在于“协调”和“整合”,它的形成不是企业内技能或技术的简单堆砌,而是需要有机协调和整合。
2.基于组合观的核心竞争力。该观点认为,核心竞争力就是能给组织在某一特定领域带来持续竞争优势的一组差异化技术、互补资产和惯例,同时也是组织中主要创造价值并被多个产品或多种业务共享的技能和能力。这个定义除了指出创造价值和能被多个产品或业务共享这两个核心竞争力的特征外,也把核心竞争力定义在技能上。
3.基于知识观的核心竞争力。该观点认为,应该从企业所拥有的知识能否为外部获得或模仿的角度来定义企业的核心竞争力。巴顿认为,企业核心竞争力是指具有企业特性的、不易交易的并为企业带来竞争优势的企业专有的知识信息,是企业所拥有的提供竞争优势的知识体系。芮明杰等认为企业核心竞争力是一种隐性知识,企业核心竞争力的形成过程就是隐性知识创新的过程。
4.基于文化观的核心竞争力。该观点认为,企业核心竞争力不仅存在于企业的业务操作系统中,而且存在于企业的文化系统中,根植于复杂的人与人,以及人与环境的关系中。核心竞争力的积累蕴藏于企业文化中,渗透在整个组织中,而恰恰是在组织内达成共识并为组织成员深刻理解并指导行动的企业文化,为一个综合的、不可模仿的核心竞争力提供了基础。
芮明杰、陈晓静、王国荣(2008)将公司核心竞争力的特征概括为以下5点:(1)公司核心竞争力应当是有价值的,即应当能够提高公司的绩效;(2)公司核心竞争力应当是异质的;(3)公司核心竞争力应当是完全不能复制的;(4)公司核心竞争力应当是互补的;(5)从企业未来成长的维度看,公司核心竞争力应具有延展性。
二、影响国有企业核心竞争力的原因分析
当前国有企业的核心竞争力总体上比较偏低,究其原因主要表现在以下方面:
1.市场经济体制不健全和现代企业制度不规范。目前,国有企业处在由传统政企不分的企业制度向较为规范的现代企业制度过度时期,企业核心竞争力机制赖以建立的制度基础还十分薄弱。“所有者缺位”的制度令众多国有企业缺乏效率;政企不分的“婆媳关系”仍然存在,使国有企业市场化行为扭曲,使一批企业害上了“软骨病”;国有企业冗员多,社会负担重,活力不足,法制不够健全,对国有企业核心竞争力的培育和提高造成极大障碍。
2.国有企业原有管理体制模式中漠视企业核心竞争力。尽管体制改革已经30多年了,我国市场经济体制正在逐步发展和完善,但国有企业关于核心竞争力理论和实践的认识仍然很浅显,国有企业的决策者还未将企业核心竞争力的培育放到关系企业生死存亡的战略高度,缺乏对企业发展的长远考虑。许多企业往往迫于应付当前日益加剧的市场竞争,对短期经济利益过分注重,而对企业的持续竞争力的发展缺乏关注。
3.国有企业知识技能的学习与积累不足。强大的核心竞争力必须重视知识等无形资源的学习和积累,而在我国国有企业中,有相当一部分国有企业经营者文化程度偏低,高级技术人才、高级管理人才、市场营销及技术与管理等复合型人才普遍缺乏,多数企业忽视市场信息、商标、品牌、专利等无形资产的积累与维护,忽视知识结构的重组与知识技能的提高,制约了我国企业核心竞争力的形成。
4.企业内部还未形成创新机制。国有企业核心竞争力的形成,还有赖于在企业内部建立一整套创新机制。包括企业价值观的更新、企业文化的培育、人才获取和使用机制、激励机制、企业创新环境、内部民主及沟通渠道、知识管理机制等。由于受传统经济体制和思维模式的影响,不少国有企业经营者观念落后,墨守成规,惧怕风险,排斥创新,以致企业不能适应外部环境的变化和自身发展的需要,企业成员对企业变革的信心和支持降低,甚至抵制,从而使企业的竞争力和凝聚力弱化,国有企业难以形成核心竞争力。
三、提升国有企业核心竞争力的策略
通过上述对于影响国有企业核心竞争力的因素分析,本文将从树立核心竞争力意识、建立规范的现代企业制度、加大核心技术创新力度、形成团结的学习型组织和建立优秀的企业文化5个方面阐述提升国有企业核心竞争力的策略。
1.树立核心竞争力意识。国有企业同其他企业一样是平等的市场主体,企业之间竞争的实质,就是企业为其存在和发展而进行的对企业所需资源的争夺战,企业竞争力是企业争夺社会资源的能力。为确保企业可持续生存和发展,企业必须要有比其他对手更强的长期性优化配置资源的能力,也就是要有很强的核心竞争力。国有企业要树立核心竞争力的思想,制定和研究以核心竞争力为基础的企业发展战略,并着眼于核心竞争力的提高,着眼于企业的长远发展,着眼于在国际市场上形成持续的竞争优势。
2.建立规范的现代企业制度,提高企业管理水平。提升企业核心竞争力必须有制度保证,所以,提高企业的制度创新能力,实现企业制度的不断创新是提升企业竞争力的基础。企业制度创新就是要根据市场配置资源和企业生产力发展的要求不断地革新和完善以企业财产制度为核心的各项基本制度。规范股份制改革,完善公司法人治理结构。同时,要推进分配制度改革,重点探索企业经营者分配制度和工资总额管理制度改革的途径,建立起与市场经济相适应的激励和约束机制。
3.加大核心技术创新力度,提高科研创新能力。企业的竞争在一定程度上是技术的竞争,国有企业要完善以企业自身为主体的技术创新体系,加强研发投入,以核心技术创新为重点,围绕行业共性和关键技术组织好技术攻关,力争在一些优势技术领域形成自主知识产权技术,既提高自身的竞争力,又能带动其他各类企业在国际竞争中掌握技术主动权,从而创造出整个民族工业的竞争优势和核心竞争力。
4.形成团结的学习型组织。核心竞争力的形成与组织学习方式有重要关系,学习型组织的形成对国有企业核心竞争力培育和提升十分重要。随着知识经济的到来,市场因素更加复杂多变,知识资本已成为第一资本,决定着企业未来竞争优势。企业能否对市场变化作出快速的反应,能否及时调整自己适应新的环境和市场、及时熟悉和解决新问题,都要靠企业组织的学习能力,造就学习型组织已经成为当今企业管理者最关心的问题。
企业竞争策略范文2
迈克尔· 波特归纳出三种最基本的竞争手段——成本领先、目标集聚、标歧立异。当作为一种主导竞争战略时，它们有各自不同的最佳适用条件，满足这些条件，效果最优。
最适合采用成本领先策略的情况是：①产品利润空间小，价格弹性高。②价格竞争激烈，短期内创新难度大。③现有市场份额大。此三者条件下，成本的稍稍降低，都能产生巨大的竞争优势，反之，不具备这些条件，采用成本领先策略就不会赢得战略性优势。十九世纪中福特推广T型车时，即采取了典型的成本领先策略，结果福特成为二十世纪最重要的汽车制造商之一。
采用标歧立异策略，对化妆品企业而言，除了创新本身要有市场基础外，主要是一个实力的要求，即企业要有足够的资源去推广这种创新、引导消费者去消费这种创新，否则，“创新”的命运将是“藏在深闺人未识”，或“替他人作嫁衣裳”。当年洗发露市场洋货一统天下，重庆奥妮推出了以首乌和皂角为卖点的“植物”洗发露，令人耳目一新，结果一炮打响。最近市场上又出现了一个以“银杏”为卖点的洗发露，银杏本是一个不错的卖点，但由于厂家实力不济，市场推广见效不大。
只有目标集聚策略，通俗地讲就是专家化，是任何企业任何时候都可以采用的一项行之有效的策略，尤其对中小型企业而言，更具现实意义，理由是：
其一，从企业自身条件出发，中小企业的主要局限就是资源有限，采用目标集聚策略要求企业将有限的资源用到最有优势的项目上，也就是军事策略里的“兵力集中”原则，在局部战场形成相对优势，就有了打赢局部战争的重要保证。比如汕头飘影公司不为五花八门的化妆品“迷乱眼”，专心制作香皂，在质量、款式、包装、卖点上多下功夫，在没有广告支持的情况下，仅靠产品本身即取得的骄人战绩，现在在飘影公司已成为飘影集团，飘影香皂也进入全国五十家商场销售排行榜前10名。
但专家化并不等同于单一化，他着眼于我们常说的“主流”，比如强生，她几乎是婴儿产品的代名词，然而在美国，她的成人商品市场也颇具规模，又如宝洁，其日化产品不下千种，然而在中国十多年，也不过推出了洗发露、洗衣粉等廖廖几个品种。
其二，从市场需要出发，中小企业不能也无需把网撒得太大，因为：①消费的总趋势是日趋多样化、个性化，消费兴趣的转移也有更快、更容易的趋向。企业做市场，既需要一个题目多篇文章，又需要经常换题目，所以，小小侧面也都大有可为。以洗面奶为例，千年春本是一个不知名的小企业，但她却一口气推出各型洗面奶近百个品种，摆在一起蔚为大观，在市场上产生了很强的视觉、心理冲击力，并最终占据了可观的市场份额——专家的力量，就体现在专业领域内的全面和细致。
②供给也能创造需求。对一般化妆品而言，购买已不是大问题，关键是产品本身传递的信息能否让消费者“眼前一亮”，比如索芙特出了个木瓜白肤皂、PM丰韵皂，把过去只有保健品等侈类用品才具备的功能搬到日常用品中来，再配合适当的广告宣传，即刻掀起了一个销售，也开创了高价位香皂的先例，事实说明，消费者的兴趣既要“满足”，也要“激发”。专家型企业将更有热情，更有能力去把握这些形形，或明或暗的“兴趣”，甚至“帮助”消费者创造一些新的兴趣。
其三，从竞争的角度出发，专家化是差异化经营战略的另一种表现，是重要的竞争手段。它旗帜鲜明地打出企业的经营特色，相对于小而全的企业而言，更能赢得渠道及消费者的认同。美宝莲是特色经营的好例子，它推出的唇膏多达数百个品种，成为名符其实的口红专家，在全国五十家商场销售排行榜上，美宝莲已进入前十名，更让人羡慕的是，美宝莲在消费者心目中树立的口红专家的形象，是无与伦比的。
成为专家还有其他一些好处：一是更有利于培养企业核心竞争力；二是资源利用的效益更高；三是专业化企业在对供方、买方的作用力中比非专业型企业拥有更大的优势。
最后的问题是，成为“专家”有哪些注意事项？
第一，慎选目标领域。有一些基本的参考原则，如企业对该领域最熟悉，最有优势，该类产品价格弹性高，价格浮动空间大，整个品类的品牌忠诚度相对不太高，而市场规模大，消费者对质量的态度敏感，等等。
企业竞争策略范文3
企业业务竞争的成因有进入壁垒、退出壁垒、产品差异化程度、生产能力过剩和市场集中度。根据以上研究结论和现有文献，本文针对五种不利成因分别总结了对应的竞争策略，希望能对企业竞争提供有益指导和建议。
一、低进入壁垒的策略
第一，低价策略。低价策略是企业通常采用的应对竞争的策略。当消费者对价格比较敏感时，企业采取降价竞争策略是应对低进入壁垒的一种有效手段。
第二，推陈出新。企业不断地快速推出新产品，并且将旧产品进行低价销售的竞争策略。此竞争策略可以使企业持续获得创新优势，甩开其他企业不断前进。
第三，控制生产要素。企业可以通过管控生产要素，以达到阻止其他企业进入市场的目的。此时，虽然市场进入壁垒很低，但是企业根本无法进入市场。
4、通路控制。由于竞争的日趋激烈，使得市场占有率的大小，在很大程度上取决于企业对通路的掌控度。因此，企业应该抢先控制通路。
二、产品同质化的策略
第一，低价策略。低价策略是企业通常采用的应对竞争的策略。当消费者对价格比较敏感时，可以采用低价竞争策略，实现竞争优势
第二，异质策略。产品同质化严重时，企业应该想办法使企业产品品质差异化，从而形成竞争性差异
第三，推广品牌。品牌是企业区别于其他企业的最重要的特征，是一种无形资产，如果消费者对企业品牌忠诚，则是企业持久的竞争优势。
第四，抢占通路。通路即渠道，渠道对一个企业的重要性不言而喻，因此抢占通路对企业竞争十分关键
第五，快速制胜。时间是企业竞争的关键因素，一旦错过，则在不能掌握机遇。
三、生产能力过剩的策略
表1 生产能力过剩时的企业策略
企业类型 生产能力过剩时的策略
大企业 开拓新市场
并购小企业
小企业 占领细分市场
剥离策略
生产能力过剩时，大企业可以使用的策略如表1中所示：通过开拓新市场来获取市场份额，通过并购小企业扩大企业的生产规模。小企业可以使用的策略有如表1中所示：通过占领细分市场获得生存空间；通过剥离策略退出该业务行业。
四、低市场集中度的策略
第一，占据市场份额。在任何一个企业中，市场份额对公司的发展起着重要的积极作用。据统计分析，市场份额领先者取得的收益回报率比第五位以后的公司高近三倍。
第二，快速并购。低市场集中度时，企业通过快速并购，不仅可以迅速扩大规模，还可以使得竞争对手数量减少。
五、高退出壁垒的策略
企业竞争策略范文4
一、房地产企业的价格竞争策略
由于价格是市场中最容易被观察到的变量，所以企业之间的竞争最直接的表现也是价格竞争。我国房地产业的区域性寡头垄断市场结构决定了他们之间的竞争属于寡头竞争，相互之间的决策依赖与战略互动是最基本的特征。垄断定价、价格歧视与价格串谋是现实中常见的价格竞争策略。
(一)垄断定价策略
垄断定价是具有一定垄断市场势力的企业行为。理论分析表明，企业市场势力的大小取决于不同的市场结构。根据边际收益等于边际成本的利润最大化原则，垄断企业的定价法则是P=MC/(1+1/Ed)，P0使得|Ed|1，表明垄断企业只会在富有弹性的地方从事生产。我国房地产业的区域性寡头垄断市场结构特征，使得房地产企业在定价过程中拥有较强的市场势力，在一定程度上都能采取垄断定价策略。国内很多学者(汪浩、王小龙，2004;况伟大，2004;中国人民银行营业管理部课题组，2004)都基于产业组织理论，应用勒纳指数(Lernerindex)对我国房地产业的垄断程度进行了多项研究，其结论基本一致，即我国房地产业的勒纳指数偏高，房价严重偏离了边际成本，说明我国房地产市场的垄断程度高。因此，理论上我国房地产企业具有借助其市场势力进行垄断定价的可能，但这种垄断定价通过弱化竞争对房地产市场的价格机制产生了扭曲作用，也造成了我国房地产市场的价格刚性问题;经验研究则表明我国房地产企业正在利用自身的垄断势力，通过垄断定价策略来获取更高的垄断利润。
(二)价格歧视策略
价格歧视(Pricediscrimination)是针对购买同一商品的不同消费者索要不同的价格，是不完全竞争市场所特有的市场行为。根据庇古(Pigou)的经典分类法，价格歧视可分为一级、二级和三级价格歧视。由于市场及信息的不完全，房地产企业的价格歧视主要属于二级与三级价格歧视，特别是关于销售时间与产品空间的价格歧视策略。
1．房地产的时间价格歧视。著名的“科斯猜想”(Coase，1972)表明，当价格调整的间隙收敛为零时，一个无限期耐用品生产者的跨时期利润将趋于零。为了避免“科斯猜想”的零利润状况，企业需要采取一定的措施，比如企业承诺在一定时期内产品不会降价，如果真的降价，消费者可以要求退还差额款项。房地产的独特性质决定了它是一种特殊的耐用品，能够克服“科斯猜想”问题并能采取有效的跨时期价格歧视策略，一般包括两种:一是先低价后高价的跨时期价格歧视策略(市场渗透策略)，该方法适合于需求价格弹性较高的房地产市场;二是先高价后低价的跨时期价格歧视策略(“撇脂”策略)，该方法适合于需求价格弹性较低的房地产市场，即对房价不敏感而更看重产品质量的高端消费市场，其在高档住宅和别墅市场中应用较多。
2．房地产的空间价格歧视。地理位置、楼层以及朝向等空间差异因素直接影响房地产的价格差异。除成本因素外，房地产企业是否拥有消费者偏好的明确信息也是实行空间价格歧视的重要原因。如果企业了解消费者的偏好，那么就可以根据不同的朝向与楼层设计出不同的价格以供不同的消费者选择。但事实上，企业要确切知道哪些消费者将购买哪个楼层是非常困难的，所以才有必要根据偏好特征对不同的楼层制定不同的价格。此外，假设其他条件一样，房地产企业可以将朝向向阳的住宅价格定的高于朝向向阴的住宅价格;使面向风景名胜、湖泊及公园的住宅价格高于没有这些朝向优势的住宅价格，等等。
(三)价格串谋策略
在寡头市场中，企业行为决策必须考虑到企业间的互动关系。虽然价格串谋行为存在很大的不确定性，但我国房地产市场的独特结构特征，使得房地产企业之间的价格串谋策略不仅成为可能，而且具有相当的普遍性与稳定性。目前，我国房地产市场中价格串谋的推动因素有很多，首先，市场集中度越高越有利于价格串谋的形成;其次，“寡头主导、大中小并存”的寡头垄断市场结构特征决定了市场竞争属于分层竞争，即大型企业之间、中型企业之间以及小型企业之间分别展开竞争。这种对称性的企业之间比非对称性的企业之间更容易产生和维持价格串谋;最后，多重市场的联系也有利于价格串谋的形成。不论是价格领导还是价格联盟形式，都能增加生产者剩余而降低消费者剩余，这也是房地产企业进行价格串谋的动机之所在。
二、房地产企业的非价格竞争策略
纯粹的价格竞争容易导致“伯特兰德悖论”，房地产企业在采取一定的价格竞争策略的基础上，应寻求在成本控制、产品设计及管理等方面的市场竞争优势以进行多种形式的非价格竞争，主要包括差异化竞争策略与区位竞争策略两大方面。
(一)差异化竞争策略
借鉴科特勒(Kotler，2005)的产品五层次模型(核心产品、一般产品、期望产品、附加产品和潜在产品)，企业要顺利开展差异化的非价格竞争策略，必须要识别合理的差异化要素。基于产品层次视角构建出如下图所示的房地产差异化竞争模型。房地产的差异化竞争模型包括三个要件:(1)差异化要素(概念、属性、服务和品牌)是该模型的核心所在。概念、属性及服务是房地产差异化竞争的基本形式;而品牌则是概念、属性和服务差异化形成产品竞争优势的作用路径，是前三个要素的综合，是差异化竞争的高级形式。(2)概念、属性、服务及品牌差异化从两大方面来影响企业竞争优势的产生:对消费者而言，能够传递差异化价值;对竞争者而言，可以获得差异化优势。其中，为消费者传递差异化价值是影响企业竞争优势的最终途径。(3)房地产企业采取差异化竞争策略的最终目标是获取企业竞争优势，这也是差异化竞争的出发点与归宿。
1．概念差异化策略。“概念”(观念)的实质是核心产品(利益)的外在表述。房地产的概念差异化要求使用简洁、通俗及高度概括的概念语言，通过突出和强化房地产品的定位来体现产品层次中的核心利益价值，如“绿色房地产”、“运动社区”等。
2．属性差异化策略。属性差异化是指房地产在整体规划、户型特色以及景观设计等方面的差异，也是通常所说的一般意义上的房地产差异化。房地产的区位有好有差，设计有好有坏，质量有高有低，通过这些属性差异化可以达到提高企业利润的目标。
3．服务差异化策略。服务差异化主要体现在附加价值的竞争上，附加服务使得房地产品逐渐向五层次产品模型中的最高层次即潜在产品转移，也使得企业关注的焦点从房地产的价值最大化转向提供行业外的补充性产品及服务。
4．品牌差异化策略。从营销学的角度来看，品牌也属于房地产的一个属性(斯蒂芬、罗宾斯，1999)，但与属性差异化中的自然属性不同，其属于营销属性，需要通过企业的营销活动来塑造，它从整体上代表了概念、属性及服务等差异化要素。
(二)区位竞争策略
房地产的区位好坏直接决定其价值的高低，区位选择必然导致房地产企业之间的空间竞争行为。房地产企业间的区位竞争主要包括豪泰林(Hotelling)线形空间竞争和萨洛普(Salop)环形空间竞争两种形式。
1．豪泰林线形空间竞争策略。豪泰林线形空间竞争模型假设存在一个长度为1的线形城市，消费者均匀地分布在密度为1的区间[0，1]内，房地产品具有相同的物质性能，仅具有空间位置的差异性。该竞争模型主要包括两种情况:(1)在房地产地址选定的情况下，企业如何选择价格以最大化利润。当两个楼盘分别位于城市的两端时，其价格均为单位产品成本与单位距离交通成本之和;当两个楼盘位于同一位置时，其价格均为单位产品成本，此时达到伯特兰德均衡;在其他情况下，随着楼盘间距离的增加，两家房地产企业对同一消费者的竞争逐渐减弱，有利于企业获得市场势力而提高房地产价格。随着楼盘间距离的接近，两家房地产企业重叠的市场区域增大，企业之间的竞争加剧，极端情形便是伯特兰德竞争。(2)在两家企业首先给定价格的情况下，如何选择最佳地址。此时，由于企业间不存在价格竞争，所以两家企业主要是争夺位于他们之间的消费者，都倾向于向线性城市的中心移动，直到两个楼盘位于同一位置时才停止。可见，当价格给定时，房地产企业的项目选址将趋于集中。综上所述，当房地产企业面临价格竞争时，具有远离竞争对手以扩大差异化程度的行为动机;如果不进行激烈的价格竞争，他们更倾向于靠近竞争对手以获取更多的市场需求和利润。
2．萨洛普环形空间竞争策略。萨洛普环形空间竞争模型假设房地产企业分布在周长为1的圆周上，该竞争模型存在两个阶段的博弈。第一阶段是n家企业同时进入某一区域市场并选择地址;第二阶段是房地产企业选择价格以使利润最大化。萨洛普环形空间竞争模型对我国房地产企业具有重要的现实意义:
(1)特定的市场区域具有有限的房地产企业数目，他们均在自身的空间位置上具有一定的市场势力，因而能够形成自己的垄断性区域市场。
(2)假设其他条件不变，房地产企业间的产品区位相距越远，其各自的垄断性区域就越大，他们之间的竞争也会越弱;反之，其重叠的市场区域增加，他们之间的竞争会越激烈;极端情形便是房地产品位于同一区位，此时进入完全竞争状态。可见，房地产企业为了降低竞争，其最优的区位竞争策略是不断扩大房地产品的区位差异，即相互远离对方进行选址。
三、房地产企业的竞争策略选择
价格竞争是最直接、最简单及最初级的竞争形式，一味地采取价格竞争策略的结果是所有企业均以边际成本定价并获取零利润。而非价格竞争具有很大的隐蔽性，能够防止掉进伯特兰德竞争陷阱。根据博弈论中的“占优策略”(Dominantstrategy)———不论其他参与人如何选择，某一个参与人的最优策略是唯一确定的，非价格竞争策略应该是我国房地产企业的占优策略。
(一)房地产企业选择价格竞争策略会陷入“囚徒困境”
假设两家房地产开发商1和2的规模和产能相同、产品同质、边际成本相等，即两家企业呈对称性，每家企业均有价格竞争与非价格竞争两种可选策略。开发商1与开发商2进行价格博弈时的均衡状态是伯特兰德均衡，如果再将固定成本考虑进来，价格博弈均衡时企业将亏损，从而陷入到价格竞争的“囚徒困境”。出现这种结果的主要原因在于该博弈的前提假设，即企业产品同质等对称性假设使得消费者除了对产品价格比较敏感外，两家企业不存在其他任何差异。企业要增加市场需求以最大化利润，只能通过价格调整来实现，所以房地产企业的最优策略就是不断降低房价。只要价格得到降低，单个房地产企业的利润就会比不降价时的高。如果每家企业均采取这种策略，在达到均衡时，两家房地产企业都将处于亏损状态。
(二)放松房地产企业对称性假设时的“非价格竞争占优定理”
房地产品的异质性以及区域性寡头垄断市场结构决定了我国房地产企业之间是“面对面”的环形竞争，在相邻或相同的地理区位上，企业之间对任何价格竞争行为高度依赖。为了避免价格竞争陷阱，房地产企业具有采取非价格竞争策略的强烈动机，若每家企业均如此决策，市场将存在唯一的占优策略均衡，即(非价格竞争，非价格竞争)。因此，我国房地产业在区域性寡头垄断市场结构条件下，非价格竞争是企业竞争的主要形式，非价格竞争策略是房地产企业的占优策略(非价格竞争占优定理)。如果非价格竞争策略是所有房地产企业的占优策略，那么根据理性人假设，每家房地产企业的最佳策略均将是非价格竞争。因此，该定理的前一部分是建立在后一部分基础之上的。假设位于同一区域市场的两家房地产企业的唯一不同是产品存在差异性，这使得产品的需求价格弹性很小，房地产企业的降价收益不明显。用∏表示企业利润，并且有∏1＜∏2＜∏3＜∏4，则房地产企业之间的博弈矩阵(如表所示)。从表中可以看出，当开发商2选择价格竞争时，开发商1选择价格竞争与非价格竞争时的利润分别为∏2和∏4，因为∏4＞∏2，所以开发商1会选择非价格竞争;当开发商2选择非价格竞争时，开发商1选择价格竞争与非价格竞争时的利润分别为∏1和∏3，因为∏3＞∏1，所以开发商1会选择非价格竞争。可见，不论开发商2选择哪种竞争方式，开发商1总会选择非价格竞争，即非价格竞争是开发商1的占优策略;同理，开发商2的占优策略也是非价格竞争。因此，房地产企业之间的竞争均衡是一种占优策略均衡，其均衡策略组合为(非价格竞争，非价格竞争)。
企业竞争策略范文5
【关键词】物流企业；差异化竞争；策略
电子商务的兴起，加剧了市场上对物流业的需求，运转高效、有序的现代物流业作为国家经济发展的战略性产业得到了社会的广泛关注。随着经济的发展和市场竞争的加剧，一方面，我国的物流业发展进程进一步加快，积极与国际市场接轨，服务模式、经营理念、功能建设都发生着变革，呈现出蓬勃的发展势头，覆盖地域不断扩大、服务链得到延伸、专业化和小众化趋势越来越明显。另一方面，我国现代物流企业急剧膨胀，物流市场早已从卖方市场转变为买方市场，但从我国现有物流企业的规模来看，绝大数为中小型企业，在进行物流相关的服务时，由于没有充分考虑到对手市场的覆盖面和客户需求的多样性，大多数物流企业同质化经营现象严重，导致了物流资源的浪费。
一、差异化竞争的概念
任何市场一旦进入买方市场，企业间的竞争将白热化，产品不仅仅要具有顾客价值，满足消费者的某种需求，还必须具有竞争价值，做到“人无我有，人有我优”。据此，企业在进行市场调查和产品设计时，必须考虑自己的产品相对于同类产品的卖点，也就是说，企业要有差异化竞争的战略思想。
差异化竞争是有“竞争战略之父”之美誉的商业思想家迈克尔·波特提出的。根据目前主流的观点，差异化竞争是为了避免同质化竞争和满足消费者多样的需求，以企业资源为基础，将企业提供的产品或服务差异化，树立起企业在全行业范围中独特性的东西。同时，为了给公司的长期发展建立一个进退有据的地位，从而胜过同行业的其它企业，波特归纳出了三种具有内部一致性的企业竞争的基本战略，即总成本领先战略、差异化战略、目标集聚战略。
二、差异化竞争在物流行业地位和作用
差异化战略并不意味着公司可以忽略成本和长远的发展目标，而是通过市场细分和提供个性化的服务来获得差异化的竞争优势，使其成为企业经营战略的主潮流，这也是CRM以客户为中心的思想在企业竞争中的一种体现。如果一企业专注于特定的目标市场，实现了差异化，它就能够发挥其专业优势，建立起固定的客户群，其意义不可忽视：首先，差异化战略利用顾客对品牌的忠诚度及由此产生对价格的敏感性下降可以使公司得以避开激烈的市场竞争，并且可以使企业利润的增长并不仅仅依赖于成本的降低；其次，顾客对某一品牌的忠诚度可以对其它竞争对手进入这一领域构成壁垒，在面对产品威胁时，具有固定客户群的公司将处于更为有利的地位；最后，建立差异化竞争的必要性也是由目前我国物流企业的发展的现状所决定的，一是物流企业数量多而小，物流市场离散度高。二是物流高端缺乏竞争，而低端竞争异常激烈，中小企业充斥于物流市场，它们没有完整的发展规划，信息化程度不高，使得物流行业处于无序竞争状态。不难看出，差异化竞争战略是一种有效的竞争战略。
三、物流企业差异化竞争具体的实施策略
为了缓解中小型物流企业面临的生存和发展困境，企业要将差异化竞争战略转化为战略的实际行动，即转到战略具体的实施上来。从类型上看，差异化竞争战略主要体现在产品、服务、人事和形象上。同样地，实现差异化竞争可以有许多方式，如产品设计、品牌、技术、产品功能、顾客服务、商业网络及其他方面的独特性。最理想的情况是公司使自己在几个方面都具有差异性。企业要想运用差异化竞争来在物流市场的竞争中获得和保持优势，就要从组织结构、市场营销以及面向目标客户的差异化等方面来进行相应的物流服务。
（一）组织结构
在市场经济下，伴随着市场分工的细化，企业间的联系越来越密切，任何一家企业都离开不开生产企业、零售企业和物流企业的相互配合运营。物流是一个一体化、跨行业、跨地域的系统，对于物流的管理不仅仅局限于单一的行业和环节，物流的最终成功取决于每一个参与有效物流管理环节的成功，因此优化的物流组织结构显得异常重要。目前，我国市场的物流流通组织结构正在发生变化，流通组织结构从多层次、长渠道向扁平化方向变化，以往单一的结构没法适应信息化时代的物流需求。根据物流业的特点，从虚拟型组织结构和战略联盟型组织结构上来构建现代物流的组织结构，是物流企业开展产异化竞争的保证和关键。只有在物流实现信息化，使得物流信息商品化、物流信息的采集数字化、物流信息的处理自动化，以及实现中小型物流企业运营网络的战略性结合，才能提高我国物流行业资源的利用率。
（二）市场营销和推广
大多数中小型物流企业在提供物流服务时，并不注重客户的实际需求，从而导致了同质化的经营，客户价值得不到提升。企业根据市场形势与政策的变化，开展市场营销，调整产品结构，定期进行市场推广和品牌宣传，是物流企业找准产异化定位，占据市场的关键。具体来说，企业可以以提供标准化、规范化、高效化的服务为标准，组建现代物流企业组织，通过“一对一”营销、网络覆盖能力和信息支持能力建设来提升企业的知名度和美誉度。再者，在品牌建设上，企业可以依托深度专业化分工的“3S”战略，准确地了解和把握客户的需求，采取差异化策略，调整产品结构，提供个性化的服务，从而开发出具有一定影响力的产品和服务，在顾客当中树立起独有的品牌。
（三）面向目标客户的差异化
物流企业提供服务质量的优劣体现在物资运输的安全性和及时性以及员工的服务态度上，但物流业要想取得进一步发展，更为重要的还在于对客户个性化需求的满足上，缺少对顾客个性化需求的服务以及针对性强的物理构思和创意，是我国物流企业的不足之处。因此，物流企业在提供物流服务的同时，要根据目标客户的需求，进行市场的细分，不断开拓新的业务，改变以往局限于运输和配送的业务类型，开展增值物流服务，用专业的理念提供更为个性化、人性化的服务。
参 考 文 献
[1]于强.深圳中小型物流企业差异化竞争战略研究[D].北京：北京交通大学.2008（12）
企业竞争策略范文6
薪酬从广义来讲包括非货币薪酬和货币薪酬。非货币薪酬主要是指对员工精神方面起激励作用的非物资形态，主要包括：企业声誉、员工工作成就感、职位权力、工作氛围、决策参与、能力提升培训等；货币薪酬主要指企业以物资形态对员工的激励，货币薪酬项目计划包括基本工资计划、绩效工资计划、奖励工资计划、资本支出计划等（详见薪酬体系图）。不同的薪酬项目计划所起到的作用各不相同，各有优缺点：
基本工资计划对员工来讲是一种定期而稳定的收入。其目的是留住企业员工，主要反应职位的高低、承担责任的大小、拥有资源的控制力度等，随着时间的推移，员工认为这是他们应该享有的一种权利，由于其固定性，所以与员工业绩基本没有什么联系。
绩效工资计划是员工依据个人业绩而获取的收入。其目的在于激励员工的业绩。表现突出的员工就会获得比平均水平高的收入，如果绩效工资额度不足或差距过小，很难达到预期的激励效果从而失去作用。由于员工为了获得更高的收入，必然保持自己的核心能力，在员工之间形成了竞争，从而阻碍了员工相互间知识、技能和经验的交流与传递。
奖励工资计划是员工由于对企业有特殊贡献而获得的收入。其目的在于对具有特殊经营贡献的员工进行奖励，可以是奖金、红利等。由于是对特殊贡献执行的奖励计划，它本身不具有广泛性，只有极少数员工才能享有，其激励的示范作用就难以在整个企业员工中产生有效影响，从而很难对企业经营业务产生任何积极影响。
资本支出计划是在选定的员工范围内进行实施的，包括股票、期权。其目的在于让获得资本支出的员工更关注企业的经营和长远发展，使其与企业成为利益共同体。企业投资者由于各种原因在设定业绩目标时，要么使得员工难以得到；要么演变成员工的一种福利收入，最终很难达到留住和稳定员工的作用。
基于企业核心竞争力构建的薪酬策略
从货币薪酬的各个项目来看，不同的薪酬项目具有不同的作用和目的，单一的薪酬项目难以满足企业的经营战略需要。下面从不同角度具体阐述运用薪酬策略来打造企业核心竞争力。
改变薪酬观念，促进企业发展
对企业经营而言，薪酬的目标是吸引人才进入并留在企业，表现出切合企业经营价值观念的行为，创造出与企业经营目标一致的业绩，从而以群体业绩的最优组合实现企业经营目标。现代企业要获得经营成功或取得经营业绩，以使企业可持续发展，必须将目光转向其外部客户，关注客户的需求、变化和想法，这就要求企业改变其经营战略和经营方式，改变员工工作行为和关注对象。以薪酬对员工行为的影响而言，企业不变革薪酬观念，员工就会沿袭原来的行为方式，即企业以岗位为单位勾画岗位职能、责任和资源调配权限，从而建立起内部等级体系，薪酬关注的是企业内部的等级或地位。企业就难以真正转向关注客户、关注经营目标。因此，对于一个渴望以客户为导向，不断获得经营业绩的企业而言，薪酬观念的转变是非常重要的。
注重薪酬市场调查，做到薪酬在企业内外部公平
薪酬的调查分为内部市场调查和外部市场调查，内部市场调查主要是对企业的战略、成功领域、与业绩的关联程度、人才定位、经济承受力、关键业务部门和员工群体，以及内部薪酬结构、等级和差距、工资水平、操作过程公平性等满意度的调查与分析。外部市场调查主要是对本行业、本地域的薪酬支付文化、薪酬类型、薪酬结构、薪酬组成、薪酬等级和差距、工资水平等进行调查分析。结合内外部薪酬调查与分析，才能为薪酬决策提供有效的决策依据，从而实现企业薪酬的内外部公平，真正提高员工工作积极性。
完善薪酬体系，将薪酬策略有机地融入企业整个经营管理体系
在企业对薪酬计划进行实施过程中，不能孤立的进行对待。薪酬是人力资源管理的一个手段而非结果，因此要与招聘、培训、晋升、业绩管理等进行有效联结；薪酬能对企业战略实施、经营变革等提供战略支持和服务，因此，应与企业经营相联结。为了有效地发挥薪酬的功效，薪酬战略与制度应保持与企业其他管理体系的一致性。
不断改善企业的绩效和薪酬管理是实现企业发展一种行之有效的方法。薪酬待遇已经不再仅仅是对员工贡献的一种补偿，作为连接所有者和员工之间的纽带，薪酬待遇已成为表明企业发展动向和引导员工行为的一个最有力的信号。薪酬体系体现的是组织内部的一套全新的价值观和实践方法，把企业的战略目标和价值观转化为具体行动方案并支持员工实施这些行动。企业需要建立的是基于绩效管理的薪酬管理体系。这样的薪酬设计才能实现其对公司战略的引导和对员工行为的驱动，也就是说薪酬作为个人的利益，应该与员工的行为和因此而导致的企业绩效结果相联系。
针对不同岗位人员，采用不同的薪酬策略
核心竞争力的打造关键在于人尽其才，才尽其能。首先，如何实现岗位与人才的合理配置是薪酬策略的核心所在，也就是说要明确哪些人才是企业的骨干。其次，要制定相应的薪酬策略，薪酬待遇要向核心人员倾斜；一般员工的薪酬略高于社会的平均水平；基层人员的待遇参照社会平均水平。再次，根据市场的需求变化和公司处于不同的阶段来实施整体调整薪酬的策略。
关注薪酬制约因素，处理好薪酬在企业内外部关系
企业应从薪酬的制约因素出发，以经营战略和关键成功因素为导向，以薪酬市场调查为基础，确定企业的薪酬战略，为员工提供有针对性的薪酬项目计划。薪酬既然是一种对人力资源进行投资的过程，和其他任何投资过程一样，它也受相关环境因素的影响。就薪酬而言，主要受到内外两个方面的影响。
薪酬在企业外部主要受到政府、行业环境和地域工资水平影响。政府出于建立一个良好和公平的用工环境来管理企业的薪酬支付程度和方式，通过颁布相关法律、法规来强制规范企业对员工的劳动报酬。行业环境决定了企业基本薪酬模式，不同行业在薪酬模式上就具有明显的区别。地域工资水平为企业制定薪酬战略提供了一个相对的外部参考基准，这和企业所处的地域密切相关，沿海经济发达地区与内地就具有显著的不同。
薪酬在企业内部主要受企业和员工两方面影响。企业方面主要为经济能力、支付文化和经营战略，经济承受能力决定了薪酬支付的绝对量；支付文化主要决定薪酬支付的价值观念，将薪酬看作成本和将薪酬看作投资就是两种完全不同的观点，对薪酬战略的影响也完全不同；员工个人对薪酬的影响主要表现在员工个人的能力水平、能力施展，以及所表现出的工作成果，作为薪酬如何来平衡员工行为和结果，员工的业绩回报和企业收益之间的关系。
从薪酬视角关注企业经营战略和关键成功因素
薪酬应关注企业成功所需的因素，即薪酬与企业业绩之间应有直接的关联性和一致性。不同的企业都会采用适合自己竞争的战略，并以此建立自己的竞争优势，而变化不断的市场要求企业必须具有较强的灵活性和适应性。企业只有理解客户并为之创造出产品和服务，才能受到客户的青睐，才能取得成功。企业采用创新战略，其核心是以产品技术创新推动企业经营发展、市场快速响应、新产品开发、客户服务质量等，这就要求企业的薪酬能够为企业的经营战略提供支持和服务，要求企业员工具备更快地学习新知识、新技术，以及适应新环境和团队协作等能力。
薪酬应关注执行战略的关键成功领域和行为。即在对关键成功领域理解的基础上，明确关键成功领域的基本指标，以及达到这些指标可能的障碍；为使企业获得发展，需要企业做些什么，而由哪些员工来做，又要进行到什么程度，这种程度员工是否理解等。
结束语
在经济全球化和市场经济体制下，企业之间的竞争越来越激烈，是否拥有自己的核心竞争力已成为企业成败的关键。在打造企业核心竞争力的过程中，人力资源管理显得尤为重要，而人力资源管理中的薪酬管理又是重要的一环。
