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企业并购策略及案例分析范文1
【关键词】 成本理论 并购成本 并购策略
进入21世纪，世界经济全球化的步伐明显加快，企业面临着越来越激烈的外部市场竞争压力。为了在激烈的竞争中占有一席之地，企业开始寻求快速扩张，其中有效的途径之一是企业采取并购战略。目前，企业间的并购行为正日益增多，同时也演变为资本市场的一项重要内容。但目睹越来越频繁的并购失败的案例的出现，如何评价一项并购策略是否合理的问题摆在了企业以及研究者的面前。随之，现代并购理论的出现为其提供了一定的解释，其中成本理论从成本的角度为失败提供了比较合理的解释。面对成功的并购带给企业的巨大利益诱惑，有关并购成本与并购策略选择的研究不仅有着理论意义，更是极具现实意义。
一、成本理论
现代公司制度认为，由于公司所有权和控制权的两权分离，导致了股东和高层管理者之间的利益和收益并不完全一致，至此问题应运而生。作为现代股份公司的必然产物，成本问题成为经济学中讨论的焦点问题之一。通常，成本被定义为由于公司关系中两个利益主体即股东和高层管理者目标上的差距而诱发的损失或代价。先前，一些学者讨论了两权分离带来的问题，所有权与控制权的分离会导致这样一种局面，即所有者和高层管理者之间的利益可能存在不一致。实际情况已经证实，两者利益经常出现不相一致，导致以前限制管理者权力的许多制约机制消失。股东为了维护自己的既得利益，加大监督管理的力度，由此带来的股东监督管理的成本可能大于获得的收益。公司的高层管理者拥有自己的利益构成，其做出的行动决策的后果的收益效应并不是完全由自己承担。为了使自己的收益最大化，又由于其拥有资源配置的便利性，时常会基于自身的需求做出决策，这就导致资源不合理的配置，甚至产生效率低下及损害股东利益的现象。由于对高层管理者缺乏适当的监督管理，造成资源浪费严重，成本会进一步增加。这一有关两权分离所引发的成本的论点在经济学家中产生了深远的影响。另外，科斯认为，企业的边界由两种成本的权衡决定，其中之一是企业通过权威配置资源所节约的市场交易成本，以及在此过程中所产生的组织成本，即交易成本。随后，基于监督成本进行讨论的成本问题相关研究接踵而至。企业的运营不可能依靠单一的某个人或者某几个人完成，而是需要团队。团队协作生产的过程中，会出现个人对于企业产出的边际贡献无法衡量的问题。一般情况下，企业用团队的平均贡献代替个人边际贡献，导致“搭便车”现象时有发生。为了抑制该现象的出现，必须有监督者，从而产生监督成本。鉴于两权分离的论点可知，当监督者不是企业所有者时，又会出现对监督者进行监督的监督成本，如此反复，所造成的成本只增不减。
综观此前各方面的研究，并没有完全正确表述成本的真正内涵。直到1976年，詹森和麦克林才正式提出了成本的概念，即委托人的监督支出，人的保证支出以及因人决策与使委托人福利最大化的决策存在偏差而使委托人遭受的福利损失的总和。由于外部股东不参与管理，但公司的发展情况决定着其收益情况，作为公司的高层管理者通常不会因为拥有一定数量的股权而以实现公司兼职最大化为目标经营企业股东为了实现价值最大化，会进行监督，由此会产生监督成本。另外，高层管理者虽然不会以股东价值最大化为目标，但却会寻求自身价值最大化，在权衡各种利益之后，会做出相应的经营保证，由此又会产生保证成本。企业的任何决策不可能实现零成本，所以决策的制定同样需要成本作为支撑。在自由市场经济中存在着制约经理机会行为和限制问题的力量。虽然市场经济不可能达到完全自由，但却也能在一定程度上降低成本。另外，公司并购市场的存在也时刻给高层管理者以可能随时被接管的压力，从而可以有效地降低成本。总之，成本理论的出现为并购成本的解释提供了依据，同时也为企业选择并购策略提供了理论上的支撑。
二、企业并购成本分析
并购是指企业之间的兼并与收购行为的统称。企业并购的实质是在企业控制权运动过程中，各权利主体依据企业产权做出的制度安排而进行的一种权利让渡行为。并购活动是在一定的财产权利制度和企业制度条件下进行的，在并购过程中，某一或某一部分权利主体通过出让所拥有的对企业的控制权而获得相应的受益，另一个部分权利主体则通过付出一定代价而获取这部分控制权。企业并购的过程实质上是企业权利主体不断变换的过程。企业并购买卖的标的物是资本资产，但从实质上讲，仍然属于商品交易范畴，是一种特殊的商品交易活动。由以上成本理论分析可知，成本是一项通常的商品交易能否进行一个重要的衡量指标。在市场经济的大环境下，不计成本的交易行为并不存在。企业并购作为一项交易行为，其成本问题同样值得深究。根据上述对成本理论的分析发现，企业并购成本是实施并购战略企业在并购活动中付出的一系列代价的总和。这些成本既包括并购过程中的并购成本，也包括并购完成后各项资源的整合成本；既包括并购活动中可见的有形成本，也包括并购活动中不可见的无形成本。
综合先前有关并购成本的分类，可将并购成本分为直接成本和间接成本。其中，直接成本从并购过程的角度，主要包括并购公司选择目标企业的成本、调查分析成本、谈判签约成本、目标企业的反并购和直接的并购支出，即并购价格，是为了取得目标企业的实际控制权而支付给目标企业股东的支出，它是企业并购成本的主要组成部分。从企业并购行为的特点和成本习性角度，主要包括交易成本、融资成本。并购交易成本是实施并购战略一方为获得目标企业而付出的成本，融资成本是获取资金所需付出的利息等费用。除此之外，直接成本还包括并购完成成本，是指并购企业因收购目标企业而发生的收购价格、举债的债务成本、收购过程的交易成本以及其他附加成本等。间接成本基于并购过程主要包括中介机构费用、整合成本。整合成本是企业实现一体化运作的成本，是指在企业完成并购后因调整合并有关生产经营业务组织机构等所付出的费用的总和，它主要包括组织结构一体化成本、业务一体化成本、人事一体化成本、管理一体化成本和文化一体化成本等。基于企业并购行为的特点和成本习性，间接成本主要包括中间费用、税收成本、制度成本和后续成本。中间费用是指并购方支付给投资银行、会计事务所、律师等中介机构的咨询费和顾问费，其数量通常与并购资产总额成一定比例；税收成本是指政府针对企业并购行为，在各个环节所征收的各种税费的总和；制度成本是指企业在并购过程中，由所处的现实宏观环境中的制度规定、制度健全程度及制度执行强度等因素而产生的成本支出；后续成本是企业并购完成后，由于并购方对目标企业在经营管理、市场建设、资源整合等方面的需要，往往还要作进一步的投入。除此之外，间接成本还包括因并购增加的生产经营成本和并购失败的损失成本。因并购增加的生产经营费用，是指在并购完成以后的整合阶段增加的因企业并购后需要增加的固定资产、流动资产等资产投资以及相关的生产经营费用；并购失败的损失成本，是指并购企业为收购目标企业所付出的费用因并购失败而转化为损失成本。
三、并购成本与并购策略选择
由以上并购成本分析可知，财务会计中的投资成本并不能规范企业并购成本。企业并构成本属于管理会计的范畴，是实施并购战略的企业的高层管理者在并购战略管理中所必需的决策信息。并购中的发出并购一方企业对并购成本的估算将对其是否采取并购行为产生直接的影响。资本运营是企业释放多年经验积累的资本、资源的有效方式，企业谋求进一步的发展通常借助于资本运营的力量。企业并购作为资本运营的核心内容，已经成为企业快速扩张的重要手段与方式之一。提升并购后新企业的价值是企业并购的最终目的，原则上讲只要有利于企业价值增长的并购行为都是可行的。正是由于这种只看重结果的原则存在，导致了许多企业并购的折戟。由于并购成本的客观存在，并购的决策过程并不是想象中的那么简单。并购决策在操作层面上的一个最为核心的内容就是对并购成本的厘清和估算，并且它是任何并购活动都不可或缺的环节，从而构成了企业并购决策的根本依据之一。企业在准备实施并购决策之前，将不得不在并购收益与并购成本之间做出正确的权衡，以确保并购的收益大于成本，避免出现并购成本超过并购收益的局面。另外，如果并购成本过高，以至于按照并购方现有的实力根本无法实施并购，那么无论并购的前景有多么好，未来的协同价值有多么大，对于并购方来说其最优策略也只能是干脆放弃并购。而且并购收益相对来说不确定性很大，即便是真的存在也需要相当长的时期方能慢慢体现出来，而并购成本给企业造成的压力却是立竿见影的。发出并购一方企业在进行是否应当实施并购的决策判断时，无论其最初的目的是什么，在可行性分析阶段都要面对成本核算的问题。如果忽视并购成本的约束作用，企业的并购行为就是非理性的，这将极大地增加并购的风险。
企业并购是一项风险性很大的业务，如果并购策略制定正确，能够使企业跳跃式发展，反之，会造成巨大损失，甚至会使企业的生产经营陷入困境。因而，企业必须依据自身的资源条件、市场的状况及其发展目标制定正确的并购策略。根据以往成功企业并购案例分析发现，企业并购应遵循以下几方面的原则。首先，并购应在企业战略框架内进行。企业战略的框架决定着企业未来发展的前景、范围。并购作为一项企业扩张的手段，必然要列入企业的战略框架，确保并购发生了合理的范围之类。其次，以衡量并购对象的价值为基础，明确并购的目的。要进行全面的成本核算，以及估计未来收益能力。在确保收益能够超过成本的基础上，决定企业并购的方向，比如扩大生产规模、提高市场占有率、扩大市场范围、进入新的市场、获取技术和人才以及降低经营风险等。再次，要以拥有一定的剩余经营资源为前提条件。剩余经营资源是指企业所拥有的经营资源用于维持目前的生产经营活动外还存在一定的过剩。这样才能防止由并购产生的资源缺乏、资金短缺等问题的发生。最后，找准自身的企业的不足，选择能够弥补不足的企业作为并购对象。并购双方的相关性越大，并购成功率会越高。总之，并购策略的选择不能盲目地进行，一定要以成本问题为导向进行。
四、选择合理的并购策略的相关建议
由以上分析可知，企业的并购策略并不能单一地依据企业的现状做出，而要将并购成本作为考虑的基本前提。并购作为一项企业间的交易行为，不仅能够给企业带来效益，同样会使企业受损，甚至遭受灭顶之灾。随着我国市场经济的发展，企业为了占有一席之地，开始采取并购策略寻求扩张，一味地看重并购带来的效益，而没有对并购战略的实施是否合理进行研究。基于此，笔者提出了以下选择合理的并购策略的相关建议。
1、制定合理避税策略，选择低并购成本的并购策略
由于不同类型的资产税率不同，企业可以采取某些财务处理办法达到合理避税的目的。以收购企业的股票换取收购企业股票，这就使被收购企业的股东既未收到现金，也未实现资本收益，达到免税的目的，并且在不纳税的情况下企业实现资产的流动和转移。并购企业要充分利用被并购企业的未缴税收，并购公司可以利用被并购企业没有利用的亏损税收结转额。尽可能地利用现金资产，通过对被并购企业的资产进行剥离而充分利用被低估的资产可以减少税收。另外，在股权出售方面，卖方的税负由股东负担，公司本身并无任何交易，自然没有任何所得税负，对于资产收购而言，卖方当事人是企业，其出售资产的价格扣除账面成本及相关费用后的所得须缴纳所得税。在收购股权方式时，要核定卖方企业过去的亏损，这样可以扣除未来所得。除此之外，企业选择并购的对象以享有税收优惠的企业为优先考虑对象，这也可以减少税收。并购成本中包含着各项税务成本，合理避税可以降低并购成本。在选择并购策略时，首先应考虑可以减少税务，甚至合理避税的并购策略。
2、制定合理的并购成本估算体系
并购策略的选择基于并购成本和并购收益的权衡结果。如果并购成本大于并购收益，必须要放弃并购。对于企业高层管理者而言，这样的道理已经成为了常识。但实际情况是，并购失败的案例越来越多，究其原由，很大程度上是因为并购成本估算出现严重误差。众多调查表明，大部分企业没有制定合理的战略成本估算体系，尤其是并购成本估算体系。由上述企业并购成本分析可知，并购成本不仅包括有形成本，还包括无形成本。成本估算体系的制定一定要综合考虑各种成本。相比于并购收益，并构成本的变动性比较稳定，所以一项并购策略是否有执行的价值应当以并购成本作为评判的前提。另外，相关信息的收集在并购成本过程中起着至关重要的作用，做好并购实施前后的信息收集尤其重要。并购操作人员的首要工作就是围绕并购实施展开详细的信息收集工作，不仅要对自身进行全方面的调研，也要对被并购单位进行充分调研。作为目标企业的外部收购者通常很难完全将信息收集齐全，这就需要收购方对目标企业进行实地调研活动。对并购前的信息准备，要求并购企业的资本营运人员必须发现目标企业的优势和劣势所在，帮助企业的高层管理人员形成对目标企业整体认识，引起并购企业管高层管理者对并购成本的重视。如此，才能为并购成本的估算提供更为全面的依据。总之，并购成本估算体系要以并购策略的选择为服务对象，保证并购策略的选择顺利进行。
3、制定合理的整合企业并购措施，保障并购策略顺利实施
企业并购后的整合是指当采取并购行为获得被并购企业的资产所有权、股权或经营控制权之后进行的资产、人员等企业要素的整体系统安排，从而使并购后的企业按照一定的并购目标、方针和战略组织营运。并购后的整合需要将原由两个或更多企业的不同的运作体系（管理、生产、营销、服务、企业文化等）有机地结合成一个整体并迅速有效地运转起来。整合不是两个当事企业简单地合并在一起，而是一个企业对另一个企业的改造和调整。通常，并购企业往往是在市场竞争中取胜的企业，被并购企业是在竞争中难以为继的劣势企业，其被并购的原因很可能是由于经营水平低、投资失败、销售不力、管理不当、实力较弱等。这些企业被并购后，如果并购企业不对之进行人、财、物和产、供、销等的重大改造和调整，就难以将自身的经营优势发挥出来，可能使并购背上沉重的包袱。故此，制定的整合企业并购的措施一定要打破先前相互独立、自主经营的局面，摒弃其各自的经营目标、方针，从而形成以分工为原则，按技术、性能合理配置被并购企业的资产的新局面，从而实现资源的有效利用。此外，还必须对被并购企业的员工进行适当的安排、调整。故此，合理地整合企业并购措施才能保证并购策略的顺利实施。除此之外，并购后企业的内部管理层协调问题也同样重要。企业并购是一个复杂的系统，必然需要很多部门的参与，由此也会带来各种矛盾，诸如管理者权利分配问题。所以，整合企业并购的过程中，一定要将管理层的设定、权利的分配等方面问题考虑在内。
五、小结
我国目前正处于市场经济快速发展时期，企业为了在激烈的竞争中占有优势地位，开始采取各种扩张战略。企业并购作为一项有效的扩张手段，被企业广泛采用。但面对目前日益增多的并购失败案例，有关企业并购策略的研究层出不穷。并购成本是企业并购策略必须考虑的因素，并购成本很大程度上决定着企业并购策略的选择，是影响并购行为成功与否的重要因素。至此，有关并构成本和并购策略选择之间关系的研究频繁浮现。本文综合先前对并购成本、并购策略的相关研究，从成本理论角度出发，分析了企业并购成本的内涵，并进一步探讨了企业并购成本与并购策略选择的关系，最后提出了合理选择并购策略的相关建议。企业要想成功选择合理的并购策略，关键要充分分析、估算并购全过程中的各种成本。正确权衡成本与收益之间的关系，避免造成对于成本和收益之间关系的判断与定位，如此为选择合理的并购策略奠定基础，为企业有效实施并购战略提供支撑，从而实现企业寻求扩张的最终目的。
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企业并购策略及案例分析范文2
本文从现实的企业并购案例——浙江吉利控股集团并购“沃尔沃”这个被誉为“全球最安全的轿车”的知名品牌出发，运用并购理论、成本收益比较理论解释中国民营企业的海外并购活动，并提出策略建议。
关键词：海外并购，案例分析，战略, 整合
ABSTRACT
Oversea M&A (merger and acquisition) of Chinese company result from the adjustment requirement of industry framework，the great surplus of domestic capital and the appreciation pressure of RMB.Chinese private company developed quickly.Therefore,it has come the era of oversea merger and acquisition of Chinese private company.
This articles takes from the reality of M & A cases --Zhejiang Geely Holding Group merge and acquise the well-known brands"Volvo" that is known as the "world safest car" , using the industry chain integration, cost-benefit comparison theory to explain reasons of Chinese private Overseas M & A ,and the risks of Chinese private company in mergers and acquisitions, then make strategic proposals.
KEYWORDS：Oversea M&A，Case Study,strategy,Integration
第一章 导论 1
第一节 研究对象、方法与路径 1
一、选题背景及意义 1
二、概念界定 2
三、研究的基本思路与方法 3
第二节 文献综述 4
一、垄断优势论 4
二、内部化论 4
三、国际生产折衷理论 5
四、规模经济理论 6
五、协同效应理论 6
第二章 中国企业海外并购的背景及并购特点 9
第一节 中国企业海外并购的背景 9
一、国际背景 9
二、国内背景 9
第二节 中国企业海外并购的特点 10
一、目标行业差异明显 10
二、央企成为并购主力 10
三、现金出资继续占据主导地位 11
四、收购方式呈现多样化 12
第三章 浙江吉利控股集团并购沃尔沃的个案分析 13
第一节 浙江吉利控股集团的简介 13
一、浙江吉利控股集团概况 13
二、浙江吉利控股集团的市场定位 13
第二节 吉利并购沃尔沃 14
一、并购内容 14
二、并购收益 15
三、并购成本 16
第三节 针对吉利并购沃尔沃的对策与建议 17
一、管理制度的沿用及发展 18
二、品牌管理 18
三、文化整合 19
四、人员管理 19
第四章 中国民营企业海外并购的对策建议 21
第一节 并购前企业做好尽职调查 21
第二节 并购方因地制宜进行企业整合 21
一、全面融合 22
二、保持各自独立性 22
三、创立新的企业文化 22
结束语 23
【参考文献】 24
第一章 导论
第一节 研究对象、方法与路径
一、选题背景及意义
中国加入WTO后，中国经济全球化成为一个必然趋势。随着世界经济与中国经济的全面接轨，中国企业开始选择“走出去”这一发展道路，利用国际市场、国际资源进行新的发展。实现跨国并购是在全球化经济发展中，中国企业发展的必经之路。
各国企业都在探索如何转化危机，寻找新的发展机遇。对于中国企业来说，占据重要的一种方法是走出国门，进行跨国并购。而其中很大的一股力量是来自中国民营企业。
进入21世纪以来,中国企业的海外并购出现了快速发展的趋势,很多企业都通过并购的方式积极寻求海外发展的道路。民营经济是中国改革开放20多年来快速发展的一种特殊经济成分。中国民营企业迅速成长的体现有三点：一是上规模的民营企业不断增多；二是民营企业创新能力增强，核心竞争力提升。很多专利发明、技术创新以及新产品开发都来自民营企业。三是民营企业各项机制不断完善，为企业“走出去”提供了比较好的制度保护。大多数企业选择了公司制的组织形式，以得到政策的更多庇护。
本文运用了成本收益分析法来分析吉利并购沃尔沃这一案例，并在文中指出中国企业海外并购的风险。除了从政策环境方面的不利因素之外，还有企业自身因素，对被兼并企业的文化管理不了解，造成兼并后的企业运作失败。通过本文研究，可为中国民营企业的海外并购活动提供参考。
二、概念界定
（一）企业并购的概念
企业兼并，是指并购方企业取得被并购方的全部股权组成新的法人主体的行为。
1.企业并购(M&A)是企业兼并(Merger)和收购(Aequisition)的合称。企业兼并，是指并购方企业取得被并购方的全部股权组成新的法人主体的行为。具体包括两种形式吸收合并与新设合并。
吸收合并是指并购方取得被并购方的股权，被并购企业被并入并购方企业并去法人资格，并购方仍然保留原有的法人资格，并购完成后并购方承担被并购方的全部债权债务。
新设合并是指合并双方并入新成立的公司(以下简称新设公司)，合并双方以己原有的股权按照一窄的比例换取新设公司的股权，原双方企业均失去法人资格，同时新设公司产生法人资格，新设公司承担并购双方的债权和债务。
2.企业收购，是指收购方企业用现金支付或股票置换、承担债务等方式，取得并购方企业的股权或资产，从而达到对被收购方企业的控制。收购包括股权收购与资产收购，前者是获得被收购方企业的股权，从而拥有对被收购企业的决策表决权，实现在财务、经营、管理等方面对被并购企业的控制，后者只是资产买卖活动。
3.兼并与收购的最大区别在于，兼并使并购双方原来的两个法人主体合并为一个法人主体，而收购中并购双方并不合并为单一的法人主体，只是一方取得另一方的控制权.但在实际当中，二者联系非常紧密，往往相互交织，难以区分.因此许多学者将二者合并起来，统称为并购，泛指在经济活动中一个企业为了取得另一个企业的控制权而进行的产权交易活动。
（二）企业并购的分类
按并购双方所处的行业分类，公司并购可以分为横向并购、纵向并购和混合并购。
1、横向并购
横向并购是指生产同类产品的企业之间的并购。比如两家啤酒公司的合并就是横向并购。横向并购可以迅速扩大企业的生产规模，有利于实现专业分工，改进设备，提升技术，也可以降低管理费用，能在一定程度上实现规模经济。
2、纵向并购
纵向并购是指一个企业向上下游企业所实施的并购。按并购的不同方向可分为 前向并购和后向并购。前向并购是向其产品下游企业进行并购，后向并购是向其产品上游企业进行并购。纵向并购可以缩短企业产品的生产周期，节约运输成本，仓储费用:保证原材料及零部件的及时供应，降低交易成本。
3、混合并购
混合并购是生产经营活动没有关联的企业之间的并购。具体又可以分为三种形态:
产品扩张型混合并购。它是指产品生产技术或工艺相似的企业之间的并购，其目的在于利用企业本身的技术优势，扩大产品门类。如汽车制造企业并购农用拖拉机或收割机制造企业。
市场扩张型并购.它是指具有相同产品销售市场的企业之间的并购，其目的是利用本企业或目标企业的市场优势，扩大市场销售额。如化肥制造企业并购农药生产企业就是利用化肥和农药是面对同一市场，一家企业可以利用另一家企业的市场销售网络优势迅速扩大销售量。
纯粹混合并购。它是指产品和市场都无关联的企业之间的并购。如房地产企业并购汽车制造企业。混合并购可以实现多元化经营战略，可以增加收入来源，分散企业经营风险。
三、研究的基本思路与方法
（一）研究的基本思路
首先描述中国企业海外并购日益活跃的现状，其次叙述“吉利”并购“沃尔沃”的案例过程，指出吉利”并购“沃尔沃”的原因并运用相关理论进行分析，然后提出对策建议，最后总结主要观点，提出进一步研究的方向。
（二）研究方法
1.案例分析法
案例研究法是认定研究对象中的某一特定对象，加以调查分析，弄清其特点及其形成过程的一种研究方法。通过案例分析法分析案例《浙江吉利控股集团并购“沃尔沃”》，并提出中国企业海外并购从战略上如何选择和遇到风险时需采取的策略。
2.文献研究法
文献研究法是根据一定的研究目的或课题，通过调查文献来获得资料，从而全面地、正确地了解掌握所要研究问题的一种方法。文献研究法被子广泛用于各种学科研究中。本文从各大经济学术期刊和论文文献来分析中国民营企业海外并购。
3.比较分析法
通过比较成本收益来分析案例——浙江吉利控股集团并购“沃尔沃”，研究中国企业海外并购从战略上如何选择以及遇到风险时需采取的策略。
第二节 文献综述
一、国内研究现状
有学者从产业链、政府和某些具体的产业来分析海外并购前应做好哪些准备。赵红岩(产业链整合的演进与中国企业的发展，当代财经，2008.9)从产业链的四个阶段：规模经济，专业经济，模块经济，网络经济来阐述产业链整合功能对中国企业的影响。赵伟和黄上国（促进民营企业跨国并购的对策研究，国际经贸探索，2004.3）分析了中国民营企业跨国并购现状及造成这种现象的主要原因，并认为只有通过采取建立扶持政策、完善监管体系、法律体系和非政府支持体系等方面的措施，中国民营企业才能获得更好的发展。郭旭东（中国企业海外并购的产业视角，世界经济研究，2007）总结了中国企业海外并购特征，从家电产业、装备工业、能源产业这三个具有代表性的行业出发,以产业视角分析中国企业海外并购的动机，认为中国产业结构的升级使国内企业的海外并购具有一定的历史必然性；国际产业转移的新趋势提供给中国企业海外并购的时机及产业发展程度不同导致不同产业的海外收购模式存在差异。武勇、谭力文（论中国企业跨国并购，经济问题探索，2004.8）分析了中国企业跨国并购的现状和制约我国企业跨国并购的因素，阐述了我国企业跨国并购急需解决的战略问题，并提出了一些对策来帮助民营企业在并购中应思考的问题。
有学者通过具体的案例，如TCL集团海外并购案例、联想并购IBM PC业务的案例分析，雅戈尔海外并购等海外并购实例来分析并购的特点、原因和战略等。倪奕雯 （中国企业海外并购研究， 中国优秀硕士学位论文 , 2007) 采取以规范研究为主，案例分析为辅的研究方法，对我企业海外并购的背景、动机和成效进行系统的梳理，并结合TCL集团海外并购案例的分析，对中国企业在海外并购过程和并购整合过程中遇到的实际问题进行探讨，并给出相应的对策。王海（中国企业海外并购经济后果研究——基于联想并购IBM PC业务的案例分析，管理世界，2007）以资本市场数据为基础，实证检验和对比分析并购前后财务指标及市场份额变动趋势，研究了联想并购IBM PC业务的经济后果，认为联想目前仍然没有逃出“赢家诅咒”的宿命，目前成败尚无最终定论。邱欣欣（我国企业海外并购趋势、特点及战略分析，商业研究，2004.19）结合我国企业海外并购实例对跨国并购的趋势、特点及战略进行了初步探讨，对我国企业的海外并购在战略采取方面有很大的意义，从战略和战术两个层面来探讨和分析海外并购成功的原因。刘造林和沈洁（雅戈尔海外并购整合的理性分析，财会月刊，2008）以雅戈尔海外并购后整合为研究对象，分析其在并购整合过程中的成功经验和遭遇到的挑战，总结中国企业海外并购成功需要把握的要点，包括企业对自身的正确定位，对目标公司和并购时机的合理把握，充分认识整合困难，合理估计并购整合成本，整合应以增强企业核心为导向。
有学者注意并购后的整合问题。覃娜（中国企业海外并购行为研究，北京航空航天大学学报，2007）从企业并购的一般理论，中国企业海外并购的特点，提出中国企业大量进行海外并购有四个主要动因，并对中国企业海外并购行为进行SWOT分析，指出了海外并购存在的问题，包括并购历史时间尚短，一直以来并购集中在国有企业，并购领域只局限在个别行业和发达地区；并成功进行海外并购的战略措施：做好并购前的准备，优化并购中的环境，注重并购后的整合。陈剑和陈晶晶（中国企业海外并购中的人力资源整合对策初探,企业经济，2007）关注到了中国企业海外并购中的人力资源整合问题，认为导致中国企业海外并购中人力资源整合失败的原因主要包括四个方面：海外并购目的多为借用国际品牌加速国际化进程，致使目标公司缺乏认同感和双赢意识；没有专业的整合领导团队对整个整合工作负责；文化背景差异；忽略关键员工的价值。针对这四个问题，陈剑和陈晶晶提出整合策略，包括：从观念上摒弃对目标公司的俯视，更多从双赢理念出发，尝试让目标公司取得比目前更好的状况；建立一支专业的整合领导团队全面负责整合工作；加强沟通；知人 善任——挽留启用目标公司的核心人才；关注文化整合，发挥其在人力资源整合方面的重要作用；培养员工的企业认同感。
二、国外研究现状
经济学家们对发展中国家对外直接投资的研究相当重视。主流理论如小规模技术理论（威尔斯，L.T.Wells，1977）、技术地方化理论（拉奥，Sanjaya Lall，1982，1990）和技术积累理论（坎特韦尔，John A.Cantwell,1991）解释了发展中国家对外直接投资规模扩张的原因。其他非主流的国际投资理论还有市场学派理论（克拉维斯，Kravis，1982），制度学派理论（安哥多，1978）和集聚经济理论等。邓宁（J.H.Dunning，2000）在原有理论基础上将与资产增加型（Assets Augmenting）及联盟行为相关的跨国投资活动纳入到理论框架中，形成拓展的国际生产折衷理论。
由于企业跨国并购的广泛性和重要性日渐突出，对这一领域的研究也日益增多。概括而言，在学术界影响较大的企业跨国并购理论主要有以下几个方面。
（一）垄断优势论
该理论是1960年由斯蒂芬•海默（Hymer）在其博士论文《一国企业的国际经营活动：对外直接投资研究》中首次提出。他认为传统的国际投资理论都有重要的前提假设：即市场始终是完全竞争的结构，企业在其中不具备任何支配市场的力量，它们生产的产品是同质的，有获得所有生产要素的平等权利。但市场经济条件下的竞争实际是不完全竞争，且这种不完全在不同的国家和市场都有不同程度和形式的表现。在这种情况下单个企业无法左右市场，竞争的不完全，产生了一定程度的垄断。垄断带来利润并进一步刺激投资，扩大规模。没有特殊优势就不会产生直接投资，因此跨国并购是垄断动机的产物，是竞争不完全性的体现。
因此，跨国公司要进行对外直接投资，就必须拥有某种垄断优势（如技术、先进管理经验、规模经济、信息、国际声望、销售等优势），这些垄断优势足以抵消上述劣势，因此可以保证其在对外直接投资中获取丰厚利润。
（二）内部化论
该理论是1976由英国学者巴克利（Buckley）和卡森（Casson）在其合著《跨国公司的未来》中，将交易成本理论引进对跨国公司对外直接投资的分析而形成。他们认为，导致对外直接投资发生的原因不仅仅在于最终产品市场的不完全性，更重要的在于中间产品市场的不完全竞争。为了谋取利润最大化，面对中间产品市场不完全的企业必然力图使这些中间产品在其组织体系内实行内部化转移。国际中间产品市场的不完全性主要由关税、配额、外汇管制和汇率政策等政府干预所引起，而跨国化的企业结构可以通过内部“转移价格”使税收支出极小化。内部化论者特别强调知识和信息也是中间产品，并认为知识产品市场的不完全性是决定内部化市场的重要因素。与垄断优势论不同的是，内部化理论并不是强调企业特有技术优势本身，而是强调企业通过内部组织体系和信息传递网络以较低成本在内部转移这种优势的能力。并认为这才是跨国企业进行对外直接投资的真正动因和优势所在。因为只有通过跨国并购或跨国创建的方法，才能以较低的成本将技术优势转移到国外，并且保护这些知识不被外人染指。美国学者马吉(S．P．Magee)则强调，跨国界的内部化可以使企业在新产品和其他信息开发上的投资得到充分报偿。
但是，交易内部化理论对跨国并购的适用性也是有限的，它是从跨国企业的主观方面来寻找其对外进行投资的动因和基础，而较少从国际经济环境的角度来分析问题，因此，内部化理论对于交易内部化一定会跨越国界，仍然缺乏有力的说明。
（三）国际生产折衷理论
前述的几种理论都是孤立地研究跨国企业的投资行为的。它们或者从企业内部，或者从外部环境分别寻找跨国投资的动因和行为机制，而实际上，直接投资只是跨国企业全部投资经营活动中的一个有机组成部分，它是跨国企业实现全球战略目标的重要手段和经营方式，但并不是唯一的手段和方式。为此，约翰•邓宁（Dunning）教授在1977年发表的《贸易、经济活动的区位与多国企业：折衷理论探索》中提出该理论。他将前述的垄断优势论、内部化理论以及区位理论三者紧密结合起来把跨国经营的决定因素概括为三类优势：所有权优势（O）、区位优势（L）和内部化优势（I），即OLI优势。并把这三类优势的拥有程度作为判断企业跨国经营方式选择的依据和条件。
所有权优势是一国企业拥有或能够获得而国外企业没有或无法获得的资产及其所有权，主要包括技术优势、企业规模优势、组织管理优势和金融优势等。区位优势是跨国公司在选择海外公司的国别、地点时必须考虑的东道国或东道国公司所具有的各种优势的反映。主要包括自然条件优势、经济条件、社会与制度优势。区位优势的大小不仅决定着一国企业是否进行对外直接投资和投资地区的选择，还决定了对外直接投资的类型和部门结构。内部化优势是指由于某些产品或技术通过外部市场转移时会增加交易费用，跨国公司通过对外直接投资，在母子公司或子公司之间进行中间产品的转移，就会防止市场缺陷的冲击，从内部化中获取高额利润。
邓宁从微观角度概括了企业跨国发展的主客观因素：在主观方面企业拥有对特定无形资产的所有权；在客观方面，某些国家和地区具有特别适合这些无形资产发挥作用的有利条件；把两者联结起来，促使企业跨国化扩展的则是其转移使用无形资产的内部化组织能力。这样，他的折衷理论就较前述理论更全面和综合地说明了企业跨国发展的基本动因。
（四）规模经济理论
所谓规模经济（Scale economy），是指企业生产和经营规模扩大而引起企业投资和经营成本降低从而获得较多利润的现象。换句话说，规模经济是产品的单位成本随着企业规模及生产能力的提高而逐渐降低。在经济学中，这种现象又称作“规模收益递增”。1该理论认为：规模经济存在于生产、科研、市场营销等的各个环节。企业通过跨国并购，特别是横向并购可以在较短时间内实现规模经济，达到降低成本、提高技术开发能力和生产效率的目标。
这种规模经济集中体现在两个方面：
1、企业的生产规模经济效应。跨国公司可以通过并购对企业的资产进行补充和调整，达到最佳经济规模，降低企业的生产成本；并购也使跨国公司有条件在保持整体产品结构的前提下，集中在一个国家或地区工厂中进行单一品种生产，达到专业化水平；并购还能解决专 业化生产带来的一系列问题，使各生产过程之间有机地配合，以产生规模经济效益。
2、企业的经营规模效应。跨国公司通过并购可以针对全球不同的市场进行专门的生产和服务，满足不同消费者的需求；可能集中足够的经费用于研究、设计、开发和生产工艺改进等方面，迅速推出新产品，采用新技术；此外，跨国公司规模的扩大使得其融资能力大大提高。
（五）协同效应理论
该理论认为企业并购活动能够给社会收益带来一个潜在的增量，而且对交易的参与者来说能够提高各自的效率。
该理论包含两个要点：
一是企业并购活动的发生有利于改进管理层的经营业绩；二是企业并购将导致某种形式的协同效应，即所谓1+1>2的效应（并购后企业的总体效益要大于两个独立企业效益的算术和，同时也能增加社会福利）。
第二章 中国企业海外并购的背景及并购特点
第一节 中国企业海外并购的背景
一、国际背景
(一)经济全球化
跨国公司为了加速公司的发展，选择采取在世界各地设立境外生产加工地点，以实现产品的全球化。经济全球化不仅加快了国际资本流动，接触了跨国间的制度障碍，而且使得跨国并购活动更加广泛与迅速。
(二)全球产业结构调整
经济全球化同时，产业结构也需要调整。通过并购，跨国公司以其交易内部化、生产过程全球化和全球生产企业化来重新整合全球的产业结构。目前，无论发达国家还是发展中国家，都在根据本国经济的实际状况进行着产业结构的调整，呈现出发展势头良好的趋势。
（三）国际市场的需求和需求的差别化
虽然发展中国家处于相对劣势地位，但是仍可以发挥比较优势，主要来源于经济发展和国际市场需求的多极化和差别化。所以说很多发展中国家，包括中国处在这样的国际市场中仍然有很大的发展空间。
二、国内背景
（一）国内企业竞争压力越来越大
由于大部分消费品市场增长缓慢或者停滞不前，价格竞争激烈，大批企业利润下降甚至亏损，企业的生存压力越来越大，而且还面临着境外企业竞争国内市场。
（二）国内面临产业结构的调整
国内传统产业的产品市场需求已不能再有大的发展，应转移向高端产业方向发展。这样将会促进我国产业结构的升级与优化，还能扩大海外市场。
（三）国内面临严重的贸易失衡和贸易摩擦
我国企业大多还停留在劳动密集型发展阶段，其产品在国外市场上的竞争力往往是单一的价格竞争所致。只是依赖低成本优势会遇到贸易保护主义者的抵制，商品出口模式受到了挑战。另一个原因是，不同的区域经济集团对外来商品往往采取歧视性策略以保护本集团内部企业的利益。
（四）对外依存程度大
国内资源类产品对国外的依赖程度非常大。除了资源以外，中国企业对国外的先进技术和管理理念也有着很高的依存度。会产生的局面是国企再无技术研发和创新能力，只对跨国公司有着很强的依赖性，而外方在垄断了市场份额后切断了国有企业原来的技术优势，而且也不肯传授和转移他们的核心技术，从而左右了中国很多企业的产出能力，甚至控制了他们的未来命运。
（五）国内资本的积累
国内资本供应能力强，外汇收入的增加，本币供不应求，导致本币汇率的升值。为了稳定币值，中央银行必须增加货币供给以收兑外汇，外汇占款比重的不断上升，货币政策不能灵活运用。
（六）人民币走强
人民币升值会引起中国企业更大规模向外投资，因为随着人民币的稳步升值，以人民币计价的海外资产价格将下降，这可使中国的企业能以更少的代价获得国外企业的资产。汇率的升值增强了人民币的购买力，外汇管制的放松便利了资金的流动，强大的外汇储备为企业的兑换提供了支持，这些对我国企业的跨国并购和新设投资都非常有利。
第二节 中国企业海外并购的特点
一、目标行业差异明显
中国企业海外并购涉及的行业有家电、汽车、机械在内的制造业，也有电信、银行、IT业在内的服务行业和传统的采矿业。在金融危机前后，中国企业海外并购在行业上存在明显差异。
二、央企成为并购主力
海外并购是企业综合实力的体现。央企一直是中国企业对外直接投资的主力。进入21世纪以后民营企业日益活跃在海外并购的舞台上。在2005年的海外并购事件中，有限责任公司占32%，国有企业退居第二位。金融危机发生后，以外销为主的民营企业受到很大影响。
2007年到2009年第一季度的代表性并购事件中，中石油、中铝、中海油等均为央企。民营企业缺位成为金融危机中中国企业海外并购的突出特点。
但是各国对外国国有资本并购本国企业有诸多限制，民营企业参与海外并购时东道国政府审查会相对宽松。民营企业更关注并购成本、并购风险，具有更为谨慎的优势，较宽松的审查有助于他们在海外并购的路上走稳。如雅戈尔收购新马、263收购i Talk和美克收购Schnadig，都是中国民营企业在金融危机背景下进行海外并购的典型代表。并购交易为上述三家公司带来了很好的经济和社会效益。
三、现金出资继续占据主导地位
表3-2 海外并购支付方式一览表
并购支付方式 简单含义
1.现金出资 现金交换目标公司股东股票
2.换股收购 并购方股票交换目标公司股票
3.证券包销的现金收购 先接受并购方的股票，然后将其出售给商业银行变现
4.债券 用债券交换目标公司股东的股票
5.可转换债券或优先股 在规定的时期内按照预定兑换率可转换为普通股的债券或优先股
资料来源：张寒，跨国并购的理论、运作及我国企业的跨国并购问题研究[D]，对外经贸大学
国际上大型跨国公司在进行海外并购时，可以选择的支付方式有多种（如表3-2）。对并购方而言，由于现金支付能保持现有股东的控制权，并且达成交易迅速简单，因而现金支付在全部支付方式中所占比率最高。但是现金出资对企业现金流的聚合提出了很高要求。中国企业海外并购也多以现金出资为主。由于中国企业获得现金流的主要方式是自身积累和银行贷款，通过贸易获得的现金大都用于企业日常经营，现金出资使得在并购资格审查过程中大量资金被冻结，企业经营灵活性因而变差。
四、收购方式呈现多样化
中国企业海外并购方式以往只有单一的协议收购，如今则协议收购和要约收购交替出现。2008年中钢集团以“敌意要约收购”方式完成了对澳大利亚中西部矿业公司的收购，表明中国企业的海外并购能力正在增强。
第三章 浙江吉利控股集团并购沃尔沃的个案分析
第一节 浙江吉利控股集团的简介
一、浙江吉利控股集团概况
浙江吉利控股集团有限公司是中国汽车行业十强中唯一一家民营轿车生产经营企业，始建于1986年，经过二十多年的建设与发展，在汽车、摩托车、汽车发动机、变速器、汽车电子电气及汽车零部件方面取得辉煌业绩。特别是1997年进入轿车领域以来，凭借灵活的经营机制和持续的自主创新，取得了快速的发展。
浙江吉利控股集团总部设在杭州，目前资产总值超过140亿元，在上海、宁波、临海、路桥、兰州、湘潭建有六个汽车整车和动力总成制造基地，拥有年产30万辆整车、30万台发动机、变速器的生产能力。吉利汽车在全国范围内拥有近500个4S店和近600家服务站，据统计，吉利汽车累计社会保有量已经超过120万辆。自1997年进入汽车行业以来，吉利汽车连续六年进入中国企业500强，连续四年进入中国汽车行业十强，被评为首批国家“创新型企业”和首批“国家汽车整车出口基地企业”，并被誉为“中国轿车工业50年发展速度最快、成长最好”的企业。
吉利集团根据自己的实际情况，结合当前汽车产业的发展趋势建立了“总体跟随、局部超越、重点突破、招贤纳士、合纵连横、后来居上”的发展战略。2007年6月，吉利集团开始战略转型，由单纯低成本策略向高质量、高技术、高效率、国际化战略转型。
二、浙江吉利控股集团的市场定位
吉利汽车初期的口号是“造老百姓买得起的好车”，推行低价策略，迅速抢占市场。经过几年的推广和运作，吉利汽车连续多年进入中国企业500强和中国汽车行业十强。有利必有弊，低价策略对吉利汽车早期的开疆扩土功不可没，但同时由于低价策略的执行使广大消费者给吉利汽车打上了低端产品的烙印。这直接导致吉利汽车的品牌知名度尚可，但美誉度较差。
为了扭转这种局面，吉利集团不断加强研发投入，提高产品的技术含量和质量，并于2007年6月开始由单纯低成本策略向高质量、高技术、高效率、国际化战略转型，并提出了新的口号—“造最安全、最环保、最节能的好车，让吉利汽车走遍全世界”。虽然吉利汽车已经启动了战略转型，但是并不能立即改变广大消费车对吉利汽车的品牌认识，毕竟品牌的建立不是一蹴而就的。因此，吉利汽车目前的主要精力还是放在经济型轿车市场上，经济型轿车市场的成功将是进军中高端市场的基础和保障。
第二节 吉利并购沃尔沃
一、并购内容
早在2007年，李书福挖来了英国石油公司(BP)的财务审计师Peter Zhang来负责收购沃尔沃的事宜。后来李书福又请到了沃尔沃前总裁奥尔松出任顾问
通过一家美国咨询公司，李书福在2007年1月的底特律汽车展期间会见了当时
的福特汽车首席财务长勒克莱尔。据知情人士透露，双方讨论了包括沃尔沃在
内的诸多问题，但没有达成什么结果。
金融危机爆发后，双方在2008年1月再次会面，这次李书福直接表达了吉
利有意收购沃尔沃。李书福向福特汽车正式发送了提议函件。但当时福特汽车
还在努力重组沃尔沃，还没有决定出售这一品牌。由于对吉利知之甚少，福特汽车没有认真对待这一提议。
不过，随着美国汽车业在2008年逐渐陷入绝望，尽管福特汽车的状况要好于美国其他汽车公司，但也开始重新评估沃尔沃的选择方案。此后不久，吉利的提议就开始获得福特汽车内部的关注。前高盛集团总裁、出任福特汽车董事职位多年的约翰•桑顿得知了这一情况，他与中国有着广泛的联系。在福特汽车管理层的鼓励下，桑顿开始接触吉利集团。去年12月，桑顿在北京会见了李书福，了解吉利提出的计划。桑顿向福特汽车报告了情况，并建议认真考虑吉利的提议。大约这个时候，福特汽车宣布准备将经营亏损的沃尔沃挂牌出售。
吉利和福特前期已经进行了多次的磋商。该项交易得到了中方银行支持。沃尔沃目前的工厂、研发中心、工会协议和经销商网络将得以保留，同时，沃尔沃将借此进一步增强在中国这个重要汽车市场上的销售网络和采购渠道。未来的沃尔沃将由独立的管理团队领导，总部仍设立在瑞典哥德堡。2009年10月28日，福特汽车公司对外正式发表声明称，吉利汽车在沃尔沃收购谈判中为首选竞购方。
吉利汽车通过长达一年多的时间竞购，于2010年3月28日正式与福特汽车签约，以18亿美元的价格成功收购沃尔沃汽车，获得沃尔沃轿车公司100%的股权以及相关资产（包括知识产权）。
二、并购收益
（一）全球成熟的经销网络和供应商网络
如今，总部设在瑞典哥德堡的沃尔沃汽车公司，在全世界超过100个国家设立了销售和服务网络，拥有2,400多个销售点。
吉利收购沃尔沃后，经销网络就覆盖到整个世界100多个国家，而不是单一的中国市场，这样势必会带来更多的机遇，因此会带来更大的效益。
（二）品牌效应
一个国家拥有知名品牌的多少反映了这个国家的经济发展水平和国际竞争力，是国家综合实力的标志之一。但遗憾的是，无论从国产品牌现有数量、质量、规模、还是未来成长空间，中国品牌的塑造尚处于起步阶段。中国品牌普遍缺乏核心技术的支撑，在国际市场上缺乏知名度和竞争力。对于增长己入瓶
颈时期的国内企业来说，如何实现突破，如何与来自国外的知名品牌竞争，单
凭一己力量绝非易事。
高端的沃尔沃品牌及其汽车安全技术会大大提升吉利的形象——吉利的产品一直被认为质量低劣。而且，将生产从瑞典移到中国可能会降低成本，改善收购后的业绩。吉利董事长李书福进军国际的雄心也会更进一步。自1927年第一辆沃尔沃汽车下线以来，“沃尔沃”这个品牌已响彻全球八十余年。80余年来，安全、环保、品质作为品牌的核心价值，始终贯穿在沃尔沃汽车发展的历程之中。自始至终，安全、环保和品质都是沃尔沃所恪守的品牌核心价值，是沃尔沃对每一个消费者永恒的承诺。当沃尔沃这个知名品牌出现竞争力锐减的趋势，吉利把握这一时机，通过海外并购将沃尔沃和中国的低成本生产制度结合起来，这样不但延长全球性知名品牌的生命周期，可能为企业带来实质的利润，而且能够使该品牌焕发新的光彩，获得新的机遇。
（二）技术和知识产权效应
交易达成后，沃尔沃在中国市场的实力将得到加强，并在高速发展的市
场上创造新的增长机会和实现各项业务之间的协同效应。吉利借助于沃尔沃公司在 汽车高端市场上的生产技术和知识产权，拓展海外市场，进入以前没有进入过的国外市场，有利于降低技术成本。
不管是技术、能源还是品牌，都可以归纳到“资源”这个大范畴内，而
中国又是一个“资源”相对匾乏的国家，成为世界制造业中心的目标设定无疑加大了这种资源需求与供给之间的缺口。一旦弥补了这个缺口，那么中国的经济发展仍将保持高速稳定的增长。
三、并购成本
近年来，沃尔沃轿车公司的销售收入下滑严重，2005年还能盈利约3亿美元，但此后3年均亏损严重。如果吉利接手后不能迅速改善沃尔沃轿车公司的经营状况，那这次收购给吉利带来的就会是一个无底深渊。
（一）生产成本高
当沃尔沃的市场表现稳定之后，吉利要考虑的就是如何降低沃尔沃的成本。高昂的成本是其多年亏损的重要原因之一。但这里所指的成本并不光是生产成本，而是其研发成本。福特近十年间为沃尔沃的技术研发提供了100亿美元的资金支持，这个数字是吉利望尘莫及的。不过低成本的车型开发却是吉利的特长。在最近两三年，每次车展吉利都会推出20多款新车型，甚至包括“小劳斯莱斯”等顶级豪华车型，吉利只缺少一个高端平台来投放。如果将来沃尔沃能够通过吉利开发的车型，再进行独有的安全技术的包装，后续产品的研发应当不成问题。
（二）管理成本高
当吉利并购沃尔沃后，整合是极其重要的一个环节。如何整合好收购后的企业，如何进行内部动员及沟通以建立共同的企业使命及企业文化，如何对整合的过程进行监督控制以保证协调效应的实现和整合后业绩的提升，如何在整合过程中不分散企业对市场及客户的关注以保证竞争优势，都是吉利并购沃尔沃后所面临的挑战。
整合中最重要的是人力资源的整合问题。只有通过人力资源整合，才能充分发挥企业员工的潜能，和谐处理企业经营者与员工之间的关系，为以后的业务整合、治理结构整合、文化整合、营销以及财务管理整合等打下坚实的基础。
（三）品牌重新包装成本
沃尔沃品牌的纯正，沃尔沃品牌的价值观念和企业文化一直是沃尔沃的价值成本之一。而吉利如若太多参与到沃尔沃品牌中去势必会影响沃尔沃在世界上的品牌价值，另外一个办法是重新创造自主品牌，这就需要大量的宣传资金投入和品牌包装的经验和人才，成本之高是可以估计的。
（四）资金成本
吉利用于收购沃尔沃的18亿美元对于一个中国民营企业来说是非常不容易的。即使通过上市融资和引进游资、贷款或内部现金流的重新分配等融资方式可能仍无法满足吉利对巨额资金的需求，因此吉利的资金链紧绷问题也会日益凸现。
第三节 针对吉利并购沃尔沃的对策与建议
在吉利并购沃尔沃案例中，生产成本、管理成本、资金成本等各项成本总和与此次并购收益相比较，很有可能会大于收益，为了减少发生这种情况的概率，使收购合理，必须增加收益，减少成本，提出以下一些策略及建议。
一、管理制度的沿用及发展
如果沃尔沃的经营情况良好，管理方法基本得当，则应保持其管理制度和方法的暂时稳定性和连续性，以避免损伤沃尔沃员工的感情和工作的积极性。但从长期发展来看，在同一企业内部存在不同的管理制度和方法必然造成政策的混乱，因此充分吸取双方优秀的管理经验，制定新的管理制度，形成新的管理方法乃大势所趋。
但管理的整合并不是对两个企业优秀管理经验简单地兼收并蓄。随着并购后企业规模的扩大，相应的信息传递渠道、沟通方式和管理方法均会发生相应的改变，如仍沿用过去的管理经验和方法去管理规模扩大后的企业，必然难以适应变化了的环境需要，可能造成管理僵化、丧失效率。
吉利如何才能做好沃尔沃呢，当务之急，吉利应该保持沃尔沃品牌的纯正度，保持沃尔沃品牌的价值观念和企业文化，这也是瑞典方面比较担心的一点。毕竟，沃尔沃作为豪华品牌出现，其品牌定位和产品价值都与吉利不可同日而语。收购沃尔沃能使吉利的品牌形象及价值提高，但对于沃尔沃来说，其品牌影响力及形象多少会打一些折扣。
二、品牌管理
如何才能保证沃尔沃的品牌价值和形象呢，这就需要吉利能够抵抗住诱惑，至少在产品层面尽量少的与沃尔沃产生瓜葛。吸收和利用沃尔沃的技术必定是吉利收购的诉求之一，但在短期内，为了保证沃尔沃的剩余价值，吉利应当避免与沃尔沃产生本质上的联系。
1 999年福特收购沃尔沃时，为了获得其核心技术，并降低生产研发成本，将沃尔沃及旗下福特等各品牌车型进行平台整合，实现同平台开发，甚至共线生产。而沃尔沃也被一些人看作披着豪华外衣的福特，其品牌影响力迅速下降，在全球豪华轿车市场的占有率逐年走低，从1995年的14.9%降至2008年的8.2% 。
虽然平台化是如今汽车业的发展潮流，但如果在两个迥然相异的品牌之间进行同平台是不合适的。吉利如果急于拿到沃尔沃的技术，而采取同样的策略是不可行的。李书福似乎对此也有着清醒的认识，他表示收购后沃尔沃和吉利会分开运作，保持沃尔沃品牌的独立性。
自从2006年沃尔沃S40开始在长安福特国产后，今年又投产了专门针对化了的内外环境对原有管理模式进行调整和创新，是海外并购后面临的一项长期的任务。
三、文化整合
企业文化的整合是在并购后整合过程中最困难的任务，但中国企业海外并购还面临企业文化差异挑战。中国企业在海外的形象通常与低价格的产品和低效率的企业联系在一起，被并购企业所在国的员工、媒体、投资者甚至是工会仍然对中国企业持一种怀疑的态度和偏见，由此带来双方在业务及组织上的整合都受到阻碍，整合的难度将大幅度增加。
吉利要想把文化的冲突降到最低程度，就要学会如何建立起一种共同的文化，而不是非此即彼地选择一种文化。问题的焦点不应放在两种文化有多大的差异上，而应该权衡长期保持这些差异的利弊得失，吉利必须能够在文化整合和沃尔沃对一定自主权的需要方面找到平衡，而过于急进但错误的文化整合会直接导致资产价值的流失。
四、人员管理
并购完成以后人员的整合也是至关重要的。西方很多并购案例表明，人才的流失是并购失败的一个重要因素。在西方并购之后被并购企业核心管理层大面积流失的失败案例也很多。然而，大多数中国企业都缺乏海外市场的运作经验，如果能借力于被并购企业原有核心人才，显然是完成并购整 合的捷径。
虽然相对于国内而言，海外市场有大批职业经理人可用，而且成本也远比国内市场低，但是如果没有把握能留住被并购企业的核心人才，那么吉利就应该仔细审视并购计划，因为新近引进的职业经理人通常需要一个过渡期，这无疑会给整合带来更多变数，因此投入海外成本的方法会行之有效。
第四章 中国民营企业海外并购的对策建议
从吉利的并购案例中可以得到启示：并购有很长的路要走，实现了资本上的并购只是并购活动的开始。因此，企业要在并购前做好成本、收益分析，采取提高收益、降低成本的具体做法。具体做法主要有以下两方面。
第一节 并购前企业做好尽职调查
科尔尼公司对全球115项并购案的跟踪研究表明30%的并购失败来自事前的战略规划和目标选择，60%的并购失败来自并购后的整合。并购过程中细致的尽职调查可减少这两种失败的发生。
做好尽职调查的第一步是选择一个好的财务顾问。经验丰富的国际著名投行是中国企业海外并购的首选。吉利应做好这方面的准备，在现实中，吉利也确实做到了，李书福请到了沃尔沃前总裁奥尔松出任顾问，通过一家美国咨询公司，李书福会见了当时的福特汽车首席财务长勒克莱尔。这使得吉利在人力资源和经验方面的不足得以弥补，与沃尔沃的沟通顺畅，并购运作合规性提高，并购成功的几率因之会增加。
尽职调查的第二步是明确调点。调点包括预测并购的成本与收益。对吉利而言，并购前需调查福特公司经营下的沃尔沃近几年来的利润或是亏损情况，对沃尔沃的剩余品牌价值进行评估。如若并购成功，并购后前期成本和并购后期成本也需相应规划，更重要的是成本与收益要相比较，做出最妥当的决策。
第二节 并购方因地制宜进行企业整合
整合是企业并购的最后一环，也是并购目标能否实现的关键。企业整合没有固定模式，成功者的经验是依据并购后新企业的具体情况，因地制宜，因时制宜，选择不同整合模式。其共同点只有一个，就是保证并购双方的有效契合，互利双赢，即能发挥协同效应，从而降低成本，提高收益。
一、全面融合
中国企业海外并购多选择吸收合并。并购方吸收目标公司进入自己已有体系，目标公司不再是一个独立的法人，并购方保留自身名称继续存在，并获取目标公司的财产、责任和权利。
在这种情况下，吉利对沃尔沃的整合宜采取全面融合的方式。采用这种模式初期，沃尔沃员工会觉得变化太快，一时难以接受。但是经历过一个调整期后，企业整体的协同效应得以体现。沃尔沃讲会成为吉利企业中一个有机组成部分，整合由此达到目标。
二、保持各自独立性
当海外并购的目的是为了实现经营全球化，分散经营风险时，并购方和目标公司并购后整合仍保持各自独立性的做法比较合适。这种并购基于财务投资，即并购方并不想涉足具体经营活动，而是想要分得目标公司的经营利润。
对应吉利并购沃尔沃案例的具体做法是：沃尔沃已经纳入吉利公司的全球体系之中；但是吉利的内部和沃尔沃的内部，管理层和普通员工的职位、企业文化和生产销售的理念不发生改变，吉利只是按股权取得红利。
三、创立新的企业文化
当中国企业海外并购的目标是强强联合形成新的强大的企业集团时，整合双方最好的资源以创立一种新的企业文化是一条有效思路。沃尔沃企业文化中存在优秀成分，又与吉利企业属于同一行业，在并购后的整合上吉利企业应该学习对方的企业文化和管理模式，选择双方企业文化和经营理念的优秀部分加以融合，成为新集团的文化和经营理念。
结束语
海外并购是中国企业推进国际化进程的重要途径之一。经过多年探索，中国企业在海外并购领域已经积累了若干经验和教训。海外并购的行业也发展到涵盖诸多领域。在海外并购中，民营企业展现成本管控优势，使其在海外并购进程中获得空间。海外并购必须在前期制定严密周到的发展战略规划，做好尽职调查，对目标公司的收购报价坚守底线，充分利用国内和东道国的政策支持，妥善处理并购后整合问题，中国企业仍可以相对安全的进行海外并购。
本文研究的不足：在研究吉利并购沃尔沃案例中，没有用详细的数据来论证案例的过程及风险等，该并购案例是否成功有待进一步研究。
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企业并购策略及案例分析范文3
关键词：中国企业；跨国并购；文化冲突；文化整合
一、引言
所谓并购，指的是一家企业对其他目标企业的兼并、收购的一种行为。作为一种企业经营战略，企业并购近年来越来越受到各个企业的青睐。为何企业并购越来越受到瞩目？在作者看来，较于其他的企业经营战略，企业并购具有其自身独特的优势。这些优势主要体现在大幅度地节约时间、较快地获得1+1>2的协同效应等。
在世界并购浪潮日益升温的今天，中国企业近来的并购活动，尤其是跨国并购备受瞩目。自2005年以来，TCL注资阿尔卡特、联想收购IBM PC业务、吉利汽车出手沃尔沃等并购案让人耳熟能详。近期公布的数据表明，中国企业海外并购在过去五年中掀起了热潮，总投资金额从2008年的103亿美元发展到2012年的652亿美元，增加五倍有余。
二、企业并购的高失败率及文化整合问题
与企业并购在短时间内能给企业带来诸多利好形成鲜明对比的是，企业并购同时也是一项高风险、高失败率的经营战略。Pfeffer的研究结果表明，20世纪20年代到70年代美国发生的并购案成功率不到50%。Philip H.Mirvis等人的研究也指出，全世界并购活动约有75%以失败而告终。
为什么并购失败率如此之高？林伸二指出，在并购中企业将面临12大风险。在笔者看来，在这些风险中最不能忽视的就是并购中企业的文化整合的问题。众所周知，在并购业界存在着一个“七七定律”，即70%的并购没有实现期望的商业价值，其中70%的并购失败于并购后的文化整合。由此可见，并购中的企业文化整合问题，是影响着企业并购最终成功与否的关键问题之一。
就中国企业的现状而言，由于中国企业的自身能力不足等各方面原因，中国企业在并购中文化整合方面存在很多问题。德勤中国在2009年对过去11年间中国企业并购进行调查后发现，并购失败原因当中，有84%的原因都与人员和文化冲突，即文化整合有着直接的关系。如何尽快解决企业并购中的文化整合问题，是中国企业亟待解决的重要问题之一。
三、企业并购文化整合的理论研究
面对频繁发生的企业并购及随之产生的企业文化冲突问题，诸多欧美学者开始通过定性、定量等分析方法，对企业在并购中如何更好地解决文化整合问题进行了研究。
1.Buono等人认为，在并购前正确的认清对方的企业文化，提前做好应对企业文化混乱的准备是降低文化冲突的最好对策。
2.Afsaneh Nahavandi等人认为，在企业并购时，根据并购方与被并购方对于自身及对方企业文化的认知程度，存在着四种文化整合模式，即同化、渗透、隔离、去文化模式。
3.Cartwright Susan等人认为，企业文化整合是一个动态的过程，其整合模式和方法是随时间等因素的变化而变化的。同时，根据企业文化特点的不同，企业文化之间的适应性也会有所不同。选择适应性好的企业来进行并购，有助于提高文化整合的成功率。
4.Rikard Larsson 等人在他们的研究中指出，只有在整合过程中使用双重管理方式，即同时注重社交性和形式性的刚柔并济的管理方式，才能达到最佳的文化整合效果。
那么，欧美的文化整合理论能适用于中国企业跨国并购中的文化整合中去么？遗憾的是，笔者认为这一系列理论很难完全适用于现在的中国企业。
和欧美企业相比，我国企业存在着很多特点和不足。主要体现两个方面。（1）中国企业的现代化企业发展史十分短暂。由于1978年之前的国内企业都是国家计划经济制度下政府的隶属单位，造成了一大部分的企业依赖政府的思想仍然根深蒂固。（2）对企业文化的认识也存在着不足。中国企业对企业文化的认识相比处于一个比较低的水准，导致在企业并购中往往忽视企业文化等方面的整合。
此外，除了这些内部自身因素，中国企业也同样面临着各种外部困难，主要体现在西方媒体对中国企业的妖魔化导致国外企业对中国企业产生偏见和误解等方面。这种误解和偏见会给企业文化整合带来不可忽视的负面影响，企业必须花费额外的精力去获得对方的信任和理解，所以在文化整合方面，相对于其他企业会承担更大的整合风险、付出更多的整合成本。
综上所述，目前中国企业自身内部和外界的种种不足和限制，导致了不能全盘沿用欧美的文化整合方式，更需要寻找到适合自己情况特点的整合方式。在笔者看来，联想与IBM个人电脑业务并购中的文化整合案例对目前中国企业来说很有借鉴和参考意义。
四、案例分析
2005年联想并购IBM 个人电脑业务（以下简称IBM），这起并购案一时引起世界的瞩目。
联想在并购IBM之后，并没有立刻开始大规模的文化整合行动。对于双方文化整合，联想提出了“坦诚、尊重、妥协”的六字方针并在联想并购IBM当天，宣布由原IBM的史蒂芬・沃德担任新公司的CEO。除其他原因外，避免并购后文化冲突，让在IBM公司内威望极高且拥有广泛人脉的沃德来管理新公司，很大程度上起到了平和局势和稳定员工人心的作用。在沃德任职不到一年的时间，被称之为文化整合的第一阶段――“稳定为要”阶段。首先稳定了企业内部特别是原IBM员工的情绪，有效地避免了因并购而产生的文化落差，最大限度地遏制了大规模员工离职的现象，同时为第二阶段的文化整合打下了良好的基础。
2005年12月，随着公司第二任CEO阿梅里奥的正式上任，企业文化整合也正式进入了第二阶段――“全球化融合”阶段。在这时，经历过并购初期的动荡之后，新公司内双方的企业文化的虽已不再激烈地碰撞和对立，但依旧不能融合为一个整体。面对这种情况，联想巧妙地从外部引入第三种文化，即阿梅里奥及他所带来的戴尔高管所代表的戴尔文化。联想的这种举措，如催化剂般刺激了公司内部的文化融合。之后，联想通过一系列有针对性的企业文化讲座，通过不同层级员工管理者的文化培训等形式，将公司内的各种企业文化加以提炼、升华并最终加以整合。
2009年2月，以杨元庆担任新CEO、柳传志重新出山为标志，联想的文化整合也正式进入第三阶段――“文化纠偏”阶段。并购四年之后，两家公司的企业文化已融为一体。在这个前提下，高层重新对公司的企业文化进行了修正和改进，融入了更多老联想的团结意识，提出“说到做到，尽心尽力”的口号，加强了员工主人翁意识，从而进一步完善了联想的企业文化。
联想在文化整合时放低了姿态，在并购初期有效地避免了文化冲突。只有适当地放低身段，采取一定的妥协态度，才能在不引起对方反感、避免文化冲突的情况下稳步推动文化整合。第二阶段，在公司内文化趋于稳定时适时地引入第三种文化，在给当时企业内部处于相互博弈状态的企业文化带来适当的外部刺激的同时，更好地促进了双方企业文化的融合。最后，在IBM方面完全认可联想之后，逐步地在企业文化中重新移植自己的文化基因，逐步完善企业文化，取得了文化整合的最终成功。
尽管联想在企业文化整合中取得了成功，但同时我们也应清楚地认识到联想在这次文化整合中的不足：在文化整合过程中，很多关键步骤联想还不得不依靠外部的力量。联想公司自身人才储备不足的问题亟待解决。
五、解决中国企业跨国并购中的文化整合问题的措施
目前，中国企业海外并购中的文化整合和欧美企业相比存在着许多独特的困难，因此整合方法也应该注重自身情况。
外国企业，特别是欧美企业对新兴的中国企业存在着一些误解和偏见，甚至在一些别有用心的媒体渲染下，对中国企业的并购充满曲解和敌意。对中国企业的不了解会加深文化整合中的各种误会，甚至带来冲突。所以笔者认为，在现阶段，中国企业在重视文化整合的同时应该尽可能地放低姿态，以一种谦虚的姿态去了解和尊重被并购公司的企业文化，从而更好地进行文化整合。同时，因为文化整合是一个动态的过程，所以切忌在刚开始尚未完全了解对方或未获得对方完全信任时进行以我为主的文化整合。心急吃不了热豆腐，文化整合是一项需要长时间来完成的工作，所以在开始阶段应尽量放低姿态，不招惹不必要的麻烦。在文化整合的各个阶段，根据外部及内部文化整合的实际情况制定相应的整合策略。在稳定大局的前提下为自己创造一个平稳的整合环境，有条不紊地进行文化整合活动。密切观察外部和内部环境的变化，适时地调整整合方式和手段。只有这样，才能最终达成文化整合的最终目标。
此外，由于企业文化整合是一项长期的工作，所以中国企业在借助外部力量的同时，还需在培养相关方面的人才方面多下功夫。因为，拥有属于自己的文化整合专业人员，无论是在节省成本，还是在提高文化整合效率等方面都会对中国企业的并购及今后的发展带来很大的帮助。
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企业并购策略及案例分析范文4
随着经济全球化和竞争国际化的发展趋势，中国必须融入全球化进程，中国企业必须致力于在全球化的价值链上进行整合。国际上的海外并购案例给我们提供了学习的机会，现实中其他国家，尤其是发达国家的海外并购的运作方式给我们提供了巨大的参考价值，我们应该在学结中不断积累我国企业海外并购的运作方式。
中国的企业一方面应当积极面对挑战，制定长期的战略发展规划，明确并购动机，在恰当的时机实施海外并购；同时也要审慎行事，高度注意和认真研究海外并购隐藏的巨大风险，避免草率进行海外并购，造成不必要的损失。
【关键词】
海外并购；经济影响；应对措施
随着经济全球化和竞争国际化的发展趋势，中国必须融入全球化进程，中国企业必须致力于在全球化的价值链上进行整合。国际上的海外并购案例给我们提供了学习的机会，现实中其他国家海外并购的运作方式给我们提供了巨大的参考价值，我们应该在学结中不断积累我国企业海外并购的运作方式。
本文在总结部分发达国家跨国并购实例的基础上，进一步探索我国企业在海外并购市场上的得失，并对并购后的经济效果进行讨论。
一、积极经济效果分析
进行海外并购，是企业达到战略预期的一种手段，有时往往用经济效果来衡量。根据普拉哈拉特和哈默为提出的理论，企业战略的关键在于培养、发展和提高企业的核心能力。取得积极经济效果的企业并购行为，均发挥了并购对核心力的积极作用。
企业核心能力和并购行为间的互动关系，可以从并购行为对企业核心能力的作用，以及核心能力对企业并购行为发生和成功的促进两个方面来讨论。
1. 并购行为对核心力的作用
并购企业通过获取外部组织（被并购企业）独特的外部知识、资源和技能，甚至核心能力，来强化和建立自己的核心能力，使并购行为得以成功，并实现核心能力的扩展；如下图1所示。
2. 核心力对并购行为的作用
已构筑和培育了核心能力的企业，通过对外部组织（被并购企业）的并购，使原有核心能力得以扩展和渗透，为并购行为的成功提供内在保证。同时，由于获取了外部资源和知识，使得原有核心能力得以强化。这个互动过程可由图2所示。
3. 综合两相互作用的探讨
这两个互动模式从核心能力出发制定企业并购战略，从而为企业赢得竞争优势和发展空间，应成为未来企业本质性的并购动因。进一步将企业基于核心能力的企业并购的战略目标分为3类：一是核心能力的获取，对于没有形成核心能力或核心能力已经丧失的企业通过并购从其他企业获取它们已经形成的核心能力；二是核心能力的构筑，即将企业正在建立但尚未建立起的核心能力通过并购建立起来，这实际上也是通过要素之间的互补增加原有各要素的“位势”优势；三是核心能力的强化，即从被并购企业获得互补性的有形和无形资产，使其与组织自身的各方面资源条件相结合，提高核心能力的外层保护力量，强化核心能力的保护层。
二、消极经济效果浅析
虽然中国企业在全球并购风潮中收获颇丰，但也有不少失败的教训。从以下几个角度审视一些失败案例，可对其不佳的经济效果进行分析。
1. 在跨国并购中处于劣势
纵观近年来的并购案例，外资并购了我国企业后，往往将民族品牌束之高阁，我国的民族品牌在外资的进攻下消失了。而一些产业也受到外资的控制，形成对外资企业技术、资金的过度依赖，使中国市场拱手让位于跨国公司等。如：我国汽车工业是最早出现“跨国联姻”的产业。我国的汽车产业这几年确实得到长足的发展，产量位世界前列，但是在中国大地行驶的多是外国品牌的汽车。外资企业大都想占领市场，赚取垄断利润，扶持中国发展民族工业等方面投入不高，更不会转让核心技术。这些教训告诉我们关键技术是学不来的，民族品牌是不能完全依赖外资的。同时，如果一个国家的经济命脉控制在外国人的手中，那么对国家的安全也是十分危险的。
2. 政治风险
2005年，我国第三大石油天然气集团——中国海洋石油有限公司（中海油）考虑对美国同业对手优尼科公司发出逾130亿美元的收购要约，这起当年最大宗的中国企业收购计划以失败告终。政治因素和大国关系成为这次海外并购决策体系中的一个重要的变量。美国国会以中海油的并购损坏了美国的经济利益和战略利益而百般阻挠此次并购。中海油的案例表明，当国际资源和利益分配游戏出现新的参与者时，隐藏在“自由主义”外衣下的霸权、权力、意识形态等政治因素就凸现其作用。
3. 跨国经营难度高
2004年，TCL并购法国阿尔卡特手机业务，但是并购后成立的合资公司成立8个月以来亏损已超过6.6亿元。并购的失败有多种原因，主要原因在于TCL不注重跨文化管理。TCL和阿尔卡特在销售模式、员工薪酬支付办法、用人风格、管理风格等方面截然不同。这就导致许多不适应中国管理风格的员工流失。最明显的差别是，国际品牌强调对员工的人性化管理，而国产品牌往往设立“一言堂”，有时候一个老板说了算。当国内品牌和国际品牌结合到一起后，若无法掌握良好的管理技巧和应对策略，很难应对经营中出现的问题。
三、对中国企业进行跨国并购提出的应对措施
始于上世纪80年代的中国企业海外并购活动在中国加入WTO后迎来了新的高峰，如海尔、中石油、中海油、京东方、TCL等许多企业走出国门，开始了中国企业的海外并购。但在海外并购中，我国相当多的企业“走出去”还缺乏具体明确的发展目标和规划，并购目的性模糊，在做出并购决策过程中更多注重在任期内完成并购，而对并购后的整合等问题考虑较少，再加上国际投资经验匮乏等其他因素的影响，海外并购案例的实际成功率并不高。
1. 正确选择市场
企业并购目标市场的选择要做到两个体现，即体现并购企业的战略意图和体现被并购企业的外部环境（如政治、经济、法律、相关市场等）和内部条件（如被并购企业的经济实力、技术水平、获利能力等）。在并购市场的选择上，可以着重考虑两类市场：
（1）向相对落后的发展中国家扩展或渗透。当前我们还缺乏向发达国家寻找并购市场的实力，我们可以考虑实施边缘战略或
是“农村包围城市”的战略，即向相对落后的发展中国家如东南亚、东亚国家开拓新市场、积累经验，待时机成熟后再由这些相对落后的国家向经济发达的地区、国家扩张。因为这些相对落后的国家与我国有着长期密切的经贸关系，也有地缘与文化上的优势，双方企业均愿合作。
（2）在最发达的地区选择并购市场。欧美等发达国家及新兴的国家是我们长期战略目标的重点投资市场，对我们的优势企业同样充满机会。我国的少数实力型企业也可根据自身的实力抓住有利时机，并购欧美大的企业或它的子公司，尽快学习其技术和经验，增强实力。因为，尽管欧美企业大肆并购海外企业，但为了突出其产业优势与主营业务，他们也会考虑分拆出售其非核心资产与业务。
2. 正确选择客体
正确选择并购客体，首先应明确企业自身的核心能力，企业的竞争优势来源于企业在设计生产、营销、交货等过程及辅助过程中所进行的许多相互分离的活动，并且企业正是通过比其竞争对手更廉价、更出色地开展这些价值活动而赢得竞争。只有当企业已经拥有了核心能力，才可以通过并购实现核心能力的有效扩展，或者根据资源互补和协同的角度来获取构筑和培育核心能力所需的战略性资源。在进行跨国并购时应选择与我们企业战略目标相符的、相协调的、能够与我们的企业形成互补，达到协同效应的并购客体，以实施范围经济或联合经济；或选择具有驰名品牌、先进技术、管理经验和好的市场前景的海外企业并购。
3. 提高企业国际竞争力
根据《财富》杂志，2012年，中国有79个企业入选世界500强企业（包括台湾地区）。但是，根据中国企业联合会专门对中国企业500强和世界500强做了个比较，发现中国企业在规模、赢利能力、劳动生产率、品牌影响力等多个方面明显落后与世界500强企业。
按照斯蒂芬·海默所创立的垄断优势理论：当企业处于不完全竞争市场中时，对外直接投资的动因是为了充分利用自己具备的“独占性生产素”，即垄断优势，这种垄断优势足以抵消跨国竞争和国外经营所面对的种种不利而使企业处于垄断地位。也就是说，企业具有一定的垄断优势才会对外投资。从以上的比较看，中国企业的垄断优势还很弱，根本无法在国际市场上竞争。
4. 积极培养国际经营人才
中国企业在跨国并购中出现的问题和危机很多是由于我们缺乏跨国经营的各种人才，特别是跨国管理的人才而造成的。外派的管理人员不懂当地的政治、法律，不了解当地的民风、民俗，不知道在不同的文化背景下进行跨文化的管理，一味按照国内企业的做法来管理海外公司，肯定遭受失败。因此，我们要大力培养人才，事先做好人才的储备工作，才能在跨国经营中取得成功。如果没有充足的人才储备，可以借助熟悉国内外市场的中介机构，如会计事务所、律师事务所等，它们可以为客户提供专业意见，帮助避免跨国并购的法律陷阱、汇率风险、规避价值评估带来的麻烦等。
四、结语
中国企业海外并购，不但面临着高昂的制度成本，还面临着管理和运营技术和经验的艰巨任务。因此，我国的企业一方面应当积极面对挑战，制定长期的战略发展规划，明确并购动机，在恰当的时机实施海外并购；同时也要审慎行事，高度注意和认真研究海外并购隐藏的巨大风险，避免盲目、不切实际的或为扩大知名度而草率进行海外并购，造成不必要的损失。
相信中国企业在通过并购而进军海外这条路上，会越走越平坦。
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企业并购策略及案例分析范文5
[关键词] 跨国并购 人力资源 整合 策略
根据贝恩管理咨询公司的一项关于并购失败的调查研究表明,从全球范围内企业跨国并购失败的案例分析,80%左右直接或间接的导源于企业并购之后的整合,而只有20%左右的失败案例出现在并购的前期交易阶段。可见,企业跨国并购交易的结束并不意味着并购的成功,相反的,这表明企业开始进入真正的并购关键时期。而在企业并购后所需要进行的整合中,人力资源整合又占据了极其重要的位置。管理学之父彼特•德鲁克早在1981年10月15日《华尔街日报》的编辑导言中就提出了“成功并购的五条法则”:(1)收购必须有益于被收购公司;(2)必须有一个促成合并的核心因素;(3)收购方必须尊重被收购公司的业务活动;(4)在大约一年内,收购方必须能够向被收购方提供上层管理;(5)在收购的第一年内,双方公司的管理层均应有新晋升。显然,后两条法则都是关于人力资源的问题。
一、跨国并购后所遇到的人力资源整合问题
自19世纪末至今,全球已经发生了五次大规模的并购浪潮,其中第五次浪潮从1994年延续至今,虽然2008年由次贷危机引发了全球性的金融危机,但是跨国并购的势头始终不减,而且规模越来越大。中国企业跨国并购的浪潮始于20世纪80年代,从最初的少数一些企业的小规模并购,到90年代在全球范围内掀起了一股跨国并购浪潮,并以其汹涌澎湃之势席卷着美洲、欧洲、亚洲等地,至今不息。纵观全球范围内的并购案例,大多数都以失败告终,麦肯锡在2003年研究发现,只有23%并购成功的比例,而失败的比例却高达61%。深究其中的原因可以发现,并购后的企业在文化整合、人力资源整合、组织结构整合等方面都存在着一些问题,其中,人力资源的整合又是非常重要的方面。企业实现跨国并购后进行人力资源整合主要会面临以下问题。
1.人力资源环境整合面临着不同文化之间的协调难题
跨国并购彻底改变了企业组织内外环境,要使具有不同文化背景的人力资源为实现企业的共同目标而努力,必须对人力资源环境进行整合,然而巨大的文化背景差异将会使这项工作面临严重的困难。
人力资源环境的主要内容包括人力资源制度和企业文化。在人力资源制度整合方面,不仅要完成优势制度对劣势制度的替代,或者将各种制度融合成一个新的具有特殊适应性的制度体系,提供一系列兼顾员工利益与企业利益的行为准则,而且要搞好新旧制度的交替,既要防止出现制度真空,又要防止旧制度侵吞新制度的生命力。显然,文化背景的巨大差异将使对制度优劣的评价变得异常困难,在并购方屡试不爽的人力资源制度可能并不适合被并购方;同时,具有不同文化背景的人力资源对于相关制度的需求也不同。在企业文化整合方面,不仅要选择合适的目标模式,而且要构建一种具有兼容性的文化体系。同样,文化背景的巨大差异也会使企业文化整合工作面临多种困难,一方面,不同的文化背景有着不同的价值评判标准,各方都要维持自身文化传统,很难在目标模式上达成一致;另一方面,企业文化是企业所包括的所有群体共同特征的反映,而不同的文化会按照自己的逻辑强化人力资源的个体特征,使人力资源很难形成统一的文化体系。另外,巨大的文化背景差异加大了人力资源的沟通难度,降低了沟通效率,不仅不利于形成人力资源整体合力,而且不利于共同价值观、共同理想、共同行为习惯的形成。
2.人力资源配置整合面临着如何维持人力资源队伍稳定性的问题
跨国并购不仅会改变企业的组织结构,而且会改变人力资源的供给特征,因而必须对人力资源的配置状况进行整合,使企业人力资源与组织结构相匹配。企业跨国并购的参与方在组织结构方面存在很大的差异,而这些组织结构本身往往与特定的文化背景相适应,这构成了组织结构整合的最大难题。同时,对人力资源配置状况进行整合会涉及人力资源个体的切身利益,容易对员工的心理稳定性产生冲击,特别是跨国并购旷日持久、纷繁复杂更容易放大这种冲击,在这种情况下,员工会表现出忧虑不安、凝聚力涣散,也有可能会选择另谋出路。另外,人力资源配置整合必然涉及组织权力的重新分配,通常为了加强对被并购方的控制和领导,并购方往往会在权力分配中占有优势,而被并购方的高层优秀人才如果在权力分配中感受到处于完全的劣势,很可能会做出主动离职的选择,甚至会出现集体离职的举动,使企业面临人才流失和管理动荡的双重困境。因此,如何在人力资源配置整合中保持队伍稳定是一项非常艰巨的任务。
3.人力资源激励整合面临着公平性难题
人力资源价值的充分发挥与企业的激励约束机制紧密相关,而跨国并购则完全改变了激励约束机制的适用范围和条件。首先,跨国并购的主导方往往是实力雄厚的企业,并且在并购中会强化渲染良好的战略预期,这无疑会提高广大员工对于激励水平的期望值,而经济激励是其中的重要部分,但激励水平的提高往往意味着企业成本的大幅度增加,进而从成本约束上增加企业人力资源激励整合的难度。第二,跨国并购使来自不同国家和地区、不同民族的人力资源在同一企业组织中工作,而不同国家和地区、不同民族在经济发展水平、消费习惯、文化传统、等方面存在显著差异,如何让激励水平既充分反映这些差异,又能够体现公平性,是一件非常困难的事情。此外,如果这种无法充分体现公平性的激励机制与就业歧视、种族歧视等问题联系在一起,这种整合工作还可能遭受相关法律政策的限制。
4. 人力资源整合还可能会面临政策问题
由于人力资源的整合通常会对人力资源规模做出合理的调整,其直观的表现就是就业数量的变动,而很多国家的就业政策都是极其敏感而复杂的,因此企业在进行跨国并购的人力资源调整时必须要注意东道国的劳动法和就业政策。但是不同国家和地区的就业政策和法律又各不相同,所以这就给并购企业进行人力资源整合带来了难度。
二、跨国并购人力资源整合策略
1.制定人力资源整合目标
在跨国并购的准备阶段要对人力资源进行考察和主体构建,这其中包括制定新的人力资源战略性目标、规划人力资源整合方式和制定整合时间表等内容。在制定人力资源整合目标时要充分考虑不同文化之间的融合问题,评估并购企业和目标企业的文化相容性,进行文化融合重建,充分考虑并购后影响企业人力资源需求的因素,确定合理的人力资源规模。如果要进行大规模裁员,还必须要考虑目标企业政府的法律政策。
2.与员工保持持续有效的沟通
在企业并购的过程中,管理者必须与员工尤其是目标企业的员工保持沟通,及时新企业的人力资源战略性目标、人力资源整合方式和整合时间表等信息,使目标企业的员工了解新企业的目标和计划。当员工理解了企业并购的动因和效应,并且对自己今后在企业中的发展有了正确的定位之后,才能最大限度地避免并购过程中由于信息分布的不完全、不对称所引起的“道德风险”和“逆向选择”等机会主义行为,才能维持员工与企业组织的心理契约,使企业组织目标和个人职业生涯目标有机的统一起来,降低摩擦成本,增加企业并购成功的机会。
3.稳定人才
在企业发生并购之后,一个普遍的现象就是人力资源的大量流失,这是一种正常的现象,但是这会给被并购企业的员工带来心理上的压力,使员工对企业的信任度降低,归属感降低,自我保护意识增强。企业要并购成功必须要留住关键员工,例如思科和通用一直将保留关键员工作为头等大事。并购发生后并购企业要与关键员工协商经济问题,并且尽快进行企业组织结构整合,确定管理阶层人选并安排员工进入合适的工作岗位,用优厚的激励措施和职位来稳定员工,尤其是关键员工。在跨国并购的过程中还要特别注意不同文化、价值观念、思维方式和信仰等都会对人力资源整合产生重要影响。对于跨国并购案,可采取文化嫁接策略,即可采取并购后的企业大部分高级管理人员由并购方担任,少部分由被并购方担任,其优势为可以融合不同的民族文化,有利于兼顾全球统一战略。只有不同文化间的融合才能真正减少文化差异带来的副作用。多元文化的交往互补有利于建立独特而有效的企业文化,给企业带来无限生机,充分发挥文化互补带来的优势。
4.培养跨文化管理人才
人才是企业发展的关键。跨文化管理能否得到有效实施,关键在于能否选拔出一批高素质的跨文化管理人员。丰富的专业知识和管理经验,跨文化管理的实践,这是企业跨国并购成功不可或缺的重要因素。海外管理人员的选拔不仅要从母国外派,更重要的是要实行人才本土化战略,充分利用其对东道国市场、技术、文化和经营环境的了解,为企业的战略实施提供有益的帮助。
5.构建新的企业文化
企业文化是一个企业在长期实践过程中形成的特有行为模式,包括物质文化、制度文化、价值观三个层面。好的企业文化是一个企业的核心竞争力之一,它具有不可模仿性。每个企业应该说都具有各自的企业文化,对被并购的企业来说,原有的企业文化不会因为被并购而立即消失,它将会在较长时期内影响被并购企业员工的心理和行为模式。因此,并购中的企业文化整合可能是最难的一个环节。尤其是在跨国并购中,并购企业面临着截然不同的文化氛围,在这种情况下并购企业不能急于求成,立即把并购企业已有的企业文化强行在被并购企业推广,这样容易造成强烈的抵触心理。例如,日本石桥(普利斯通)轮胎并购美国火石轮胎就是一个文化整合失败的典型例子。日本公司把自己的管理方法、品质管制、报告系统强制应用在新组建的公司中,无视美日文化之间的差异性,最终导致了两败俱伤的悲剧。
三、结论
综合以上分析,企业在跨国并购中进行人力资源整合,必须在明确整合的目标的前提下,充分考虑并购企业与目标企业之间的文化差异,杜绝以自我为中心的整合方式,稳定住人才,尤其是关键人才,并且组建一支能够进行跨文化管理的队伍,构建起新的企业文化,才能在并购后达到预期的目标。
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企业并购策略及案例分析范文6
李广明(1962-)广东梅州人，暨南大学经济学院副教授、高级工程师、博士，1995～1998年赴新西兰Massey大学商学院进修，在跨国公司工作多年，主要从事企业管理、市场营销、供应链与物流、应用经济学和冶金及表面化学等领域的教学、研究、咨询与实践。
摘要：文章采用案例分析法系统研究了迄今为止中国制造企业跨国并购后的整合内容与模式。认为除了加强并购的系统性、进行详细的并购前调查外，中国企业要正确分析研究并购双方的资源特征，充分考虑组织文化差异、民族文化差异，正确选择合理、有效、及时、适度与适合自身企业的并购后资源整合模式，提高跨国并购的成功率。
关键词：中国制造企业；跨国并购；整合模式
中图分类号：F279．2
文献标识码：A 文章编号：1002-0594(2006)05―0056-05 收稿日期：2006-05―26
中国企业的跨国并购近两年有很大发展，部分企业通过跨国并购获得了自身发展所需的资源(如技术、渠道、品牌等)，提高了自身的核心竞争力，但也有一些效果欠佳。有学者指出，目前中国企业的国际化能力及经验都不足，这种战略并非最好的选择。日本企业在七八十年代“走出去”，很多都是通过出口积累实力，在当地成功之后再去扩张。中国企业缺乏跨国经营管理经验及相应人才，考虑跨文化管理的复杂性，跨国并购不适合现阶段中国企业国际化。另一些学者则认可跨国并购，但批评中国企业不重视跨国并购后的整合是失败的主要原因。
西方企业并购理论重点在于跨国并购动因理论研究(企业价值低估论、产业组织理论、获取速度的经济性、基于非生产性的规模经济理论)、跨国并购效应的研究(对股东财富的效应、对就业的效应、对企业经营业绩的影响)。研究包含了并购的边界、动机、绩效、与解雇的关系，无效重组的成因(重组战略制定失误、实施阶段操作失败、重组后整合不当、政策、环境的不确定性等)，还涉及购并后的战略、资产、组织、人力资源、技术和企业文化整合等诸多方面。近年来国内对于购并后整合过程的研究，已经涉及购并后的战略、资产、组织、人力资源、技术和企业文化整合等诸多方面。
现有的购并后整合理论不能很好解释和指导实际的购并整合案例，对复杂的整合过程缺乏系统思维；现有理论罗列的整合因素非常缺乏系统性和层次性，不能很好指导实践。本文采用案例分析法，重点研究中国企业跨国并购中的整合模式、特点及其有效性。
一、跨国并购后的整合内容
中国企业跨国并购后的整合需要考虑的内容和因素，主要应包括的几个方面(见表1)。中国企业跨国并购后整合的一个重要特征，是资源的双向转移，并购双方互相取长补短，实现协同效应。这也是弱势并购的必然结果。
二、跨国并购后的整合模式分析
通过对中国制造业主要案例的分析、总结和研究，笔者从纵向、横向、时间、空间共四个维度(表2)，系统归纳和描述并购后资源整合的模式。
(一)纵向维度并购过程包括了并购目的到协同效应预期的确立，并购目标的选择，并购计划制定、并购的成交、并购后的整合，实现并购与被并购企业的一体化，或剥离不成功的并购资产．最终完成并购任务。
1．系统整合模式。任何并购都应服从并购企业的发展战略方向，在公司各层次发展战略的指导下，决定并购的目的、目标，对并购目标进行调查、分析、了解、筛选以及资源整合。一些企业(如海尔)采用“渐进式走出去”战略，企业海外收购要有长远战略，有充分准备和耐心。并购开始就考虑整个过程(包括整合)，有整合经理、人力资源和文化经理等参与谈判及考察过程，并购计划包含整合计划，整合难度过大应否定并购。以系统利益最大化作为最终目的，如联想对IBM PC的并购，借助于世界一流的中介机构对并购目标进行调查、分析、评估等，在并购前就制定整合计划，仅当双方业务互补、有协同效应、可有效整合时，才作出并购的决策。并购不久，联想就宣布短期内不裁员减薪、华人做董事长、外方做CEO、大量启用IBM的原高层管理人员、采用英语做新联想的官方语言、继续保持对IBM客户的优质服务等决策。这些对稳定IBM的人心、留住优秀人才和IBM客户等起到重要的作用，为整合打下很好的基础。
2．非系统整合模式。有些企业临时抓住一个并购机会，只要大体上符合经理人、企业家自身的“直觉”和兴趣就进行并购谈判，且都是凭经验在很短时间内决定，机会主义色彩很浓厚。
该方式对整合缺少系统思维，TCL对Alcatel手机业务只考虑了业务上的协同效应，对并购后的管理、文化、人才等多方面的整合难度认识不足。并购前没有借助于中介机构制定详细的整合计划，仓促上阵，整合效果不好。相比之下，TCL对Thomson的并购准备较充分，并请中介机构为其制定整合计划，该并购发挥较好协同效应，如此TCL彩电仍然发现许多问题：并购整合成本比预算高、财务压力大、未能在收购前对自身的现金流能否支撑和消化成本进行测算等。
华立集团并购飞利浦CDMA手机芯片设计业务，虽然收购价格不高，但并购成交前的调查不够仔细，没有(很好)考虑飞利浦与美国高通之间关于CDMA芯片有一些交叉协议和授权协议对并购后整合的影响。原来打算利用的手机核心技术，必须向高通公司支付昂贵的授权费用，三年后该项业务产生超过4亿元人民币以上的亏损。
(二)横向维度 横向维度就是为了体现企业在并购后的整合内容、领域及其重点方面的不同。
1．产业链导向型整合。整合重点在战略、品牌、渠道、统一采购、供应链管理、组织、财务、文化、管理等方面，主要并购目的是利用被并购方的渠道、品牌等，使自身产品绕开贸易壁垒占领国际市场，增强市场力；通过供应链的重组，降低采购成本；获得规模经济，降低生产经营管理成本。属于该整合模式的中国企业跨国并购案例占多数(表3)。
联想并购IBM PC业务后的整合分为三个步骤，首先是对供应链的采购部分进行整合，统一采购业务，降低成本；然后是渠道整合，对老客户交叉销售产品，利用协同效应增加收益；最后，进一步开发新产品，更好地为客户创造价值。
2．技术整合导向型。整合重点在技术、人才、战略、组织等方面(表4)。并购的主要目标，还是希望利用被并购方的技术平台和研究开发力量，以开发具有自主知识产权的新产品为目的，或直接将外国公司的生产技术、经营管理模式在中国进行复制。
例如，上汽集团对韩国双龙汽车的并购，主要的资源整合重点是双龙汽车的整车开发能力、相关技术平台和研究开发团队。京东方对韩国现代的TFT-LCD业务的并购，也属于技术导向型整合，其主要诉求也是对被并购方的技术资源的整合以及获
得国际融资的资本整合能力，京东方大量起用韩国的国际化经营管理人才。格林科尔的跨国收购，技术诉求的目的更加明确，其将跨国并购看成是技术引进的有效替代途径，成本更低。
3．资本整合导向型。整合重点在金融财务、战略、组织等方面(表5)。中国企业受自身直接向金融市场融资能力的限制，制肘了其发展和扩张的速度，通过跨国并购整合资产可有效解决该问题。
中国网通对亚洲环球电讯并购的主要需求是将环球电信的传输资产(连结亚洲和美国的穿越太平洋的电缆)与自有资产进行整合，从而与中国电信抗衡，提高自身核心竞争力，改善网通的治理架构，为今后的资本运作打基础。京东方巧妙运用国际收购惯例，通过资本杠杆进行收购，最终成功完成对韩国现代的TFT-LCD液晶显示器业务的并购。
德隆国际的跨国并购是资本导向型跨国并购的代表性案例，其跨国并购的主要诉求，是在产业层面上对国际上的企业和资产进行整合，以获得对相关资源的配置权力。遗憾的是，德隆对并购后的企业没有实质性的管理整合，“产业整合”和“企业精英俱乐部文化”的理念成为空话。
(三)时间维度 该维度主要体现整合速度的差异。并购后应在战略上尽快完成全球市场布局，形成核心竞争力。重组生产线、供应链，采购合并，规模效应，减低成本。特别是应该尽快进行人力资源的整合，研究证明，如果一年内的整合工作不见实效，那么成功的可能性就大为降低。
1．慢速整合模式。该模式实质上是慎重并购，先进行业务上的接触，觉得合适了再决定并购，整合方案在考察期就预先制定。
“并购师傅”鲁冠求的“文火炖肥羊”模式很注意控制节奏。万向的并购整合都是历时数年。万向集团有时采用“控制型整合”，先由集团培育，待目标公司成熟后，上市公司收购它的部分股权，双方磨合，关系融洽之后上市公司再对它增资，最后在双方可以无缝衔接后，上市公司将目标公司彻底融入自己体内，目标公司注销。有时采用“协同型整合”，对于跨领域的投资追求的是资本利益最大化，采用协同型整合的策略，即成为目标公司的第二大股东，并依托原来的大股东与管理层去发展。跨行业并购的后期整合，面对截然不同的企业文化、经营策略和人力架构，成功率较同业并购低很多。两种模式的本质都属于慢速整合。
2．快速整合模式。适合于相对简单或规模较小的并购案例。中国机床产业、明基、华立、京东方、网通、格林科尔等对外国相关企业的并购，由于主要是技术导向型为主，被并购企业规模也相对较小，并购后的整合比较容易，如果预先有较好的整合方案设计，并购交易后很快就可以开始整合。
格林科尔并购外国小企业的主要目的是利用其技术，在中国复制出类似的工厂，从而将国外先进技术与国内廉价加工成本相结合，通过跨国并购获得先进技术的成本要远远小于技术引进。
3．中速整合模式。对应于较复杂的跨国并购和整合，整合涉及品牌、渠道、供应链重组、组织、文化与人力资源等方面，往往属供应链导向型整合。由于整合涉及内容较多、难度较大，需要一定的时间，风险较大，如果并购前没有较好的整合计划，可能失败。联想计划用3年完成对IBM PC业务的整合，头18个月主要针对采购、渠道等环节，管理层起用IBM原有人才，文化的整合停留在加强沟通、改用英语为官方语言、跨文化培训等，由于缺乏跨国管理经验和人才，尚不敢进行深层次整合。
在自身的企业文化不处于强势的时候，并不急于去整合被收购方的文化，而是允许并存。这样可降低并购的整合风险，并学习对方文化中的优点，开放的文化可以激励已有的经理队伍和吸引新人加盟。
(四)空间维度(组织边界维度) 任何两个并购案例，由于并购的主要诉求、双方的资源特征不同，并购后的资源需要整合的程度是不同的。一些并购，经营性资产(如销售人员、制造设备、商标、品牌、分销渠道等)在双方的企业边界之间发生转移或共享，而另一些并购，仅仅是功能性资产(如设计、产品开发、生产技术、物流管理、质量控制等)在边界之间发生共享或转移、扩散。还有一些并购，同时发生或不发生两种资源的转移、共享或扩散。
根据并购双方有没有发生经营性资源和功能性资源在企业边界之间的转移，构建二维矩阵(见图1)，将空间维度分为如下几个类型。
1．充分式整合。经营性资源和功能性资源同时在企业边界之间发生共享、转移或扩散，如TCL、联想、明基、万向、中联、机床产业、海尔。双方在战略上相互依赖，被并购企业的组织独立性低，有可能将两家企业的营运、组织与文化一次或多次整合。整合的重点是时间、速度和方式，要允许被并购企业全面开发和利用自己的能力。
2．集约式整合。主要是功能性资源在企业边界之间发生共享、转移或扩散，如上汽、京东方、华立。该模式往往发生在战略依赖性较强、组织独立性也较强的并购双方。并购后双方依然有相对独立的自主经营权，但在战略上互相依赖，在许多管理技巧和能力上存在转移。不过，如果功能性资源的可转移性差(如华立并购菲利浦CDMA)，整合难度就很大或可能导致并购的最终失败。
缺乏跨国经营管理经验和人才的中国企业并购海外的强势企业，往往是弱势并购。这些跨国并购相对保持被并购企业的独立性，并不对其进行过多的组织整合和经营性资产的整合。整合初期，除了首先加强沟通，进行供应链、人力资源整合和企业文化调整外，并不急于进行过度的组织整合和经营性资源整合，在条件成熟后再整合经营性资源，实现平稳过度。联想并购IBM PC初期属于这种情况。
3．粗放式整合。主要是经营性资源发生转移、共享或扩散，如网通、德隆、格林科尔，显然，这种模式没有充分利用并购后为企业带来的资源和潜力。功能性资源的共享、转移和扩散，同样也可以带来协同效应。该模式也忽视了并购后整合过程的重要性，好比德隆，由于缺乏有效的整合，并购双方没有有效的功能性资产的转移、共享或扩散，德隆最终还是倒下了。万向集团对舍勒公司的并购裁剪、TCL并购后早期对Alcatel的组织重构，属于这种类型。
4．模糊式整合。功能性和经营性资源都未发生明显的转移、共享或扩散，如TCL并购Alcatel后的早期，由于缺乏系统周密的整合方案。没有迅速进行有效的整合，并购效果体现不出协同效应，有媒体报道并购一年后T&A处于失控状态。结果，TCL更换T&A的管理高层，重新对T&A进行整合，整合内容涉及经营性资产和功能性资产，以实现协同效应，整合模式就上升为“充分式整合”。
三、结论
转型市场经济中成长起来的中国企业的实际情况是天生不足，制度欠缺不全、国际化人才缺乏、资本有限(国际融资能力差)、技术相对落后、跨国经营经验不足、跨文化管理技能有限、国际上形象差(消费者和企业家眼中)、受政府影响大、中国管理模式根深蒂固、市场意识和客户意识有待于进一步培育等。中国企业跨国并购的目标和处于第五次并购浪潮中的世界跨国公司不同，采取的跨国战略、并购战略和整合模式肯定也应该不同。
