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公司资金流程范文1
4月27日，中国领先的在线视频媒体平台腾讯视频宣布，与BBC Worldwide、 ITV Studios、Fremantle Media、All3Media International、Endemol等六大制作公司达成中国最大英剧资源引进合作， 近500集热门英剧将独家落户腾讯视频，形成国内最大的英剧资源库并致力打造“中国第一英剧平台“，喜好看英剧的影视爱好者从此有福了。此举得到了英国驻华大使馆、总领事馆、英国文化教育处，BBC Worldwide、ITV Studios、All3Media International等合作方的鼎力支持，预计5月中旬腾讯视频英剧频道上线后，中国网友将会在腾讯视频平台上观看到最新、最全、最优质的精选英剧。目前腾讯视频已开始全网独家播出热门英剧《梅林传奇》、《疯城记》和《欢喜冤家》等。
腾讯视频首批引进的英剧覆盖了全英主流的六大制片公司和电视台，首批13部近500集英剧全部为国内网络独家播出，数量相当于目前国内其它同类视频服务平台播出英剧数量的总和，在数量上已经当之无愧成为英剧第一大平台。而在剧集质量上，腾讯视频引进的英剧都被认为是风靡全球的上乘之作，覆盖了几乎全部高收视率英剧，其中包括英国国宝剧《神秘博士》、BBC的镇台剧《飞天大盗》，以及荣膺“英国国家电视奖”的《梅林传奇》等，而其他诸如《皮囊》、《IT狂人》、《远古入侵》等英剧中的口碑佳作也同步上线。更重要的是，腾讯视频还获得了对所有已采购剧目更新季的优先续约权。腾讯在线视频部总经理刘春宁表示：“腾讯视频正致力于打造中国最大和最优质的英剧平台，英剧频道将成为腾讯视频的特色品牌。”
对于此次合作，版权方之一英国BBC Worldwide认为：“通过腾讯视频这一中国月度用户覆盖数最大的单一视频平台优势，凭借其强大的用户资源和成熟的影视剧推广平台和经验，将成为推进英剧走进中国的绝佳平台。我们观察到，腾讯视频和美国影视界进行的一系列合作都取得了巨大的成功，包括推出24部上千集美剧的美剧频道以及与华纳等众多好莱坞知名电影公司合作上线“好莱坞影院”以同步播出北美最新最热大片，我们相信这些成功的合作和运营经验为此次英剧在中国的推广奠定了基础，也相信腾讯视频的专业运营能力和优质的用户体验会成为未来更加深入合作的重要保障。”
英国驻华使馆文化与教育参赞潘露西女士（Lucy Watkins）说：“腾讯与BBC Worldwide等版权公司的合作将集中播放近500集来自英国的优质剧集，使中国观众有机会欣赏到原汁原味的英剧，感受英剧的无限魅力、独特风格以及恰到好处的幽默感。我们坚信，腾讯和BBC Worldwide等版权公司的合作能使更多的中国观众了解英剧，不断增进他们对英国文化的理解和兴趣。”
为了给用户带来更丰富多元的视频内容体验，近年来腾讯视频在优质内容资源方面持续布局，通过英剧、美剧、好莱坞影院这三大内容平台的有机结合，实现了欧美精品影视剧在中国的同步聚合，这一聚合平台将带给用户一站式的欧美最新最热影视内容体验感受，也逐步构建起了以精品内容为特点的商业价值平台。
公司资金流程范文2
关键词：企业集团；集中管理；模式方法
中图分类号：F275 文献标志码：A 文章编号：1673－291X（2011）20－0166－02
企业集团已成为现代企业的一种高级组织形式，是以一个或若干个大型企业为核心，以资产、资本、产品、技术等作为联结纽带，由一批具有共同利益，并在某种程度上受核心企业影响的多个企业法人联合组成的一个稳定的多层次经济组织。企业集团一般是具有较强竞争力的跨地区和行业的法人联合实体，即我们通常所讲的“母子公司”体制。众所周知，现代企业管理普遍的理念是“财务管理是企业管理的中心，资金管理又是财务管理的中心”。资金的集中管理有多种方式，目前最常见的是在母公司设立资金结算中心或由集团内各成员企业共同出资成立财务公司作为集团内部的一个独立法人。健康的资金流是企业生存和发展的血液。企业的资金管理从编制资金计划开始，到对经营活动、筹资和投资活动的资金运作进行实时控制，以达到加速资金运转、降低资金风险的目的。
一、企业集团资金集中管理现状分析
就目前多数企业实施的资金集中管理方面的收获来看，还存在很多制约财务管理效率的问题：（1）资金集中管理现代化意识不强。企业没能形成高度集中的资金管理系统，造成整个集团的资金管理没有规范的权责归属和合理的流程，支配不合理、占用结构不科学，直接影响了资金的使用效率。（2）资金调度不流畅，配置效率低下。有些子公司在利益思想驱使下，只将少部分资金归入集团公司进行集中管理，造成集团公司的资金调度不流畅。（3）资金流动不透明，存在违规操作。集团资金一般多分散存放在不同的多数账户上，使在途资金高度分散、数量巨大，这样部分资金会被之人违规操纵，存放在小金库中，使集团内部形成“三角债”。（4）内部相互借贷管理薄弱，集团内部拖欠本息严重。集团缺乏有效的监督控制体制，尤其对内部人员的权责分配不到位，缺乏事前、事中、事后的问责管理。
二、企业集团资金管理应用模式分析
企业资金管理应用模式有财务公司、结算中心、内部银行、统收统支、拨付备用金等模式。下面主要介绍前三个模式。
1．财务公司。它是一种经营银行业务的非银行金融机构。其经营活动除抵押放款以外，还有联合贷款、外汇、财务及投资咨询、不动产抵押、包销债券等业务。财务公司的特点：作为一个独立的法人企业，与其他企业的关系是一种等价交换的市场竞争关系。它行使银行的部分职能但非银行金融机构。财务公司行使对子公司投资项目资金使用的监控功能。从财务公司的功能看，集团设立财务公司是把一种完全市场化的企企关系或银企关系引入到集团资金管理中，使得集团各子公司具有完全独立的财权，可以自行经营自身的现金，对现金的使用行使决策权。集团公司经营者不再直接干预子公司的现金使用和取得。
2．结算中心。通常是在企业集团内部设立，办理内部各成员或分公司现金交付和往来结算业务的专门机构，起到集中管理整个企业集团资金的作用。这种控制方式具有以下特点：子公司都有自身的财务部门、有独立的账号，进行独立核算，拥有现金的经营权和决策权。为了减少因分散管理而导致的现金沉淀的增加，提高现金的周转效率，节约资金成本，集团公司对各子公司的现金实施统一结算。实行收支两条线，各子公司根据结算中心限定的最高现金保存额，将每日超出部分的现金收入转入结算中心设立的专门账户，当分公司超过核定定额的现金时，必须事先向结算中心提出申请。
结算中心是关于资金流动、资金动员和投资等决策过程的集中化。在网络环境下，通过企业财务内部结算中心，企业管理者可有效地控制企业财务内部活动及企业与外部的财务往来，防止资金多处流出流入，避免资金流动失去控制。企业财务内部结算中心通过网络可将企业财务活动牢牢地控制住。而且由于网络将企业财务活动在管理者中公开化，从而也可以有效解决企业财务内部“蛀虫”的问题。
3.内部银行。它是将社会银行的基本职能与管理方式引入企业内部管理，从而建立起来的一种内部资金管理机构。主要职能是进行企业集团内部日常往来结算和资金调度、运筹。设立内部银行是把一种模拟的银企关系引入到企业集团内部的资金管理中，各分公司与集团是一种贷款管理关系，内部银行成了结算中心、贷款中心、货币发行中心和监管中心。对现金管理的特征表现在：各分公司在内部银行开立存款账户和贷款账户，实行存贷分户管理，拥有收支两条线的特征。各子公司之间的收付和结算事项均通过内部银行统一开立账户办理，一般不直接对外进行。各子公司与内部银行是存贷关系，实行有偿存贷制度。各分公司在财务上享有独立财权，对贷款有权按用途安排使用，也即各子公司享有现金经营权和决策权。
随着社会经济向更深层次发展，财务公司的审批越来越烦琐，许多大型集团逐步将结算中心与内部银行和二为一，建立财务结算中心。财务结算中心作为集团公司的一个管理部门，它负责整个集团公司的日常资金结算，代表集团筹措、规划、协调、调控资金。通过财务结算中心，真正做到有效调控资金动向，盘活集团沉淀资金，挖掘资金利用潜力，加速资金周转，防止资金无故流失和体外循环，提高资金使用效率。所以，要在网络环境下建立集团公司资金集中管理模式，应该在集团内设立财务结算中心，因其具备内部银行和结算中心双重职能。一般情况下，无论集团成员在银行是否已设账号，都需要在财务结算中心设立内部账号，这样可以有效地管理资金。
三、构建企业集团资金集中管理模式方法
1．集团内部资金集中管理平台。用资金管理模块、报账中心模块、全面预算模块、应收模块、应付模块等搭建起集中资金管理系统，支持集团财务结算中心可以直接与子公司实现集中管理，并进行点对点通讯。
资金管理模块提供资金预测功能，通过资金预测来预计未来一段时间内资金的盈余或缺口，并进行相应的投资和筹资管理，通过对资金占用成本的计算和考核，来有效监督和控制企业的资金使用状况，提供多层次、多角度资金分析和控制。
在子公司发生费用支出业务时，通过报账中心模块实现对费用支出的实时控制，即根据部门或总费用预算和实际发生数据进行对比。当借款或贷款额度超过预算数时，系统进行有效控制，将控制提前到借款贷款环节，并保证及时对内部借款进行清理和催收，提供支出公开表、预算执行表等统计分析。
在子公司发生应收业务时，通过应收管理模块实现信用控制，即根据预先设定每个往来客户的信用限额和实际发生值进行对比。当企业应收款超过此客户的信用额度时，系统预警，据此可提醒业务部门停止或减少与其业务发生，从而降低风险，保证近期现金流入量。
在子公司发生应付业务时，通过应付管理模块实现采购资金流出量的控制，及时获取现金折扣处理、单据核销处理等业务，并提供应付账款账龄分析、欠款分析等统计方法，提供资金流出预算。
2．构建企业集团资金集中管理平台的措施。从整个企业来看，借助于集团内部的资金管理平台，还应该通过以下措施来实现资金的集中管理：构建资金流入管理模块、资金流出管理模块、银行贷款管理模块、资金预算模块和月资金计划管理模块。
（1）资金流入管理模块。将资金流入分为销售回款的资金流入和其他资金流入。销售回款的资金流入通过应收账款模块进行核算和反映，以获得收款信息。票据管理模块实现票据的解付、贴现和背书功能，最后转化为现金进入现金流入数据库，即收入票据数据库和现金流入数据库通过票据管理模块实现数据的传递和共享。
（2）资金流出管理模块。企业集团的主要支付业务有：借款、报销、采购、税付等多种业务。根据业务流程的特点，由业务部门决定是否将符合审批手续的业务在网上报销处理，完成申请、审批、报销业务流程，所以网上报销系统要具备相应的功能。不能在网上处理的业务，要在相应的系统里处理，但要将实际数据反映到资金平台来。
（3）银行贷款管理模块。该管理模块主要负责银行贷款、银行还款和账户余额的管理。银行贷款相关管理业务的部门有：财务管理部门、贷款业务部门、国际融资部门等。财务管理部门主要负责提出贷款需求并进行安排；贷款业务部门负责具体的业务操作；国际融资部分析当前的贷款成本确定贷款银行。
（4）构建资金预算模块。资金预算管理模块完成资金的年、季度预算。预算管理流程包括：预算的编制、预算的执行、预算反馈和预算考评。预算通过反复的编制、修改，最后下达基层核算单位执行。
（5）月资金计划管理模块。月资金计划分总体层面和基层的月资金计划录入。使用预算执行科目，基层的资金计划汇总额不得超过总体层的资金计划额，责任部门的季度资金汇总不得超过季度预算额。月资金计划涉及报销或借款单位、财务部门和财务管理部门。借款或报销单位通过网络或纸介质发出用款申请，财务部门进行会计审核，并向财务管理部门提出资金流出申请，财务管理部门负责资金计划的审批。
参考文献：
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[2] 梁伟华.关于财务公司资金管理的几点建议[J].中国经贸导刊，2010，（2）.
公司资金流程范文3
如图1所示的三层结构[1]，通过在结构功能层对商流、物流、资金流的职能管理和业务推进，以实施层的信息技术、策略过程、施设设备及组织变革来实现商流、物流和资金流各流的业务流程重组和优化及“三流”之间的集成和协同，从而提升客户服务水平，提升行业竞争能力，实现组织的最高使命和战略层的目标。
1.1结构功能层在信息化的今天，敏捷而有效的供应链规划、组织和管理，是以高效协作为前提，以信息流为手段，以有效需求管理为核心，将物流、资金流、商流集成于相互联系业务流程的协调运作，寻求供应链系统中各成员企业之间的动态联盟与合作，从而促进供应链速度、成本、效率的优化。从商流管理来看，通过卷烟商流与资金流、物流体系的分离和流程推进，加强采购、销售、服务等营销管理，做好上下游客户服务营销，真正按市场需求，做好客户需求的获取、分析、预测，适时地组织货源的计划、采购和补货。从资金流管理来看，通过对每个运营、管理活动成本、盈利等要素的核算与监控，实现对供应链上的业务单元的准确核算和控制，以缩短对客户订单的响应周期，有效控制产品成本，降低供应链成本，实现资金流的管理目标。从物流管理来看，通过DC、仓库、中转站的规划、选择和网络优化、运输管理的优化、物流服务改进来实现与供应链战略、财务约束相匹配的物流服务。
1.2从实施层来看从实施层面来看，建立在以信息技术和一定设备设施基础上的组织变革、策略流程的创新是“三流合一”和供应链快速响应的主要内容和根本任务。因此，信息技术是实现“三流合一”的基础支撑，也是实现供应链快速反应的前提和保证。在烟草商业供应链中，从工商的销售计划衔接、烟草商业的购进、入库，到由烟草商业对零售户的网上订货、卷烟配送构成。在这其中，烟草商业是最为重要的环节，起着承接工业、零售户的作用。其主要的卷烟商流(不包括烟叶)是指从采集客户订单到与工业企业签订采购合同的过程，包括计划管理、采购管理、存货管理、货源分配、订单采集、订单管理、需求采集和管理等业务活动；卷烟物流是指从卷烟出厂，到进入烟草公司仓库，再到分拣、配送到零售户为止的过程，包括仓储出入库扫码、入库、存储管理、分拣、打码、出库、出库扫码、送货签收等业务活动；卷烟资金流是指从与零售户的销售结算到与供应商的采购交易、结算、对账、资金转账等的过程。从实施层来看，需要通过对需求、计划、采购、订单、销售、补货等的需求和交易信息共享和协同实现商流的顺畅和协同；通过RDC、DC、中转站的选址、作业流程来实现物流的协同和精益管理；通过精确的资金流收支、核算和监控来实现经济活动价值目标；而每一个“流”重要环节与其他“流”的重要活动间的协同、交互和准确是实现供应链战略目标的关键所在。
2烟草商业“三流合一”敏捷供应链管理系统架构的初探(Theinitialexplorationoftobaccocommercialagilesupplychainmanagementinformationsystemarchitecturebasedon"threeinone"concept)
2.1构建“三流合一”集成平台是实现行业敏捷供应链的重要途径国家局提出的CT-155蓝图的根本诉求是通过信息化手段实现商流、物流、资金流的“三流合一”，总结国内外的优秀实践。根据行业信息化应用特点，构建应用集成架构和技术集成架构一体化的集成平台是实现“三流合一”的重要途径。
2.1.1应用集成架构通过元模型方法构建设比较完善的企业级信息化架构，包括业务架构、数据架构、应用架构和技术架构，在此基础上通过资产疏理和差异化分析，建设并实施符合行业“三流合一”的集成平台架构[2]。从应用架构来分析，从人员、活动、管理记录和活动记录四个维度来记录每一项业务活动，其重点是管控记录和三流活动记录，管控记录是对操作人员所做的业务操作进行合规管理、痕迹化记录、质量监控、平衡记分卡记录和战略关注的工具；三流活动记录是综合记录业务活动的需求流、商流、资金流、物流的增减变化情况。应用集成必须改变管理流与业务流相脱节，制度规范众多、许多纸质文件传递、人工流转、数据和信息并非数出一门、重复输入、处理、存储的状况，改变实际运行执行烦，效率低，工作效率低下的状况，实现物流、商流、资金流与管理信息流的融合，实现数据流、非结构性数据的互通和共享。根据管理及应用的详细程度，可将管控记录和三流活动记录中的任一项变量进行细分成若干个子项，例如，资金流，可细分成收入、支出、成本等子项。因此，应用集成架构A可用以下函数表达：A=f{人员(代码、角色、分组、权限)，活动(名称，前置条件，模式)，管控记录(操作名称、操作者、标准、操作痕迹、质量监控、BSC记录或战略关注)，三流活动记录(需求流、商流、资金流、物流)}这样，引入流程智能和平衡计分卡管理思想，进行数据分析，以便于实现业务流程自动化、业务流程协同，对流程节点进行审核、监控、预警以及标准化、精细化、过程化、科学化的全面绩效管理。
2.1.2高效集成技术架构按照国家局CT-155统一应用平台规划蓝图，集成平台指行业统一平台，应具备数据分析服务能力、应用集成与协同能力、信息共享能力、数据传输与交换能力和基础设施资源管理能力。它应能实现企业级“三流合一”内部整合的功能，它一般采用SOA、ESB、BPM、主数据管理、BPEL4WS、云计算、规则、组件、门户等技术搭建可灵活配置的具有集成能力的集成环境、数据环境和行业云环境。与ERP系统架构等其他系统架构相比，这样的架构具有先进、开放、灵活、集成、集约、可配置、跨系统、可扩展、可管理的技术架构，可以更好地利用原有遗留信息系统的资产，使建设集页面、节点、表单、活动、消息、门户、报表等一体的集成平台成为可能。这种架构的优点是可以在企业内部、企业之间实现信息和服务的共享，将相关企业的WebService集成到云服务环境或自身系统中。但集成的深度取决于统一应用平台基础架构的健壮性和灵活性。
2.2通过导入ERP实现企业级“三流合一”是构建敏捷供应链的基础一体化数字烟草的核心理念就是要实施ERP，其优点是为“三流合一”打下最坚实的基础，实现了财务业务的及时、高效、精准一体化的成本核算。ERP系统一般具有较强的流程引擎和较完善的流程管理功能，世界级的ERP产品在其系统架构上具有很强的开放性并保持超强的研发优势，从而保持了其产品在系统架构、流程管理等技术上的领先优势。著名的SAP的NETWAVE具有建立流程模型、、维护、跨系统组合等诸多功能；能提供支持BPMN/BPEL等协议的流程建模、定义、编辑、集成和仿真工具，确保业务流程设计开发过程的快捷和高效。同时，加上ERP在数据关系定义上严密科学，使得与业务流程相关的“三流”信息严格同步。ERP的最大优点是实现了企业内部尤其是ERP系统中的“三流合一”。为了适应供应链合作的需要，可能通过ERP提供的接口来实现与企业内部其他系统之间的互通和应用，以实现“三流”的分离推进、“三流”集成和协同运作，以信息流驱动商流、物流和资金流，实行业务过程的不断优化。
2.3混合模式这种模式引入ERP管理思想和企业集成架构的理念方法，内核应用采用ERP的架构，非ERP应用则向企业集成平台发展[3]。这种模式的集成包括企业内部的ERP系统集成和外部的ERP系统集成。而对于内部集成，又可以区分为ERP系统之间的集成以及ERP与其他系统的集成，对于外部集成,也同样包含与ERP之间或其他系统之间的集成[4]。这需要从组织架构、主数据等企业信息资源进行规划，采用ESB、SOA、BPM等技术进行企业集成平台进行规划、设计和研发。这种方式可以方便地实现企业内部的不同应用系统、不同企业的应用系统进行信息共享和系统集成，实现企业间信息系统的商务、交易、结算、物流等数据的交换；实现SCM系统与和ERP、DRP、WMS、TMS等商流、财务、物流系统之间的集成。这里举一个订单处理环节三流合一的例子：业务单元通过网订或电话订货获取的客户订单由WMS根据对零售客户的送货时间等服务承诺，对订单进行按线路优化排程，形成合理的订单波次，传送给分拣系统；同时，将订单汇总后生成的出库数据一方面传送给WMS以给分拣补货用，另一方面物流系统中产生的出库单据凭证传送到财务系统，财务系统以此进行存货核算。分拣系统在进行数字拣选处理并将订单发送给打码到条分拣中心控制机，进行分拣、打码到条处理。打码到条后的卷烟按户进行包装后，按TMS计算获得的车辆和送货线路、时间窗口进行送货和签收，保证按时送达，还可以通过ETL定期抽取到物流运作管理系统，使得物流运作管理系统能够跟踪管理整个货品的物流过程。从而实现了商流、资金流、物流的同步运作。
3结论(Conclusion)
公司资金流程范文4
物流行业最大的特点在于信息流、资金流、实物流交错在一起，“三流”之间同步或者一致，是困扰物流行业的主要难题。尤其是COD快递行业，涉及巨额的资金流动，构建COD快递业务代收代付资金管理模式是其必须坚持的首要原则。互联网的思维推动了电子商务的发展，与电子商务关联紧密的物流行业发展相对滞后，互联网思维还没有渗透到物流行业。要跟上电子商务发展的脚步，物流行业、COD快递业务必须以互联网的思维构建业务和资金管理模式。基于“三流”一体化原则和互联网思维的原则，信息整合共享原则是构建COD快递业务代收代付资金管理模式的技术原则。在COD快递业务中，涉及到电子商务公司的信息系统、COD快递业务管理系统、资金管理系统、第三方结算系统、银行系统等多个系统，这些系统之间彼此都涉及到信息共享和交换，任何一个系统的割裂都会导致资金管理无法形成一个闭环，这是在构建COD快递业务代收代付资金管理模式时必须坚持的技术原则。
二、COD快递业务代收代付资金管理构建思路
COD快递业务是一个融合信息流、实物流、资金流三位一体的业务，在互联网环境下，信息实时共享与交换是COD快递业务代收代付资金管理的基础。由于COD快递业务属于后付款业务，在配送员将商品交付给消费者的同时通过刷卡、转账或者收取现金的方式代电子商务公司收回货款。在互联网时代，支付方式呈现多样化，就目前主要第三方支付平台来看有支付宝、快钱、财付通、银联商务、通联支付等，而支付的方式出现了手机支付、语音支付、微信支付、刷卡支付、无卡支付等形式，这么多支付平台和支付方式如何选择和组合，成为COD快递代收代付资金管理的核心。COD快递公司一般应该选择成熟度比较高、技术实力好、具有物流行业尤其是具有COD快递业务化解决方案的第三方支付平台合作，同时要兼顾多种支付形式。要做好COD快递业务代收代付资金管理，三个环节很关键。第一个环节是归集环节，这是代收代付资金管理的第一步，是确保资金安全的第一步；第二个环节结算环节，在第三方支付平台中，在归集的基础上，依据COD快递公司结算指令，实现对电子商务公司的直接资金划拨；第三个环节是撮合环节，只有实现撮合环节，才能减少COD快递业务代收代付人工对账的环节，才能提高资金结算效率，加强在途资金的管理。
三、COD快递业务代收代付资金管理要点
公司资金流程范文5
所谓ERP项目，就是英语Enterprise Resource Planning（企业资源规划）前三个字母的缩写集合，NC是集团化。ERP-NC是针对物资资源管理（分销、采购、库存管理）、人力资源管理、财务资源管理（会计核算、财务管理）、信息资源管理集成一体化的企业管理软件。
ERP-NC的管理理念主要体现了对整个供应链资料进行有效管理的思想，实现了对整个企业供应链上的人、财、物等所有资源及其流程的管理；体现了精益生产、同步工程和敏捷制造的思想，面对激烈的竞争，企业需要运用同步工程组织生产和敏捷制造，保持产品高质量，多样化，灵活性，实现精益生产；体现事先计划与事中控制的思想，ERP系统中的计划体系主要包括生产计划、物料需求计划、能力需求计划等；体现了业务流程管理的思想，为提高企业供应链的竞争优势，必然带来企业业务流程的改革，而系统应用程序的使用也必须随业务流程的变化而相应调整。
一、企业发展呼唤供应业务流程规范
信息技术的不断发展催生了当今企业的不断变革，某些煤炭企业虽然实现了部分信息化管理，但在合同管理、采购控制、仓库、生产之间信息孤岛现象严重，使得物流、资金流、信息流在物资采购、仓储、生产领料、销售等环节流动不畅，供应链各个环节难以实现无缝对接，管理手段较落后。为实现物流、资金流、信息流的无缝管理，必须加快信息化建设，大力推进ERP项目。
在外部供应链条，采购物资从供应商那里流向企业内部，煤炭企业按照供应商供应物资，由财务科付物资采购款，资金从财务科流向供应商。在销售环节，煤炭企业生产的产品（煤炭）通过销售科销售给客户，客户按照产品销售价格付款给公司，这样就形成了企业的销售收入。内部供应链条主要指生产环节，企管科采购物资通过仓库逐级流向区队、班组。无论是外部供应链条，还是内部供应链条，或者从物资采购、生产领用到产品销售各个环节，在发生物流或资金流的同时都会有信息的传递，而且是双向的，形成了供应链条的信息流。
从煤炭企业的实际运作情况看，各个环节信息集成度并不高，信息化水平比较低，而且财务部门与采购部门信息系统不对接，有些环节仍然是“有缝隙”的衔接，没能实现无缝衔接，造成物流与资金流、信息流的不一致，难以达到集成化，效率也较低，运行成本也较高，公司决策层难以控制和掌握公司物流、资金流、信息流的实施发生情况，因此，公司需要有一套能够将“物流、资金流、信息流”集成在一起的系统，才能有效解决公司供应链条存在的问题。
二、提高管理水平使企业经济效益最大化
ERP不只是一个计算机系统，它是一个企业的管理能力与决策能力的执行平台，如果推进顺利，能最大可能地为企业注入活力，创造客观的经济效益，回报社会及员工。经过企业的实践，其作用主要体现在以下几点：
首先，提高了企业的管理能力和水平。通过ERP系统，使信息的传递和获取更准确、更及时，使管理人员提前看到企业运营的发展趋势，从而赢得了时间，可以去做他们该做的事情，使管理更有效。其次，提高了企业的财务管理水平。通过ERP系统，将企业所有的经济活动归集于系统，并最终反映在企业财务系统中，实现了财务系统与企业各个系统的无缝衔接，便于加强内部控制的开展实施与财务的日常监督，简化了财务核算的过程，提高了财务工作效率，最终使财务管理由核算型向管理型转变，为企业的管理层进行决策提供可靠的依据。再次，企业经济效益实现了最大化。通过在企业推进ERP系统，一方面，使得各个部门之间的流程得到优化，减少了不必要的工作环节，实现了最大的信息资源共享，提高了工作效率，节省了企业的人力成本；另一方面，通过ERP系统，可以充分利用网络资源，实现网络办公，减少办公费用，节约办公成本。最重要的是，通过生产计划的有效控制，减少了企业的库存，提高资金的运用效率，并最终降低企业的经营成本，实现经济效益的最大化。
三、推行ERP是企业的活力源泉
通过在企业内部大力推进ERP，企业焕发了旺盛的活力，企业比以往创造了更加可观的经济效益，实现了效益的最大化，企业更加贴近现代化的管理模式，其社会效益也日益凸显出来：外部协同供应商，建立供应商档案，能够随时查询供应商供货信息、价格信息、质量信息，形成完善的供应商评估体系，真正能够支撑公司采购政策的有效执行和采购决策的形成。建立起一套集成化的采购管理信息系统，能够支持公司采购管理工作的所有业务流程，协同各部门之间的业务，及时反馈采购需求，及时分析需求存量，制定合理采购计划，对采购入库物资进行准确计量，严格控制采购入库质量标准，做到不合格产品坚决不能入库。协同财务核算的需求，缩短采购结算的周期，保证财务数据与物流数据的高度一致。建立仓储管理的全面信息化，建立起与采购、存货核算一体化的仓存管理系统。企业的决策层随时可以从系统中的资料掌控公司的运营状况，建立公司的管理体系及运作规范；系统可以反应各项异常状况，且提供相关资料，方便解决。
四、推进ERP-NC存在的困难及解决的方法
实施ERP系统，是推进中国现代企业管理的必要步骤，能有效控制材料消耗、控制库存、降低成本，为企业经营决策层提供信息支持，为操作层提供技术支持，为其他相关人员提供查询和分析支持等。但是，在推进ERP项目的过程中会存在各种困难，需要专业人员去解决。
在企业内部，推进实施ERP系统，还存在着以下实际困难：一是思想观念障碍。由于煤矿这种单位长期比较落后，信息化水平不高，企业人员习惯了已有的工作模式，他们对ERP认识不够，思想上一下子难以转变。二是人才的缺乏。ERP系统这种先进的管理模式，需要有一个比较专业的小组去推进实施，而实际上公司真正懂ERP的人员非常稀少，人才缺乏。三是利益冲突障碍。由于长期形成的部门利益分割，在推进ERP项目时，必然会触及部门或个人的利益，其必然反对或阻碍ERP项目的推进。
公司资金流程范文6
广东广新外贸集团(以下简称为广新集团)是国有大型企业，集团的产品超过1万种，产品行销世界200多个国家。2005年，集团的销售额超过了250亿元。对资金的管理一直是广新集团扩张的一个主要问题。
在浪潮集团的帮助下，广新集团采用了以微软Windows Server 2003为系统平台的资金管理系统，对整个集团的资金进行信息化管理。微软的系统平台保证了整个系统稳定、高效的运行；资金管理系统理顺了集团的资金流动方向，盘活了资产管理，统一管理和操作各种资金流，为集团增强盈利能力打下坚实的基础。
建设大型国际外贸集团
广东省广新外贸集团成立于2000年，是从事外贸的大型国有企业，也是广东省最大的外贸企业，集团下辖4家公司和10家托管企业。
广新集团的总资产超过100亿元，产品涉及纺织、食品、服装、药品和矿物等，拥有很多全国知名品牌。集团目前拥有的生产企业超过40家。
近年来，广新集团实现了迅速增长，在产品数量和营业额方面都有很大的提高。2005年，集团的销售额达到250亿元，在中国500强服务企业中，排名第42位。集团的远期目标是将集团建设为集“贸易、研发、生产和投资”于一体的大型国际外贸集团。
为了达到这一目标，广新集团对集团的战略、管理和文化进行了改革。由于集团规模庞大，而且从事外贸方面的业务，对于资金流的控制和管理是整个企业管理的中枢，因此整体管理改革以集团的资金管理为突破口。
集团对信息化建设很重视，不仅拥有先进硬件设备，而且也拥有信息管理系统，但是尚无资金管理系统。这导致了整个集团资金流动的周期较长，控制资金流动的方向和资金的数量也很复杂。广新集团的资金流动既有集团之间，即企业间的资金往来，同时也有集团与外部企业间的资金流动，管理十分复杂，集团领导很难在短时间内详细了解资金的动向。因此，集团迫切希望能尽快对资金进行信息化的管理。
从Unix到Windows Server
2005年，广新集团开始进行资金管理系统的建设规划。在系统平台的选择上，Unix是其中之一。但是Unix的维护难度大，对管理人员的技术水平要求很高。考虑到集团已有的系统对Windows系列产品采用较多，而且技术人员对于Windows产品的维护很熟悉，集团决定在系统平台上采用Windows Server系列产品。
资金管理系统采用Windows Server2003，数据库采用了微软的SQL Server2000。整个系统运行在两台PC Server上，并采用双机热备的方式。两台服务器互相备份，共同运行资金管理系统，一旦主机出现故障，另外一台主机可以及时切换，接替有故障的主机，运行相关的程序。双机热备的方式在很大程度上保证了系统随时都可以平稳、正常地运行。
在资金管理系统上，广新集团经过认真筛选和考虑，决定采用浪潮集团的资金管理系统。
浪潮集团的资金管理系统将资金管理分为三个层面：集团管理控制层、业务执行管理层和应用层。该系统以工作流程为基础，以业务处理为平台，管理监控为核心，体现了业务流程、系统管理和各部门组织间的无缝结合。系统在一个紧密集成的软件平台上提供所有的功能。系统采用的是B/S架构，支持1000个以上的用户同时应用，每小时10万笔峰值交易。
整个系统可以实现账户管理、存款管理、结算管理、国际业务管理、投资管理、资金监控等功能。系统同时设置了和各银行的接口，在网上可以实现实时的转账。
系统从2005年10月开始正式建设，并于2006年上半年进行试运行。构建在微软平台上的资金管理系统为广新集团带来了良好的收益和效果。
稳定的平台保证了系统的正常运行
作为整个资金管理系统的平台，微软的Windows Server 2003保证了系统正常的运行。作为微软在服务器端最新的操作系统，Windows Server 2003不仅改进了系统的内核，在稳定上比Windows 2000 Server更好，而且代码的执行效率也相应地提高，增强的安全措施也使得系统的漏洞更少。
浪潮的杨正斌经理说：“微软的Windows Server 2003系统十分稳定，及时更新的补丁保证了系统的安全，在防护病毒方面做得很好。另一方面，系统与银行的接口很平稳，发送和接收指令都很顺畅，因此系统运行速度很快。”
稳定的平台更表现在海量数据处理上。作为外贸集团，节假日时广新集团的数据处理量非常大，这时不仅仅是对资金管理系统的考验，更是对系统平台的考验。从系统试运行开始，五一、国庆节和春节期间，稳定的系统平台保证了资金管理系统处理海量时的高效，而且并没有出现宕机情况。
便捷的易用性使得系统维护更轻松
微软的平台和产品在易用性方面与其他平台相比一直保持领先。桌面端的Windows系统和Office办公软件的应用使得Windows Server 2003与其他系统实现了完美的结合。
Windows Server 2003在操作上方便快捷，同时自动的系统更新和应用部署减少了信息管理员的工作量，也提高了管理的效率。双机热备也大为减轻了操作系统管理员的工作。
统一了集团的资金管理模式
采用了微软平台和浪潮的资金管理系统后，广新集团的整体资金实力得以增强，资金管理形成了一个统一的整体，在资金的操作和管理上都形成有序、合理的流程。
广新集团的王魁经理说：“采用了微软平台和浪潮的资金管理系统后，最大的好处就是管理层可以更直接地掌握集团资金的运作和流动情况。在没采用资金管理系统前，高层管理人员如果想要看到整个集团的资金流动情况将会非常复杂，而且往往要经过很多天时间。现在，管理人员可以很快看到资金流动的方向，及时掌握资金的使用、结余和分布情况。这对于一家外贸公司来说就是制胜的武器。”
增强了集团的盈利能力
