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全面预算的问题及对策范文1
[关键词] 全面预算；执行；问题；对策
doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2015 . 21. 017
[中图分类号] F275 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2015）21- 0037- 02
全面预算编制完成之后并不意味着大功告成，因为预算本身并不是最终目的，重要的是如何通过预算的执行来实现对企业经营活动的有效控制，从而确保公司经营目标的最终实现。但全面预算的实际执行并不是一帆风顺的，在这一过程中会出现各种各样的问题。
1 预算执行过程中出现的问题
11. 销售预算执行中出现的问题
企业销售预算的执行主要受内、外部因素的共同影响。外部因素主要指市场供需双方关系的不断变化，是不可控制的因素，企业只能根据外部因素的变化随时调整销售预算；而内部因素主要指人的因素即对业务人员的管理，是可控因素。剔除外部因素，企业在销售预算的实施过程中如果缺乏对业务人员有效地管理与控制，就会使销售预算难以按进度完成，从而影响总体经营目标的实现。例如，有些业务人员为完成分配的销售任务，不是在积极想办法拓宽销售渠道打开销售局面，而是不择手段地找捷径耍小聪明，向其它地区大批量串货、将企业用于产品宣传的销售费用挪作它用，从而扰乱市场价格。殊不知这样做是以牺牲企业整体利益为代价的；还有一些业务人员由于个人业务素质差，没有很好的领会企业的销售战略，更没有充分利用企业出台的优惠政策促进本地区的销售。
1.2 费用预算执行中出现的问题
费用预算在执行过程中很典型的问题是“先斩后奏”与超预算支出。“先斩后奏”主要指一些职能部门在支出某项费用时尤其是与销售有关的费用项目，在没有得到领导层层审批的情况下，先予以支付形成欠款，之后再将情况向领导汇报并将相关费用票据交财务报账。这样的费用支出不论是预算内支出，还是超预算支出都会给企业的费用预算控制带来很大困难，因为它使预算控制难以公平合理地进行，也容易使费用预算形同虚设，更会引起部门间的矛盾；超预算支出顾名思义，指没有在预算范围之列的费用支出。这些费用支出多是一些因经营情况变化而随之发生的临时性支出，但即使这样也超出了预算的范围会影响整个预算的完成，需要对预算进行相应的调整。
1.3 信息反馈不及时
全面预算的执行过程中信息反馈不及时也是经常遇到的问题。信息反馈来源于两个方面，一个是外部信息，即市场信息，它是宏观信息，可以影响企业的经营策略乃至经营方向。另一个是内部信息，即企业内部各部门向领导汇报的各种报表数据资料。外部信息反馈不及时会使企业在激烈的市场竞争中失去商机处于劣势；内部信息反馈不及时，企业领导就不能在第一时间掌握预算的执行进度和完成情况，且不能结合外部信息及时调整经营策略。
1.4 考核制度不完善
对预算结果的考核是全面预算管理很重要的一个阶段，它对预算的执行起到了积极的推动作用。可是许多企业的预算考核制度并不完善，对预算执行的结果没有给予公平、合理的评价和奖惩，极大地挫伤了员工的积极性。这样会使企业的全面预算管理陷入恶性循环，最终变得毫无意义。
2 全面预算执行中出现问题的对策
针对预算执行过程中出现的问题，企业应首先建立和完善相应的规章制度和基础工作体系，并理顺工作流程和部门之间的业务传递手续，这样就给全面预算的实施提供了依据并打下了良好的基础，同时也可使各部门分清责任避免推诿扯皮现象的发生，便于对预算执行结果的评定和考核；其次，需要严格监控全面预算的执行过程，并将预算实际执行情况同原预算进行比较，分析差异查找原因以达到对企业经营情况的控制目的。
2.1 严格监控全面预算的实施
在市场经济条件下企业以销售为经营中心，因此对销售预算执行情况的监控就显得尤为重要。销售预算的实施首先由业务人员根据销售政策、销售进度和所辖地区的消费特点、客户情况拟定销售方案，并向主管领导汇报，达成一致意见后进行具体实施。实施过程中主管领导不仅要通过各种销售统计数据随时掌握销售情况，还要亲自到各地进行市场调查搜集各种有关信息，并检查销售方案的落实情况；其次，每月召开业务人员培训大会。会上公布各地区的销售、回款情况和总体销售进度的完成情况，并与业务人员共同分析当前的市场情况、寻找应对策略，以便及时调整预算；还要对业务人员进行相应的业务培训，不断提高他们的业务水平。
为保证销售预算的顺利实施采购部门要随时了解销售情况，遵循“以销定进”的原则，按照采购预算严格控制各种产品的购进数量和价格并严把进货质量关。此外，财务部设置存货专职管理会计，加强对库存商品的监管。每月亲自到仓库和保管员一起参与实地盘点，并编制“库存商品余额调节表”，对账面数与实盘数不符的情况及时查明原因予以解决。在盘点的过程中重点关注货物的批号，及时反映库存结构的变化，避免因批号过长而发生无法销售的情况发生。
财务部还要对费用预算的实施进行重点控制。首先每笔费用在实际支付前都要严格审查其用途和金额，如超出预算应先查明原因再视情况予以支付或拒付；其次对于各种不符合规定的票据一律予以拒付，并向相关部门说明拒付原因以杜绝类似现象的再次发生。此外，每月要汇总全部费用的实际支出，并与费用预算逐项进行对比，随时掌握各项费用支出情况，尤其对超支项目要格外关注，除查明原因外还要进行增减变动分析。企业的固定费用在预算执行中要关注它们每月支出是否均衡与预算有无大的差异，如果有超支要及时与相关部门联系查明原因；而变动费用的控制重点在于是否与销售增减同向变动，如有逆向变动要及时查明原因。例如，销售费用中的运输费、差旅费、广告费等。
2.2 保证信息及时反馈
预算在实际执行过程中要保持通畅的信息反馈渠道，以便及时解决经营中出现的各种问题，不断调整执行偏差，确保预算目标的实现。这主要依靠企业的领导和销售一线的业务人员不断地对市场进行调查和分析得来；内部信息局限于企业内部，它要求各部门之间要相互沟通并及时将本部门的预算执行情况反馈给企业领导。
销售部为每一个客户建立详细的销售档案，随时记录该客户的销售和回款情况，并定期与财务部进行核对。财务部为每个客户建立应收账款明细账，核算与该客户的应收往来情况，定期给客户发出“应收账款询证函”核实销售与回款情况。并设置专人负责每月与销售部对账，逐户核对其销售和回款金额，对产生的差异要及时查明原因予以解决；同时，每月还要对应收账款进行账龄分析，对于回款及时信用度好的客户可以建议企业领导给予其适当的优惠政策以形成长期良好的合作关系，相反对于拖欠货款信用度差的客户要及时提醒企业领导督促业务人员按时收回货款，以免形成坏账给企业造成损失。在商品采购环节，财务部对每笔业务都要严格审查专用发票是否规范、是否按进度购进商品等。此外，也要为每个供应商建立应付账款明细账，根据欠款及供应商的信誉等情况来调节付款时间，争取最优惠的付款方式，从而有效地控制成本及相关费用的开支。对于资金的控制财务部要根据每天的现金流量编制现金收支日报表；银行存款各账户要按时与银行对账单进行核对，对产生的未达帐项要及时查明原因予以解决，这样才能有效的对资金进行控制。
全面预算的问题及对策范文2
【关键词】全面预算管理；体系；战略；业务预算
目前，很多企业全面预算管理中存在业财融合不紧密、编制方式不科学、预算制度不够细化、制度及业务行为不规范等现实问题，影响了企业的发展和进步。构建全面预算管理体系，为企业各项行为活动提供依据，促进战略目标的达成。
一、全面预算管理体系存在的问题分析
1.全面预算管理“业财融合”不紧密
在企业全面预算管理中，“业财融合”不够紧密，在一定程度上降低了全面预算管理质量，影响企业的发展。在企业全面预算管理中，业务预算主要包括业务预算、资本预算、财务预算，从而推进企业日常业务的顺利开展；而财务预算则包括现金预算、预计利润表、预计资产负债表和预计现金流量表等相关内容。业务预算是进行此项业务的计划目标成本，财务预算是对此项业务预算是否超出总体的成本的衡量指标，为基本决策提供参考。不少企业将业务预算和财务预算割裂开来，降低了全面预算管理效果的实现。
2.全面预算编制方式不够科学
全面预算编制方式不够科学，不利于全面预算管理体系的构建。第一，业务预算的编制方法不统一，缺乏科学合理的预测、成本预算。过分偏重经验数据，而未与预计的经济形势等密切结合，这在一定程度上影响全面预算管理质量的提高。第二，编制方式上的不科学性。不少企业预算编制方式单一化，没有坚持量入为出、实事求是、综合预算的原则，降低全面预算编制的不准确性。
3.全面预算制度不够细化
在全面预算管理体系中，全面预算制度不够细化。通常表现为，具体的业务预算与预算执行分析制度不够健全或者与单位实际生产经营状况脱节；往往预算侧重预算的编制而轻预算执行过程中的分析和评价。这些问题的出现，集中突出了目前企业全面预算管理中理论化严重、执行度不够等现实，因此无法对企业财务的各项内容进行有效管理，不利于企业战略规划的执行。
4.缺乏科学的全面预算制度和业务行为规范
在企业全面预算制度和业务行为规范等方面不够科学，成为全面预算管理体系构建的重要问题。在具体的实践过程中，全面预算理论建设与实践脱节、缺乏全面预算制度和预算业务规范持续完善机制，让全面预算管理丧失了制度和规范支撑。这在一定程度上降低了各项业务的执行和实践，不利于全面预算管理的实现。
二、全面预算管理体系构建思路研究
1.优化组织结构，构建完善的管理体系
优化组织结构，构建完善、科学的全面预算管理体系，促进企业战略发展。构建科学化管理体系，实现“以业务预算为基础、财务预算为统领”，坚持业务预算和财务预算相结合的原则，以企业战略发展为导向，对于企业的各项预算执行状况进行深入地跟踪和调查，从科学化的角度来做好每一项企业预算工作，促进“业财融合”的顺利实现。
2.建立与市场对接的全面预算管理体系
建立与市场对接的全面预算管理体系，细化业务预算编制方法和编制流程。在坚持综合预算、部门预算、零基预算的基础之上，实行“两上两下”的编制方法，坚持“上下结合、横向协调”的方针，遵循量入为出、收支平衡、厉行节约的原则。根据预算内容，选择合适的编制方式，对企业财务进行单式预算和复试预算、实现固定预算和弹性预算等，以此来实现有效的全面预算管理体系。
3.建立精细化的全面预算管理机制
建立精细化的全面预算管理机制，搭建全面预算执行分析与预算考核平台，建立预算预警及及预算偏差约谈机制，确保全面预算落实。突出精细化的预算原则，充分重视预算工作的执行和考评，不仅仅对于企业的各项业务进行细化考评，同时也要对每一个员工进行全面考评，以此来不断地规范企业全面预算管理体系，促使企业与员工的健康成长。
4.构建科学有效的全面预算管理制度
构建科学有效的全面预算管理制度，持续完善全面预算关注制度及全面预算业务流程操作规范。构建全面预算管理监督机制，对企业业务进行及时地追踪和考察，对其编制依据、执行方式、预算管理效果等方面进行严格地考察和审计。同时，以市场为导向来制定企业发展战略，善于通过全面预算管理，将长期的战略目标细化成为短期的目标，这样能够保证目标的顺利实现，从而推动企业整体发展规划的顺利实现。只有这样，才能够从根本上保证全面预算管理制度的切实有效性，提升企业的核心竞争力。
三、结语
全面预算管理体系的构建，对于实现有效的监控与考核、实现企业资源的优化配置、提升企业战略管理能力等多方面有着无比重要的意义。通过优化结构、建立与市场对接的全面预算管理体系、搭建全面预算管理平台、建立有效的预算制度等方式来促进全面预算管理体系的构建，从而促进现代企业管理实践与发展。
参考文献：
全面预算的问题及对策范文3
关键词：企业 全面预算管理 问题 对策
中图分类号：F270.7 文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2012）07-244-02
一、深入了解全面预算管理的含义
全面预算管理是在战略目标的指导下，企业对未来的经营活动和与之相关财务结果进行充分、全面的预测和筹划，监控其执行过程，将实际完成情况与预算目标不断进行对比、分析，从而及时指导、调整企业的经营活动，以帮助管理层更加有效地管理企业和最大程度地实现战略目标。
从含义中我们可以看到全面预算管理是一个全员、全额、全过程的管理体系。美国管理学家、教授David Otley1999年曾指出全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系的管控方法之一，是实现战略目标、提升经营绩效、实现企业内控的有力工具，也是企业防范风险、应对危机的重要法宝之一。
二、实施全面预算管理过程中存在的问题
陕西省烟草公司渭南市公司是拥有1200名干部职工的卷烟批发、烟叶调拨企业，虽然从2005年开始实行预算管理，但由于职工素质存在差异，对预算管理的理解不透彻，执行环节出现盲区，致使全面预算在实施过程中存在诸多问题。
1.全面预算与企业的发展战略相脱节。公司目前的预算忽视了发展规划与年度预算的衔接，与发展战略相脱节。它假定专卖法长期存在，外烟进入受限，渭南公司继续购进卷烟。卷烟调拨、零售价格相对稳定，并且未来卷烟消费群体稳定，销售情况能够预测。因此它以长期的销售预测及目标利润为依据，编制企业的资本性支出预算、经营预算、财务预算，以保证未来的营销能力能够满足市场对卷烟产品的要求，并以此来控制企业的经营活动和财务活动，保证资金合理使用，实现年度目标利润。很显然，这是在企业外部环境稳定，竞争不是很激烈的情形下形成的，在当今企业高度重视战略管理和市场竞争日趋白热化的情形下，这种逻辑失去了存在的合理基础。渭南公司编制预算关注的期限往往是一年，忽视了企业中长期发展的需要。
2.部分管理层和大多数员工对全面预算认识不到。全面预算是一项系统工作，涉及企业方方面面，十分复杂繁锁，承担预算编制工作的财务部门需要大量的信息及各部门参与配合。但公司有些部门的负责人和员工对全面预算认识出现偏差，认为预算主要是领导和财务部门的事情，与其他部门关系不大，其他部门只需要了解和知晓，必要时给予财务部门预算人员一定的帮助就可以了。正是由于这种认知上的偏差，导致信息不对称，预算下达指标不准确，预算执行容易形成偏差。
3.参与编制的人员素质参差不齐，造成全面预算管理的客体不完整，“全额”范围不精准。完整的财务预算管理客体包括现金预算、资本预算、预算平衡和现金流量预算等。从近几年的预算执行情况来看，公司资本性支出执行率偏低。主要原因是资本性支出预算涉及概算及概算审计问题，员工缺乏相应的专业知识，所以把预算的重点放在了经营预算和费用预算，对资本性支出预算重视不够，导致连续几年资本性支出完成情况欠佳。
4.预算管理存在着重编制、轻执行、轻管理的现象，随意调整预算，“全程”参与不完整。全面预算管理就是通过全面预算和责任预算的有机结合，实现全方位、全过程的管理。通过预算编制、调整控制、评比考核等环节的循环，实现事前、事中、事后的全过程管理。但由于认识上的局限性，导致渭南公司的全面预算重编制，轻执行，轻管理，使得预算更多的停留在预算指标编制、下达、汇总和上报上。在执行过程中，没有按规定召开预算分析例会，监控不力，个别超预算或无预算的项目照常发生，使预算流于形式，导致了预算对实际行为的控制作用严重受损，没有成为真正意义上的硬约束，影响了预算的严肃性和权威性。
5.预算编制方法单一，未能实现实时监控。公司的费用预算多数科目采用的是增量预算编制方法。增量预算是新的预算使用以前期间的预算或者实际业绩作为基础来编制，在此基础上增加相应的内容。实际上就是承认过去的都是合理的，夹杂太多的经验性和灵感性，缺乏科学性和先进性，致使预算结果不够准确。另外，预算编制审核汇总还停留在手工电子表格的基础上，这无形中增加了预算管理员的工作强度与难度。预算执行分析未能与财务软件和资金软件系统对接起来，不利于预算的事中控制，财务部门也无从第一时间掌握预算的执行情况，资金拨付没有预算作为数据来源，致使资金控制做不到科学合理。
6.预算管理有效考核和激励措施流于形式。绩效考评是企业管理系统的核心部分，是为了实现企业的生产经营远景和目标，对企业的生产经营活动及目标的实现情况做出的一种价值判断。公司以前年份虽然制定了相应的考核指标、考核标准，但预算的考核在整体考核中分值比重较低，对预算执行结果考核时缺乏应有的奖惩兑现，从而使预算脱离业绩实际，严重影响了预算管理的激励机制作用的发挥。
三、加强公司全面预算管理的对策
全面预算的问题及对策范文4
目前，我国大多数企业已经认识到了实施全面预算管理的重要性，但在实施过程中还存在一些不足，导致企业的全面预算管理流于形式，不能发挥应有的作用。本论文的研究目的便是针对企业在实行全面预算管理过程中存在的问题进行研究探讨，并参考国内外企业的经验提出相关对策，以期促进我国企业全面预算管理的推进，进而提高企业的竞争能力。
一、全面预算管理的特点
(一)全面预算管理的内容
全面预算是企业一定时期内关于生产经营活动和财务收支的总体预算，涉及企业生产经营的各个方面、各个环节，包括财务、采购、生产、销售等各个业务部门。全面预算管理将各部门的微观目标和企业的战略目标联系起来，对各部门和责任单位的生产经营过程进行全程管理和控制。执行过程中，对实际情况和预算进行差异分析，并根据情况提出措施或修改预算，最终据此给予各部门绩效以考核和激励。
(二)企业实行全面预算管理的意义
首先，实行全面预算管理可以实现对企业的有效控制。预算是一定期间内组织对所有部门和人员的要求，是沟通公司与下级部门的桥梁。有效的预算可以使企业预算目标与各个职能部门协调一致，井明确各部门责任，有效提高组织的整体效率。其次，全面预算管理是对企业计划的数量化、货币化和指标化，为公司评价业绩提供丫标准，便于对各部门实施量化的业绩考核和奖惩制度，另外，通过全面预算管理的编制和综合平衡，企业可以籽各项生产要素有机结合起来，促使企业内部各经营单位之间相互协调，以企业战略目标为前提实现对企业内部资源的合理配置，从而提高企业的经济效益。
(三)全面预算管理的特点
全面预算管理的核心在于“全面”，是一种把所有部门、所有人员、所有环节都纳入预算管理体系的管理模式，也是一种整合企业人、财，物、信息等各种资源的指标体系。具体说来，它具有全员、全额、全程的特点。
全员性：要进行高效成功的全面预算管理，高层管理者的重视和支持当然必不可少，但仅仅由上而下的下达指标只会挫伤下级单位的积极性和自主性。全面预算目标要进行逐层的分解，让每一个参与者都肩负一定的责任，树立起全体员工的成本效益意识，另外，企业资源要在企业各个部门之间进行科学的协调和配置，通过各部门对预算过程的参与达到资源的有效配置和利用。
全额性：全面预算管理把预算的对象看成是企业生产经营活动的总体金额，不仅包括财务预算，更重要的是包括业务预算和资本预算。现代企业经营管理在关注日常经营活动的同时，也要关注资本运营活动，以及市场需求状况，企业生产能力、材料动力人工等资源的协调配置。只有在销售预算、生产预算、资本预算的基础上形成资金预算和预计的财务报表，才能合理预测、统筹安排企业资源，将资源的使用与企业的相关活动结合起来，从而达到对企业的有效控制。
全程性：全面预算管理是一个贯穿从原材料供应到最终消费者，涉及企业全部业务流程的全程化管理。预算管理要在预算指标的编制基础上，通过预算的执行控制、分析调整和考核评价，发挥预算管理对企业的作用，企业的预算管理应与会计核算系统密切配合，通过会计核算系统反映出预算执行过程中的异常，以便及时发现问题，进而对预算目标及实际工作进行考核评价，即经过预测、执行、调整、分析、评价、奖惩等环节的完整的管理过程，实现企业的整体目标。
二、我国企业全面预算管理存在的问题
我国近年来已出台丁一系列政策规章为企业提供关于预算管理的制度性指南，但许多企业在实施全面预算管理过程中，由于对预算管理理解的片面性以及缺乏处理实务的经验，致使其在实行全面预算管理的过程中存在不少问题。限于篇幅，本文仅举出其中几个重点问题进行具体说明。
(一)全面预算管理与企业战略脱节
战略是一个企业长期目标的决策，以及为实现这些目标所取行动的路线和资源的配置。战略作为一个企业发展的前瞻性、总体性、长远性规划，应该统筹企业的所有活动，然而目前一些企业并没有认识到企业战略的重要性，在没有制定长期战略的前提下进行全面预算管理，导致企业只注重短期经济活动，可能短期内取得一定效果，但各年度、季度和月份预算的推行难以实现企业的长期目标；更多的企业确实认真制定了战略规划，并重视全面预算管理，但预算与企业战略发生脱节，许多预算活动自行其是，根本不能反映企业战略。
(二)忽视预算的执行控制和考核
在企业进行全面预算管理时，存在一种普遍现象，即企业相对重预算的编制，而轻执行控制和考核。企业财务部门是组织实施预算编制的主导部门，其专业优势保证了预算编制的合理性和准确性。但在企业预算确定后的执行过程中，各部门之间存在信息交流不充分的情况，不能对执行预算的过程进行有效监督，造成企业预算与实际经营活动联系不够紧密，降低了企业决策的针对性和有效性，很多企业不能对预算进行有效监控，因而也就不能在预算指标或业务活动需要做出调整时开展相应工作，导致预算的制定成了一纸空文。在企业依据预算指标进行考核的过程中同样存在一些问题，比如预算指标制定不合理，过多注意财务指标而忽视了非财务指标的作用；或是在依据预算执行结果对部门及员工业绩进行评价时方法不恰当，进而确定的奖惩措施不合理，挫伤员工积极性，失去了预算应有的激励效果。
(三)存在较为严重的预算松弛
预算松弛主要表现为，在企业分权制的预算编制体系下，执行者基于个人或部门利益，为了规避风险和降低不确定性、人为地将预算确定在实际可达到的水平之下，包括低估产销量和收入、高估成本和费用，夸大预算执行的难度，或是为争取到新的投资项目，在项目申报时压低支出预算，项目批准后又不断扩大投资规模，迫使管理层追加资金等等，从而使企业预算的有效性和权威性大打折扣，这也是有人提出预算无用论的重要原因之一，虽然有观点认为，适度的预算松弛可以减轻执行人完成预算的压力，有助于达成个人目标，诱导其为完成企业目标而努力工作，但预算松弛的对企业的消极影响显然更为严重，因此是不可忽视的。首先，预算松弛加大了企业的无效成本，
阻碍了企业潜力的发挥，严重时将扭曲企业的资源配置，压缩企业的利润空间，从而影响企业的整体效益和长远发展。其次，预算松弛影响企业对预算控制与考核的客观性，为相关人员提供了降低努力程度和掩盖工作失误的机会。
三、完善企业全面预算管理的相应对策
(一)实现企业战略与预算管理的对接
鉴于企业战略对于企业整体长远发展的重要性，为确保企业在激烈的市场竞争中走上持续、稳定、健康的发展之路，企业必须制定适宜的战略发展规划。在战略规划的框架下，建立和完善全面预算管理机制并使二者相辅相成，有利于公司层面及时捕捉战略机会，高效地完成预算，进而实现组织目标。要实现企业战略与预算管理对接，可以考虑的思路是，分析了解战略与预算的内在联系并以平衡记分卡为桥梁将二者联系起来。
(二)建立起企业战略与预算的内在联系
第一，根据企业战略来确定年度预算导向和预算主指标。举例来说，如果某企业实行的是规模扩张型战略，则它在预算的制定及执行中应该侧重于市场占有率或销售增长率等指标，而已处于生命周期中的成熟阶段的企业。市场占有率已达稳定，企业战略可能就转为了获得最大利润或股东最大财富，那么此时企业的预算导向及年度预算编制起点则应该更加强调以资本报酬率、产品毛利率、息税前利润等作为具体目标，以顺应企业战略。
第二，根据企业战略来确定年度预算目标。企业的预算管理必须体现战略方面的要求，年度预算目标既要考虑该年度或短期之内的生产经营状况以及应达到的水平，更要考虑企业的长远发展。在确定企业的战略方向及预算导向之后，企业的年度预算目标也应以企业战略为依据进行具体制定。在确定预算目标时需要注意的是，预算目标要与企业的外部环境相适应，另外为了应对外部环境变化所可能引起的战略变化，企业所制定的预算目标要具备一定的灵活性。
(三)运用平衡计分卡连接企业战咯与预算
企业战略是具有总体性、长远性和概括性的目标，虽然预算要以战略为导向，但具体的预算编制和指标确定难以直接根据企业战略获得，而作为战略管理工具产生的平衡计分卡在实施过程中恰恰可以将企业战略与预算管理联系起来。平衡计分卡是企业战略的具体化，要使预算最终符合企业发展战略，首先要使预算符合平衡计分卡的目标，按照其各个因素指标进行编制和执行。总的来讲，是要以企业的远景与战略为核心，从财务角度、客户角度、内部流程角度、员工学习与成长角度这四个方面确定预算指标以及实现这些指标的具体措施。
企业可以遵循类似于“逐渐下降”的过程来实现企业整体战略到局部运营预算的过渡，如图1所示。
这一渐降的过程具体说来即为：转化为平衡计分卡，即将战略用平衡计分卡的形式表现出来，确定战略目标和衡量指标。设定挑战性目标值，即为每个指标在未来时间设置挑战性目标值，确定规划缺口，用以激励和刺激创新；确定战略行动方案和资源需求，即制定战略行动方案和用来补充规划缺口所需要的资源，从而促使企业实现挑战性目标值；批准财务和人力资源，即确定战略行动方案所必须的财务和人力资源配置，并将这些需求纳入年度预算。这样，通过逐步的具体化和微观化，把企业战略最终转化为以支持企业战略为导向的预算，实现了二者的有效过渡和联结。
(四)提高预算控制和考核的有效性
1 利用作业基础预算加强预算执行过程的分析与控制
作业就是组织发生的各种具体活动，在企业资源有限的情况下，我们只能关注相对价值较高的作业，并把主要的资源优先投入这些作业，企业应该根据战略要求合理地确定作业及作业之间的关系，这对于降低成本、形成竞争优势具有重要意义。根据作业和作业成本量来确定资源的消耗量，可以使预算在企业经营管理活动中更好地发挥作用。
作业基础预算是在吸收了作业管理思想的基础上产生的，它在作业分析和业务流程改进的基础上确定企业在每一个部门的作业所发生的成本，开运用该信息在预算中规定每一项作业所允许的资源耗费量，从而对企业实施有效的控制。
作业预算的控制与分析是作业基础预算的关键环节，而要实现对预算的有效控制。重要的一点是要采取措施纠正在对作业预算过程进行对比分析时发现的较大偏差。对于企业配置资源不合理所造成的偏差，企业应采取改善组织结构、调整资源配置等方面的活动进行纠正。如果是由于竞争环境变化导致预算的不适应所引起的偏差，则要通过对预算指标和控制方法进行调整，使其更好地与环境匹配，真正发挥预算控制对企业活动的指导和约束功能，
2 采取合理指标考核预算结果并兑现奖惩
从企业管理目标来看，虽然管理决策的实施离不开财务指标，但没有一项决策是仅仅通过财务指标计算完成的，除了考虑财务指标外我们还应考虑各种难以计量的因素，如产品质量、新产品的设计与开发、市场需求情况、市场占有率等非财务指标，这些非财务指标有时会成为对业务决策起决定性作用的因素。因此，预算编制在传统预算的基础上，还应当反映顾客、竞争对手等战略性因素，以及人力资源管理、技术管理、后勤服务等活动，这也就要求企业制定与之相对应的非财务指标体系。
全面预算管理过程中的业绩评价和考核，不仅是为了将预算指标与预算的实际执行结果进行比较，从而肯定成绩、找出问题井采取措施改进以后的工作，也是为了对员工实施公正的奖惩，以调动员工的积极性，实现企业战略的目标。所以，决策部门必须使预算制度与经济责任有效地结合起来，井及时地从预算执行的正负差异中分析出主客观原因，以纠正偏差或调整预算。具体执行这一过程时，应发动和依靠企业全体员工，充分调动各个方面的积极性。要将预算管理体系与业绩考核体系有效挂钩，实施配套的奖惩措施，在业绩决定薪酬这一原则的基础上，综合考虑包括环境在内的各方面因素，兑现对团队和员工个人的奖励或惩罚，以保证预算管理的科学性、严肃性和权威性，实现对全体员工的有效激励。
3 发挥审计的监督职能
预算松弛是企业内部会计信息失真的现象，企业应当利用审计的监督职能来防范预算松弛。比如设立内部审计部门的企业不仅要对预算的程序予以审查，而且要对预测数据予以审查，尽管这一工作有很大难度，但是只有这样才能不断审查出制造预算松弛的部门及相关责任人并给以适当的惩罚。如果预算松弛是发生在所有者与管理者之间，内部审计就可能缺乏独立性，这时就有必要聘请注册会计师进行预算审计。内部及外部审计的监督职能的充分发挥，可以有效遏制企业的预算松弛情况，并且有利于在企业内培养一种诚实的道德氛围，让员工逐步自觉地从道德上拒绝预算松弛。
全面预算的问题及对策范文5
关键词：国有企业；全面预算管理；问题；对策
中图分类号：F812.3 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）09-0-01
全面预算管理的实施主要就是利用预算对企业中的相关资源进行有效的调控与分配，对企业的各种经济活动进行相应的组织协调，进而实现企业经营的目标。全面预算就是一种在企业内部开展的管理模式，可以有效提高国有企业内控水平以及激励与约束的双重效应，进而增强企业管理能力，提高企业经济效益，使国有企业得到可持续发展的同时，也建立了一套有效的全面预算管理体系。
一、国有企业开展全面预算管理中存在的相关问题
（一）缺乏对全面预算管理的认识
大多数国有企业管理人员都将全面预算当成是财务核算出来的相关财务报表，片面的认为其工作是属于财务部门的职权范围，大多数工作人员均认为自身工作与预算工作无关，因此也就没有真正参与预算工作的相关环节中，导致无法形成全面的预算管理。如果在预算方面出现相关的问题，均认为是财务部门工作不合理导致的，根本就没有意识到自身所属部门或者相关基层单位均是属于全面预算管理体系中的构成环节。
（二）缺少完善的预算职能结构，预算管理人员的职责不清晰
在国有企业中开展全面预算管理工作的时候，一定要组织专门部门进行统筹协调与控制，明确各部门的职责与权限。在日常工作中，大多数企业均没有设立专门的管理部门，而是由财务部门统一管理，这样的做法也就导致缺少了一定的权威性。大部分部门都认为将预算申报给财务部门，通过财务核算表现执行情况，所以，也就出现了一味依靠财务部门，无法实现对自身部门预算执行情况的控制与管理。假如一味的依靠财务部门的核算数据，不仅影响各部门预算执行数据的收集而导致出现预算偏差的情况，还会发生由于业务人员没有及时报账而导致发生财务数据与预算不符的情况，为各部门预算管理工作带来了一定的不便。
（三）全面预算编制方法单一，人员素质差距较大
预算编制工作是企业开展预算管理工作的基础，同时也是开展全面预算的重要组成部分。目前，我国国有企业大部分采取的都是固定预算管理模式，也就是在上年度的数据基础上进行相应的修整，得出来的数据就是预算结果，这种方式比较单一，并且没有对企业未来发展进行充分考虑。通常情况下，预算编制人员都是由财务人员或者基层核算人员担当的，对企业的相关业务没有充分的了解，进而导致在预算编制与实际情况之间存在着一定的差异，缺少一些熟悉业务而又具备专业素养的编制人员。
（四）预算管理过程中出现的问题
首先，控制预算管理的意识薄弱。国有企业还没有建立一套与预算管理相符的信息化系统，并且在日常核算工作中也都是开展事后控制措施，无法对预算执行数据进行动态管理，也就无法及时采取有效措施予以解决，导致预算编制与管理脱节，降低了管理效率。其次，缺乏有效的考核评价体系，导致管理与绩效脱节，无法发挥出考核与激励的作用。在进行绩效考核时，相关负责人员主要关注客观因素进而忽视了主观因素，在完成预算工作的时候没有给予奖励，没有完成或者出现超预算的情况下也没有进行相应的惩罚，无法落实相应的考核与奖惩制度，进而对全面预算管理工作产生影响。
二、提高国有企业全面预算管理水平的对策
（一）提升人员素质，调动全员参与
在国有企业中是否可以有效的落实全面预算管理工作是由领导阶层的重视程度决定的。在企业管理过程中，领导层如果重视预算管理，就会直接参与到预算管理工作的相关环节中，并且在预算管理过程中起到积极作用，这样才可以使预算管理工作实现预期效果。预算管理工作应当以人为本，体现全方位、全额、全员的特征。通过层层分解预算目标，让企业全体员工都可以认识到自身的职责，积极参与到预算管理的工作中，树立经济效益、成本控制的意识。除此之外，全面预算管理工作并不只是财务部门的工作，其需要企业各个部门的参与，是在企业全范围内展开的一项工作。只有领导层高度重视预算管理工作，企业员工积极参与其中，并且企业内各部门之间的有效交流与沟通，才可以建立一种良好的工作环境，促进预算管理工作的全面展开。所以说，全面预算管理是一个全过程、全员的管理体系，需要企业所有部门与员工的参与。
（二）建立并完善全面预算管理体系
为了使预算管理工作可以顺利开展，在企业内部一定要设立一个专门机构对预算进行管理，对预算目标的制定、预算管理制度的编制、预算执行过程的管理与协调以及相关考核工作等方面进行全面负责。在企业预算管理过程中，由专门机构进行领导，相关的财务部门管理与控制日常的预算开支，而企业其它的职能部门与基层单位属于编制以及执行预算的部门，负责预算的执行结果，并且根据预算执行的实际情况分析出现偏差的原因，之后由专门机构根据相关规范对其进行相应的考核，明确奖惩情况。
（三）提高全面预算编制质量
在全面预算编制的过程中，首先要做的就是根据基层单位的实际业务情况展开相应的预算，将具体的责任进行细化，之后在进行逐层上报。在每月上报预算表之前，一定要针对当月的预算执行情况展开相应的核算，对职责主体的上报预算数值进行平衡，将预算指标整合汇总，进而形成相应的预算报表，才可以进行上报。对于当月预算执行过程中以及下月预算计划中出现的相关问题，进行及时调整，提出有效的解决对策。通常情况下，可以采取零基预算、滚动预算等预算编制的方法，以此来提高编制质量。
三、结束语
总而言之，国有企业要想取得可持续发展，一定要在战略上重视全面预算管理工作，调动全体员工的积极性，加入到管理工作中，同时对企业资源进行有效的整合，全面落实预算管理工作，真正控制企业预算，这样才可以有效的体现企业经营状况，促进企业的可持续发展。
参考文献：
[1]牛素静.关于完善集团公司全面预算管理的分析[J].金融经济，2011（08）.
全面预算的问题及对策范文6
全面预算管理是企业管理综合能力的体现，是经营预算和财务预算在企业管理全过程中融汇贯通相结合的产物。实施全面预算管理能实现企业内部综合协调管理能力，提升企业自身的综合管理水平，是实现企业的长远战略目标与资源合理配置的有效手段。全面预算的编制是整个预算体系的基础和起点，与预算执行控制、考评激励组成全面预算管理的三个重要内容。目前常见全面预算编制方法有：定期预算法、滚动预算法、增量预算法、零基预算法、固定预算法、弹性预算法、项目预算法、作业基础预算法等。
二、全面预算管理在互联网游戏企业实践中存在的问题分析及对策研究
全面预算管理的核心在于“全面”，不管是自上而下还是自下而上或者两者相结合的预算编制模式，全面预算强调的是企业“全员”参与管理经营的“全过程”。虽然全面预算管理在现代管理地位越发受到管理层重视，但是在实务操作中仍会出现各种错误疏漏，最终造成预算预期和实际执行结果相互脱离，偏离企业最终战略目标的实现。
（一）认知误区导致全面预算管理的局限性
虽然全面全算管理已被越来越多的经营管理者用于企业自身的管理中，但作为新兴产业的互联网游戏企业在编制全面预算管理时忽略“全面”这个核心词，单纯的认为预算不过是财务部的数字报表游戏，对预算的编制、执行以及在执行过程中所产生的偏差原因和修正措施职责认识不充分。
（二）预算目标的短期化导致全面预算管理的冲突性
全面预算管理实现的是企业最终长远的战略目标，而作为新兴产业的互联网游戏企业行业环境存在着很多新的不确定的因素，因而也导致这类型企业在制定预算管理时过多的侧重于眼前短期目标的执行而忽略了长远战略性目标的实现。使企业短期指标和长远规划相互冲突，缺乏一定的战略指导性，削弱了企业的核心竞争性。
（三）预算评价体系不健全导致全面预算管理的随意性
互联网游戏行业是近十年高速发展的新兴行业，很多企业的内部管理制度并不完善。这也会影响企业所编制的全面预算在执行过程中缺乏严格的监控，对执行过程中产生的问题随意调节，最终影响预算与执行结果的严重偏差。企业奖惩制度的不完善也从另外一个方面影响员工积极性以及被企业的认同感。任何一个管理体系最终都是人的执行过程，如果企业没有完善的奖惩机制，员工不能在企业不能找到自身价值，整个全面预算管理的执行过程都失去约束性。
例如，某互联网游戏企业在2014年完成了A股上市，近一年企业都在逐步完善内部管理机制，管理层也逐渐意识到全面预算管理的重要性。于是在2015年10月的管理层会议上要求各业务线根据企业承诺利润进行拆分并向各业务部门下达预算关键项目指标，而业务部门采用自下而上的预算编制模式完成指标达成。企业业务主要由自研游戏部门，联运游戏部门，手机游戏部门以及辅助的支持管理部门构成。在财务部汇总各部门编制完后预算报告从2016年开始执行。在2016年4月财务部根据企业第一季度实际业务数据完成管理报表并与预算报表进行对比后发现预算执行存在一定的问题：
（1）自研游戏部门是公司核心业务线，业务发展得到企业各方面的全力支持，也造成业务部门对费用预算的不可控，由于推出新款游戏而超预算增加市场推广费用，并额外增加人员编制。预算管理信息反馈不及时，有效的监控不能及时提出预警。只是在季度末财务部完成差异报告后才提出警示，管理层想要合理调整都为时过晚。
（2）联运游戏部门其他游戏研发企业的自研游戏，业务部负责人狭隘的认为部门主要的业务重点是洽谈游戏项目，至于预算只是财务部门的数据汇总，公司的考核只是形式流程，对预算编制缺少科学的规划，相关的牵制。
（3）手机游戏部门由于是企业新设项目部门，所有的产品均处于市场调研和初步开发阶段，暂时未能给企业带来一定的利润效益。于是出现了成本随意调节，在预算范围内严重浪费。
（4）财务部也发现由于各业务部门是第一次编制业务预算，编制程序也不规范，信息沟通脱节不畅，有些部门是业务领导编制，有些部门是业务操作人员编制，也一定程度导致了预算目标缺乏合理性，准确性和可执行性。
该公司形同虚设预算管理严重导致了其发展前景，针对其混乱的预算管理，笔者提出了以下对策：
（1）建立健全企业的全面预算管理体系，层级职责分明，重新梳理预算管理工作流程，在企业内部大力宣传全面预算管理理念，让更多的员工积极主动的参与到企业的预算管理中去。让企业的业务部门充分了解到预算编制和执行并不仅仅是财务部的职责，而是企业整体预算目标的最优整合。这样使各部门所编制的预算数据均立足于企业最终长远目标的立场上，使企业目标的实现更加合理有效。建立以财务指标为中心，以业务数据为补充的预算指标体系，让财务部和业务部各项数据共享，形成纽带合作分工。
（2）利用互联网行业的技术优势建立预算信息管理体系，整合数据大平台，把预算编制结果和日常核算输入信息系统，可以随时为企业高层提供相关业务数据，及时掌握实际执行情况和预算偏差预警，并且能根据预先设计程序生成差异报告，利用科学的指标参数，定性分析偏离数据变化原因及趋势，提高企业管理效率，为达到企业最终长远目标提供有效途径。这样就能在一定程度上避免自研游戏中心所发生超额市场推广费和超预算增加人员编制后知后觉的状况，当发生实际核算和预算目标偏离较大时，系统会发出预警信号，管理层能及时得到讯息并根据新的业务状况做出合理决策。
（3）在企业经营活动的各个环节都加入预算管理指标体系，制定企业预算编制平衡管理体系，建立与绩效管理相结合的企业激励机制。有效的绩效管理能将企业的短期目标和长远规划与员工考核相关联，与员工的晋升成长相关联。做到真正调动员工的积极性，避免手机游戏部门这样暂时未能给企业带来经济利润的研发成本中心，从自身角度更加合理有效使用研发资金，而不是因为所发生费用在编制预算之内，就不考虑企业整体利益而发生预算内严重浪费的情况，真正的激励员工为完成企业制定的既定目标而共同努力。
