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企业采购管理规定范文1
中图分类号:F271 文献标识码:A 文章编号:1003-3890(2009)11-0077-06
一、某大型国有集团化企业公司原有采购模式
某大型国有集团化企业公司于1958年组建,先后经历了大规模的三次扩建,拥有50余年的建厂历史。2002年根据国有企业改制及相关部委要求,成立了集团公司。公司初始资产规模167亿元,员工6 500人,公司原有的采购模式主要存在以下问题:
1. 公司内部采购部门设置重复,机构繁琐,人员成本支出较大。
2. 各采购部门采购方针、规则不统一,无法对外统一采购,供应商对同一公司采用不同方式进行产品供应,造成公司对外采购形象降低。
3. 各采购部门对于同类货物的采购,不能形成统一标准规格,造成货物的价格混乱,货物的售后、维护、维修工作难度加大,成本增加。
4. 由于是分散采购,不能形成采购的规模优势,造成采购的成本增加,同时分散的货物由于不具备规模优势,不足以吸引货物的核心供应商参与竞争。
5. 采购部门对供应商没有进行统一的科学管理,供应商流失或变更情况较为严重,影响了企业的生产运作。
6. 与关键供应商之间的沟通与合作尚停留在交易层面,未注重深层次合作关系的培养。
7. 供应商的评估体系、激励机制和淘汰机制还未形成。
8. 公司采购部门、采购人员的采购专业能力水平较低,采购活动具有盲目性。
二、建立并实施集中采购改革模式的原因
2003年6月,继集团公司成立一年后,在外部咨询公司的协助下集团公司成立了集中采购部,实行集中采购的采购
管理模式主要有以下几点原因:
1. 面对激烈的市场竞争,原有采购模式的种种弊端显现,已经不能适应集团化公司飞速发展的需要,采购体系的改革势在必行。
2. 采购成本是企业生产乃至销售整个环节中最主要的成本,采购成本的高低会直接影响到企业的最终获利情况。
3. 降低采购成本是企业降低成本的主要手段。企业通过实施有效的计划、组织与控制等采购管理活动,合理选择采购方式、采购品种、采购批量、采购频率和采购地点,以有限的资金保证经营活动的有效开展,在降低企业成本、加速资金周转和提高企业经营质量等方面发挥着积极作用。
4. 采购的“利润杠杆效应”,使越来越多的企业认识到采购的重要性。
采购存在“利润杠杆效应”,正是这个效应的存在才使得企业的高层管理者们想方设法在采购上下功夫,为企业“挤”出更多的利润,也正是因为如此才使得采购部门越来越受到这个微利时代的企业高层管理者们的重视。
5. 集团化公司的集中采购相对传统分散采购而言,可以有效地降低采购的人工、库存、管理等方面的成本,具体成本降低如图1所示。
6. 集中采购主张集中、规模,这正是高层管理者中央集权管理的一个方面。
三、某国有集团化企业集中采购模式的探讨
(一)国有集团化企业集中采购思想的建立原则
1. 集中采购工作是建立在合法合规的原则之上。国有集团化企业的特点是使用国有资金因而必须坚持建立在合法合规的原则之上,既要符合国家、部门行业的行政法规也要符合地方政府的属地化管理要求,坚决避免违背法律、法规现象的出现,并合理应用法律、法规来解决问题。如集团建设用电梯的集中采购,下属企业受属地化管理限制――地方建设主管部门要求此类项目必须按地方标办进行招投标,从而阻碍了集团内部的跨区域整合。而解决的方法就是根据法规规定采用国际招标进行整合采购,同样也达到了成本降低的良好效果。
2. 国有集团化企业集中采购模式建设初期采用“管采一体”模式,成熟后逐步进入“管采分离”模式,充分体现服务的意识。“管采一体”是政府采购中心组建初期的模式,也是集团化公司集中采购制度推行的必由之路。由于集中采购的推行涉及到集团内部多种利益、权利的重新分配,必然会受到阻碍。因此在推行初期一定要具备高级管理职能才能顺利推行下去。但是这种“管采一体”是集“裁判员”和“运动员”于一身的工作机制,存在“变分散腐败为集中腐败”的可能,所以“管采一体”只应是国有集团化企业集中采购部门成立初期模式建立过程中的一个初级阶段。在国有集团化企业集中采购部门正常运行后就要实行“管采分离”的模式,“管采分离”可以充分体现采购部门的服务意识,有利于防止腐败,有利于供应商的充分竞争,发挥集中采购的最佳效益。
3. 集中采购项目内容根据帕累托分析法及“二八原则”进行确定。帕累托分析法又称ABC分类法或巴雷托分析法、柏拉图分析、主次因素分析法,它是根据事物在技术或经济方面的主要特征进行分类排队,分清主要、次要和一般项目,从而有区别地确定采购管理方式的一种分析方法。由于它把被分析的对象分成A、B、C三类,所以又称为ABC分析法(见图2)。而“二八原则”也称为“80/20效率法则”,源于意大利经济学家帕累托,即20%因素往往决定事物80%的结果。这一原则表明,少的投入,可以得到多的产出;小的努力,可以获得大的成绩;而关键的少数,往往是决定整个组织的效率、产出、盈亏和成败的主要因素,故亦称为“重要的少数和普遍的多数”,即集中采购只需要控制20%的采购项目品项总数,但是其累计采购金额可以占到整个集团总采购金额的80%,这就是我们通常所说的“二八原则”。
首先,收集集团各下属企业年度计划,对原始数据进行整理、整合并计算,如计算同类项目总采购金额,同类项目数,占总采购金额的百分比等内容。第二,制作ABC分类表。用大排队的方法将全部品目逐个列表并按采购额度的大小,由高到低对所有品目顺序排列;将累计品目百分数为5%~20%而平均资金占用额累计百分数为60%~80%的物品,确定为A类;将累计品目百分数为20%~30%而平均资金占用额累计百分数也为20%~30%的物品,确定为B类;其余为C类。如果品目数量很多,无法全部排列在表中或没有必要全部排列出来,可以采用分层的方法,即先按采购额度进行分层,以减少品目栏内的项数,再根据分层的结果将关键的A类品目逐个列出来进行重点管理。第三,以累计品目占总品目的百分数为横坐标,累计销售额百分数为纵坐标,根据ABC分析表中的相关数据,绘制ABC分析图(如图2所示)。第四,根据ABC分析的结果,对A类产品即累计品目百分数为5%~20%而平均资金占用额累计百分数为60%~80%左右的物品作为集中采购项目品目的目标。第五,对所选集中采购项目品目的目标进行筛选确定年度集中采购目录和采购限额标准。
运用帕累托分析法及“二八原则”对集中采购项目进行确定有利于把握住集中采购的主线,充分发挥集中采购的降低成本效应,减少集中采购实施的盲目性,减少采购工作量。
4. 加强集中采购的廉政管理。由于集中采购部门成立初期是集“裁判员”和“运动员”于一身的工作机制,大规模的采购项目容易滋生腐败,为避免腐败现象的滋生,集中采购工作的每个环节是在公司纪检部门的严格监督下进行的,采购人员签署道德行为约束文件,坚决避免私下与供应商接触;完善集中采购制度,减少人为弹性操作,完善集中采购内部审计监督制度,要求内审部门对集中采购项目进行合规性的跟踪审计监督,发现问题及时移交纪检监察实施监察和查处,切断腐败滋生的土壤。
(二)国有集团化企业集中采购组织体系的构成
2006年2月由笔者参与制订的某大型国有集团化企业集中采购管理体系出台,该体系借鉴了多个国内外大型企业集中采购组织体系案例,大致由四部分组成,分别为管理规定部分、支持规定部分、过程文件合同文件模板部分、法律道德行为约束部分,具体框架结构如图3所示。
1. 管理规定部分。管理规定部分是集中采购体系文件的主框架,约定了集中采购的管理权限、集中采购的范围标准等内容,主要由以下几个文件组成:
(1)采购管理规定――约定了集中采购的地位及各部门的管理权限以及所有体系文件在集团范围的合法性。
(2)集中采购管理手册――其下面三个支持性文档分别为工程限额采购实施细则、设备物资采购实施细则、服务采购实施细则,主要约定了集中采购的范围、实施方式等内容,对工程采购采用限额管理的方式进行即达到一定约定额度就要进行集中采购;对设备物资的采购采用目录管理的方式,每年度采购部门会依据集团年度计划出台设备集中采购目录,所有在目录里的物资设备项目都要进行集中采购;对于服务采购除采用目录管理外还采用限制性采购方式进行,即采购部门会出台限制性采购项目清单,该清单每年度不作调整,始终作为集中采购内容,采购部门会与供应商签订年度框架协议,用户或集团范围内的成员企业只要对供应商发出订单即可,如办公用品、办公电脑的采购。
(3)自主采购管理手册主要约定了不需要进行集中采购的项目内容,虽然不需要进行集中采购但是集团范围内的成员企业仍然要依据国家地方行业的法规政策和集团的集中采购政策制定自己企业的采购体系文件,集团的采购部门对成员企业的自主采购有审核、指导、监督的权利。
2. 支持规定部分。支持规定部分主要是对集中采购的过程进行支持和规定,该部分是依据国家、地方、行业的法规并融入集团集中采购的指导思想制定的,主要分为供应商管理规定、采购谈判管理规定、招标管理规定、采购绩效管理办法。特别是在采购部门成立初期,这些支持文件的重要性不言而喻,它们约定了集中采购的客观程序,避免集中采购人为因素的操纵,阻挡住腐败的滋生。
3. 法律、道德行为约束部分。法律、道德行为约束部分主要分为两部分,第一部分是采购管理公约,它从法律的角度使集中采购在全集团成为可能,在公约中有成员企业法人签署授权同意将本企业的工程、物资服务等采购交给集团公司采购部门,为集中采购工作的顺利进行提供了法律基础;第二部分是商业道德和商业行为准则,主要约束采购从业人员的行为,确保采购权人员规范廉洁的进行采购工作,同时以公开信的方式向供应商提供投诉渠道,接受供应商的监督。
4. 过程文件、合同文件模板部分。过程文件、合同文件模板部分主要是为集中采购、成员企业的自主采购提供标准化文本模板,将采购活动统一标准,避免风险,提高效率。
5. 集中采购组织体系的构成。某集团化公司集中采购组织体系(资产管理采购部)于2003年6月建立,建立初期的集中采购部门具有管理和服务的双重职能,其管理职能的主要目的在于使集中采购能够在下属成员企业内顺利推行,此时集中采购作为集团公司的一个职能部门进行管理。2005年在集中采购的思想已经被集团成员企业接受,集团对原有的集中采购部门进行了改制,新的集中采购部门(采购中心)功能定位于服务,充分体现了“管采分离”的思想,有效避免了腐败的滋生。新的采购体系组成如图4。
以上对某集团化企业的集中管理体系进行了简单的概括,即集中采购管理体系实现了集团企业集中采购业务功能对接,落实了集团集中管控原则。虽然上述集中采购体系并未十全十美,但其克服了传统的单个企业孤立采购的劣势,降低了采购成本,增强了采购方的势力,提升了企业的核心竞争能力,是企业组织为了加强竞争力、适应多变的市场环境而演变的必然结果。
(三)国有集团化企业集中采购所产生的效果
1. 规模效应。集中采购工作将集团内部成员企业同类的项目进行整合,形成规模效应、规模优势,相对于零星的分散采购在价格和服务上都有很大的提高,经过统计,集中采购项目的资金节约率平均为10%,大大降低采购成本,如笔者所在集中采购部门集中采购某围界项目,集中整合后的围界数量达到了近100km,如此之多的数量吸引了众多围界供应商的竞争,最终中标厂商的围界单位延米的报价为328元人民币,比集团下属成员企业400元/延米的采购价格便宜了18%,节约采购成本720万元。如果按照采购的杠杆效应即假设一个企业的销售净利润率为10%,那么它需要7 200万元的销售额度来实现这个净利润。
应该说集中采购突出的规模效应大大降低了采购成本,为集团整体运行节约了成本,创造了效益。
2. 经验效应。集团的采购部门作为一个集中部门,归纳总结了大量集中采购信息和成员企业的采购信息,这些经验信息在集团下属成员企业或集中采购过程中达到共享共用,既能作为采购过程中的依据,同时也可以成为谈判过程中的“重要武器”。如笔者所在某国有集团企业集中采购部门在对某下属成员企业扩建航站楼行李系统直采谈判(已经有相关行政管理的直采批复)的过程中,由于直接采购只有一家,无法形成充分竞争且工期又迫在眉睫,而这些不利因素已经被直采厂家掌握。下属成员企业在与直采厂商先期接触过程中感觉谈判压力很大,直采厂家一再强调原材料涨价、相比较国外同类产品便宜很多等因素,价格方面明确表示不做出让步。集团集中采购部门了解到这些情况后,利用集中采购信息经验互享的优势,先后从集团其他成员企业调来该供应商投标其各自企业行李系统的投标书,并与该成员企业扩建工程行李系统供应商的报价进行对比分析,同时聘请了国内行业享有声誉的行李系统专家进行咨询,收集到了很多宝贵的资料。在与直采厂商进行正式谈判的过程中,直采厂商看到这些资料明确地反映出自己的利润、成本结构情况时,不得不承认自己的报价的确是高了,最终该直采项目价格从6 292万元人民币降到了4 928万元人民币,价格降幅达到了22%。
经验效应另一个效果还体现在规范采购程序输出方面,集团范围内的下属成员企业采购程序特别是招投标程序参差不齐,集中采购部门将这些程序总结归纳成一套完整的采购程序,这样就可以避免许多投诉和不公正的现象。
3. 品牌效应。大型国有集团化企业往往在国内占有垄断或很重要的地位,其品牌在很多投标厂商中的影响力是很大的,下属成员企业采购的很多情况依托于国有集团化企业的品牌往往能够以更低的成本获得更优质的服务。如笔者所在某国有集团企业下属成员机场扩建跑道全向信标仪、测距仪的采购谈判过程中,被采购方明确如果出示与集团的隶属关系,可以请示其亚太区总部给予更大优惠幅度,正是利用集团企业这个品牌,下属成员企业采购到优质、低价、高服务的产品。
集中采购的规范程序、规模优势本身就是一个好的品牌,由于集中采购程序严谨、采购量大、公平竞争,很多供应商都愿意进行长期合作,而不愿意丢掉这个“大用户”,通常这种情况也是采购部门在进行谈判的筹码,为了获得长期合作或者给用户一个良好“印象”,供应商往往会在货物价格上“忍痛割爱”给予让利。
(四)国有集团化企业集中采购实施过程的困难和需要完善的地方
国有集团化企业集中采购是一个较为新生的事物,在集中采购工作推行的过程中,在体系的构建、成员企业的支持、集团领导、员工的认同等方面还不是很成熟,遇到了一些困难和阻力。主要表现在:
1. 集中采购需要高层管理者的信任和支持。集中采购工作本身就是集团高层管理者中央集权的一个举措,在推行过程中势必会受到下属成员企业出于某种利益的考虑而进行各种方式的“抵制”,这就要求集中采购部门要具备较高层次的管理职能,同时集团公司的领导也要给予集中采购部门充分的支持和信任,只有这样集中采购工作才能顺利地开展下去。
2. 集中采购的时效性。通常采购的时间效率延误问题是集中采购推行过程中下属成员企业反应较为强烈的一个问题,但是这并不是集中采购本身固有的通病,而是多方面原因造成的,主要表现在以下几个方面:
(1)国有集团化企业集中采购过程需要严格遵守国家、地方、行业及集团公司法律、法规的规定(如根据国家招投标规定表述去到开标的时间必须是20天),这种情况造成集中采购时间效率在一定程度上的延误,但是国家、地方、行业及集团的规定是为了体现采购过程各个方面的公开、公平、公正、竞争有序的原则,必须要坚持遵守。
(2)下属企业部门计划性不强,一些项目仓促上马而另一些项目前期准备时间过长、设计反复修改,造成项目集中采购时间压缩、项目执行时间紧促,从侧面容易造成集中采购时间效率延误印象。
(3)下属部门项目前期编制采购需求的能力较低,致使采购需求标准不能达到集中采购要求的技术标准,需要反复修改确认,从而延长了集中采购的时效性。
(4)下属部门采购倾向性较重不利于项目采购的平等竞争,为达到公平、平等竞争的原则,采购部门需要反复沟通,必要时还需要使用强制手段进行修改,可能会引起下属部门不满,同时也会造成采购时效性的延误。
(5)集中采购的影响力不够,集中采购在下属部门程序化运作还不够深入,与下属部门的采购接口的还不完善,集中采购培训工作还需要进一步加强。
3. 局部利益与整体利益的关系问题。集中采购意味着对成员企业资金的管理从价值形态延伸到实物形态,这在一定程度上限制了各成员企业资金使用的自由,必然触动一些部门和单位的切身利益。在推行集中采购过程中,个别成员企业往往强调自身的独立性、特殊性和专业性,或以集中采购周期长、效率低、买不到自己心目中的产品等为借口,规避集中采购。个别单位局部利益的过分放大必然导致集团整体利益的失衡受损。集团在推进集中采购的过程中,需要各成员企业有全局意识,力争实现整体利益与局部利益的有机结合。
4. 对集团采购管理制度的认识问题。目前集中采购中较为突出的问题是采购单位对集中采购的认识理解问题,其中关键又在于各采购单位主管领导的重视与否。个别成员企业的领导没有深入学习和理解采购管理体系文件的实质内容,在一些问题上人云亦云,对集中采购工作进行不切实际的指责,这在一定程度上给集团的集中采购工作造成了不良的影响。
5. 资产管理标准的缺位导致采购需求的盲目。由于公司原有资产管理缺乏科学的、标准化的管理,造成需求部门在前期立项以及提出具体需求时缺乏科学的依据,对需要的具体参数及功能没有参照标准或标准不统一,采购需求在设计时常出现超出实际需求的现象,盲目追求高性能、多功能的进口产品。这样的采购需求往往直接造成采购成本的增加和资源的浪费。因此,尽快开展和完善固定资产实物管理的标准化是科学的资产管理工作的需要,同时也是科学的采购工作的需要。它将对采购工作产生直接、深远的影响。
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Discussion on the Centralized Purchasing Model in the State-owned Group Enterprises
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2. Finance Department, Hebei Publish Group, Shijiazhuang 050000, China)
企业采购管理规定范文2
供应链源自企业“扩大的生产”这一概念，是对企业生产活动的内涵与外延的引申。实践中，人们将企业进行采购、加工、销售这一过程视为相互衔接的链条，并把这个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优化的各种活动与过程称作供应链管理。供应链管理具有系统性、战略性、竞争性、合作性的特点，能够帮助企业在生产经营中实现降低库存、提高竞争力、创新企业间的相互关系、强化战略合作，因此该理论得到了现代企业的青睐。
2供应链理论背景下，现代企业采购管理模式分析
美国著名管理学家迈克尔波特指出，供应商的价格谈判与企业盈利之间存在重要关联。传统的采购管理正是建立在谈价基础上的，其立足于企业的采购需求，注重对供应商与资源市场的管理，以期实现以最优价格获得最好物资的采购目标。在供应链背景下的现代企业采购管理模式与之相比存在很大差异。实践证明，基于供应链理论进行采购管理的企业在同类企业中更具有竞争力，能够获得更多的盈利。供应链理论背景下，现代企业的采购管理模式与传统模式相比具有以下特征。首先，企业的采购目的转变为订单采购，与传统的为补充库存而采购的目的不同，供应链管理背景下，采购活动的目的是为了订单并围绕订单展开的。“这种准时化的订单驱动模式，使供应链系统得以准时响应用户的需求，从而降低了库存成本，提高了物流的速度和库存周转率。”其次，传统的采购管理中，企业与供应商的关系紧张甚至对立，相互之间缺乏有效合作。在供应链管理背景下，现代企业与供应商之间开始交换信息、沟通联动，构建了一种友好的、互惠互利的战略合作供需模式。这些优势特征促使现代企业转变思路，尝试建立供应链管理理论基础上的采购管理新策略。
3供应链理论背景下，现代企业采购管理策略的创新途径
3．1从物料采购管理角度
在供应链管理背景下，现代企业在制定物料采购策略时，应充分衡量物料的重要性，准确评估物料供应市场的具体情况，并与诚实守信、质优价美的供应商建立良好的合作，以期节省开支，降低采购成本。同时，现代企业还应通过物料分类的方式，针对不同类型物料的特点，寻求合适的供应商，实现物料库存的精细化管理，从而优化物料采购管理策略。
3．2从采购方式管理角度
首先，实行准时制采购模式，即“在恰当的时间、恰当的地点、以恰当的数量、恰当的质量提供恰当的物品”，从采购这一事后控制的管理方式转变为外部资源管理式的事中控制，实施外部资源管理也是企业实行精细化、现代化生产的必然要求。其次，以客户的需求作为企业采购管理的“指挥棒”，严格挑选并审核现代企业的物料供应商，并与其达成战略合作协定，双方在合作条款、采购流程、应急措施、物料质量等方面展开深度合作，以此创新采购方式，简化采购流程，提高现代企业的竞争力。最后，成立现代企业的采购管理信息部门，强化企业采购管理信息系统的建设，革新现有采购方式，在供应链理论背景下，统筹现代企业与供应商、批发商、经销商乃至物流单位、消费者之间的多方关系，将关键数据及时有效地反馈给企业的信息部门工作人员进行处理，以此降低物料库存与交易成本，提高工作效率，实现绩效管理。
3．3从供应商管理角度
在供应链理论背景下，选择恰当合适的供应商已成为现代企业采购管理的关键所在。为提高竞争力，现代企业往往强化自身的核心能力，对物料等必需的生产资源则通过供应链，从供应商手中购买。传统的企业在物料采购方面更倾向于选择多个供应商，以应对物料供应不足等突发事件。而供应链下的现代企业采购管理倾向于减少供应商的数量，精简采购流程，完善运输管理，通过批量采购以期获取优惠的供货价格，从而降低了生产成本。基于此，现代企业在采购管理中，应谨慎选择供应商，对其注重应从物料质量、价格、服务水平及供应商生产经营的具体情况等多方面综合考量，选择其中的少数优质供货商建立互惠互利的长期合作关系，只有这样才能充分发挥整体供应链的优势。具体而言，现代企业在采购管理中，应从供应链采购的实际出发，采取多种措施优化供应商管理。例如，打造企业与供应商共享的物料信息系统，搭建双方能够顺利沟通协作的平台；关注供应商的未来发展，适当时候可以为其提供包括技术、资金以及管理在内的关键性的帮助；树立企业与供应商共同发展的中长期计划，形成具有一体价值观的企业文化、团队文化，构建学习型组织，通过共同愿景激励供应商、企业协同发展，合作共赢，从而实现与供应商共享成功的最终目标。
3．4从采购人员管理角度
采购员是现代企业采购管理中的实际操作者，再好的采购管理模式如果缺乏采购员的有效配合也只能变成摆设。在供应链管理背景下，现代企业应结合自身实际，规范采购员的管理，强化其采购技能，确保其能圆满完成采购任务。具体来讲，首先，现代企业应结合采购员的素质要求，选择优秀采购员；其次，企业应对采购员进行定时定期的业务培训。培训是企业员工能够紧跟时展、通过继续教育的方式进行学习的过程。现代企业非常重视人力资源管理与培训工作，对采购员的培训应主要围绕采购岗位需求、沟通技巧、业务知识、职业素质等方面进行。再次，企业应完善对采购员的激励约束机制。通过构建合理的采购员绩效考核体系来激发其工作热情与工作动力，提高其薪资报酬与福利待遇，注重对其的思想引导与精神激励。另外，还需要加强对采购员的约束机制建设，使其明确采购员采购过程中的法律责任与权利义务，建立规范的采购管理规定，杜绝违法乱纪的情况发生。
3．5充分利用电商便利，构建现代企业的网上采购平台
企业采购管理规定范文3
物资采购是企业日常生产经营最为基础的环节之一，因为它处于整个系统的第一环节，对于企业来说有着深远的影响力。小则影响内部工作系统，大则影响企业在整个市场中的核心竞争力。物资采购主要包括对于生产材料的采购和日常办公用品的采购。物资采购在实际中进行会计核算的时候一般没有“物资采购”项，多以“原材料”予以核算。此外，物资采购所涉及的范围非常的广，如果供应公司相互之间未能形成统一协调的关系，一旦出现失误，便会影响到企业的整体运营秩序，增加企业的运营成本。
二、国企物资采购现状及存在问题分析
随着市场经济的飞速发展，很多企业自身在进行采购的环节都或多或少的出现一些不规范的行为，因为缺乏统一的内部管理制度对其进行相应的约束。收取贿赂，或者一味的追求价高而忽视质量，采购人员假公济私的现象经常发生。在一般的民营企业中所造成的影响相对较少，因为大多数的民营企业以中小型为主，采购的规模也相对较小。但是对于市场中的主体，即国企而言，造成的影响便是巨大的。近些年，国企的规模不断扩大，自身对于各项物资的需求也越来越大，涉及到的采购资金也十分的庞大。现阶段的市场是属于买方市场的，卖方为了能够扩大销售规模、增加销售数量，不惜出卖质次价高的物品或者是进行促销捆绑销售。很多采购公司由于自身专业素质的欠缺，很容易买到质量低劣的产品，这些对于国企的长远发展来说是极大的隐患，必须予以解决。目前国企物资采购出现上述问题最主要的原因有三个方面。首先，大部分国企在进行采购的过程中会出现采购商品出现质次价高的情况。其次，由于一些国企忽略采购的专业化问题，进而缺乏专业的采购人员，最终导致采购过程中很难鉴别区分出所需采购物资的好坏。另一方面，由于国企往往体系庞杂，很多管理者缺乏对于采购的重视程度，致使缺乏统一的制度规范，违法违规的行为也常常会出现在采购过程中。这些都导致国有企业的物资采购管理水平得不到提升。
三、对物资采购管理体系建设措施
本文针对上述提出的各项问题，结合国家颁布的关于国企物资采购管理的暂行规定等法律文件，提出以下改善措施，以便建设科学严密的采购管理体系来规范国企采购过程中所出现种种问题。将整个采购过程，即采购开始计划之时、进行价格比较、勘查实物到最后的决定购买、交付价款、入库实现全面的监督管理，主要措施如下：
(一)建立内部管理机构
建设专门的物资采购管理体系必须要有机构或者委员会进行领导控制，因此，可对采购工作建立专门的管理委员会。它的主要职责是领导和管理整个采购程序，定期向上级领导部门汇报情况。主要目标是要实现成本的降低，并且确定相应的采购标准、价格，对于违反内部采购管理规定和国家法律规范的工作人员进行监督管理。
(二)建立统一的内部管理制度
制度是一切活动开展的基础。虽然国家制定了相关的法律规范予以规制，但对于国企内部采购过程中出现的问题无法具体的进行约束。因此必须针对各企业内部的实际情况制定相应的制度规范，主要可以从以下几个方面进行。其一，针对采购的计划，对于计划的确定以及审核都应进行规范。其二，对于申报价格的进行约束，价格的确定必须要在进行市场调查的前提之下做出，对于较大的采购数量最好以招标的方式进行。此外，价格的最终审核确定必须要求做出书面形式的文件资料，以便后期购买进行对比或是监督检查。其三，对于采购合同的审查进行系统规定，合同必须经过严密的级次申报方能最终签订。其四，对于质量进行规定，严格按照国家制定的行业标准作为基础，避免质量瑕疵的物品进入企业的生产运营程序。其五，对于票据的制定、审核、归档进行规定。最后制定严厉的奖惩措施，惩罚措施的建立将会具有一定的警示作用。
(三)加强采购员工整体素质
对物资采购管理公司的员工的专业素质必须要予以重视，素质较低的员工不仅不能够辨别商品质量的好坏，而且在一定程度上对自身的要求也不够严格，容易受到贿赂或者收买。因此，必须对员工的素质以及职业道德进行培养。这就要求广大国企首先做到定期开展员工的培训工作。对于培训的内容主要是集中于专业知识领域，尤其是日常会购买的商品的相关知识，以及对于采购的专业知识都可以加强。其次，国企在新招用员工的时候提高准入门槛，在源头上便对其素质进行把关。同时加强采购人员的职业道德教育培养，在国企进行采购的过程当中难免会有少部分人以收买贿赂的方式将自己的商品销售进去，因此，应经常对员工进行该领域的教育工作。定期进行考核也是加强采购员工素质提升的重要途径。考核的内容除了日常培训的专业知识外，还应与其实际工作表现相互结合，形成一套完善的考核体系，间接性的督促员工提升自己的专业水平。
四、结束语
企业采购管理规定范文4
关键词：电力企业 物资财务管理 问题 对策
电是一个国家经济和社会发展的必要条件，是人们日常生活的基础需要。电力是国家的基础行业，近些年以来，由于我国经济的迅速发展，对电的需求也日益增加，国家对电力建设的工作力度也不断加大。物资财务管理作为电力企业的基础管理也起着不可忽视的重要作用。
一、电力企业物资财务管理的重要性
首先电力企业的物资财务管理是电力企业的基础管理，加强物资财务管理能使企业物资和财产安全得到有效保障，将企业的资产损失控制在最低值。电力企业的生产运营是一项非常复杂的过程，在生产运营之前需要筹备大量的物资，耗费企业财务资产，因此，电力企业如果能在筹备物资时加强对物资和财务的有效管理，可以减少各种问题的出现，例如物资被盗或者物资在库存过程中的折损等等...一旦这些问题的发生就会造成企业物资的损失或者物资被占用，财务资产难以运转等，影响企业的正常发展。加强物资财务管理就能有效避免这些问题的出现，使企业物资财务得到安全保障。
其次加强电力企业物资财务的管理能降低电力企业的建设成本，提供企业经济效益。电力企业的物资筹备需要耗费企业大量的财务资产，这必然给企业带来严重的负担，很多电力企业通过融资或者贷款等各种方式来缓解电力建设物资筹备的压力。在融资负债的环境下如果能加强企业物资财务的有效管理，就能减少企业建设的成本投入，提高经济效益。
二、物资财务管理存在的问题
（一）电力企业物资财务管理和使用存在不合理的现象
电力企业的建设必须要大量财务资金和物资，很多物资的筹备都是为正在进行的项目建设而准备，这就需要工程建设部门和物资筹备的采购部门做好相互实时沟通。而部分电力采购管理部门却不重视项目建设部的实时反馈信息，对物资的筹备不做及时有效的沟通，因此导致采购的物资闲置或者过多的现象，项目实时要用的资产没有及时备齐，采购的物资超出实时建设的需要等这些问题的出现造成物资管理没有得到合理利用，占用财务资金，影响了电力企业的经济效益。
（二）企业物资采购招标不规范，招标执行力不高，物资采购管理制度不完善
根据我国国家颁布的招标条例关于《物资招标管理规定》，企业10万元（指合同估价）以上设备和装置性材料应采用公开性招标或邀请招标，凡在国内采购设备，以及允许进口的单项设备的采购均按本规定执行。部分企业只有金额较大的大型机械设备采购才有遵照条例进行招标，其他项目建设所需要的总额较大的材料都没有遵照条例按照招标执行，只进行一般性的询价及采购的过程，招标执行力低下。物资采购是物资财务管理制度的重要环节。这个环节处理的不妥当，将直接影响企业物资采购的成本及财务资源的管理。部分企业的采购部门对大宗物资的采购没有进行货比三家的考量，对于价格的管理和要求不严格，有的甚至干脆不谈价格，直接下单给供应厂商，而整个这一环节又没有其他相关部门及领导的参与和监督，由于采购管理制度体系的不完善，因此造成采购部门独立控制大宗物资的来源和入库，容易形成采购环节“猫腻”等灰色成本的增加。
（三）电力企业对废旧物资的管理不完善，未能充分利用废旧物资的剩余价值
电力企业项目建设和生产的过程中，会有很多废旧物资的残留或者有些物资还能循环利用。部分企业对这部分物资的管理不够重视，单纯的认为这些物资是项目建设残留的废弃品，无需进行管制和处理。因此这些残留的废弃物资就被遗漏在某个废弃物堆放空间，久而久之，有些可以循环使用的废弃物资也因时间的长远和存放的不适当导致折损的无法再次正常利用，而残留的废弃物资也因管理的忽视被人盗窃或者某些仓库管理的知情人员私自变卖。原本可以再次利用的物资而没有得到有效的管理，这样不仅影响了物资的充分利用，也给财务经济造成不必要的浪费和损失，不利于企业经济效益的增长。
三、对物资财务管理存在的问题提出的对策
（一）建立物资财务管理制度，合理安排物资和财务使用
电力企业要建立物资财务管理制度，加大对物资和财务的管理，加强采购环节的监督和管理。物资采购环节至关重要，物资采购部门与项目建设部门应当建立起良好的沟通和交流。项目建设部门做到及时向采购部门通知物资的使用状况和库存使用量。采购部门一定要根据项目建设部所反馈的实时信息，遵照采购管理的规章制度制定采购计划，统一采购物资。对已有库存的物资要进行采购数量的删减，同时对项目实施过程中使用量多的物资要进行充分的物资采购筹备。除此以外，采购部门还应当坚持低成本，高质量的物资采购，适当控制采购成本，也为财务部门减少资金流出的压力。
（二）规范物资采购招标，加强和完善物资采购管理制度
电力企业物资财务管理中，其中物资采购是最重要的环节。加强和完善物资采购管理制度有利于企业经济效益的发挥。一般来说，电力企业设备和物资的采购量大，交易金额大，尤其是很多物资材料供应商的所青睐的企业。正因为如此，大型设备的采购应当遵照我国《物资招标管理规定》进行招标和采购。不仅大型设备如此，大宗物资采购也应当选择先进的符合市场的采购方式来进行采购招标。将符合采购要求的高质量，优价格的优质供应商吸引过来，从而进行择优选购。选择质量最好，价格最合理的最适合项目工程建设的供应商材料。加强和完善物资采购管理制度，加大对物资采购环节的监督和管理，保证物资采购的合理、公平、公正和透明。坚决杜绝采购部门单独门户处理采购环节，对谈价议价及物料质量要实行严格控管，坚决杜绝物资采购部门“拿回扣”等不良行为的发生。尽量做到让物资财务管理科学又合理，提高企业经济效益。
（三）加强对电力企业物资的仓储管理，重视废旧物资的合理利用
仓储管理也是电力企业物资管理的重要环节，是电力企业物资后备储置的有力的后勤保障。电力企业应当加强对物资的仓储管理，重视废旧和可循环物资的合理安排和管制，充分发挥废旧物资的剩余价值。仓储管理首先就要对新入库的物资进行合理的放置和管辖，对新入库物资进行细致的分类和详细的记录，同时废旧物资和可循环使用的物资也要登记好，以便日后有清晰的记录可供查询。其次是要对入库的物资做好保护和保养的工作。各类物资要做到整齐合理堆放，方便拿出使用。对新入库的物资要进行合理的安放，以免物资受损。对废旧物资也要进行定期的清扫和保养，以确保物资的完整性和可再循环利用性。还有就是对物资的发放工作要做到实际发放数量与生产施工需使用的数量一致。认真审核和登记好需要发放使用的物资，确保物资发放的合理规范。
四、结束语
综上所述，由于社会经济的迅速发展，电力企业的发展步伐也不断加快。做好物资财务管理是电力企业一项非常重要的工作。企业必须要想尽办法加强对物资财务的管理，降低采购成本，减少物资消耗损失。同时要采用适合企业发展需要的科学管理方法，使得企业的物资财务能够顺应企业的市场发展步伐。
参考文献：
[1]顾自立.殷春林.现代电力企业物资管理[M].中国电力出版社，2007
[2]陈剑英.电力集团的物资管理中心及功能分析[J].电力信息化，2006
企业采购管理规定范文5
西班牙成熟高效
西班牙政府采购开始于1911年,经过近100年的发展,各级政府采购机构在政策制定、预算管理、执行程序等方面形成了统一集中的模式。中央和大区政府都制定了政府采购相关制度规范,目前全国颁布实施的政府采购法规大约有90个,但都要统一执行《国家公共采购法》(2007年)的规定。
总体来看,西班牙政府采购的特性,主要体现在统一集中的管理运行模式和便捷高效的执行办理程序。
确切地说,西班牙没有政府采购概念。所谓政府采购,指的是社会公共采购,其采购内容和采购主体范围都非常广。
其一是采购对象范围大。西班牙《国家公共采购法》强化和细化了公共投资领域(包括大型公共基础设施建设、大批量物资采购和公共服务管理等方面)执行政府采购的具体规定,使政府采购延伸到社会公共行业的各个领域。
目前,全部由政府出资和绝大多数由私人企业出资、交由国家管理且公民享用的公共设施及服务管理都已纳入政府采购范畴,包括纳入政府公共部门预算的物品服务采购和国家管理的基础设施项目。
其二是采购人范围大。法律规定必须执行政府采购的采购人包括国家政府机关、公共管理和社会保障机构以及涉及水、电、石油等公共资源使用管理的所有其他实体。除此之外,各自治区、地方当局、自治机构等公共机构也是纳入政府采购管理体系的采购人。
在欧盟方针和本国法律体系约束指导下,西班牙已建立起整齐划一、规范高效的政府采购机构设置和运行模式。
政府采购领域的机构设置权责清晰,西班牙国家经济和财务部为全国政府采购工作的主管部门,并成立专门的政府采购管理委员会,下设政府采购局、政策咨询司、供应商评价司和监督管理司,4个部门职能划分清晰明确且相互制衡。
具体的采购运行分为两级机构,由国家经济和财务部下设政府采购管理委员会,统一负责全国政府采购管理。政府采购管理委员会下设政府采购局负责中央集中采购,国家经济和财务部各大区派出机构下设专门的政府采购部门负责各大区集中采购,大区以下行政层级参加所属大区的政府采购,不再单设集中采购机构。分散采购则由各部门内设的采购机构单独负责执行。
政府采购方式目前主要有公开招标、框架协议、限制性招标、竞争对话、内部决定5种方式。其中,公开招标采购根据项目类型、实际应用紧急程度和预算金额大小,适用于不同天数的项目公示期。例如:对基础建设和特许经营项目一般公示期为26天,但工期紧急经审核同意的仅需公示8天;200万欧元以上货物采购公示期为22天,但工期紧急经审核同意的仅需13天。
限制性招标类似于邀请招标,不同的是公示期长短也可根据实际应用紧急程度调整。竞争对话类似于竞争性谈判方式,适用于项目需求复杂、需要经过多轮谈判不断完善功能描述的项目,但评判标准采用性价比法,而非低价中标。内部决定类似于单一来源采购,适用于单次采购金额在1.8万欧元以下的项目。框架协议采购是西班牙政府集中采购的唯一模式。
值得注意的是,任何采购方式在公示期上的调整,都必须基于该项目采用网上公示信息和电子报价的方式。西班牙政府认为,公开透明的信息渠道和方便快捷的电子报价系统使得缩短公示期、提高招标效率成为可能。
西班牙经济和财务部设立专门的供应商评价司,对政府采购供应商进行年度商务和技术评价。商务评价指标包括企业注册资金、经营状况、缴纳税收和解决就业4个方面;技术评价指标主要是企业承接合同能力和供货服务能力。以上评价全部基于量化打分,商务评价占比40%,技术评价占比60%,按照企业最终得分归属相应的供应商等级,以决定该企业在下一年度能够参与何种额度和复杂度的政府采购项目。
企业经营过程中出现的任何有悖诚信和合法经营原则的行为,都将作为重要因素直接导致企业降级。健全的供应商评价体系对创造有序竞争和诚实信用的政府采购环境发挥了积极作用。
西班牙没有招标公司,采购形式有集中采购和分散采购。集中采购机构代表政府统一执行集中采购目录内采购(法律强制执行),而分散采购内容则可以由政府机关直接发标采购。
西班牙政府没有设立专门的评审专家库,而是采用圆桌会议评议制。圆桌会议由法律、经济、技术三方面的专家顾问组成,且均从采购人(集中采购的采购人为集中采购机构,分散采购的采购人为直接发标的政府机关)内部产生。
评议的具体步骤是:投标人需提交商务、技术和价格3个投标信封,并依次打开信封进行评议,未通过商务审查的投标不能进入下一步评议程序。评议办法分为最低价法和综合评议法,其中报价信封最后开启,评议成员在做出商务和技术评议结论前不能知悉各投标人的报价情况。圆桌会议的三方均是来自或受聘于政府机关的行政人员,在项目评议过程中责权对等且责任归属清晰。
全国统一的运行模式、清晰的专业分工、大量的培训课程和丰富的实践经验,为西班牙政府采购培育了一支强有力的采购队伍。以西班牙中央政府采购局为例,该机构是45人公务员编制的行政机关,内设合同部、技术部和信息部三个部门,合同部负责合同审核管理,技术部负责集中采购目录调整及框架协议招评标,信息部负责信息化建设相关工作,各部门人员相对稳定。各大区集中采购机构以及各部委自行采购部门的机构设置和内部分工基本相同。
俄罗斯重视效率
俄罗斯政府采购制度在1722年就已经存在了,至今已有200多年的历史。俄罗斯每年政府预算(除用于支付工资、医疗保险等项目外)的近70%都要进行政府采购。2003年全国政府采购规模达到3050亿卢布,占全年GDP的12%-13%,采购资金节约率为10%。
1994年俄罗斯颁布了《政府采购法》,将政府采购规章制度上升为法律,同时,制定了一系列分领域的专项采购法,联邦政府也根据法律规定制定了一些决议。这些构成了中央级政府采购法律制度体系。地方政府按照联邦政府采购方面的法律规定,制定了自己的法律和实施细则。
俄罗斯政府采购管理部门为国家各级经贸部门,联邦政府经贸部为最高管理机构。经贸部下设政府采购司,分设三个处:研究处负责政府采购的政策研究制定;综合计划处负责各部门采购需求、具体计划的汇总统计;救助审查处负责审批采购方式、审查合同是否合法、受理投诉等事务。同时,联邦政府的90个部门作为具体采购执行部门都设有部门采购机构或招标委员会和专职工作人员,负责执行本部门具体采购业务。
地方政府的政府采购管理机构为经济贸易委员会。圣彼得堡市政府采购通过三个管理层次完成。一是经济贸易委员会下设的采购局,属于市级管理机构,主要负责制定地区性采购制度、竞标(招标)采购规则和程序,以及竞标委员会的组织协调管理(相当于竞标委员会的秘书处)。二是竞标委员会,主要由政府官员和专家组成,负责审批单一来源采购、紧急采购,实施公开招标,以及审核合同是否有效等工作。竞标委员会分三级:500万卢布以下的政府采购由单位竞标委员会负责,500万-5000万卢布的政府采购由专业竞标委员会负责,5000万卢布以上的政府采购由市政府竞标委员会负责。三是68个市属部门主要是实施具体采购。
俄罗斯认为,采购效率是政府采购制度必须要考虑和解决的问题。为提高效率,俄罗斯十分注重分散采购方式。俄罗斯政府采购实行的是统一政策、分散采购的管理模式。政府采购范围包括所有政府所需的货物、服务和工程,小到办公用的笔、纸,大到铁路,建设都要实施政府采购。采购方式以公开招标为主。中央联邦政府规定,25万卢布(约8000美元)以上的项目必须采用招标方式进行采购,低于此标准的,要至少找三家供应商询价谈判。
政府采购由政府各部门自行开展。具体程序如下:采购人在每年的6、7月份将下一年度的政府采购预算报财政部审核,经审核列入政府采购预算的项目不论金额大小必须进行政府采购。政府采购预算批复后,采购人向政府采购管理部门上报采购需求和计划。需要采取公开招标以外其他采购方式的,也要经政府采购管理部门批准。然后,各部门按照法律规定的政府采购程序自行开展采购。采购信息必须在国家指定的媒体上公告。采购完成后,中央部门要将采购合同草案报政府采购管理部门审核,地方部门要根据采购合同金额分别送单位竞标委员会、专业竞标委员会、市政府竞标委员会审核。审核通过后,进入资金拨付程序。
针对政府采购,俄罗斯政府还制定了一系列相关的具体管理规定。在采购结余资金的管理上,俄罗斯法律规定,部门采购节约的资金,只能在原科目下继续专项用于采购,年底没有用完部分收回国家财政。如卫生部用1000万卢布买10000包药品,节约的资金可以再多买药,但不能买办公设备和汽车。
俄政府规定,政府采购必须购买取得国家颁发的合格产品标准代码的产品。俄罗斯不实行供应商资格认证制度,但重视产品质量,只有取得国家合格产品代码的,才可以参加竞争,实际上这也是供应商资格认证管理的另一种形式。
企业采购管理规定范文6
关键字：物资计划；物资管理；物资采购
【中图分类号】G712
一、物资计划管理
物资计划工作是物资管理的基础性工作之一，是做好物资采购供应、控制工程成本的依据；编制物资计划应做到科学、合理、真实、准确。
物资计划包括：物资需用量计划和物资采购（申请）计划。
物资计划实行“物资总需要计划”和年度、半年、季度、月“物资计划”与“应急补充计划”相结合的管理模式。
（一）物资需用计划的编报：
1、工程部门负责编制主要物资及主要周转材料需用量计划；安质部门负责确定安全环保设施及劳保用品需用量计划；机械管理部门负责编制机械配件及油料需用量计划；班组负责编制主要物资以外的其他材料需用量计划。需用量计划应经总工审核。
2、主要物资需用计划：
（1）“主要物资总需用计划”和“单项工程总需用计划”是项目主要物资的控制依据，应由项目工程部门依据工程施工图纸、施工组织设计、施工配合比、规范及公司颁布的物耗标准（损耗率）编制。原则上应于项目开工后三个月内编制完毕；如遇设计变更，应于图纸到达十五个工作日内完成调整及通知物资部门。
（2）月（年、半年、季）主要物资需用计划和应急补充需用计划：
月（年、半年、季）主要物资需用计划是当期物资供应的依据。工程部门应按照施工进度计划安排，在前月的某日前编报；对于临时变更的工程，应提前三个工作日，编报应急补充需用计划。
3、安全环保设施及劳保用品需用量计划、机械配件及油料需用量计划及其他材料需用量计划应在前月的某日前编报。
（二）物资采购（申请）计划的编报：
1、物资采购（申请）计划应由物资部门根据相关部门提供的物资总需用计划或分期、分工号物资需用计划，将同品种物资按型号分类汇总，核减适用库存，考虑适当储备编制而成；采购（申请）计划应经财务会签、主管领导审批后组织实施。
2、对于“应急补充需用计划”，物资部门应在接受计划的当日对物资采购（申请）计划进行调整，以确保现场施工，防止库存积压。
二、物资采购管理
采购管理模式：集团公司对物资采购实行授权制和全覆盖，对于大批量主要物资实行“分级授权、集中采购、多方监督”的采购管理模式，小批量零星料可分权自购。
物资采购原则：物资采购应坚持“比质、比价、比服务”的宗旨确定供应方案，以“质量合格、服务优良、低价中标”的原则选择供应商。
民爆物品的采购按《民爆物品管理条例》和《公司民爆物品管理办法》等相关规定执行。
合格供方评价和选择：
1、对供方的调查评价由实施采购单位组织。
2、主要物资的供方评价：
（1）评价内容包括：营业执照、经营范围；产品所使用或依据的质量标准；生产条件、运输条件；产品检测机构和检测设备情况；履约情况及服务质量方面情况；产品质量管理体系及环保、安全法规和标准的执行情况。属于行政许可和强制认证的产品，应查验行政许可或强制认证证书、试验室出具的取样试验报告或具有相关资质的检测机构出具的最新产品检测报告。
（2）经评价合格的主要物资合格供方方可列入《合格供方名录》，合格供方实行动态管理，定期评价（不少于1次/年），并及时呈报上一级管理部门备存。
对供应物资存在严重质量问题而影响集团公司声誉或服务极差、不能及时履约的供方，应逐级呈报，并列入集团公司供应厂商“黑名单”，三年之内集团公司各单位均不得从这些单位实施采购。
（3）对于招标物资，符合资格审查条件的投标人均视为合格供方，其招标文件、评标资料视为评价资料，无需重复评价，可直接列入《合格供方名录》。
3、主要物资的采购应在《合格供方名录》中按照“比质、比价、比服务”的宗旨选择最终供方。
4、对于小批量现场零星用料的采购，以市场采购时的性价比较做为供方评价依据。
三、物资合同的管理
（一）采购合同的签订原则
为规避采购风险，维护企业合法权益，每批采购物资金额达20万元以上及与同一供应商预计累计采购金额超过20万元以上的或采购对工程安全、质量有重要影响的物资，均应签订书面采购合同，格式参照《工矿产品购销合同》。
集采物资采购合同履行规定评审程序和审批程序后由授权单位签订，合同文本须报指挥（经理）部等上级管理部门备案；单品种采购金额在5000万元以上采购合同须报集团公司采购管理中心办公室（物资部）备案。
（二）采购合同的内容
采购合同的签订必须符合有关法律、法规的要求，具体应包括以下内容：
（1）物资的名称、规格、型号、材质、计量单位、数量、价格，有关费用的分担及结算方式、结算银行及帐号。
（2）合理的损耗及计算方法，包装物的供应、回收及费用分担方式。
（3）供货时间、运输方式、交货地点、接货单位或提货人、验收的质量标准及验收方法。
（4）出现分歧的解决方式。
（5）双方的违约责任。
（三）合同的评审
（1）签订物资采购合同前必须履行合同评审程序。
（2）合同评审内容包括：合同条款表述的准确性、合法性，内容完整性，物资质量要求的合规性，供应时限要求的适应性，服务承诺的实现性，是否切实维护企业合法权益。
（3）对于自采物资的合同评审，应由项目主管领导组织，物资、工程、财务等部门参加评审。
四、物资运输管理
1、采购供应部门应合理组织物资运输，确保运送及时、经济，运输物资安全、无损。
2、对于需要委外运输的物资，要对承运单位进行评价，并签订运输合同，合同内容应严谨规范。
3、民爆物资运输按《民爆物品管理条例》和公司的相关规定执行。
4、危险化学品和易燃易爆物资的运输应符合国家和行业的相应规定，不具备相应条件的应委托给具有相应资质的企业开展运输业务。
五、仓库技术管理
（一）物资仓库管理的基本任务：
（1）因地制宜，合理布局，并有效利用仓库及各种仓储设施。
（2）科学地完成以物资收发、保管为中心的物资验收、进货检验和试验、入库、保管、出库、物资技术证件、单据、帐卡、计量器具、仓库安全的管理。
（3）强化服务观念，自觉遵守职业道德，为现场施工生产任务的完成和超额完成提供优质服务。
（二）仓库管理人员的基本要求：
（1）熟知仓库技术管理标准、业务流程、所管物资的性能和保管保养等知识。
（2）达到“四懂”，即懂材料名称、性能、规格和用途；懂保管保养常识；懂业务手续；懂消耗规律。
（3）具备“三会”，即会换算、会保管保养、会识别常用标志；
（4）做到“十过硬”，即收发、识料、写算、报表、保管保养、四对口、五五化、四号定位、使用度量衡、执行制度过硬。
仓库技术管理包括物资入库，物资验收，物资保管，物资发放，物资信息管理，计量器具管理，仓库安全管理等。各环节相关规定参照执行《铁路物资仓库技术管理规定》。
参考文献：
1、陈刚《铁路施工企业项目责任成本管理》[D]西南交通大学；2011年。
