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公司业绩考核指标范文1
一、高速公路经营企业的特点
高速公路是国家重要的交通基础设施。高速公路的运营，相对缩短了人流、物流的时空距离，提高了运输生产的效率和效益，大大改善了贯通其中的各城市的投资环境，对区域经济的发展有重要的推动作用。高速公路经营企业是经国家特许从事高速公路建设并实行收费经营的公司制企业，是我国深化高速公路投融资管理体制改革的产物，已成为国民经济结构中的新兴行业。
在运营管理中实现社会效益与自身经济效益相统一是高速公路经营企业的突出特点和发展要求。一方面，高速公路的畅通是高速公路发挥其基本功能、实现公路效益级差、为社会和经济发展做出更大贡献的重要前提，是高速公路经营企业义不容辞的责任、义务和取得良好经营效益的基本保障。另一方面，高速公路为社会经济发展发挥重要作用的同时，高速公路经营企业也需要实现自身的经济效益，尤其支持我国高速公路跨越式发展的建设资金来源主要是政府投资和银行贷款，目前运营的高速公路经营企业既要保证现有公路资产完好，保证道路畅通和企业有效运转，又要承受巨大的还本付息压力，因此既要保障高速公路安全畅通的行车环境，又要提高企业经济效益，已成为高速公路经营者必须面对的重要课题。
二、绩效考核体系的设置
（一）绩效考核指标设置原则
1.设置的指标应强化考核的导向性。围绕提升企业效益和效率为基本目标，突出对经济运行结果和质量的考核，引导企业做强做大核心主业，落实经营责任。
2.突出分类指导，加强考核的针对性。抓住重大项目和重要工作结果进行考核；抓住影响企业当前和长远发展的重要因素、关键环节进行考核，体现企业个性特点。
3.增强考核实效，提高考核科学性。一是制定合理的考核计分办法，按照业务特点不同，对不同公司设置各自考核体系，赋予不同考核指标权重。二是综合历史和现状，合理确定考核目标值与难度系数，既要关注纵向历史同比，也要引入横向行业对标。
（二）绩效考核指标设置建议
绩效考核的目的在于通过考核体现激励约束机制，规范企业经营者的经营管理行为，促进下属企业的业绩增长，因此考核的目标必须在考核期初就予以确定。建议年度经营业绩考核指标包括基本指标、分类指标、否决指标和加分指标。
1.基本指标
绩效考核的基本指标是共性指标，建议包括收入指标、成本费用指标和利润总额指标等经营成果指标，以及各下属企业执行集团管理制度、党建与精神文明建设、党风廉正建设等管理责任指标。
2.分类指标
绩效考核的分类指标是个性指标，根据各下属企业的经营特点及管理需要设定，主要考核重点任务的完成情况。
3.否决指标
绩效考核的否决指标是在企业经营管理中必须要杜绝的事项，如安全生产、工程质量、企业经营管理违纪违规、廉政违法违纪、招标违法违规等指标，一旦否决性事件发生则定性指标对应的绩效考核得分为零。
4.加分指标
绩效考核的加分指标是对于企业在经营中取得的突出贡献或解决的历史遗留问题给予奖励，该类指标完成了给予奖励，完不成不扣罚。
（三）绩效考核程序
1.目标值的核定程序
（1）预报年度经营业绩考核指标。每年一季度，各公司企业负责人按照市国资和上级集团的工作部署和要求，提出本年度拟完成的考核指标及目标建议值，将《考核指标目标值及审核表》及相关附件上报集团考核部门。
（2）核定经营业绩考核目标值。集团公司考核部门对企业预报的年度考核指标进行初审，由集团公司业绩考核办公室汇总后，向业绩考核工作组报告。
（3）审定考核目标值、签署目标责任书。按照集团业绩考核委员会最终审定的考核目标，集团主要领导同被考核单位企业负责人签订经营业绩目标责任书。目标责任书的内容包括：被考核单位名称、企业负责人姓名和职务，年度考核指标及权重，考核结果与薪酬挂钩方式等的相关规定。
2.中期考核程序
集团对各公司实施季度预警考核，指标预警标准在年度经营业绩考核目标责任书中明确。
（1）各公司于每季度结束后15日内按要求将《考核指标季度完成值及审核表》及相关附件，报集团考核部门。
（2）集团考核部门对各公司上报的完成值进行审查，根据完成情况，给以红、黄、绿预警意见，由业绩考核工作组进行审议后，报业绩考核委员会审定。
（3）预警考核结果由业绩考核工作组向被考核单位进行通报，对于出现红色预警的暂扣一定比例的基本年薪。
3.年终考核程序
（1）每年1月，各公司根据财务报表、相关业务部门的统计数据，对考核目标完成情况进行总结分析，并将《考核指标年终完成值及审核表》、问题分析报告及相关附件，报集团相应的考核部门。
（2）集团考核部门根据调研掌握的情况以及相关文件依据，对各公司上报的完成情况进行初审，形成关于企业负责人考核结果的初步意见。由集团公司业绩考核办公室汇总后向业绩考核工作组报告。
（3）业绩考核工作组经过专题审议，形成《城投集团年度考核工作报告》，报业绩考核委员会审定。
（4）业绩考核工作组依据集团业绩考核委员会的意见，向各公司的企业负责人出具《年终考核兑现通知书》。
公司业绩考核指标范文2
关键词：财险公司 应收保费
1.应收保费存在的原因
会计核算上应收保费是指保险合同已经生效、符合保费收人确认条件但尚未收到资金的保费。根据《金融企业会计制度》规定，保费收入应在满足以下条件时确认：①保险合同成立并承担相应保险责任；②与保险合同相关的经济利益能够流人；③与保险合同相关的收人和成本能够可靠地计量。按照以上条件确认保费收人时，对尚未收到的保费，应按当期应收金额确认应收保费。待以后收到保户交纳的保费时，冲减应收保费。从表面上看，保险公司应收保费的存在是由于采用权责发生制原则进行会计核算造成的，但应收保费大量存在真正的原因主要来自以下几个方面：
1.1投保人或投保企业方面的原因
由于投保人或投保企业方面的原因致使保险公司应收保费呆滞在会计账上的情况有两种：
(1)投保人或投保企业财务状况恶化，无力按期交纳保费。财险公司业务来源目前主要是企业，企业通常出于财务安排，会与保险公司签订分期交纳保费的保险合同。保险公司为了保住保源，巩固阵地，也常采取先承担保险责任，再限期收费的办法进行承保。一旦客户财务状况恶化，资金周转困难，将会形成逾期呆滞应收保费。
(2)少数投保人或投保企业利用保险公司管理上的漏洞，有意识地以各种借口拖欠保费或不交清保费。若保险期内出了险，则以赔款抵交保费，若不出险，就一直拖下去，如果保险公司对应收保费缺乏严格的管理制度和有效的催收办法，这些应收保费将成为难以催收的逾期应收保费。
1.2保险公司自身的原因
保险公司自身管理工作的不到位，是致使应收保费大量存在的主要原因。表现在以下几个方面：
(1)业绩考核指标不合理，过分注重保费规模。保险公司在业务发展过程中，对规模与效益的认识存在偏差，过分注重保费规模，在平时的核算上，对应收保费控制不严，考核时未将因应收保费而增加的保费收人剔除，或者仅仅在年终决算时才按控制指标来考核。某些分支机构为了“开门红”、“双过半”，粉饰一时的业绩，搞短期行为，而接受一些可能无法收到保费的保单，形成保费“泡沫”，而这些应收保费一旦入账就在会计账上沉淀下来。
(2)忽视应收保费源头控制，缺乏对客户的信用评估。长期以来，保险公司没有充分认识到展业与核保部门在控制呆滞应收保费的重要作用，没有对客户的信用进行评估，忽视应收保费源头的控制，一旦形成应收保费后只能是事后催收，效果往往较差。
(3)缺乏有效的催收机制，催收效果不理想。在保险公司内部，常常是业务部门只管展业签单而不管保费是否收到，似乎催收应收保费理所当然是财务部门的事情。由于没有明确形成应收保费的责任，缺乏有效的催收机制，不利于调动员工催收保费的积极性，催收效果不理想。
2.应收保费存在对保险公司的不良形响
2.1形成虚拟营业收人和账面利润，导致税负增加
保险公司由于种种原因，致使大量应收保费在会计账上沉淀下来，虚增了保费收人，虚夸了账面利润。对这些呆滞应收保费，在税务部门同意保险公司作为呆账核销允许在所得税税前扣除之前，增大了企业所得税的计税基数—应纳税所得额，导致税负增加。同时，超过业务期限的呆滞应收保费在核销之前，缴纳的营业税抵扣也有一定的困难。
2.2权责不对等，公司经营风险加大
应收保费的发生实质是保险公司未收到投保人应交的保费，但保险合同是成立的，保险人需承担保险责任。在保险有效期限内，如果被保险人发生赔款事故，将会主动交纳保险费或用保险事故赔偿抵交保费；如果保险期限内未发生事故，且保险公司催收不力的情况下，投保人可能因保险责任期已过而拒交保费。保险公司权责不对等，存在较大经营风险。
2.3容易形成呆账，影响保险公司资产质量
据统计，保险公司的部分基层分支机构应收保费占总保费的比重达到了2%-5%，有的高达10%以上，其中很大一部分是由于违规支付高额手续费或保费返还以及“泡沫”保费造成的，形成事实上的呆账，而正常的应收保费也可能由于保户的原因最终使应收保费变成无望收回的呆账，从而严重影响公司的资产质
量。
3.应对策略
3.1完善财险公司业绩考核评价体系，突出以效益与现金流为导向
首先，财险公司各级机构领导层要正确处理业务发展速度与效益的关系，不能盲目追求规模和市场份额，业绩考核指标应突出以经营效益与现金流为导向。其次，财险公司业绩考核评价体系应包含公司、部门及员工个人多个层面，指标层层分解，协调一致，确保公司效益和现金流的理念在执行中不出偏差。再次，制定公司、部门及员工个人业绩考核指标时，相关指标要相互制衡，不能偏废。例如，对于展业人员来讲，保费收入与赔付率是一对制衡指标，保费收人与现金流同样是一对制衡指标。这样承保人员展业时除了要考虑保户的承保标的风险，还要考虑保户的财务风险。当然，不同部门不同岗位的员工各项考核指标的权重根据工作性质的不同而不同。
3.2加强法律法规与行业规范教育，增强员工守法经营、依法理财的意识
通过对相关法律法规以及行业规范的教育学习，有利于规范员工展业与理财行为，改变公司单纯依靠支付高额手续费、进行保费返还等手段提高竞争力的做法，有利于公司将工作重点放在提高服务品质、创新产品上来，打造公司核心竞争力，赢得保户，赢得市场。
3.3加强承保核保管理，从源头上控制呆滞应收保费流人保险公司
保险公司必须从承保核保这一源头上遏制应收保费的增加和呆坏账的形成，根据不同险种的特点，制定不同应收保费信用政策。对于家财险、意外险、机动车辆险等分散性和个人缴费业务，不允许发生应收保费；对于企业财险、建筑工程险等保费金额大的业务，客观上确实需要分期交费的，允许发生应收保费，但要做好对保户信用的评估，决定授信额度，并建立保户的信用档案。同时，为控制风险，应收保费授信额度审批应执行权限管理。
3.4加强应收保费内部管理，完善相关管理制度
控制应收保费的发生重点在承保核保部门，但应收保费发生后，对应收保费的管理却是贯穿于公司承保、业务管理、财会和信息技术等各个环节。保险公司应建立应收保费账龄分析和内部报告制度，相关部门应分别设立明细台账，定期核对；应收保费相关责任人应定期与欠费保户对账，并取得债权确认函。定期让欠费保户确认“应收保费”金额，是最终通过法律手段寻求债权保护的起码要求，可防止保险公司展业人员或“催收”人员与欠费保户有关人员恶意串通；要建立应收保费预警机制，收集欠费保户的有关信息，对应收保费进行实时监控，发现保户在财务状况、法律诉讼等方面有异常情况时，应立即引起关注。■
【参考文献】
［1］付莉,李雷.浅议财产保险公司应收保费管理[j]当代经济(下半月)．2008,(10).
公司业绩考核指标范文3
一、指标构成
由于每个行业,每个企业的具体情况不尽相同,因此应从黄页公司销售人员的具体情况出发,设计适合企业和个人发展的考核指标。
1.业绩考核指标
销售计划完成率=销售额/销售目标:采用这个指标要求对销售人员所处的市场环境有充分的了解,根据各市场难度不同为不同销售人员制定不同的销售目标。
回款率=回收金额/销售金额:回款工作在销售管理中是非常重要的,能否顺利回收货款,是衡量销售管理人员业务业绩的基本尺度。用该指标可在一定程度上避免营销人员为了扩大销售额而不考虑其他就达成欠款协议。
费用率=销售费用/销售金额:指公司完成销售过程中所需要花费的代价与实际销售额的比率。公司取得销售利润是在这种代价花费后可以取得的收益。费用越高,利润越低。所以要保证公司利润最大化的另一大因素要严格控制销售投入。
新客户开发数=在一个考核周期内新开发的客户数量:企业潜在的增长点就在于在市场上开发潜在用户,对销售人员来说就是要开发更多的客户,这也反映了销售人中的创新能力。
平均每天访问的客户数=总客户数/一个考核周期内的天数:该指标反映销售人同的工作态度和努力程度,是一种过程指标。虽然对于公司来说,最终达成销售协议,取得销售款是最终目标,但是对于销售人员的努力,公司应该给予一定的认可,以提高销售人员的积极性。
2.素质考核指标
一个稳定的销售团队对于业绩的提升有重要帮助,公司也需要了解所属人员的各种综合素质,即可以强化团队的稳定性,又可以为将来公司的发展储备干部。素质考核主要表现在以下几类指标,这些指标基本都是定性指标。
(1)品德。公司归属感:公司归属感决定了销售队伍的稳定性,一个稳定的团队对于销售人员工作经验的积极是非常有帮助的,同时对于公司业绩的稳步提升也很有意义。
纪律性:销售人员常年在外联系业务,管理较松散,因此员工的纪律性非常重要。纪律性可以保证销售人员在缺乏监督的情况下仍然能够按照公司规定办事。
(2)智力。知识水平:黄页公司的销售人员整体学历较低。其知识水平也不可能很高,作为综合素质,知识水平影响员工接受能力和处理问题的能力等许多方面能力。
分析问题水平:分析能力体现在抓住事情的关键因素方面。分析能力影响销售人员与客户的沟通能力和掌握事物实质的能力。
(3)能力。独立工作能力:公司有很多员工常驻外地,独立开展工作能力决定销售人员能不能在没有总部监管的情况下,自己开创出一片天地,以实现公司预期目标。
办事能力:销售工作要处理各种各样的情况,分析出问题的实质后,要有解决问题的能力。遇到突发事件时,要有解决问题的能力。
二、销售人员绩效考核指标权重分配
绩效考核指标确定之后,要确定指标在绩效考核体系中的权重分配。为了避免人为因素导致指标权重的主观性,我们引入层次分析法,以定量的方法确定各指标的权重。
层次分析法是美国数学家萨蒂在20世纪70年代提出的,是一种用来确定某一目标的各影响因素权值的综合分析方法。
1.先确定业绩考核指标和素质考核指标的权重,根据一般企业销售人员指标和公司实际情况,将考核指标的业绩考核部分和素质考核部分权重划分为80%和20%。
2.对业绩考核指标进行层次分析,确定权重
(1)构造判断矩阵。建立关于业绩考核指标的递阶层次结构模型。建立了该模型之后,就可以逐层逐项进行比较,并根据一定的比较标度判断定量化,形成比较判断矩阵,因为对某一单一准则来说,两个指标因素进行比较总能够分辨出重要性。重要性比较标度是根据资料数据、专家意见、决策分析人员和决策者的经验经过反复研究后确认的,这样就将定性认识转换成定量分析。
根据判断矩阵构造原理,就可以构造相应指标之间的判断矩阵。目标层和准则层及准则层和因素层间构造判断矩阵。
(2)各因素的权重值的确定。判断矩阵的特征向量经归一化后,即为同层次相应因素对于上一层次某因素相对重要性的排序权值。
对判断矩阵的特征向量进行归一化的方法有多种,文采用方根法计算:
①计算判断矩阵每一行元素的乘积;②计算的5次方根;③进行归一化得到各指标的权重分别为:销售计划完成率45.52%,费用率19.16%,回款率12.09%,新增客户数19.16%,平均每日客户访问量4.06%。
各因素的相对优先程度,就是同层次相应因素对于上一层次准则相对重要性的排序权值。由于判断矩阵元素是依据判断确定标度值而定,人们在分析判断时难免具有片面性,为了防止这种片面性导致的错误,故要对计算出的排序权值进行一致性检验。
(3)一致性检验
①计算判断矩阵的最大特征值;λmax=5.17116;②计算判断矩阵一致性指CI=0.042791;③计算判断矩阵一致性检验系数CR=CI/RI=0.073778:
RI为平均随机一致性指标,它与判断矩阵的阶数n有关。当n=1,2,…,9时,有规定的RI值可参考。此时CR=0.073778<0.10,通过一致性校验。
公司业绩考核指标范文4
【关键词】 股票期权;高管人员;业绩评价
一、引言
股票期权是上市公司给予企业高级管理人员和技术骨干在一定期限内以一种事先约定的价格购买公司普通股的权利。股票期权通过经营者获得公司股权的形式给予其一定的经济权利,使他们能够以股东的身份参与企业决策、分享利润、承担风险,从而勤勉尽责地为公司的长期发展服务。股票期权的实施要求对公司业绩有一个客观的评价,理论上业绩评价由资本市场来担任。但是中国的资本市场不成熟,公司业绩往往由公司的市场表现来体现,甚至表现出背离的趋势。这是上市公司实施股票期权激励所面临的系统性风险,股票期权的受益人无形中承担了较大的市场潜在风险。决定企业业绩指标变化的因素有许多,并不总能反映高管人员的实际经营业绩,高管人员的努力程度也不完全能自动从业绩指标的波动中反映出来。因此,业绩评价成为整个股票期权激励中难度最大、分歧最多的部分,尤其是对高管人员的业绩评价更是如此。各类企业经营者绩效考核体系如何确定,具体又怎样计算,怎样与期权激励挂钩,有待进一步完善。
文章针对我国股票期权激励中高管人员的业绩评价问题进行探讨,建立了以企业价值增值额为主、以关键因素为辅的高管人员业绩评价体系。
二、企业价值增值额的计算模型及评价业绩方法
激励理论的基本原理在于,用正确的方式实现正确的激励。在股票期权激励中,“正确的方式”主要就是如何评价激励对象业绩的问题。业绩评价过程中的关键问题是业绩指标的选取,即选择哪些指标评判高管人员业绩。业绩评价指标的选择要体现高管人员对公司价值最大化这一目标的追求,体现公司可持续增长甚至是公司利益相关者的利益最大化要求,并对任期内高管人员业绩进行综合的评价。用企业价值增加额可以综合评价高管人员在任期内的业绩并体现企业价值最大化这一财务目标。因此,股票期权激励计划中的业绩评价的核心问题是如何评价高管人员在任期内是否使企业价值增加,以及企业价值增加额是多大的问题。
(一)企业价值增值额计算模型
企业价值增加额以经济增加值为基础进行计算。经济增加值(Economic Value Added,EVA),是企业一定时期经济收入减去经济成本后的差额。经过大量的实证研究发现,经济增加值可以解释市场增加值的变动。把经济增加值用于股票期权激励中高管人员的业绩评价,可以把投资决策、业绩评价和长期激励相统一。设企业价值增加额为V,企业价值增加额计算公式为:
其中:EVAt――每期经济增加值
n――高管人员的任职期限
i――折现率
1.每期经济增加值EVAt的计算
经济增加值就是超过资本成本的投资回报,即公司经营收益扣除所占用全部资本的成本之后的数额。每期经济增加值EVAt的计算公式为:
EVAt=期初投资资本×(期初投资资本报酬率-加权平均资本成本)
其中,期初投资资本是指企业期初在经营中投入的资金,可由下式计算得出:
期初投资资本=期初所有者权益+期初净债务
加权平均资本成本是企业每种筹资方式的筹资成本以其筹资额占总筹资额的比重为权数计算的加权平均成本,计算公式为:
加权平均资本成本=股权资本成本×股权筹资额比重
+债权资本成本×债权筹资额比重。
2.任职期限n的确定
任职期限n用高管人员的实际任职年限来确定,即从高管人员开始聘任至离职的时间。如果任职期限实现非整数年限可以用小数来表示。例如,某股权激励计划获受人任期为2006年5月1日至2008年10月31日,则任职年限n=3+6÷12=3.5年。
3.折现率i的确定
折现率i应能够准确反映等风险货币的时间价值,所以一般使用高管人员在任期内企业的平均投资报酬率。企业的平均资产报酬率为高管人员任职期间每年资产报酬率的算术平均值,即
资产报酬率=息税前利润÷平均资产总额
息税前利润=净利润+利息+所得税
平均资产总额=(年初资产总额+年末资产总额)÷2
以上公式中的数据均可通过利润表或资产负债表取得。
(二)企业价值增值额评价高管人员业绩的方法
1.评价业绩是否合格的方法
(1)企业价值增加值是否大于0
当企业价值增加值V大于0,表明高管人员在任期内使企业价值增加,为企业带来收益,业绩考核合格;当企业价值增加值V小于0,表明高管人员在任期内使企业价值减少,给企业带来损失,业绩考核不合格。
(2)企业价值增加值是否大于股票期权激励计划约定的标准
企业可以在股票期权激励计划中事先约定高管人员在任期内的企业价值增加额,设为a。当企业价值增加值V大于a,表明高管人员在任期内完成任务,业绩考核合格;当企业价值增加值V小于a,表明高管人员在任期内未完成任务,业绩考核不合格。
(3)企业价值增加值是否大于同行业企业
在业绩评价标准方面,企业必须建立外部比较标准,这样有利于企业发现与竞争者的差异,判断自身竞争优势与劣势。为此,可以引入标杆瞄准方法。标杆瞄准是一种业绩评价标准的创新,它需要将企业业绩与竞争者、行业先进水平或行业平均水平相比。标杆瞄准是以同行业企业为基准的,能够不断追踪、把握外部环境的发展变化,引导企业在经营中达到最优秀竞争对手的业绩。以标杆瞄准来制定业绩评价标准可以更好地衡量高管人员的才能和努力程度。
设竞争者企业价值增加额、行业领先企业价值增加额或行业平均企业价值增加额为b。当企业价值增加值V大于b,表明高管人员在任期内完成任务,业绩考核合格;当企业价值增加值V小于b,表明高管人员在任期内未完成任务,业绩考核不合格。
2.业绩考核等级的划分
(1)用V的大小来划分业绩考核等级
业绩考核等级的划分标准见下表1。
V1,V2,V3值为多少,由企业根据具体情况确定,并事先在股票期权激励计划中约定。但要注意V1,V2,V3均应大于1。比如,企业根据情况确定V1=2亿,V2=1.8亿,V3=1.5亿,则当企业价值增加值V>2亿时,高管人员业绩考核结果为优秀;当2亿≥V>1.8亿时,高管人员业绩考核结果为良好;当1.8亿≥V>1.5时,高管人员业绩考核结果为中;当1.5亿≥V>0时,高管人员业绩考核结果为合格;当V≤0时,高管人员业绩考核结果为不合格。企业可以在股票期权激励计划中事先约定,不同业绩考核等级分别赠与高管人员的股票数量。
(2)用V与a的比值划分业绩考核等级
用企业价值增加值V与约定的企业价值增值额a的比例来划分业绩考核等级。设企业价值增加值V与约定的企业价值增值额a的比例为i,则
i1,i2,i3值为多少,由企业根据具体情况确定,并事先在股权激励计划中约定。但要注意i1,i2,i3均应大于1。比如,企业根据情况确定i1=1.5,i2=1.3,i3=1.1,则当企业价值增加值V与约定的企业价值增值额a的比例i>1.5时,高管人员业绩考核结果为优秀;当1.5≥i>1.3时,高管人员业绩考核结果为良好;当1.3≥i>1.1时,高管人员业绩考核结果为中;当1.1≥i>1时,高管人员业绩考核结果为合格;当i≤1时,高管人员业绩考核结果为不合格。
(3)用V与b的比值划分业绩考核等级
用企业价值增加值V与约定的企业价值增值额b的比例来划分业绩考核等级。设企业价值增加值V与约定的企业价值增值额b的比例为j,则
j1,j2,j3值为多少,由企业根据具体情况确定,并事先在股票期权激励计划中约定。但要注意j1,j2,j3均应大于1。比如,企业根据情况确定j1=1.5,j2=1.3,j3=1.1,则j>1.5时,高管人员业绩考核结果为优秀;当1.5≥j>1.3时,高管人员业绩考核结果为良好;当1.3≥j>1.1时,高管人员业绩考核结果为中;当1.1≥j>1时,高管人员业绩考核结果为合格;当j≤1时,高管人员业绩考核结果为不合格。
企业可以结合自身的特点和股票期权激励的目标,在上述3种方法中进行选择,可只选一种方法,也可以任意组合。但是,由于第3种方法为外部评价标准,企业最好选择这种方法,再搭配第1种或第2种方法。这样能做到外部评价标准与内部评价标准结合。
三、关键因素的选取及业绩评价方法
企业的核心竞争力、市场份额、学习与创新能力、企业品牌建设、新产品的研究与开发、制造效率、技术水平、新产品推出能力、售后服务水平、企业文化建设等影响企业长期发展的关键因素,不能量化,在企业价值增加值指标计算中没有考虑,大大制约了股票期权激励的实施及其效能。从时间来看,这些因素更多地着眼于企业长远的发展。比如,企业增加技术开发费用,在短期内会影响企业的盈利性,但是从长远来看,这项决策将有利于企业未来的发展。从空间范围来看,这些因素更能体现各方面利益相关者的要求。如,顾客方面、员工方面和技术革新等方面,能更全面地评价高管人员的业绩。
为了克服上述缺陷,激励高管人员在任期内能为企业的长远发展考虑,业绩评价时应考虑这些关键因素,建立以企业价值增加额为主,关键因素为辅的业绩考核体系。辅以一定的定性业绩评价指标能够有效地缓解因单纯采用定量业绩评价指标而可能导致的激励扭曲,从而可以更好地发挥显性激励的作用。定性业绩评价对人的业绩评价更加全面,能够适时调整,从而有利于委托人特殊目标的实现。然而,定性业绩评价的过分滥用也将带来较大的问题。因此,应尽可能明确、详细制定主观评价相关规则,增进定性业绩评价的准确性。
企业可以根据企业的战略目标、企业所处的生命周期阶段等的具体情况,从不能量化的关键因素中选取重要因素作为业绩考核指标,并设立业绩考核等级及评分标准。
例1,某企业根据自身情况选择企业品牌建设和研究与开发作为关键业绩考核指标。其业绩评价标准和考核等级的设计见表4和表5。
四、业绩评价与股票期权激励的联系方法
企业可以在股票期权激励计划中事先约定企业增加值和关键因素在不同业绩考核等级下,分别赠与高管人员股票数量,这样可以将业绩评价与股票期权激励联系起来。
例如,上例1中企业约定在企业价值增加值、企业品牌建设和企业研究及开发不同考核等级下,赠与高管人员的股票数量见表6。
假如某高管人员企业价值增加值考核等级为良好,企业品牌建设考核等级为良好,研究与开发的考核等级为及格,则他获得的股票数量为:
130+16+6=152(万股)。
五、结论
在股票期权激励计划中,应用以企业价值增加额为主,关键业绩考核指标为辅的高管人员业绩评价体系,能够较准确地反映高管人员贡献的大小和能力的高低,对公司高管人员的业绩作出比较公正的评价,并将高管人员的业绩评价与股票期权激励相联系。这一业绩评价体系,可以综合评价高管人员在任期内的业绩,并体现企业价值最大化这一财务目标,使客观评价和主观评价相结合,财务指标和非财务指标相结合,内部评价标准和外部评价标准相结合。另外,这一业绩评价体系具有普遍适用性的,不但适合上市公司高管人员的业绩评价,也适合于非上市公司高管人员的业绩评价。
【参考文献】
[1] 许海峰.股票期权[M].北京:人民法院出版社,2004:85-86.
公司业绩考核指标范文5
关键词：矿业公司绩效考核指标体系
对于矿业公司而言，绩效考核是其规划各类生产经营活动的重要基础，对其市场竞争力具有极其重要的影响。在当前国际化的时代背景下，矿业行业竞争激烈，出于对财务风险防范的需求以及各项生产经营活动规划的需要，建立一套科学、合理的绩效考核评价体系刻不容缓，这就需要我们对其体系设计有一个全面而科学的把握。
一、目前我国矿业公司经营绩效考核指标体系存在的主要缺陷
1.评价指标的选择不够全面
在遴选指标上，公司绩效所选用的指标应该要注意使指标在总量层面、相对层面与平均层面上相互组合，全面而又仔细的挑选与公司内外多因素相联系的各类指标，才能够切实的反应公司本阶段时间内的产业规模水平、产业技术能力、管理层管理水平、本公司文化氛围及未来发展可能。但当前我国众多矿业公司仍然因循守旧，沿用过去的老传统、老思路，这也就使得评价指标具有一定狭隘性，涵盖不够全面。例如：绩效考核评价指标中缺少环境评价、顾客、内部生产管理等因素。
2.只注重结果评价而忽视过程评价
绩效考核指标体系的设定包括绩效指标的确定、指标考核标准、考评标准调整的情况等，公司应在与各单位进行充分的交流,在听取意见、根据计划、目标等确定绩效指标、考核标准、调整情况、考核周期等。矿业公司现行绩效考核指标体系重视结果，忽略过程，降低了绩效考核的科学性，得不到各部门、多数员工的普遍支持。当在总公司对公司考核的内部经济责任书、公司年度生产经营计划中有明确确定的指标，则无须进行重新确定,仅将具体的要求、根据目标分解后的考核标准等告知生产单。
3.公司发展能力状况评价指标的不够科学合理
在一个科学的绩效评价体系内，对企业发展能力状况进行反映的指标要素需要一个先行的、合理的、科学化的设计。这种对指标的把握包括了基本指标与修正指标的初期设计处理上。尽可能的将指标规划合理，设定科学，相互间联系紧密且能彼此呼应的反映出公司的状况，而不是仅仅依靠单一指标，才能够体现出指标体系的应有价值。这也能够防止企业利润在内的各项指标的人为操纵。例如，企业利用短期内增加负债的方法，得到了一个资产总额增加的结果，却是精心构筑的一个虚假繁荣的表象。这种并不科学的指标体系下，并不能够给人以正确的参考意见。
4.权重设置不合理
现今绩效评价指标体系仍采用传统的固定权重的方法，而固定权重的绩效考核评价指标体系已经不能适应复杂的经济发展形势。矿业公司所处的经济环境变幻莫测,随着低碳经济时代的来临,固定权重已无法有效地反映公司经营环境的变化所带来的影响。矿业公司是矿业生产的基本单位,它的特点主要包括：设备、技术、资金密集，对安全稳定性和可靠性要求高，能源消耗量大、破坏环境严重，社会公用性。
二、新形势下矿业公司绩效考核指标体系的构建及对策分析
在矿业全球化、绿色经济的时代背景下，原有的矿业公司绩效考核体系显得沉重不堪而又起效甚微，我们需要根据MBO管理法、改进的EVA法和KPI指标法，创制矿业公司的绩效考核指标体系。
1.矿业公司整体绩效考核指标体系的框架设计
企业层面上的指标体系规划。矿业公司需要在整体企业层面上建立一个精准而又全面的绩效考核机制。这一机制需要运用大量数理模型，结合本企业合理的评价标准，通过对本阶段一定时期内各定量之间的综合分析评价，给出本企业当前市场反应状况，企业内部生产状况及财务状况的有效性数量化反应。
各部门指标体系的设定。作为整个指标体系中承上启下的关键一层，部门层面上的指标设定需要对上下级两个方面都能够良好的协调与沟通，从而能以企业内部单个部门为单位，针对部门一段时期的绩效水平，根据特定的指标体系、评价标准,定型、定量对比分析，作出科学合理的评价。
员工层面指标体系的处理。作为构成每一企业的最基层单位，员工阶层不仅承担者公司业务的实际执行与处理，而且也影响着企业绩效目标的最终完成。对于员工的绩效目标设定需要与企业、部门的整体规划相统一。同时，还要根据员工多元化的特点，对具体的指标设定上应有所变化，从而能够做到对具体对象的具体分析。
2.若干建立和优化矿业公司绩效考核指标体系的措施
财务指标与非财务指标相结合。以往传统的财务指标体系具有其无法弥补的局限性，这种局限性具体反映在其对企业规划建议上的短视，不利于企业长远发展。这是由于传统的指标体系仅仅是对过去一段时间内企业的总结行为，对企业外部环境变化、未来发展状况都没有相应的反馈，也难怪乎会使企业不重视长远规划，短期行为盛行。在今天绿色经济的大背景下，如果不将环评因素等新的非财务指标引入考核体系的话，矿业公司的后期发展只会步履维艰。这是由矿业公司本身特点所致，污染的控制与减轻，资源的节约与高效利用，新技术的引入与运用等都是矿业公司需要重点考虑的因素。在进行绩效考核时，应该引入更多相关的非财务指标，才能够就其特点给出特制化的意见。
定性分析与定量评价相结合。在当今大数据时代，对企业的绩效考察已经不单单局限于阿拉伯数字之上，很多的要素需要文字评价来辅助判断。一方面是这些要素本身往往只能通过文字才得以存在，另一方面也是对评价结果全面性的要求。对企业的当前某领域状况分析，往往需要定性分析法进行具体描绘，以摆脱单一数字所带来的片面评价。
过程与结果的评价结合。在构建绩效评价体系时，我们在对结果指标全面设计的同时，也需要加强对过程绩效评价的控制。尽管两者分属不同阶段，但过程与结果之间却存在着密不可分的联系。在绩效考核体系的规划中，我们对过程的控制是为了更好的实现目的，从而促进良好结果的形成。每一个企业的绩效评价体系都需要包含这两方面的内容。
矿业公司特性的考量。作为一个独特的行业，矿业本身就与一般商业之间存在着显著差别。不论是对水电等能源的消耗上，还是对环境的污染与保护上，抑或是新技术采用后的生产状况上，矿业公司都需要充分考虑这种特性，进而能合理的确定评价指标。对矿业企业来说，“采矿耗能率”等指标显然具有比其他企业更高的价值参考。另一方面，矿业企业的生产过程中会产生大量信息，有些可以直接拿来作为指标运用，有些则需要相关部门的专门研究与探讨，这也使得数据与数据之间存在成本性考量的问题。一个数据的获得成本与产出比应该始终是处于基线之上的，这样的数据采集才会产生经济效益，这也就需要我们对评价指标上的科学遴选。
三、结束语
综上所述，目前我国矿业公司绩效考核指标体系的设定中还存在诸多问题，这一方面是由于传统绩效考核指标体系构建上的局限，另一方面也是由于矿业行业与矿业公司的特性导致。面对如此复杂的指标体系构建，矿业公司需要对内外环境的综合考量，对现代绩效考核体系的借鉴与引入。总之，只有构建一套能够客观、真实反映矿业公司情况的绩效评价指标体系，那么公司未来的发展才能顺风顺水。
参考文献：
[1]张晓峰.延海矿业有限公司绩效考评体系研究[R]，吉林大学，2013(5)
[2]马嘉铭.矿山环境治理绩效评价与预测研究[R].中国地质大学，2012
公司业绩考核指标范文6
责任会计的要旨就是把任何一个的组织,包括盈利的和不盈利的,化为若干个细小的单位,按照其承担的责任,赋予一定的权力;依据其财务业绩完成情况给予其一定的报酬,从而调动员工的积极性。我国通常称为"划小核算单位"。
然而,仅仅通过建立传统的责任会计系统以达到长期改善业绩是不充分的。
第一,积极性的调动与人的信仰、习惯、责任范围、权利大小;报酬高低有关;员工积极性的调动,取决于多方面,不仅仅是财务报酬本身。
第二,传统责任会计体系侧重于财务方面,往往与我国的经营承包责任制异曲同工,容易导致责任单位的短期利益。我国80年代中期大规模的承包制已经充分证明了这一不争的事实。
第三,传统责任会计系统没有与公司的战略目标衔接,造成责任中心的任务完成而公司总体目标没有达到。
所以,责任会计的思想方法应当全面转变为业绩管理,明确公司具有竞争力的业绩方向,通过报酬和其他激励因素转化为下属单位和个人的努力目标,真正做到凭业绩付报酬(Pay for performance)。在强化业绩管理的基础之上,再完善企业的管理控制系统。从这意义上讲,如果把业绩管理也归为责任会计的体系之中,那么,责任会计从本质上来讲就远远不是会计的问题,或者不是会计本身就能完成的任务。
二、实施业绩管理的前提
(一)明确公司发展战略。公司战略实际上就是确定一个问题:进入哪一个行业。从这个意义上讲,公司战略有三种:或者只选择一个行业,如可口可乐、麦当劳等;或者以现有核心能力为基础,向相关行业扩展,如宝洁、本田等;甚至于形成无关的业务群体,如中信、Textron等。
(二)明确战略目标。在既定的战略下,确定公司在特定时间内所要达到的目标,如销售收入目标、净利润目标、市场占有率目标等。
(三)明确竞争优势。事业部的战略实际上是竞争优势的问题,事业部的战略是实现公司战略和目标需要采取的手段,要实现这些目标是低成本的优势还是差异化的优势,在这个前提下来确定事业部将来发展的趋势以及在整个公司中的定位。
三、建立业绩管理系统的步骤
(一)明确事业部或责任单位的定位。业绩管理首先要根据公司战略定义每一个业务单元,并确定业务单元在公司战略中的地位。传统上,责任会计按照承担责任的大小可以分为五种类型:投资中心、利润中心、收入中心、成本中心、费用中心。定义责任中心非常重要的一条就是先明确责任,后授予权力。
确定一个下属单位的责任地位,根本依据就是这些下设单位或者子公司在公司战略发展中的地位或功能,也就是说,下属单位或子公司对公司战略的贡献是什么?因此,任何一个业务单元需要明确的问题就是"你干什么?"如果每一个业务单元对战略目标没有一个明的贡献,那么实现战略目标便是一个偶然,业绩管理就失去了意义。
(二)明确责任范围。根据各个业务单元在公司战略中的定位,确定各业务单元的责任。当然,确定责任范围时,应当确保组织结构的合理性。如果公司的组织结构不合理,或者没有按照公司战略的要求恰当调整组织结构,各业务单元的责任范围就很难确定。
(三)业绩评价。运用最广泛,或者说被大部分大公司接受的业绩评价就是哈佛大学管理会计教授卡普兰设计的综合计分卡,鉴于短期承包制对企业有致命的影响,综合计分卡在很大程度上能摆脱某一个责任单位或者某一个人的短期行为。要把各个方面的业绩和公司的利益联系起来,最大的要点就是将战略和公司母一个部门乃至每一个人的日宵的实际行动结合起来。综合记分卡的巧妙之处在于:"如果一个公司要取得长足的、全面的发展机会,就应该在各方面来衡量其事业部所作的贡献。"综合计分卡作了四个方面的要求:财务目标、客户目标、内部业务培训和学习与成长。从四个方面来衡量公司整体、每一个责任中心,甚至可以用来衡量某一个职能管理部门。
1、财务目标。我国企业的目标具有多重性,但财务指标仍然是首要的目标。对于不同的事业部可以提出不同的财务目标,如净利润、销售收入、净资产报酬率、总资产报酬率。比如,卡特彼勒采用总资产报酬率考核所有的业务单元;波音泽为股票价值,包括红利和股票升值。
对于迅速扩张的企业,财务的风险控制是非常重要的,这在我们国家财务风险失控而导致公司失败的例子是很多的,例如郑百文。
2、客户目标。达到财务目标需要具备对市场的驾驭能力。许多企业可以量化的指标应该是市场占有率,因为它是将来财富的一个源泉,为获得市场占有率而付出的努力不意味着某个时期销售收入最大化,也不一定意味着某期利润最大化。
市场上的竞争优势同时也是与国外先进企业合资的非常重要的前提条件。与国外企业相比,国内企业的技术、资金、人才上都无法形成优势,外方最看重的是其他方面的因素,比如劳动力成本低等等,但国外的投资者选择合作伙伴更为重要的条件是在某一个市场竞争领域里面的份额。
3、内部业务培训目标。为达到一定的财务目标,仅有市场份额是不够的。还要有一套非常规范的业务程序,保证进到这个企业的钱能做到最有效率的使用。这个业务管理程序包括许许多多的方面。比如成本控制、质量等等。但是,在评价一个企业时,我们说财务指标是什么,社会形象是什么?业务程序从极端的角度来讲就是一个黑匣子,如果我们真正做到了黑匣子里面的东西能够多快好省,或者在最小的范围内,以最小的代价换取最大的报酬。在企业市场份额高的情况下一定挣钱。从利润上看,毛利高营业利润低的原因在于销售费用、管理费用、财务费用一大堆。很大程度上就是程序的问题。程序问题比我们现在要讨论的问题范围要大得多。我们要从研发到最后的售后服务都要有一个规范,如果这两个问题都能很好的解决,利润自然增加。
4、学习与成长目标。即使在客户目标与内部业务目标上现在做得很好,这还是不够的,因为长期的竞争力的保持还要依靠学习和成长。
在学习成长方面奠定一个好的基础是很重要的。21世纪的竞争最核心的问题不是技术、资本,而是人。从这个意义上说,公司不妨把财务目标淡化一点,一个企业如果能够长远发展其实很简单,如果你把所有的钱挣过来能养住最一流的人,这个企业不能发展是不可能的。所以我们说,企业从招聘、晋升、培训、奖励,一直到退出都应有一套非常好的程序。然后保证所有的人都能安心的工作,或者说在这个公司有一种自豪感,有一种凝聚力,企业实际上就奠定可持续发展的基础。怎么能做到呢?对于考核一个单位来讲,人在学习和成长这个阶段,关于职员的考核不仅仅是对职员本身的考核,更重要的是对部门负责人所承担的培养职员职责的考核。如果人都稳不住,没有优秀的人进来,这个部门就不可能有信誉。除了学习以外还有成长问题。在内部过程和业务程序上奠定可持续发展非常重要的基础就是创新。创新作为成长方面的一个考核指标,这种创新之所以重要是因为成果的积累在这里体现。
(四)业绩考核。业绩评价的目的是通过指标考核,将考核指标和报酬联系起来。我们相信凭业绩领取报酬是所有业绩管理最后落到实处的核心。能不能确定一个指标是完成了还是没有完成,或客观的来评价指标完成的程度,这是考核和分析过程当中非常重要的问题。解决这个问题的根本途径在于考核指标的尽可能量化。然后根据考核和分析的结果来确定奖励。业绩考核需要回答四个问题:
1、应该在哪些方面做贡献?
2、在这些方面应该做多大的贡献?
3、是否已经做出了贡献?
4、做出贡献以后有什么样的结果或者有什么样的报酬、奖励?
这些问题每一个都很难,最难的是后面两个问题。如果某个部门在没有完成指标的情况下,随便用两个理由就敷衍过去了,于是所有的部门都仿效。部门、事业部要编出几条理由来很容易,因为公司一级是很难了解真正原因的;这样一来,即使前面的工作做得再合理,设想再完美,也会使得整个考核都会化成泡影。第二个难题就是在报酬大小的确定上,既要按业绩付酬,报酬本身在同行业也要具有竞争性。
四、建立责任会计系统的难点
责任会计上的局限性在很大程度上是因为要把这条线串下来有很大难度。如果公司战略和业绩标准已经确定,就需要就此设定各业务单元的战略定位和贡献业绩,并与业务单元和个人的报酬相联系。按业绩付酬的核心思想就是按劳分配。什么是"劳"劳就是企业每个人创造的业绩。公司的业绩由多种表现形式,其中集中表现形式之一就是利润、收入。然而,由于财务业绩是过去的成果,而且具有明显的短期特征,因此,公司需要的业绩还有多种表现形式,如市场占有率、客户满意度、员工满意度、创新能力等等。
按业绩付酬无疑是为了使员工的努力方向与公司的目标协调一致,因此,任何报酬制度的改善,都是为了达到下列图象中的实线效果;报酬制度不合理的表现为虚线所示:
一个好的报酬方案应当是:员工报酬是公司业绩的函数,不怕报酬高,就怕没业绩。如何能够做到公司业绩越好,员工报酬越好呢?条件之一是:员工报酬是员工业绩的函数,员工业绩必须与公司业绩一致。
Y=f(X)
X=f(x)
设定以下参数,就可确定业绩与报酬的各种模式,从而确定各种报酬方案,以期达到业绩管理的效果。
A1为某类业绩的报酬系数 w1-某类业绩权重
x;-为某类业绩 gi-为某一绝对报酬因素
b-为常数报酬
模式一,风险中性模式。适用于环境较为稳定的事业部、不愿承担较大风险的管理者以及一线生产工人(计件工资制)。
