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工程管理绩效考核方案范文1
【关键词】项目管理 工程管理 应用研究
0 引言
项目普遍存在于企业的各个活动中，这些活动中，尤以工程项目最具代表性，因而也是企业管理者能够与“项目管理”联系得最紧密。事实上，企业的营销管理、财务管理、预算管理、战略管理等都也同样具有项目管理的特征，也可以用项目管理的基本理论为指导，通过项目管理方法实施有效的管理，从而实现企业的发展目标。这表明，项目管理具有广泛的适用性，它不仅适用于工程管理，同样也适用于企业其它方面的管理。
1 项目与项目管理的认识
项目的定义：项目是为提供某种独特产品、服务或成果所做的临时性努力。一个项目其基本特征主要有：临时性，独有性，以及逐步完善的特性。有了项目之后还需要对其进行规划、管理，而项目管理的任务则是把各种新知识、新技能、新的技术手段应用于企业实际项目运营中，使其达到管理者预先设定的的最终目标。
2 项目管理理论在工程管理中的应用
企业工程项目管理的流程一般如下：工程战略研究、市场分析研究、可行性分析研究、设计规划、施工计划与图纸、工程项目得实施、完成等一系列阶段和过程，其中每一个阶段的工作都是为下一个阶段打下基础提供必要的前提条件，工程项目每进入一步都需要对上一个阶段进行综合评价，从而为下一个阶段更好的执行提供样本建议和更具体可行的措施。
2.1 可行性分析
工程项目的可行性研究是在项目机会研究和初步可行性研究工作的基础上，通过项目的相关资料、相关数据和调查结果，对项目的经济性（经济效益、社会效益、生态效益）、工程的可实现情况、工程的成本预算情况等进行严格论证和预测研究分析，在此基础之上进而得出该项目工程是否具有可投资的价值。对于工程项目的可行性研究应当达到充分调研项目的各项指标参数，全面反映工程的各方面实际情况，一般要求内容全面、结论充分、数据真实、论证科学。同时工程数据满足设计实现要求，融资方案满足银行等金融机构决策要求，遇有分歧意见的应予以披露，相关协议、意向、政府批文等应当齐备。
2.2 项目规划
之所以要对工程项目进行阶段化的划分主要是在于需要对工程进行整体化的进度、成本等参数指标的实时监控，项目的不同阶段应该为可交付的阶段性完成成果为结束标志，通过设置“门”来检查检验上一个阶段工作任务的执行完成情况. 在对主要工程项目进行划分分解的时候，必须要设置里程碑―――用以提示工程的重大节点或是关键性的任务阶段，这一概念与下面的关键路径往往结合在一起。
2.3 进度规划
对于企业工程项目的进度进行规划也就是预先确定工程的阶段性完成时间安排，确定项目不同完成阶段的工期从而实现对于项目时间的合理、科学、高效的安排，最终实现确定项目进度时间计划表和项目进度基准参照值。运用网络方法规划工程项目进度首先必须要对工程项目进行 WBS 分解，在对工程项目完成工作任务包的分解划分之后，必须对不同的工作任务包进行明确的定义，时间顺序排序以及历时估计，从而形成网络化得工程项目进度图。本文主要以甘特图为例来进行说明，甘特图在许多的文献中也被称为横道图，其横坐标表示的是时间，纵坐标表示的是任务工作量，这种二维图表形象化的表示了任务的进展情况，同时可以展示不同任务之间的关联依赖关系与时间顺序关联，因此在许多的工程项目中被广泛采用。
2.4 绩效考核体系
对于不同的工程项目类型而言（如建筑、电气、软件等等）其对应的绩效考核指标与方式各有差异，但是所采用的主要方法都是一致的，期间一般都是对工程项目的特、工程质量、工程阶段性完成进度、工程成本执行情况进行测算考核。工程项目的绩效考核与评价必须要做到精准化、数量化、具体化，即便是采用定性的考核方式也要结合数学化的指标与参数进行评定，同时要把工程的阶段性完成情况进行比较分析，在绩效考核的基础上动态调整项目的计划，以便应对各种突发的情况与不利因素。绩效考核的一般程序是采集数据―――分析数据―――制定指标―――综合评价―――短期预测，并最终形成绩效考核报告，提出有针对性的改进措施与建议或是意见。
2.5 工程项目成本与进度监控
对于企业工程项目进度管理而言，进度实施跟踪的方式一般而言有形象进度跟踪与绩效进度跟踪两种，形象进度跟踪是利用相关文字、图片和图表的描述对于整个工程进度或是部分工程项目的进度进行跟踪描述；绩效进度跟踪则是运用相关的技术方法和手段对于工程的绩效情况进行实时化的测算与跟踪，其惯常使用的工具有里程碑图、甘特图、绩效报告、S 曲线描述跟踪以及挣值管理技术。对于企业工程项目进度进行说明的方法主要有：项目工程量参数、项目工作量完成值、项目绩效报告书、项目进度预测、甘特图跟踪方法和挣值管理等等。
2.6 工程项目质量管理体系
工程质量管理采用国际上通用的 ISO 质量标准，企业在工程质量管理中应当将 ISO 国际标准作为工程项目质量的参考标准，ISO9000，ISO2000 以及目前我国国内标准 GB/T1900.2000《质量管理体系》，GB/T19001.2000《质量管理体系要求》等这些国际国内权威通用质量标准应当引起企业质量管理部门的足够重视，并在日常的工程项目质量管理工作中将严格执行。
3 结语
现代项目管理理论在工程项目的实践中取得了显著的成果，受到许多国家政府、企业界的高度重视。现代项目管理是将项目管理理论用系统的观点应用于工程管理进行了分析研究，并提出了具体实践中的侧重点，进一步揭示了现代管理在我国工程建筑行业中发挥着积极作用。围绕现代项目管理这一新模式对实施效果进行综合评价，还应了解更多的有助于项目管理者对现代项目管理理论的应用水平及效果加以把握，使其在工程管理中继续发展，推动工程不断进步。
参考文献：
工程管理绩效考核方案范文2
一、集团公司与各子公司之间人力资源管理的工作分工和权责划分的规定与落实。其中，要重点抓好计划、干部、招聘、薪酬、培训、劳动、绩效等七项管理。如干部管理，中层及以上干部的任免，经子公司推荐，经集团公司人力资源部考核通过后。由子公司董事会和总经理聘任。薪酬管理，集团公司应制定薪资和福利管理的基本制度，子公司可结合自身实际制定符合行业特点和特色的薪酬管理办法和运行体系．并报集团公司审核、备案后具体组织实施，年度薪资调整方案、社保缴费基数、公积金缴费基数与比例均经集团公司批准后实施。社保与公积金自行办理缴纳手续。绩效管理．集团公司应制定员工绩效管理基本制度，子公司制定相应的体系和流程f报集团公司备案)并组织实施，年度经营目标责任计划书由集团公司与子公司签订并由集团公司负责绩效考核与政策兑现。中层以上干部的年度考核，集团公司人力资源部同时参加。
二、强化干部管理特别是二级领导班子、二级部门经理以及相应的储备干部管理。进一步完善干部考核制度，包括试用期考核、任期内考核、年度考核。试用期考核合格的才能履行聘任手续，否则解聘；年度考核合格的兑现正常年薪，否则按规定减薪，连续两年考核不合格的解聘；任期内考核合格的根据工作需要和本人意向可以续聘，任期内考核不合格的终止劳动合同。干部考核的相关资料、考核结果须报集团备案，进入干部档案。建立健全干部考核环节和体系，包括干部的培养、选拔、考核、聘用、调整的管理规定．干部任职期限与年龄的一般性规定，干部任职条件或资格的规定，干部解聘的规定，干部轮岗交流、AB角的规定，干部述职与民主考评的规定，干部个人重大事项报告制度等。与此同时，要改进干部考核内容和方式，健全干部监督机制，并引入竞争机制和内部人力资源市场机制．实行干部竞争上岗和双向选择制度，在有条件的子公司先行试点，积累经验不断完善后再从面上逐步推开。
三、建立外埠子公司干部派驻制度。切实加强外埠子公司的管控工作。如制定系统的外派干部管理制度。明确外派干部必须在集团公司工作满3年以上．在公司担任过中层以上职务．年龄一般不超过50岁，在人事行政、财务会计、工程管理、材料采购、产品销售等岗位有不少于5年的从业经历．有丰富的工作经验，一定的沟通协调能力和管控能力，品质修养好，善于团结员工，一般任期3年。按季度、年度须向集团人力资源部、企业发展部、财务部分别书面汇报工作情况、存在问题以及建议等。制度中也要明确外派干部相应的待遇，例如探亲假、外派待遇、医疗费处理等。为充分发挥外派干部的履行岗位职责和督察职能，必须切实加强外派干部的考核，加强对监督者的监督工作，外派干部不仅要参加子公司的干部考核工作．还要接受集团人力资源部等部门的考核工作，要求每半年开展一次，并且年底进行年度考核，外派干部应在此之前完成工作述职报告，交集团人力资源部。考核不合格的立即调回作降职处理或解除劳动合同，表现突出的及时给予提职或调整到更重要的岗位。人力资源部建立外派干部基本信息制度。制定花名册、通讯录、外派台帐，经常关心外派干部工作情况以及家庭情况。及时帮助外派干部解决后顾之忧。在干部的选拔使用方面，有外派经历且表现较好的干部。应得到重用，至少同等优先。
四、全面深入地开展“三定”(定编、定岗、定员)和人力资源预算工作。强化人力资源量化管理。集团及各子公司都要在当年的12月底之前编写完成次年的“三定”方案并履行报批手续，次年的招聘计划在此基础上同步形成并报批。“三定”方案上报和执行工作纳入子公司主要领导干部年度工作考核和子公司年度经营目标责任制考核。“三定”工作必须坚持平均先进水平的原则和大部门制、大岗位制的工作要求，提倡系统操作和一人多岗．要因事设岗、因岗设人。原则上，没有新项目、新任务、新业务的子公司．年度定员水平不高于上一年。与此同时．要加强人力资源预算管理：[作，主要内容包括：工资总额计划、培训费用计划、招聘费用计划、补偿金计划、福利计划(含五险一金)的编制与报批工作(时间同上)，要分别按年、季、月列出，对超计划使用的要严格履行报批程序。并参照“三定”管理的规定．对上报和执行工作纳人子公司主要领导干部年度工作考核和子公司年度经营目标责任制考核。
五、建立行之有效的绩效考核制度。全面推进绩效管理工作。要形成集团公司的员工绩效管理制度、体系和流程，要把集团年度经营目标分解到各子公司、部门、班组、岗位和个人。分层分类地设计考核周期、考核方法、考核内容，使企业的整体经营业绩与员工的绩效形成利益共同体，构筑战略驱动的、全员参与的、结果与过程并重的绩效管理体系，各子公司要根据集团公司的相关规定，结合自身实际，制定和落实绩效考核与管理办法，报集团公司人力资源审核备案。
工程管理绩效考核方案范文3
我国经济的发展带动电力工程建设飞快发展，电力工程项目管理模式在现阶段还存在一些问题和不足。要发挥项目管理的作用，确保电力工程施工的顺利开展，我们要在启动电力工程阶段规范项目范围管理，在规划工程范围阶段规范项目成本管理，在实施工程建设阶段规范项目风险管理，在规划项目团队阶段规范项目人力资源，建立绩效考核体系规范项目质量管理。
【关键词】
项目管理；电力工程；工程建
随着我国经济建设的迅猛发展，全国各地对于电力需求的不断加剧，直接带动了我国电力产业突飞猛进地发展，一大批电力工程项目都处于立项和建设阶段，这也催生了对于电力工程项目管理的更高要求。我们电力工程的指挥人员和施工人员需要改变传统的客户需求管理模式，创建高标准、严要求和多元化的项目管理模式，才能提高我国电力工程管理的监管能力，进一步大幅提升电力工程建设质量，达到节约施工成本和应对电力市场的挑战和变化的美好目标。
一、我国电力工程项目管理模式存在的不足
我国经过改革开放几十年的飞速发展，电力工程项目管理模式经历了多种模式转变，项目管理正在不断补充和完善，认真分析电力工程项目管理模式存在的不足，对于及时归纳总结项目管理在电力工程中的应用具有非常现实的意义。目前，我国电力工程中的项目管理主要存在以下几种问题：
1.1传统的管理模式很难应对严峻的市场挑战
目前，我国电力工程项目管理大多采用的以电力项目的客户管理为核心的管理模式，它主要是根据客户需求来实施项目管理，倡导由工程的施工方自行施工铺设，并且承担电力工程的全面管理。电力工程项目是基于项目规模和项目年限搭建项目管理团队和施工人员，在项目管理过程中，它存在着项目管理人员素质层次不齐，施工工艺不够完善，施工工期很难把控等诸多问题。此外，采用客户需求为核心的管理模式，电力工程项目的管理与建设属于同一部门，很多时候监管和把控事项很难实施，而工程在项目创建、运作、建设和运营都受到很多因素的制约，无形中影响到工程项目的建设周期，影响到项目管理的质量。
1.2电力工程监理制度制定实行存在严重缺陷
监理模式我国电力工程项目管理中普遍存在的传统管理模式，采用电力工程监理模式，主要采用客户与设计部门、承建部门、施工单位等签订承包合同，而电力项目工程的整体规划、项目设计和项目施工都委托给第三方监理部门进行项目工程监理，从而实现客户、监理部门和建设方三方共同进行项目管理和把控。在此过程中，第三方监理部门的位置比较尴尬，话语权不强，很难发挥与其职权要求相匹配的监管功能，监理部门大多受到客户方的指挥和安排。监理部门的介入往往是处于电力工程项目的铺装和交付阶段，过晚的介入不能重复保证监理部门做到全过程管理，很难对电力工程的施工成本、施工工期提出严格的要求。
1.3没有明确项目管理模式，停留在理论研究
我国电力工程项目管理基本沿袭的是传统的项目工程管理经验，它的项目管理模式不明确，施工项目管理的进度控制只停留在理论研究上。首先，电力工程项目工期不合理，在电力工程项目管理的现场把控或者人员管理不善，容易造成电力工程前期运作、勘察、设计以及准备阶段处于空白期，耽误了电力工程项目施工时间，影响了工程管理进度。其次，电力工程项目质量管控不够完善，电力工程项目施工方大多采用的还是市场落后工艺，它们无论从施工时间和施工质量上都不能保证足够的完善，电力工程项目大多沿袭招投标合同中对于质量的要求，而在施工阶段没有严格的现场计量程序和施工方法，不能做到计量工作与支付程序的有效分开，很多时候施工质量依托于施工方自己把控，没有科学有效的监督机制。最后，电力工程项目安全控制管理形同虚设，电力工程项目管理涉及到大型机械施工，涉及到专业线路铺装，涉及到市政工程中的水、电、暖等公共设施，但是我们的电力工程项目施工方往往是基于项目临时搭建的团队，它们的安全管理意识薄弱，不能制定严格的安全管理制度，不能对于施工人员进行岗位培训和安全意识教育，造成施工人员更多地依靠经验施工，施工人员的安全性无从谈起。
二、项目管理在电力工程建设中的应用
电力工程是一项复杂而漫长的工程，它需要我们的业主方、建设方和监管方从立项、设计、施工到验收整个施工过程坚持项目管理，需要将项目管理各个环节都进行科学管理和监管，才能发挥项目管理的作用，确保电力工程施工的顺利开展。
2.1在启动电力工程阶段规范项目范围管理
在电力工程的启动阶段，项目管理者、业主方和施工单位需要规范好项目的范围管理，在此阶段，项目管理者需要构建出项目经理和项目管理团队，规划好项目经理的管理范围，确定项目管理中甲方、乙方和工程监理的项目经理；认真制定各个项目管理的章程；组合项目管理团队对于项目所涉及到的外部、内部资源进行有效的管理评估，努力加强项目前期在人员储备、教育培训、资金筹备、设备采购、材料存储、设计规划、仓储运输和后勤保障等各方面的准备工作，确定项目管理管辖范围内的各个职能部门，认真做好项目的市场评估工作。在项目管理团队中认真规划好各个成员的工作范围，认真组织项目管理的启动筹备会议，做到工作到人、责任到人，加强统筹协调，明确分工协作关系。
2.2在规划工程范围阶段规范项目成本管理
电力工程在经历了启动阶段以后，需要进行严格的电力工程建设范围的划分，倡导建立循序渐进的实施过程，明确项目执行的可行性和建设性，严格规范项目施工的成本核算。电力工程项目的初步设计获得批准后，项目管理者需要根据项目计划书认真规范电力工程的项目范围，根据施工方的具体情况和施工环境进行小范围的项目范围挑战，不再做大范围的修改。根据项目范围，项目管理者需要制定严格的项目成本管理制度，将其递交给规划设计审核部门进行项目成本审核，检查项目范围的合理情况，也约束项目施工方的施工成本，进行严格的初级设计审核和初级设计审批。项目管理者需要向经营管理部门递交资金审批，对于项目实施范围所需要的资金情况进行经营管理审核，经营管理部门根据项目的实际施工需要和财务部门协调资金落实情况。在项目管理者进行严格的工程范围审核后，就可以规范项目成本管理，保证项目运作的正常有效
2.3在实施工程建设阶段规范项目风险管理
在电力工程建设中，只有真正做到施工环节的安全有序，施工进度的风险管理，才能保证整个施工过程的项目质量。在电力工程建设过程中，项目管理者和监督者需要指挥施工人员充分意识到安全对于工程建设的重要性，真正做到对于施工的每个阶段和每个任务都要实行安全责任制。项目管理者需要根据项目施工进度表合理安排工程建设进度，制定详细的安全计划，真正做到安全责任到人，安全管理到人。对于电力工程建设中的一些难以把控的危险项目，项目管理者需要和施工单位进行认真沟通，组织技术力量进行技术攻关，及时修改和补充施工技术方案，在施工过程中进行认真监管，根据施工的具体情况及时修改项目建设计划。在施工建设中，施工方应该根据项目管理者的安全计划进行合理的工作分解，提醒施工人员注意安全事项，并明确施工应急处理方案。
2.4在规划工程进度阶段规范项目时间管理
在规划电力工程进度阶段，项目管理主要是进行时间规划、时间控制和时间协调。在时间的规划阶段，项目管理负责人根据施工项目的整体施工状况，制定项目总进度的控制目标和分进度的控制目标，并根据施工单位的具体情况制定施工进度计划。在时间控制阶段，主要指项目管理者根据项目实施情况，全程监督施工实际进度与施工时间规划是否一致，在出现延误后及时进行指导和纠正。时间协调是指项目管理者统筹协调与施工进度相关的部门，建立起统筹协调施工进度表，充分保证工程施工进度的如期完成。
2.5在规划项目团队阶段规范项目人力资源
一切项目管理都是建立在对人的管理基础上的，项目管理想要在电力工程中发挥应有的作用需要做到以下三点：首先，需要项目管理方具有优秀的项目经理，直接指导项目管理团队的分工与合作，其突出表现在项目经理必须具有优秀的个人素质，对于电力工程中的专业知识拥有足够的认识，具有同行业的从业经验，能够带领团队，并且具有坚韧的品质。其次，取决于项目管理团队，项目管理团队是整个电力工程的管理者和监督者，他们对于工程的进度、质量和安全具有不可推卸的责任，项目团队必须充分加强组建、磨合、协作和解散四个过程，专业团队的专业人才是决定项目团队成败的关键。最后，处理突况的能力，电力工程的建设需要解决工程内部和外部多重困难，施工过程中出现的突发状况层出不穷，需要甲方、乙方和监理部门的项目团队做到正面面对、协商解决和调和妥协。
2.6建立绩效考核体系规范项目质量管理
在电力工程的施工阶段，建立切实有效的绩效考核体系是保证项目质量管理的重要措施。在施工前，需要认真研究施工时可能出现的突发状况，根据容易出现状况的关键点，制定完善的绩效考核表，监督施工人员进行施工前认真排查和预防，保证各个绩效考核点认真检查。在施工中，绩效考核体系主要是基于施工质量的全程监管和施工关键点的质量监控，绩效考核表主要涉及到施工人员、施工目的、施工方案和施工器械，确定对于施工关键点做到监管到人，监管到点，安排专人进行实时记录总结。在施工后，绩效考核主要是对于工程项目的后续工程和验收质量管控，其是质量管理的核心环节，需要建立详细的绩效考核计划。
三、总结
总之，电力工业是我国经济发展的基础支柱性产业，国家也在全国范围内不断加强电力工程建设，倡导电力工业在我国经济发展中发挥更加重要的作用。项目管理是针对电力工程建设中遇到问题时所提倡的管理模式，它提出了一种可借鉴和参考的管理思路，需要我们的电力工程的项目管理者认真学习和实施。
作者：常亮 单位：国网宁夏电力公司宁东供电公司
参考文献
[1]刘洪涌.电力工程项目管理存在的问题以及对策分析[J].经营管理者.2012(02)
工程管理绩效考核方案范文4
关键词：人力资源管理机制 医院管理
医院对员工的技术性和专业性要求较高，是一个知识密集型的单位，对人才有很大的需求。但是，当前我国医院管理存在许多问题，不能适应新的发展趋势。因此，必须尽快从传统的人事管理转变到现代人力资源管理与开发上来，提高医院管理水平。
一、完善医院人力资源规划
医院根据自身的市场定位、发展战略、财务状况、医疗水平、人力资源等基本情况，制定出科学的人力资源规划方案，根据医院的整体发展规划设计出有顺序的、有层次的目标方案，确保医院各类人员的内部需求与外部供给平衡。规划方案要包括以下几方面：战略规划，规定医院人力资源开发和利用的方针策略；组织规划，是对医院整体框架的设计，如组织机构的设置、调整、评价以及岗位分析、岗位设计；制度规划，是指构建人力资源管理制度体系的步骤、管理的制度化等；人员规划；对医院员工总体数量、构成比例、人员流动等的规划；费用规划，是指人力资源费用的预算、核算、审核、结算等。总之，要建立和完善医院人力资源数据库，更好地掌握和控制人力资源的现状，为医院的发展提供有效的、具体的规划。
二、使人员聘用和配置更加科学化
随着社会的发展，为了满足人民群众对优质医疗服务的需求，现代医院必须强化人才多样性建设，选聘多种专业技术人员，如计算机管理、心理研究、工程管理、经济管理等方面的人才。在招聘过程中要根据岗位的特点和要求选择不同的招聘方式和渠道。为了确保招聘到的人员能满足岗位需求，除了通过面试、笔试等较传统的方式外，还可以通过其它方式对竞聘者的能力进行测试，如人格测试、兴趣测试、情境模拟等。与中低层人员的聘用不同，对高层次的人员，医院应该采用引进方式，以培养为辅。除了选聘方法外，医院管理者还可以利用现代人力资源管理方式对员工招聘活动进行成本效益评估、信效度评估、数量质量评估。接下来，医院管理者要对招聘到的员工进行有效配置，达到能位匹配的最佳状态，发挥员工的最大潜能。
三、构建完整的培训体系，提升员工素质
医院要切实做好员工培训和再教育工作，这是传达上级精神、落实制度要求、传授诊疗经验、展示医学技术的有效途径，是医院做好文化建设、提升医疗水平的有效方式。根据科学研究和实践经验，医院组织培训应该以员工需求为导向，进行培训需求分析。根据医院内外部环境变化，从战略层面、组织层面、员工个人层面找出差距确立培训目标。让新员工了解医院制度、战略规划、岗位职责等，让在职员工掌握新的技能，提高业务水平；让医院当前存在的问题和不足通过培训得到解决，或者是满足未来发展的需求，为将来的工作变化做准备。医院要构建系统的培训规划和员工职业生涯发展规划，创新培训方式，满足员工的个性化需求，对培训效果进行考核与评估，及时作出反馈，调整培训方法、内容、形式等。总之，通过培训提高员工的业务水平，发挥员工的潜在能力，不断壮大和更新医院人力资源的队伍。
四、建立科学的绩效考核制度
员工工作的好坏、绩效的高低直接影响着组织的整体效率和效益，绩效管理是将医院发展与个人协调起来的重要工具。因此，医院要优化绩效考核制度。在构建和完善绩效考核制度的过程中，管理者要将每个工作岗位的职责标准、劳动强度和熟练度、操作难度和复杂度等影响工作质量和速度的因素考虑在内，根据岗位和职位的不同制定考核内容和考核指标。绩效考核方法要考虑到适应性、实用性和成本，确保考核结果准确、公正。此外，医院要及时通知各项考核结果，使员工对自身工作情况有更清楚的了解，明确自身优势和缺点，激发工作动机，提高工作积极性。对于医院来说，考核反馈也是对考核内容制定、考核指标选择、考核方法应用的一种检验方法，医院管理者可以根据员工反应做出相应调整，将真实的考核结果作为员工晋升、培训、教育、聘任、薪资等的依据。
五、使薪酬管理体制更加灵活化、多样化
获取薪酬是人类工作的目标之一，薪酬管理也理所当然成为医院人力资源管理的最主要内容，合理调节薪酬结构、设置薪酬数目是管理者的重要工作。员工在工作中表现出来的态度和行为会受薪酬水平的影响，可以说薪酬水平影响医院的人力资源效率和劳动生产率。医院薪酬管理体制的设置要体现公平性、竞争性、激励性的原则。现代医院采用的薪酬模式是调和性的，由基本工资和绩效工资构成，起激励和稳定作用。并且，医院还可以对员工在业务方面的成绩设置物质奖励和口头表扬、晋升职位、放宽制度等非物质奖励，如创新产品的发明、技术难点的突破、管理效率的提高、医疗成本的降低、人际关系和谐等，医院要采取灵活的管理方式，调动起员工的热情。此外，薪酬体制的制定要以医院的人力资源规划为基础，与医院的经营策略为一体，帮助医院实现发展目标。
随着人们生活水平的提高，其对医疗服务的需求也增加，医疗市场不断发展壮大，导致医院之间的竞争更加激烈。医院要想在竞争中脱颖而出，除了拥有先进的医疗器械和超群的医疗技能外，还必须拥有完善的人力资源管理机制。因此，面对激烈的竞争市场，医院管理者在日常管理过程中应该认识到科学的人力资源管理对于医院发展和生存的作用，运用现代人力资源管理机制建立健全医院内部管理机制是提升医院核心竞争力的重要举措。
参考文献：
工程管理绩效考核方案范文5
二、精心组织，周密安排，扎实推进。（四）拓展专业化服务新领域，实现企业化管理
具体对策：
1.结合公建物业管理，对公建房屋的供电设备设施及维修维护等业务，实行专业化管理和有偿服务。
2.结合集团公司改革研讨会的设想，在专业公司构思方面，应考虑电力公司专业化服务的作用，将服务延伸到码头前沿的专业化服务。
3.在立足港区的基础上，向社会市场拓展，实现新的经济增长点，使企业真正实现自负盈亏。
（五）进一步转变工作作风，提高机关为基层服务的办事效率。
具体对策：
1.公司领导要深入基层，密切联系群众。坚持好“领导干部联系点制度”，广泛开展调查研究，为基层和员工切实解决生产、生活方面的实际问题。
2.各部门要按照各自的职责、管理权限和工作系统，经常深入基层，充分发挥部门职能作用，加强工作的沟通、协调，搞好指导和服务，实现“小机关大服务”。
（六）加大绩效考核的管理力度，充分调动广大员工的劳动积极性。
具体对策：进一步完善绩效考核管理机制，重新修订公司绩效考核管理办法，将绩效考核范围由部门延伸到每名员工，并与分配责任制挂钩；适当拉开绩效分配的差距，向责任大、苦、脏、累、险岗位倾斜。
（七）全面推行目标管理，实现党委工作规范创新。
具体对策：确立“管理规范、活动规范、制度规范、阵地规范、资料规范”五规范措施，不断推进基层党支部规范化建设，促进基层党建工作质量不断提高。
1.围绕公司党委工作目标，规范党建工作管理。
规范党员管理，建立党员动态管理体系，制订《党员目标管理办法》，年初，每名党员与支部书记签订《党员目标责任书》，将**评议党员制度与党员目标管理有机结合，各支部对党员实施动态管理，规范党员的考核管理。规范党务公开，深化党务公开工作，在各党支部全面推开，制订了《党支部党务公开实施相关规定》，进一步完善党务公开栏，规范公开内容，加强监督，规范管理。
2.围绕提高党建工作质量，规范支部活动。
制订《党支部责任目标管理考核办法》，各支部书记与公司党委书记签订《党支部目标责任书》，并严格落实以“五好支部”为内容的党支部责任目标管理。制订《党支部工作规则》，规范党内决策程序。坚持开展理论学习活动，结合国家、天津市及集团公司发展新形势，适组织党员开展党的方针政策教育、理想信念教育、形势任务教育、廉洁从业和思想道德教育，抓好党纪国法、企业的各项规章制度以及履行岗位职责所需要的新知识的学习。开展党员调查研究活动，开阔党员视野，积极探索基层党建工作的特点和规律，做到党建工作有人定期研究，工作典型有人定期培养和发掘、工作经验有人定期总结、工作成效有人定期宣传。
3.围绕党建工作发展战略，规范工作制度。
结合新形势发展的需要，对公司党建工作管理制度重新进行完善，修订，并认真落实党群工作月度例会制度、党支部书记季度例会制度、党建工作监督检查考核制度、党建工作调查研究制度等；进一步完善党员教育、永保先进性长效机制；积极探索劳务员工党员动态管理机制；建立健全组织发展程序和党内激励机制等。
4.围绕实际情况，规范活动阵地。
规范党员活动室、党务公开栏配置，制作“基层党支部党员示范岗”标识牌，公开党员岗位职责和服务承诺等，全力打造基层党建工作品牌，树立党建工作新形象。
5.围绕基础管理，规范工作资料管理。
规范党建工作资料管理，做好资料的保管和利用。
四、加强领导，落实措施，确保第三阶段目标任务的圆满完成
“大讨论“活动开展以来，在公司党委的领导下，经过全体员工的共同努力，取得了良好的成绩，达到了预期目的，特别是第二阶段的调查研究、查找问题工作，取得了实际效果，广大党员干部和员工的思想转变了、观念更新了、精神凝聚了，工作作风和工作效率有了明显的改进和提高。第三阶段是大讨论活动最为关键的阶段，整个活动能否取得预期的效果，主要是看这个阶段的具体工作成效。公司全体党员干部和员工将高度重视，充分认识整改提高阶段的重要性，克服整改过程中的困难和阻力，一抓到底，决不放松；要以求真务实的作风，在第二阶段查准突出问题、深刻分析原因的基础上，明确整改方向，落实整改措施，切实抓好整改工作，确保“大讨论”活动取得实质性效果。
根据集团公司确定的工作重点，公司制定了《公司解放思想大讨论活动查摆问题阶段工作方案》和《关于进一步开展好解放思想大讨论查摆问题阶段继续深入学习的通知》，根据公司员工工作岗位和工作职责不同，分别确定相关人员的落实措施和工作要求，并及时召开了第一阶段总结暨第二阶段动员大会，认真总结大讨论活动第一阶段经验，并组织布署第二阶段活动任务.要求做到“三抓好、三确保”：一是抓好学习培训，确保学习效果；二是抓好调查研究，确保查摆问题不走过场；三是抓好问题整改，确保活动取得实效。
三、认真落实，搞好自查，广泛查摆。
大讨论活动进入查摆问题阶段以来，公司广大党员干部和员工把查摆问题的过程作为进一步解放思想、统一认识、自我教育的过程，采取多种形式，广泛征求意见，深刻自查，使“大讨论”活动扎实有效地开展。
1.确立重点，深入开展查摆。
按照公司“大讨论”活动第二阶段工作要求，确立了四个方面的查摆重点：一是思想观念方面，重点查找在树立忧患意识、竞争意识、责任意识、全局意识、创新意识等方面存在的问题和不足；二是工作标准方面，重点查找落实岗位职责、工作标准、工作效率等方面存在问题和不足；三是树立科学发展观方面，重点查找领导方法、工作能力、工作作风等方面存在的问题和不足；四是目标考核体系方面，重点查找分析公司在绩效考核评价机制方面存在的问题和不足。
2.采取有效形式，广泛征求意见。
一是人人进行深刻自查。党员干部和员工根据各自的岗位职能和工作职责，紧密联系工作实际，结合天津港和公司20*年度工作目标任务和总体工作部署以及公司当前面临的机遇与挑战，认真查找自己在思想观念、领导水平、管理方法、工作作风、实施措施等方面存在的差距和不足，并进行深刻分析，查明原因；同时，针对公司在体制机制、经营管理、安全生产、创新发展等方面对公司提出意见和建议。
三是公司各党支部、各部门召开**生活会和专题会议，通过自己找、领导点、互相帮等形式，进行广泛讨论、查找本部门和个人存在的问题，并认真交流研究存在问题的根源。
3.贯彻三位一体，坚持边学边查边改。
在查摆问题过程中，坚持边学习、边查找问题、边进行整改的“三位一体”模式，对查找出的问题，能立即解决或容易解决的，立即加以解决。如个别变电站（所）工作设施不能满足实际工作需要问题，公司立即加以解决。到目前，边查边改解决问题达20余条；对于一时难以解决或需要一定时间解决的问题，制定出解决方案并给予答复；确实不能解决的，要做好解释工作。
4.认真组织梳理，查出突出问题。
一是在认真学习、深入调研、广泛征求意见的基础上，各部门负责人和各党支部书记密切联系本单位党员干部员工的工作实际，将本部门和本支部的个人查找出的差距和不足进行汇总梳理，整理出存在的突出问题，分析原因，深挖根源，形成本部门和本支部的查摆问题分析报告。
二是公司主管部门将各党支部、各部门查摆的问题进行汇总梳理后，提交公司党委研究确定公司目前存在需要整改的差距和不足。
三、公司查摆出的主要问题及整改对策
(一)进一步转变思想观念，深化企业化管理进程。
具体对策：按照企业化管理的要求，加快由生产服务型向生产经营型体制转变，坚持“以港口供电运行为主导，以港口电力工程建设为补充，以拓展专业化经营服务新领域为发展”的经营思路，使公司真正实现“自主经营、自负盈亏“的企业化之路。
（二）以港口供电运行为主导，实现“统一管理，专业化服务”的新格局。
具体对策：
1.全面实现供电系统的区域化管理。将港区供电系统分为北疆港区、南疆港区、北大港池港区和东疆保税港区四大供电运行管理区域，全面实现供电系统的区域化管理，发挥区域管理优势，使港区电网管理结构更加清晰，电网变化情况便于及时掌握，处理应急事件更及时快捷，区域管理责任更明确，安全、优质、可靠供电保障程度更高。
2.实现由直接管理向有偿代维管理转变。积极争取集团公司的政策支持，将港区内所有变电站、箱变和电力设备设施实行统一管理、专业化有偿代维服务，实现集约管理和专业化服务的新模式。
（三）加强电建工程管理，实现“建、管、养、修”新模式
具体对策：
工程管理绩效考核方案范文6
一、以经营为核心，整合资源，推行区域营销模式根据公司20**“经营年”的战略定位，我们采取更加灵活有效、更加务实的措施、更科学的运营管理、更优质的服务，转换经营机制，优化工作流程，强化服务意识，拓宽经营范围。1、全面推行区域营销模式，实行区域市场责任营销根据公司历史经营数据和市场发展潜力将全国市场划分为四个经营区域，其中重点、成熟市场划分为
一、
二、三区，由区域经理对其进行责任经营，明确责任与考核指标，按产值指标每季度对区域经理进行绩效考评，区域经理的绩效工资、奖金与工程产值直接挂钩，激发了区域经理的主观能动性，提高员工责任心和服务意识。2、加大区域市场开发力度，完善分支机构经营管理。
公司进一步加大区域市场开发力度，根据公司的战略布局，进一步完善公司市场营销网络，为下一步公司经营规模再上台阶打下了坚实的基础。与此同时，公司注重对各分支机构的支持、服务和管理，制定实施了《分支机构管理手册》。《管理手册》的实施对构建公司与各分支机构之间的良性运行机制、明确各分支机构的经营责任、增强各分支机构的经营效能等方面起到了巨大的推动作用。
3、合理利用经营资源，加强经营配套服务意识，为了更好地服务项目经理，提高工程中标率，我们制定了《客户管理制度》，针对项目经理的实际情况和工程的特点，从设计方案、标书评审、投标组织、预算报价、财务支持等方面给予专业的建议和相应的服务。
20**年，公司合同总产值50261万元,其中设计合同1376万元，实际完成产值39646万元，较好地完成了公司的经营目标，取得了良好的经营效益。在公司同仁以及广大项目经理的共同努力下，20**年，公司精心打造了潮流前线地铁商场、**沃尔玛购物广场、**SM广场等商城装饰装修工程；**奥运帆船中心、**白海豚大酒店、****国际酒店等高标准星级宾馆装修工程；通过不懈努力，公司在高档商城和星级酒店等装饰装修细分市场形成了一定的竞争优势，为公司的品牌建设打下了良好的基础；打开了建筑幕墙工程市场，形成了公司新的业务增长点。
调整组织架构，改革薪酬体系，全面推行绩效考核制度1、今年我们合理设置部门和岗位，对每个岗位进行清晰的岗位描述和责任要求，明确了每个员工的岗位职责，并签订了岗位目标责任书，设定考核指标，并且与员工的工资挂钩，每季度根据工作目标完成情况进行考评，分为A、B、C级，奖罚有据。2、加强公司管理成本控制，实行费用预测、控制制度，实现了可控费用比预算总费用下降5%的指标要求。3、加强项目管理，建立规范的项目管理体系通过总结项目管理经验，编制了《工程项目管理手册》，实行项目责任经营，明确了项目部是成本中心的定位。
《项目管理手册》的实施，规范、制度化项目管理工作流程；清晰岗位职责；量化、细化考核指标；明确项目管理成本任务，人性化、合理化项目考核激励机制。
三、企划工作取得重大突破，全面提升公司品牌影响力为更好地为经营创造条件，我们花大力气做好公司企划工作。通过努力，**年公司先后荣获2005年度“全国装饰百强企业”、“AAA信用企业”、“全国信息化先进单位”、“20****最佳室内设计企业”称号，共获得1项鲁班奖、2项全国装饰奖、4项省优、3项市优装饰工程奖，5个设计项目分别获得国家级、省级、市级的设计大赛的设计大奖，**获“全国优秀项目经理”、**荣获20**年度“全国杰出青年室内建筑师”、**和**荣获20**年度“**市优秀项目经理”荣誉称号；完成了建筑幕墙工程专业承包壹级资质升级、建筑幕墙和建筑外窗产品生产许可证的申报工作并且通过政府有关部门审核。提高了公司市场竞争力，从而为09年公司品牌建设奠下了坚实的基础。
四、注重企业人才建设，增强企业竞争力公司建立健全薪酬和绩效考核体系，编制完善《员工手册》，初步形成激励机制，努力形成“公平公正、广纳群贤、人尽其才、能上能下、充满活力”的用人机制。**年公司共吸引各类人才近30名，初步实现“吸引人才、留住人才”的人才战略，逐步增加企业竞争力。
五、加强企业文化建设，提升企业凝聚力良好的企业文化才是推动企业发展的真正动力，通过企业网站、企业内刊《空间》的改版，文化宣传栏的及时更新，拓展游，摄影、诗歌、征文、羽毛球比赛等一系列活动，宣传、推广了企业文化建设，增加了员工对企业的认同感，提升了企业凝聚力。09年工作展望经营业绩的扩展有赖于企业品牌的提升，而品牌提升的基础是我们优秀的设计方案和精细的项目管理及良好的沟通渠道。为此，我们要通过提升**装饰的品牌为经营服务，以良好的经营业绩充实**装饰的品牌内涵。我们将**年定为**装饰的“品牌年”，我们的口号是“品牌、使命、追梦；竞争、沟通、执行”。我们的市场定位是：专业的室内、外装饰工程整体解决方案服务商。我们的使命是：以功能性和实用性为前提，以创造空间美学和升华人类生活为已任，专业提供室内、外装饰工程整体解决方案，致力为客户、投资者、合作伙伴、员工及社会创造价值。
为此我们要做好以下几项工作：
一、继续大力推进区域营销模式，完善和优化区域营销手段，紧紧抓住扩大经营业绩，提高经济效益的战略核心。承接重大知名项目，通过项目这个重要载体，弘扬**装饰的品牌，充分发挥分公司和项目经理在当地的资源优势，实现以点带面，有序发展的目标。
二、继续完善绩效考评制度，加大考核力度，形成良好的激励和制约机制，在公司塑造一个勇于创新、敢于承担、善于管理、勤于执行的氛围。完善企业管理体系，建设企业管理平台。
三、科学制定成本费用预算，加强对成本费用的控制，强化项目成本中心责任制，探索股权和期权激励的方式，吸收战略投资者和合作伙伴，调整公司的股权结构，扩大公司的注册资本，以满足市场竞争的需要。
四、继续完善**装饰的专业资质，打造获取设计、施工市优、省优、国优的精品项目。
加强企业文化建设，赋予**装饰更深的文化内涵及价值观，采取切实有效的方式宣传推介企业品牌，争创**知名品牌。
