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国外营销方案范文1
第二章市场供需分析及预测
（一）国内、国外需求情况预测
（二）国内、国外目前状况供应量
（三）目前国内、国外市场缺口大小
（四）同类产品种类及性能价格比较
（五）销售预测
（六）机会与劣势分析
（七）优势与劣势分析
（八）细分市场与顾客分析
第三章营销战略
（一）计划概要
（二）目标市场营销形势
（三）营销目标
（四）市场目标
（五）产品定位与价格
（六）服务定位
（七）分销渠道
（八）营销费用预算
（九）控制
第四章拟建规模及品种
（一）CA水刺无纺布
（二）CA纺织布
（三）CA针织布
第五章产品进入市场许可说明
第六章原辅材料供应
（一）原材料供应
（二）辅助材料
（三）包装
第七章厂址方案
第八章工艺与设备论证
（一）工艺论证
（二）设备方案论证
第九章全厂布置方案
（一）厂区平面图
（二）内外运输设计
第十章环境保护
第十一章企业组织、劳动定员和职员培训
（一）按照公司法
（二）劳动定员
（三）职员培训
第十二章项目实施进度建议
（一）本项目建设的基本要求及总体安排
（二）项目实施进度表
第十三章投资预算和资金筹措
（一）项目总投资预算
1、固定资产投资预算
2、流动资金预算
3、资金筹措及使用计划
第十四章成本预算
（一）各项成本预算表
（二）单位产品成本预算表
第十五章财务计算
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《连锁零售企业电子商务应用研究》
摘要：信息技术的应用使得电子商务获得了巨大发展，同时，零售业作为直接与消费者交易的行业有连锁发展的趋势，而且在经济发展中越来越重要。连锁企业经营的优势不在于数量的多少，而是企业本身是否实现了低成本的物流配送、管理体系是否完善。电子商务的应用对于提高连锁零售企业的竞争力具有重要作用。
本文研究的目的就是了解我国连锁零售企业当前应用电子商务的现状及存在问题,并改进实施策略,使电子商务在我国连锁零售企业中起到积极的作用。
本文阐述了研究背景和现状;论述了电子商务在国外连锁零售企业应用的重要性;通过分析电子商务在国外连锁零售企业中的应用，论述了我国电子商务在连锁零售企业应用中的模式及存在的问题并且建立了电子商务应用效果评价模型，最后列举了连锁零售企业电子商务实例，并进行定量分析。
关键词：连锁零售企业 电子商务 物流配送 效果评价模型
目 录
第一章 绪 论
1.1 研究背景
1.2 研究现状
第二章 连锁零售企业电子商务概述及应用现状
2.1 电子商务及连锁零售简介
2.2 电子商务与连锁零售企业的关系
2.2.1 传统零售业与电子商务的关系
2.2.2 现代零售业与电子商务的关系
2.3 国内外连锁零售企业电子商务应用发展现状
2.3.1 国外连锁零售企业电子商务的应用
2.3.2 我国连锁零售企业电子商务的应用
第三章 连锁零售企业电子商务应用研究
3.1 国外连锁零售企业电子商务应用研究
3.2 我国连锁零售企业电子商务应用研究
3.3 我国电子商务在连锁零售企业中的应用方案
3.3.1连锁零售业管理信息系统
3.3.2电子商务的应用模式及物流配送方案
第四章 连锁零售企业电子商务应用的效果评价
4.1 连锁零售企业电子商务应用效果评价概述
4.2 电子商务应用效果在零售企业中的模糊评价原理
4.2.1 评价参数的确定
4.2.2 电子商务应用效果的模糊评价模型
4.3 电子商务应用效果在零售企业中的模糊评价应用
第五章 我国连锁零售企业电子商务应用实证研究
5.1 实例分析
5.2 电子商务的应用效果
5.3 电子商务实施中的障碍
第六章 结束语
参考文献
《汽车网络营销系统方案设计》
摘要：随着国际互联网在世界的蓬勃发展，网络营销作为一种全新的营销方式，代表着21世纪市场营销发展的重要方向。而电子商务在我国的社会经济中有着重要地位，本文通过对现在网络营销理论的研究，并就汽车行业在网络营销中的应用，在对我国汽车行业网络营销现状深入分析的基础上，提出切实可行的发展战略等。
关键字：网络营销 网络营销策略 汽车行业 电子商务 汽车企业
目 录
摘 要
第一章 绪论
1.1设计目的及意义
1.2目前存在的主要问题
1.3 设计的基本结构及内容
第二章 网络营销的基本概论
2.1网络营销的内容及特点
2.1.1 网络营销的意义
2.1.2 网络营销的内容
2.1.3 网络营销的特点
2.2网络营销对传统营销的冲击
第三章 汽车业网络营销的概述
3.1 汽车行业的定义
3.2 汽车业网络营销的意义
3.3 国内外汽车业网络营销的发展状况
3.4 我国汽车行业发展网络营销的必要性
3.4.1汽车行业自身的特殊性
3.4.2增强我国汽车产业竞争力的必由之路
3.4.3以网络营销提升企业管理水平
3.5 我国汽车业网络营销发展的主要策略
第四章 网络营销策略
4.1网络营销的促销策略
4.2网络营销的渠道策略
4.3网络营销的客户策略
4.4网站策略
第五章 网络营销系统设计
5.1 网络营销的管理模型
5.2 网络营销的系统设计
第六章 汽车网络营销案例
6.1一汽采购资源网
6.1.1公司概况
6.1.2发展背景
6.1.3需求分析及系统组成
国外营销方案范文3
以下试从竞争最激烈、深度分销发挥到极致的手机市场进行分析，探讨深度分销的定义、适用条件、运作特点、目前困境以及摆脱困境的出路。
什么是“深度分销”？
什么是“深度分销”？传统的销售渠道是“厂商——经销商——零售商——消费者”，作为厂商，其最主要的职能是研发和生产符合市场需求的产品，进行品牌和产品宣传，将产品出售给经销商，但是，随着市场竞争的加剧，光是完成上述职能还是远远不够的，因为这样不能保证产品能够迅速到达零售店，并实现销售，也就不能确保经销商能够持续进货和出货；在竞争压力的驱动下，某些厂商会将经营职能扩展到渠道、零售终端，力图掌握整条销售通路。
除了厂商，某些经销商为了迅速扩大经营规模，获取更高的利润，提升市场地位，也会扩展自己对渠道的影响力，掌握自己的下家经销商和零售商，控制产品在渠道的流量和流速。
所以，深度分销，就是厂商或经销商扩展自己的营销职能，营销重心不是放在下家，而是在下家的下家，直到零售终端，用一句话来说“以我为主、掌握通路”。
国内企业为什么要采取“深度分销”？
中国本土企业之所以会采用“深度分销”这种营销模式，是现实的经营环境和企业自身条件所决定的：
1、 中国市场容量大，但地域辽阔，各地区的市场差异很大，要覆盖和适应这样的市场，迅速抓住市场机会，一定需要大量的渠道成员参与。
2、 渠道商发展处于初级阶段，不专业、不成熟、不稳定，如果放任渠道自行操作，就很难保证产品能够充分覆盖有价值的零售店，这样就会影响终端消化，终端消化成问题，想再下货就困难了。
3、 消费者不成熟、不理性，容易受到渠道和媒体的引导，尤其是三、四线及以下的市场，消费者的产品信息缺乏，容易从众跟风。
4、 与国外大品牌相比，产品力和品牌力都处于劣势。拿手机行业来说，国外品牌的产品研发、技术创新、品牌管理都比较成熟、系统，即使在2003年，国产品牌（如TCL、BIRD）曾经一度在市场份额上压倒国外品牌，但是，到了2004年，国外品牌（如NOKIA）的市场份额跌到谷底后开始出现反弹，并一直持续上升，这是以强大的产品研发实力和成熟的品牌管理能力为后盾的。
5、 从中国若干个热门行业的发展来看，市场成长期的利润是最丰厚的，而且时间不长，超额利润很快会被蜂拥而至的国内企业冲得一落千丈，在产品力和品牌力没有优势的企业，又想在赚取这种利润，唯一可以选择的办法就是将竞争的重点放在渠道和终端。
针对以上的经营环境因素和自身现实条件，中国本土企业一般倾向于自己规划并掌握整条销售通路，从而迅速扩大销售规模，建立竞争优势。
为了更好的阐述国内企业采用深度分销的必然性，让我们来回顾一下国产手机品牌一举夺魁的光辉岁月吧。
国产手机2001年开始呈现上升之势，到2003年年底登峰造极，就是一个深度分销非常典型的例子。2001年以前，国产手机在产品力和品牌力方面普遍处于劣势，十几个品牌一直被压缩在狭小的市场空间里：1）进行自主研发，进度非常缓慢，而购买产品方案一般很难得到最好的，产品力方面很难形成优势，如TCL、厦华、东方通信等；2）如果将品牌管理划分为知名度、美誉度、忠诚度三个阶段的话，国产品牌基本上停留在品牌知名度的低级阶段，而NOKIA、MOTROLA、SAMSUNG等世界著名品牌早已处于品牌美誉度、品牌忠诚度的高级阶段。
为了扭转这种局面，国产手机普遍将营销竞争的重点放在对渠道和零售终端的掌控上，最典型的要数TCL、夏新、BIRD、KONKA、KEJIAN等国产品牌，他们将国外品牌营销力度小的三、四线市场作为工作重点；建立大量的地市级办事处，安排大量的销售人员帮助包销商分销产品；安排大量的促销员进驻零售店，一方面进行店内助销，另一方面争夺其他品牌的零售量；投入巨额的终端市场费用争夺终端宣传位置，开展形式多样的小型促销活动；围绕着包销商和零售商投放广告，提高渠道和零售终端的热情、积极性。大家将这种做法戏称“全程保姆式营销”。
通过以上深度分销策略的实施，国产品牌在三、四线市场，以及三、四线以下的市场建立了绝对的竞争优势，为后来成功进入一、二线市场做好了充分的准备，当时流传甚广的TCL手机的《红色根据地》和《红色堡垒》、KEJIAN的《科健宝典》、康佳的《万店工程》就是当时最经典的文献。
“深度分销”的运作特点
采取“深度分销”模式的企业，对自己的营销活动起了许多有个性、有号召力、通俗易懂的名字，如全程保姆式营销、掌控终端、渠道为王、渠道营销、万店工程等，无论名字怎么叫，其营销运作都有以下几个共同的特点：
1、 对渠道商、零售商影响大的广告宣传和终端建设投入巨大，从而提高渠道商、零售商积极性和主动性。例如：巨额的电视广告投放，大型的通信市场户外广告、大量地投入专柜和品牌背景板等终端资源，甚至出钱购买店内宣传位置；品牌宣传很大成分上是对经销商和零售商做的，而许多消费者对于产品的第一个信息来源，不是大众媒体，而是零售商、店员、促销员的提醒。
2、 渠道推力是这种模式成功的关键因素。一方面要不断给客户传播本企业的企业文化、客户理念、经营思路、企业的光荣故事，另一方面要用高额的、安全的渠道利润吸引渠道商（经销商和零售商），形成强大的渠道推力。国产手机厂商，通过价格体系设置、全程价保、提货奖励、严格的市场管理等手段保证渠道商获取高额的利润空间，拥有强大的渠道影响力和号召力，而2003年以前国外品牌及国包商对下家渠道商利益的设计和保护上均处下风，对渠道商的控制力相对较弱。例如，2002年，国产品牌全部采用全程价保的销售政策时，某著名的国外品牌的全国商给下家的政策最多只能是7天价保。
3、 采用“从终端到渠道”、“调查——规划——行动”的科学工作过程，追求对有价值零售终端进行全面覆盖，所以，渠道规划一定从完整的、有实效的零售终端普查资料开始的，零售终端选好后，再考虑用怎样的渠道来覆盖这些零售终端，形成一整套的市场开发方案，最终根据市场开发方案有步骤地采取行动。
4、 在区域销售组织设置方面采用人海战术，不仅设置帮助经销商分销产品的销售人员，还在零售店派驻大量的促销人员。某著名的国产手机在江苏的基层人员配置情况如下：设立11个办事处，约40个销售代表，近600名促销员。
5、 总部对区域的营销机构（分公司、办事处）充分放权。国产品牌各区域分支机构在销售政策的制定和执行、市场费用的使用都有较大的决策权，对市场需求和市场变化能够在短时间做出反应。
在这些共同特点的后面都隐藏着一个共同的核心目的，如何有效地控制从经销商到零售店整条销售通路。
国产品牌“深度分销”的困境
深度分销为国产品牌销量和市场份额的迅速攀升起了很大的作用，但是，随着市场竞争的日益残酷和激烈，深度分销的缺点就逐渐表现出来了，这些缺点日益明显化，促使国产品牌普遍进入非常严重的境地。
1、 这样建立起来的竞争优势，只是暂时的，没有垄断性，竞争对手容易模仿跟进。如在目前手机市场，NOKIA、MOTOROLA、S-E、NEC等外资品牌已经调整了原来营销模式，不仅将产品出给商，在每个区域设置相应的分销人员和促销员，协助分销和终端销售，并在CCTV投放大量的电视广告，国产手机的渠道和终端优势正在逐渐丧失。
2、 这样营销模式需要较高的营销成本（渠道销售成本、广告宣传费用、终端营销成本），激烈的价格战将整个价格体系迅速往下打压，如果再维持巨额的营销费用，企业的利润难以得到有效的保证，甚至会出现亏损。
3、 换机（非初次购机）市场在不断扩大，再次购机的消费者已经有使用手机的经验，购买行为更加理性，除了看手机的款式外，还会考虑手机的品牌、质量、功能、售后服务，这些方面基本上都是国产品牌的劣势。
4、 在产品研发和品牌管理方面，国产品牌与国外品牌之间的差距还是很大。即使国产品牌在购买产品方案的同时，也在自己进行产品研发，并已经投放大量的电视广告、户外广告，但是在产品研发和品牌管理上还是处于下风，从而出现了NOKIA、MOTOROLA、索爱、三星为代表国外大品牌绝地反攻，收复失地，重新占据市场主导地位局面。
“深度分销”困境的出路
既然进行“深度分销”的本土企业会面临许多困境，他们是否就要放弃这样营销模式呢？这个问题不能这样简单地进行回答，因为每个企业的市场定位、品牌力、产品研发实力、营销力都是有很大差异的，对于面临困境的企业，可以从以下几个方面考虑出路：
1、 如果某些区域的商已经成长起来了，跟本企业有较好的合作关系的，可以考虑再让度一些利润给他们，推动他们强化自己的分销队伍和终端销售队伍，减少本企业的区域分销人员和促销员，压缩人力成本，实现厂商核心功能的回归。只要成本能够压缩，将分销队伍和终端销售队伍外包给第三方也是可以考虑的。
2、 分析深度分销的营销成本构成，通过系统整合压缩总成本。深度分销的营销成本，主要有广告投放费用、渠道营销成本、终端营销成本、人力成本等四个部分，广告投放成本可以通过媒体组合优化的方式予以控制，渠道营销成本可以通过将资金平台的方式（渠道商只负责用资金屯货、做物流，不承担其他责任）予以大幅度削减，终端营销成本和人力成本也可以找到相应的方式得到有效的压缩。
3、 对品牌进行系统的管理，不能在停留在提高品牌知名度的阶段，还要加强对品牌美誉度和忠诚度的管理。这不仅需要有鲜明的品牌理念和品牌形象，还需要强大的传播力、产品力、有效的售前售中售后服务等方面进行有力的支持。品牌管理是一个系统工程，涉及到企业经营管理的方方面面，一个有长久生命力的品牌，一定是企业全系统高质量经营的结果。
4、 加强产品的研发和引进，一定要拿出符合市场需求、独具特色的产品。随着消费者的不断成熟，日益理性，光靠“将相同卖出不同”这样的营销思路是不够的，一定要在某个细分市场形成产品力优势。
5、 如果需要继续保留深度分销的模式，那就要考虑引入精细化的营销管理工具，对每一分钱的营销资源投入与产出都要进行认真的规划，并实时监控投入与产出的状况，以及企业盈利情况，杜绝粗放式的营销投入。
国外营销方案范文4
2016年8月10日下午2点，“第一方电子商务解决方案会”在成都光谷创业咖啡隆重举行。成都步速者科技股份有限公司董事长朱珠、中国西部互联网与大数据协会会长赵勇、万达集团成都公司副总经理郭卫东、天弘基金财富管理部副总经理黄艺、四川大学EMBA导师曹麒麟博士等出席了会，就未来电商的发展进行了讲话。各大门户网站、电视台等数十家媒体参加了此次会。
会上，成都步速者科技股份有限公司董事长朱珠，阐述了传统品牌以及电商品牌现阶段发展的瓶颈，提出了“第一方电子商务解决方案”的概念，并就此发表了主题演讲。在演讲中，朱珠强调说，传统品牌营销已经经历了三个发展阶段，现阶段品牌更需要做的是全方位资源的包装整合，国内电子商务的发展使得很多传统企业受到巨大冲击，然而国外电子商务的发展却极大的促进了传统企业的发展。当国家提出“互联网+”战略，电商正如火如荼的进入每一个村镇，每一家企业的时候，电商却并没有给实体经济注入新的活力。这究竟是为什么?我们想说并不是电商不好，只是因为我们电商之路走偏了。
走偏了的电商之路
野蛮生长的第三方电商，发展迟缓的第一方电商，导致传统企业的互联网之路病态畸形。
朱珠提出，中国的电子商务发展从从阿里系的天猫淘宝，再到腾讯系的京东，从“赔本赚吆喝”再到今天的巨头平台垄断。虽然电子商务发展迅猛，但中国的传统企业却没有享受到这样的发展红利，大批传统企业入驻到电商平台，利润却被第三方平台压榨殆尽。利润很大一部分都花在渠道费用上，却没有用于提高企业生产效率、技术革新上。反观国外，企业大力发展自己的第一方电商体系，真正利用好互联网电子商务，降低了渠道和营销成本，把更多的利润用于提高生产效率、技术革新等环节上，造就了一批具有国际竞争力的大型品牌企业。
高额的平台费用和入驻门槛，已经阻碍了中国太多中小企业的电商之路。一方面，国家大力提倡“互联网+”战略，鼓励传统企业拥抱互联网实现自身的发展转型，另一方面，大平台垄断，让中小企业很难在传统电商这个领域里崭露头角。越来越多的企业意识到，只有做自己的平台，把客户紧紧的拽在自己的手中，才可以实现品牌的发展，实现企业真正的腾飞。HOMYi的应运而生，贴近企业商家的需求，符合未来电商的发展之路，作为提出“第一方电商”概念的开拓者，致力于为每一家企业带来完整的电商解决方案。
第一方电子商务解决方案
在会上，成都步速者科技股份有限公司全新推出的HOMYi平台产品进行了亮相，演示了HOMYi平台如何提供“第一方电子商务解决方案”。
国外营销方案范文5
关键词：某某公司海外市场战略营销
近年来，战略营销理论开始传入中国，个别中国企业逐渐接受战略营销理论和理念，并在实践中大胆运用。本文希望从某某公司企业实际和行业现状出发，站在企业发展战略的高度，提出了某某公司战略营销的总体思路，并以此为中心思想，对公司品牌建设、战略联盟、海外营销组织、海外营销渠道、营销计划等主题进行建议，希望能借此提高某某公司对海外市场战略营销的认识和重视，从而对提高某某公司全球竞争力有所帮助。
一、某某公司背景介绍
某某公司(浙江技术股份有限公司抢吐建于1993年，是一家集自动化与信息技术产品的科研开发、生产制造、市场营销及工程服务为一体的国家级高科技企业，是首批“国家863计划产业化基地”之一，获得国家火炬计划重点高新技术企业、国家规划布局内重点软件企业和国家高新软件园重点骨干企业等一系列荣誉称号。
某某公司以某某大学先进控制研究所、工业自动化国家工程研究中心、工业控制技术国家重点实验室等机构为技术依托，利用某某大学多学科的综合优势，致力于工业IT技术和产品的开发。某某公司已经拥有了完整的过程自动化产品体系，主要包括WebFieldJX系列DCS控制系统、WebFieldECS系列DCS控制系统、WebFieldGCS系列控制系统、现场总线技术与产品、InPlant企业整体解决方案、PIMS生产信息管理系统、ERP软件及系统集成等。产品广泛应用于化工、炼油、石化、冶金、电力、造纸等流程工业企业，以及智能交通、水处理及教育领域等公共事业部门，已经为超过6000多家来自中国及世界各地的用户提供从工厂类自动化到非工厂类自动化的整体解决方案。
二、某某公司的技术和产品
工业自动化行业中，某某公司作为自动化硬件、软件制造商及自动化系统集成商，拥有完整的过程自动化产品体系，并已经为超过6000家来自中国及世界各地的过程行业用户提供了产品与工业自动化行业整体解决方案。
目前，某某公司已经形成三大类五个型一号的产品体系，见表1。过程自动化是某某公司的核心业务，主要产品包括WebFieldJX系列DCS控制系统，WebFieldECS系列DCS控制系统，WebFieldGCS系列控制系统，现场总线技术一与产品，ESP-Suite企业增效解决方案，PIMS生产信息管理系统，以及ERP软件及系统集成等。凭借完整的产品体系及对流程工业的深刻理解，某某公司提出了流程工业综合自动化整体解决方案的概念—InPlant(Intelligent-Plant)。据美国ARC公司调查，应用流程工业综合自动化技术可获得显著的经济效益，产品质量提高19,2%、劳动生产率提高13.5%、产量提高11.5%。
三、某某公司海外市场战略营销具体举措
某某公司争取在3—5年内从通过战略营销实现从国内自控行业的第一梯队发展成为全球自控行业的第一梯队，为此需要对公司的品牌建设、战略联盟、组织变革、海外市场营销渠道构建、及营销计划制定等五方面进行相应调整。
1.品牌建设。菲利普·科特勒将品牌所表达的意义分为六层:属性、利益、价值、文化、个性和使用者，其中品牌最持久的含义是它的价值、文化和个性，它们确定了品牌的基础。因此品牌已逐渐成为市场竞争的起点、要素、细胞和载体，成为企业乃至一个国家或地区综合竞争实力的象征，谁拥有为社会所公认的强势品牌，谁就拥有市场，谁就会取得竞争优势。
在高新技术市场环境下，拥有强大的品牌比在传统消费品市场中更为重要。强大的品牌是高新技术产品高质、可靠的象征和标志。
根据多国调查显示，某某公司品牌仅处在全国知名阶段，尚不具备全球闻名的品牌知名度和美誉度，在世界范围内品牌知名度还远远落后于业内的跨国公司。现阶段，某某公司的工作重心是产品销售，销售部门是公司的核心业务部门，而负责市场开拓、广告宣传、品牌建设等活动的市场部在公司架构中地位不高且结构不完整、功能不完善，这与当前一些跨国企业纷纷以市场部为中心，其他职能部门围绕市场部开展工作的做法是相反的。某某公司必须意识到建设强势品牌是赢得市场和可持续发展的关键，是企业进军全球自控市场第一梯队的必经之路，也是实施战略营销的第一步和有力保障。因此，品牌建设对于某某公司拓展海外市场具有紧迫的战略意义。
2.战略联盟。在拓展海外市场中，发达国家的竞争对手实力往往比国内对手更为强劲，竞争威胁更大。我国企业目前整体实力较弱，同时在海外市场上普遍处于开拓初期，面临各种障碍，包括目标市场中现有企业的过激反应以及贸易、资金、技术方面的壁垒，如果采用单兵作战的方式自己开拓市场或相互拆台抢夺对方市场，势必导致企业成本增加或者“共损”局面的出现。
相反，如果与同行企业结成同盟共同开拓某个海外市场，实行技术研发、市场渠道、商标与品牌等资源的共享，将会产生规模经济效应和协同作用，相应降低每一家企业分摊的市场开拓成本.同时面对实力强大的买方，战略联盟会使每家企业的议价能力加强。因此在全球工控市场已被国际知名公司占据大半江山的现实面前，某某公司正确的战略举措应当是树立合作的竞争观，跟国内外知名公司建立战略联盟，通过利用这些公司的国外客户和渠道优势、经营理念优势、品牌优势、成熟的管理体系和人才优势等诸多竞争优势，加速公司海外市场的拓展进程。
3.组织变革。当前，某某公司为开拓海外市场，已经设立海外部，为适应公司战略营销需要，某某公司海外部的组织形式应该进行适当变革，变革的路线将是海外部—国际事业部—全球营销中心。
海外部。某某公司现已按垂直化管理原则，设置专业职能部门—海外部。该部门由部门经理和部门员工组成，专业从事进出口业务，具体负责海外营销各种服务，随着海外市场的扩大而发展实践中，海外部是刚刚开展海外市场业务的公司必经之路，便于集中管理。
国际事业部。随着海外业务的拓展，某某公司在越南、印度、巴基斯坦等国家与当地在自动化控制领域颇有声望的公司建立了战略合作关系，构建了分销体系，对各个地区、各个商分别进行渠道管理、价格管理和销售管理的需要十分迫切，但现行的垂直化管理体系已经逐渐不适应某某公司的海外业务拓展进程，某某公司海外市场战略营销客观要求对海外部的组织形式进行变革。某某公司在海外市场的经营活动现状是:在对某一国家出口产品的同时，在另一个国家建立商制度，而在第三个国家设立办事处，又在第四个国家开办合营企业，在第五个国家设立子公司。这样某某公司需要按照事业部原则，专门设立一个国际事业部，专门处理公司的国际业务活动。国际事业部由该部的总经理领导，负责制订其目标和预算，并负责目标公司在国际市场上的业务发展。国际事业部的职能人员包括有市场营销、工程服务、财务计划、合同管理与进出口后勤服务等方面的专家，他们为下属各经营单位制订计划，并提供服务。
经营单位的设置可按下面三个原则中的一种或几种来考虑。它们可以是地理区域性的组织机构，由分别主管不同地区的业务主管对主管国际事业部的总经理负责。这些地区业务主管负责管理承担地区业务的销售人员、商和经销商。经营单位也可以是按产品大类设置组织机构，每个经营单位由一名业务主管负责，主管每个大类产品在海外市场的销售业务主管可以向公司职能部门的地区专家征询有关各不同地区的专门知识。最后，经营单位还可以是一些国际子公司，每个子公司由一名经理主管，各子公司经理向主管国际事业部的总经理负责。全球营销中心。随着海外事业的发展，某某公司将成为真正的跨国公司，公司将在世界范围内进行设备生产、人才、资金等资源配置和客户关系管理，并提供后勤供给保障。此时，某某公司的全球营销职能将游离出来，依托单独设立的全球营销中心进行管理，全球营销中心是独立的公司法人。全球营销中心总裁对某某公司最高负责人和执行委员会负责，下属区域经理们受过全球经营方面的训练。经理人员可从其他国家聘任;零部件及其他原材料可以向任何价格最低的地方采购。
4.海外渠道构建未来几年内，为了加快海外市场拓展进程，根据某某公司的战略营销思路，某某公司应通过间接出口和直接出口，构建海外营销网络。
间接出口间接出口是指某某公司利用本国另一商业组织，如借助利用国内各大设计院、各大成套公司、各大进出口公司的项目资源、营销网络和市场经验进入海外市场，在这种方式下，销售方式与国内市场大致相同间接出口是某某公司现阶段可用资源少、自身出口组织不健全、海外市场信息了解不充分情况下，交易成本最低、市场经营风险最小的出口贸易方式。
直接出口直接出口的主要形式是直接接受国外公司的订货及参加国外工程投标，这要求某某公司对海外目标市场了解充分，掌握丰富的市场信息某某公司可以通过在当地建立办事处，甚至创办合资公司，深人市场调研，充分挖掘用户信息，进行直接出口。
某某公司进人海外市场，与国外用户、官方机构直接、正面接触的最简单、最直接、低风险形式是开设国外办事处、代表处，它既可以作为企业商品与服务出口的延伸服务工作，如了解、研究当地市场，办理有关出口事宜，提供售后服务;也可以作为某某公司推进海外市场进人的实质性、前瞻性步骤，使某某公司可以通过了解当地的经营环境、经营条件，积累在当地经营管理企业的经验.为某某公司进一步增加对当地市场的投入做准备。建立办事处还可以作为某某公司学习竞争者、研究竞争者、模仿竞争者、监控竞争者的有效手段。
海外商和经销商。某某公司在本国自建分销渠道，对产品定价、产品选择、营销方案、市场信息等方面有绝对的控制权和知情权，能够很好的制定和实施营销战略然而在国外自建分销渠道，不但资本需求量较大，而且要充分了解当地市场，还要配有高素质的营销人员，渠道维护成本也相当高，同时又需尽力规避由立法、惯例、政治因素造成的海外市场进人壁垒，与当地商或经销商结成战略联盟是解决前述难题的有效方法这一战略要求某某公司在海外目标市场寻求具有强大营销能力和在市场定位方面有潜力的合作伙伴作为其在当地的商或经销商，将该合作作为进人新产品市场进行扩张的手段，因此正确的选择海外商和经销商对某某公司开拓海外市场有着举足轻重的作用。
5.营销计划制定。营销计划必须与企业战略营销保持良好的协调性，应将所有的管理职能都融入到营销计划制定过程中，将顾客置于计划的中心地位，并使企业的定位策略能够与目标市场相互协调。
某某公司较为完善的海外营销计划包括定价、促销、营业推广、公共关系、产品开发和人力资源配置等，将所有的管理职能都融人到营销计划制定过程中，讲求系统化管理，整体配置企业所有资源，形成竞争优势;强调协调与统一，不仅仅使企业内部各环节、各部门的协调一致，而且也强调企业与外部环境协调一致，共同努力以实现营销资源整合。
四、结论分析
本文从战略营销角度，结合某某公司企业实际，提出某某公司应该充分利用各方面资源，运用战略营销进行市场开拓，保持企业长久的核心竞争力。本文基本观点总结如下:
1.传统营销围绕营销产品、分销、价格、推广展开，也就是著名的4P营销组合。战略营销包括这些策略变量，但在某些重要的战略方面超越了传统营销的范围。战略营销是关于营销的一种新思维和实践方式，具有目标的长期性、营销的战略性、手段的综合性、行动的计划性、结果的深远性和竞争导向性的特征。
2.在全球经济一体化发展和WTO背景下，某某公司进人了新的发展时期，由成长期向成熟期转变，通过全球营销向海外市场发展实现市场多元化，成为某某公司的现实选择，但由于全球市场竞争日趋激烈，以及某某公司现阶段开拓海外市场工作中存在诸多不足，传统的营销理论已经不能完全满足企业推进出口的客观需求，国际营销理论和方法上理应进行大胆创新和实践应用。理论研究表明，战略营销正是符合某某公司在WTO框架下适应全球化市场竞争要求的国际先进营销理论和方法，因此某某公司在海外市场拓展中，借鉴和实施战略营销就具有突出的必要性和紧迫性。
国外营销方案范文6
2010年，是我国走出国际金融危机的影响，经济逐渐复苏的关键一年，也是“十二五”起始，中国转变发展模式的关键时期。经济增长转型、服务型政府改革等重大经济社会任务对信息化建设和信息产业产生了长远深刻的影响，加之国际金融危机的影响一时难去，IT产业竞争在转型中不断加剧。
记者了解到，面对激烈的市场竞争环境，袁谊生带领的浪潮营销团队，充分运用中国的视角与智慧，以创新的营销及产品技术，充分发挥软硬件结合的产业优势，以自主、创新的产品、方案与服务，推动中国信息化建设的进程。
值得一提的是，即使在受国际金融危机影响较大的2009年，浪潮核心业务的增长还是超过了30%。
专业化领先战略初见成效30%年增速指日可待
2010财年初，浪潮在“引领高端、专注行业”核心战略基础上，全面实施“专业化领先战略”。按照“专人、专注、专业”的原则进一步优化资源配置，通过行业细分，建立以客户为导向的组织架构，满足企业对于专业化服务的需求。
在市场开拓上，浪潮以“做强行业市场”为纲，构建区域与行业纵横交错的矩阵式营销管理模式。浪潮通过强化行业细分市场的竞争力，强化区域营销与产品营销策略。在市场体系建设方面，浪潮先后成立了文化、互联网、电力、卫生医疗等七大战略性行业的市场指挥部。
伴随2010年IT产业的逐步复苏，浪潮从一体化、方案营销的大战略出发，在“精耕行业，细分市场”的专业化领先营销战略构想指导下，核心业务增长势头强劲。
袁谊生向记者介绍：“上半年浪潮的服务器业务实现30%的整体增长，而在电力、互联网、卫生医疗、公安等细分市场的增速更是超过40%。”
目前在全国范围内，已经有超过60万台的浪潮服务器在永不停顿地服务于各级政府、各类企业和教育机构。浪潮服务器连续14年居国产品牌市场占有率第一名。
与此同时，在国外品牌长期占有的电力行业，浪潮屡次打破国外垄断，相继入围国家电网备调系统、变电站综合等项目。目前，浪潮的相关项目已经在福建、江苏、山东等多省成功实施。
袁谊生告诉记者：“浪潮在行业市场有着丰富的积累，‘专业化领先战略’是浪潮渗透行业市场的更深举措。浪潮将充分做好客户资源共享，发挥软硬一体的技术方案优势，再加上浪潮对中国市场的深刻理解，以及灵敏的市场反应，实现30%以上的业绩增长是可以预期的。”
用中国视角与智慧发展中国云
从长期来看，IT企业的业务增长取决于对产业趋势的准确判断和对前沿应用的深刻理解。“十二五”规划出台后，转变经济发展方式等重大议题将极大地发掘行业客户在信息整合、系统连通、数据服务等领域的需求潜力，同时云计算等一批新兴信息技术将得到快速发展。
2010年，浪潮明确提出了自主化、行业化的云计算发展战略，并前瞻性地提出，中国云计算的发展要依靠中国的视角和智慧，走适合中国国情的发展道路，并正式云海In-Cloud云计算战略，率先提出行业云概念，为中国云的发展找到了一条立足本土实际应用的发展道路。
“中国云需要‘中国的视角与智慧’，就是要发展有中国特色的自主的云计算产业和应用。”袁谊生强调，发展中国的云计算，必须走“自主可控”发展之路。
云计算未来将集中主要的应用系统和数据，是国家信息战略的基础，信息安全将面临前所未有的考验。
随着云应用的不断深入，应用和数据的集中趋势加剧，低端服务器的“堆砌”已经不再适应应用的要求，8路及8路以上的大服务器无疑是不可替代的承载平台。因此，发展自主可控的核心硬件装备――国产大服务器显得尤为重要。
发展自主可控的云计算，不仅要发展硬件设备，更要发展云计算操作系统等基础性软件。
