前言：中文期刊网精心挑选了店铺管理的方法和策略范文供你参考和学习，希望我们的参考范文能激发你的文章创作灵感，欢迎阅读。
店铺管理的方法和策略范文1
关键词：农村；连锁便利店；经营模式；创新对策
中图分类号：F27
文献标识码：A
文章编号：16723198（2015）23007501
0 引言
我国农村地区幅员广阔，人口数量庞大。随着新农村建设进程的加快，农民生活水平有了显著提高，农村消费市场潜力巨大。因此快速发展农村商业，满足农民不断增长的消费需求，打开农村商品流通渠道成为当前新农村建设工程的重中之重，在这种情况下，现代化的农村连锁便利店商业模式应运而生，为广大农民带来生活便利，满足消费市场需求，有效推动农村商业的发展。
1 连锁便利经营模式对推动农村商业发展的重要意义
1.1 打造低价格优势，实现规模经济效益
连锁便利店模式通常从产品采购到产品配送都由总部统一运作，既可以从总供方获取价格优惠，又节省了产品运输费用，这样一来就大大降低了经营成本，打造了产品低价格优势，同时随着连锁便利店规模的不断扩大，连锁总部还帮助制定销售策略，节省宣传成本。经营费用减少，运营陈本下降，将给连锁便利店经营带来直接的规模效益，盈利大幅度增加，这样就实现了农村商业的低价格优势，使得农民在购买产品上得到了价格优惠以及服务保障，切实维护他们的经济利益，促进农村商业经济发展。
1.2 开启先进管理模式，提高农村商业管理水平
农村连锁便利店经营模式对连锁店铺采取先进的统一标准管理运营方法，由总部用规范的管理制度对单个实体店铺进行统一指导、监督和调控，实施科学化、统一化的管理规章制度，从而保证店铺内部管理的有序性与合法性。通过连锁便利店总部，确保各种优秀的管理方法与管理经验能够在最快时间内传达至各个连锁店铺并落实到位，不断加强整个连锁企业的管理水准，提高市场竞争力，扩大企业规模。
2 农村连锁便利店经营模式出现的主要问题
2.1 市场定位不明确，商品品种不全面
便利店不同于超市，它有着超市固有的销售模式与方法，但又从其中分离出来，主要经营产品包括食品、饮料以及相关服务，以满足人们的便利性需求为主要目的。农村连锁便利店与普通的超市类似，却又缺乏其营业特色，找不准其市场定位，体现的是以食品和饮料销售为主的小型商店，不仅产品不齐全，还缺乏类似缴费、打印等全面服务，这样一来就不能很好地体现便利店的便利性特色。
2.2 物流配送缓慢，连锁规模有限
农村连锁便利店通常经营面积相对较小，销售量不够，同时很多商品的储存期限和储存方式有限，商品既不能积压也不能短缺，这就要求连锁便利店必须配备完善的物流配送服务。但目前我国大部分农村连锁便利店的配送服务存在严重滞后的现象，便利店产品配送速度相当缓慢，经常出现店铺内商品不齐全，不能很好地满足顾客需求。其次农村连锁便利店的连锁程度较低，不能很好地形成系统管理，连锁规模有限导致店铺管理不够规范与统一，物流配送系统更加缓慢。
3 针对我国农村连锁便利店经营模式的创新性建议
综合我国农村连锁便利店经营管理存在的诸多缺陷，应因地制宜的采取政府导向与自身改善相结合的模式进行创新与完善，切实提高农村连锁便利店的管理水平与经营效益，促进农村商业的新发展。
3.1 宏观上加强政府宏观调控力度，做好市场导向
当前我国农村连锁商业的市场经济尚不成熟，经营者对连锁便利店的经营模式认识不够深入，导致连锁程度不高，便利店规模有限。因此这就需要不断加强政府的宏观调控度，引导农村经营者不断提高连锁
经营意识，提高管理者经营管理水平；大力发展乡镇企业，解决农村剩余劳动力，切实提高农民经济收入，加强农民消费能力，积极刺激需求；加强政策导向作用，健全农村金融系统，为农村连锁便利店提供足够的信贷支持等等，通过以上措施确保农村连锁便利店走上一条规范合法、可持续发展的道路。
3.2 立足农村消费者需求，推行新的经营方式
对于农村连锁便利店自身而言，应该积极引入新的技术，利用先进的科技水平打造电子商务与连锁便利店相结合的农村电子商务新模式。同时立足农村消费者需求，找准市场定位，完善经营产品类型，合理调整内部结构，不断拓展农村连锁便利店业务以及服务范围。树立产品品牌意识，加强经营特色，创新销售策略，加大促销宣传力度吸引更多消费群体，从而建立自己的品牌形象，不断提升市场竞争力。最后，加强农村连锁便利店的人力资源管理水平，创新现代化的管理模式与经营手段，培养新型的商业管理人才，为农村连锁便利店的长远发展保驾护航。
4 结束语
总而言之，本文通过对农村连锁便利经营模式的现实意义与存在问题探讨，预测了未来农村商业发展的新方向，为农村连锁便利店的发展模式针对性提出了一些建设性的意见，以期能给未来农村连锁便利店的赢利建设起到抛砖引玉的作用，推动农村经济的快速发展，切实提高农民生活水平。
参考文献
[1][德]彼特.莫拉斯.赢利模式：电子商务成功之路――创世纪工商管理译库[M].冯雷译.北京：社会科学文献出版社，2006.241.
[2]鲍宏礼，管竹笋.我国农村零售商业连锁经营研究[J].中国流通经济，2005，（5）：5860.
店铺管理的方法和策略范文2
关键词：超市；竞争策略；差异化竞争
根据与世贸组织的协议，我国已于2004年12月11日对外全面开放零售市场。进入我国内地的外资超市普遍以战略和理念为先导，以资本运作为核心，以物流为中枢，以技术为力量，以统一的标准制度为基础，将大量的现代信息技术，运用到物流、供应链、店铺管理、商品销售服务及其他相关服务之中。这些给本土超市企业带来了一些积极影响，但同时也提出了严峻的挑战。
针对当前形势，本土超市不应该简单模仿、盲目扩张，而应在提高核心竞争力的基础上稳步扩张，实现可持续发展。为此，应重点抓好两大方面策略的制定与实施工作，以应对外来竞争。
一、价格领先
不管市场供求关系发生怎样的变化，价格始终是影响商品销售的最敏感因素。在我国，目前大多数人收入还不高的情况下更是如此。因此，本土超市应该把眼光放远，坚持大众化的价格，坚持薄利多销的方针，这才是应对外来竞争的上好策略。具体实施方法如下：
1.降低成本
（1）做大会员制。超市这种业态在我国已经发展了一段时间，我国消费者对会员制也已经有了一定程度的了解，现在是积极吸收会员，把会员制做大的时候了。顾客拥有会员资格，可以享受部分商品的超低会员特价。实行会员制的超市虽说利润很低，一般仅5%-7%，但这一超低价的实施带来的却是销售额的大幅增加，利于本土超市短期内实现规模化的经营。
（2）开发自有品牌。一些实力雄厚的知名大超市可以考虑和生产厂家合作，利用自身无形的附加值与形象开发自有品牌商品，这比起其他同类产品更能激发购物者的忠诚度，使超市公司的规模化发展呈现出纵向化发展的趋势，赢得更多利润。自有品牌产品还具有包装简洁、朴素的特点，包装费用少，成本自然也会降低⑴。另外，我国众多实力不是很强的中小型生产企业由于盲目投资，不了解市场需求而导致产品销售困难，这无疑给本土超市带来了契机。本土超市企业可以借机低价获得合适的制造商并根据自身的营销优势采用自有品牌，组织或委托厂家定牌生产，这也减少了一部分成本费用。
（3）实行进销分离体制。实行进销分离的体制，就是采用“统一进货，统一分配”的分销方式，即由总部负责所有分销商品的统一订货，超市只是一个纯粹的卖场，这需要现代化的物流体系来支持。所以应重视配送中心的建设，强化配送中心功能。高效的配送中心是超市有效降低成本、迅速补充货源的关键，是超市的后方基地。我国的超市发展时间短，实力较弱，多数没有现代化的物流配送中心，可以考虑与小超市合作，建立共同的配送中心或由一些大型的批发商转变职能，专门从事配送中心的工作，也可以依靠专业物流公司。
2.降低损耗
超市中的损耗一般由作业错误、偷窃、生鲜变质及意外事件所造成。究其根源，由顾客偷盗造成的损失约占7%，由厂商偷盗造成的损失约占5%，而由员工偷盗、作业错误及疏忽造成的损失却高达88%左右。因此，本土超市应该推行柔性管理，改变传统的钢性管理中以规章制度为中心，凭借制度约束、制度监督、奖惩规范等手段对企业员工进行管理的思维模式，而是以人为中心，依据企业的共同价值观和文化、精神氛围进行人性化管理，在员工心中产生一种潜在的说服力，从而把企业意志变为个人自觉行为，不遗余力的为企业尽心尽责。同时，本土超市业主应将因减少损耗而获得的盈利与员工共享，激励员工，通过让员工更全心的参与到其中来实现良性循环，进一步减少损耗，降低成本。
3.加强供应链管理
供应链管理是指对生产商、供应商、零售商、顾客之间信息的即时性传递。它不仅要求作为零售商的超市在需求预测、物流管理软件、自动扫描、电子标签系统和大型仓库等基础信息化建设上投资，更要求超市将系统采集到的有关顾客需求的实时信息迅速的反馈回整个供应链，与供应商、制造商们共享即时销售数据，最终提供顾客想得到的商品。有效的管理供应链既能实现成本节约与服务改善，也能更有时间去关注顾客，产生优良的顾客服务水准，同时也带给顾客更多的价值。
二、差异化竞争
近年来，随着外资超市的进入，市场竞争更加激烈，这就要求商家首先要以超市所在地区的消费者收入水平、年龄、家庭类型、消费习惯等为变量进行市场细分，然后结合竞争者状况和自身优势，选择最适合本超市经营发展的目标市场，再对所选目标顾客群进行深入调研，挖掘他们消费需求的潜力，为他们提供增值服务，实行差别化经营，如可突出商品特色、品牌特色、环境特色和服务特色，来塑造自身独特的经营风格和个性化企业形象。
1.商品特色
（1）突出绿色商品经营。随着生活水平的提高和质量的不断改善，我国消费者对消费的安全意识和营养意识日益增强，对环境保护也越来越关注。本土超市应顺应这一社会潮流，利用这一强烈的消费心理，突出对无毒、无害、无副作用，有益于消费者身心健康，对环境有保护作用的绿色产品，如绿色猪肉、水果、蔬菜的经营；突出对营养价值较高的有机食品，如有机蔬菜、水果等的销售。这会使本土超市在今后较长的时间内占据市场的主导地位。
（2）突出民营产品经营。在大量国际流行产品充斥国内市场的情况下，国人对国外产品已经屡见不鲜了。此时，一些具有特殊功能，能满足人们特殊需要的民族产品，如民族服装、具有民族风味的食品、手工艺品等却能引起人们的兴趣，并会因民族文化的认同而引起人们的青睐和偏爱。据此，本土超市应根据自身的经营条件、店铺的地理位置、当地的风土民情、历史文化等因素适当开发或加强民族产品的经营。
（3）突出高科技产品的经营。在知识经济时代，科学技术不断发展更新，产品也随之日新月异，在这种情况下跟不上科技的潮流就要被社会所淘汰。因此，增加高科技产品的经营既是满足人们消费需求的需要，也是增加本土超市竞争力所不可缺少的。
（4）突出定制产品的经营。所谓定制产品经营就是以特别定制的产品来满足不同消费者的不同需求。如经营按照顾客口味、喜好以不同配料、比例、火候等制作的蛋糕、香肠；依据顾客需求现场拌制的拌菜等。它真正体现了以消费者为核心的经营理念，真正做到了使消费者满意。
2.品牌特色
店铺管理的方法和策略范文3
十几年来，大商集团从一城一店发展到今天的规模，下面我就大商集团这些年来创新发展的实践作以简单的汇报。
一、大商集团创新发展的原动力
创新就是变革，是深层次的变革。企业的创新，既有外部的推动力，也有内部的拉动力。
从外部推动力来讲，商业企业的创新是根据经济形势的变化，以及消费者需求的变化，对自身行为所做出的调整。这种调整激发了企业应变性的创新实践，而企业根据自身发展愿景和发展目标理想，以及企业本身条件，进行的自发性创新实践，则是企业创新的内部拉动力。
外部推动力反映出企业抓住机会的意识，内部拉动力则是企业责任的促使和理想的指引。大商集团的创新实践，之所以能够取得今天的成绩，正是源于我们对这两种动力的理解和把握。
1992年，大商集团母店，大连商场感受到了我国发展社会主义市场经济的宏观经济的巨大变化，并抓住了由此带来的重大机遇，进行了股份制改造，并在1993年成功上市，使大商集团在体制建设上，走在了中国商业企业的前列，同时，体制创新也为大商集团今后的跨越式发展开辟了道路。
2008年，全球金融危机引发的新一轮经济危机，让全世界都在重新思考发展的动力及结构问题，也正是这场经济危机，让中国近20多年来形成的经济结构和产业结构面临着巨大的考验。经济结构调整一时间成了每一个经济体都不得不面对的课题。
作为促进经济转型，扩大内需的重要渠道，零售百货行业的一员——大商集团意识到，我们必须根据自己，根据经济环境的变化情况，加快创新实践步伐，将危机转化为契机。我们通过一系列的渠道创新、经营模式创新、服务手段创新、业务领域创新，实现了逆势中的强势增长。销售额从2007年的502亿元，一跃达到了2011年的110亿元，实现了翻番。大型店铺数量从135家增长到200家，员工人数从16万人增长到了22万人。
如果说外部经济的重大变革给我们提供了创新实践的环境，是外部推动力，那么大商集团一直以来对于做大做强民族商业的使命感，以及崇高的企业理想，则是我们不断改革创新的内在动力。
正是因为有了这种强烈的使命感和责任感，我们收购了老字号百货，才又焕发出了更强的生机和活力，我们新一代的店铺，才能在全国多地开花，茁壮成长。现在我们也正在致力于新一轮经营模式的创新实践，目的就是要推动我国零售百货不断地自我更新。
二、大商集团创新发展的内容
主要体现在三个方面：一是创新发展途径；二是创新经营模式；三是创新管理体制。
1.创新发展途径
主要采取了以下几个方面：第一，兼并改造了店铺。从1998年起，大商集团跨地域开店以来，先后收购兼并资产重组全国各地30多家国有商业企业。在收购、兼并、重组的这些老店中，绝大多数是各大城市的百货大楼、商业大厦等等。这些店铺都是我们国家在计划经济时期建立起来的，都是一些传统的百货店，在当地都曾经有比较好的经营业绩，它们通常都会处在一个城市的核心商圈，具有较好的地理优势和良好的信用。但随着改革开放的深入，由于体制的原因，由于管理模式的落后，它不能够跟上市场发展的脚步。再加上一些企业历史上的包袱过重，经营出现困难，甚至资不抵债。
这些老店的收购成本一般来说都比较低，通过整合与改造，可以产生较大的价值。我们收购以后主要是做了三件事：
第一是重新定位。
（1）重新进行商品组合。由于这些商店在比较长时间内，已经跟不上市场发展形势，他们在市场定位上、客层上和商品组成上都有问题，我们收购后，根据所在城市的市场消费特点和商品组合特点，对这些商街重新进行定位，重新调整商品组合，使其更加符合市场和消费者的需求。
（2）重新进行装修改造，按照我们自己的商号和每一个商号具体的特别进行装修改造。
（3）引入大商集团的经营管理模式，加强管理和制度建设。通过这样的方法，使这些老店面貌焕然一新，业绩也有了飞跃式的提升。
第二是开发自建新店。
不是每一个城市都有合适的收购和租赁项目，在这种情况下，我们通常也会采取自主开发新店的做法，而且适当自建一些项目，也是商业企业经营安全的保证。
由于企业规模较大，社会形象较好，当地政府通常会看重我们在提升商业形象，增加税收，解决就业等方面所带来的积极作用，会主动要求我们开发新店。通过这样的方法，我们在部分城市开辟了十几家新店，形成了自助产权的现代化商业设施，这些店铺均选址在城市的繁华商业区，既形成了自己的优质地产，又带动了本地商业的提升。如2008年，我们在哈尔滨城市中心广场建造并开业了10万平方米的哈尔滨麦凯乐总店，汇集了LV、迪奥、爱马仕等国际一线品牌，极大地促进了哈尔滨商业的升级换代。
第三是租赁商业地产。
完全靠自住建店的成本很高，而且不一定有合适的项目。因此必然会有一部分商业是采取租赁的模式来经营。我们通常和各个城市的大型商业地产公司合作，租赁他们的店铺，用我们的商号、商品和经营管理，塑造这些新的店铺形象。这部分店铺目前仍是大商集团开发新店的主要方式。它的好处是易于快速投入营业、迅速的扩大市场份额。2006年我们以每年1.4亿元的租金取得了郑州金博大三年经营权。这个租金核每平方米6块钱一天，金博大号称中原第一店，经营业绩非常好，市场地位很高，很受消费者的信赖。参与竞拍的企业也很多，但大家都没有想到，最后租赁会有这么高。当时很多人不理解，我们为什么要这么高的租金拿到这个店，但是通过这个店的支撑，在以后的五年时间里，我们在河南从无到有，到目前已经开出了30家店，进入了河南18个城市中的10个，今年我们在河南的销售额将超过百亿。以上是大商集团在发展途径上采取的三种主要方式。
此外，我们在店铺开发的主体上也进行了一些探索和创新。店铺开发主体最早是由总部统一开发，这在集团规模较小的时候还是可以的，但当企业发展一定规模以后，就会阻碍企业的发展速度。为了加快发展，我们采取了由总部、地区集团，有实力的单体店共同开发的这样一个策略，形成了多部类、多区域、复合式的发展。各个区域集团和大型成熟店铺也走上了规模扩张之路。比如抚顺地区集团，不但从抚顺百货大楼一个店，在当地开出了十家店，而且还走出了抚顺，在铁岭、丹东开发了两家新店，总部今年还批准了抚顺地区集团可以进入吉林的部分区域开发项目。还有像大庆、哈尔滨、郑州、成都等地区集团，也纷纷在各自区域内快速扩店，从而实现了总部地区多点发展形成合力，快速开发新店的局面。
2.创新经营模式
主要采取了以下几种方法：
（1）多业态混合式经营。大商最早以百货起家，现在也是以百货店为主体，但我们并没有固守百货店这一单纯业态，而是坚持创新经营业态，在创新中提升，在提升中发展。现在大商集团已经形成了百货、超市、电器、商业地产、电子商务的一个链体组合。商务部曾经把大商的经营模式誉为继世界七大传统零售模式后，独创的第零售模式，即多业态、多商号的混合式发展模式。
（2）多商号细分市场。随着店铺数量不断增多，特别是在同一区域、同一城市内，多家店铺面对不同消费群体时，细分市场明确定位，以一种名称和模式固定下来是非常重要的。
多年来，我们在百货业态上，逐渐创新丰富了几个商号。麦凯乐商号代表着现代高档百货店，汇集了LV等国际一线品牌，是大商集团的高档定位。新玛特商号代表着大型综合购物中心，面积一般在10万平方米左右，也可以更大，是汇集吃、穿、用、娱乐休闲为一体的一站式购物中心。千盛则是时尚流行百货店。老字号的商场，主要是收购各地的老百货店，改造为现代综合百货。
随着乡镇农村市场的迅速扩大，我们这近几年，还新创造了NTS商号，即新城镇购物中心，主要在一些发达的乡镇境内，让更多的人享受到现代商业文明所带来的成果。这样细分后，大商的商号基本上覆盖了各个层次、各个年龄段、各种购物休闲需求，而且消费者非常容易区分和识别我们这些商号。
（3）实行差异化经营。零售业不仅业态要细化，在同一城市，同一业态的店铺中也要实行差异化的经营，百货更是如此。由于扩张较快，大商在同一城市往往有多家店，为防止内耗，必须实施差异化策略经营，走定位多元化，经营差异化和专业化的道路，使每一家百货店与其他百货店相比，都有自己明确的定位和特色，确保其在市场份额和市场竞争力。
比如在大连最大的青泥洼商圈，我们有6家百货店比邻辐射，其中大连商场是老字号的现代综合百货。大连新玛特是15万平方米的综合购物休闲中心。麦凯乐大连总店是10万平方米的高档百货店，还有专门经营男士用品的大商男店，还有专门经营女士用品的大商女店。这样几个不同定位和特色的百货店，满足了这个商圈各个档次、各个层面的商品消费需求。
（4）适时的建立统采体系。统一采购大商集团开展的比较早，但在具体业态的实施上，我们则是采取了分步、分级、适时进行的策略。
大商从1996年还没有走出大连的时候，就开始做统一采购，当时我们是在家电商品上实行统一采购，而一直持续到现在。超市业态我们则是从成立初期开始，就严格的按照国际通用惯例，时期领采分离。而百货系统的统一采购，我们做的比较谨慎，主要的原因是百货类商品个性化差异比较大，地区性差异也比较大。而中国的地域比较辽阔，我们的店铺分布又比较广，很难做到每一个店铺的每一种商品都实行统一采购，而且即使做到了统一采购，也可能会出现一部分品牌并不适应当地需求的情况，因此我们的百货统一采购，是采取了分布分级来做的。
所谓的分部分级，就是集团总部统采一部分，地区集团统采一部分，店铺再补充一部分，集团总部统采的品牌约有150个左右，这些都是在全国范围内畅销的品牌，他们的地域性不强，在哪里都是受欢迎的，而且这些品牌进入了，一个百货店的商品框架就搭起来了，起到风向标的作用，代表着这个店的定位和档次。地区集团采购则是在一个地区内把重要的品牌集中起来，店铺补充的则主要是当地受欢迎的，这样的分布分级实施的统一采购，使店铺更适应当地需求，也更受消费者欢迎。
除了在内容上，我们抓住了统采品牌外，为了保证统采工作的系统开展，我们在统采的体系上也进行了创新，实施了集团招商采购的两批半管理体制，及集团总部一级，地区集团为二级，店铺作为商。在分工上，总部整合集团力量，负责全集团统采品牌招商，地区集团负责整合地区力量，招商范围为本地区具有影响里和销售潜力的品牌、店铺作为半径，负责补充店铺特色的品牌。
最近，我们又对我们的招商体制进行了创新，成立了三方共进、制衡式的招商管理体系，即由商品采购部门、总裁和合同业务审查委员会，三方独立开展工作，独立行使职权，既相互配合，又相互制衡，从而最大限度的形成合里，使我们的招商统采工作健康有序进行。
（5）发展自有品牌。自有品牌是零售企业规模发展到一定程度，大家都在积极做的一项业务，1994年大商集团收购了大连营收商场，后来我们又先后成立了工业品自有品牌公司和副食品自有品牌公司，专门从事工业品副食品的自有品牌开发。最近，我们还在法国等地收购了几个酒庄，开发我们自己的红酒品牌。现在大商的自有品牌有20多个大类，上千多个品种，依托集团网络资源的优势，凭借着优质健康、实用低价的，市场份额不断扩大。
3.创新管理体制
在这一方面，我们主要采取了以下几种方法：
第一，实行一体化的管理体制。发展可复制性是零售企业规模扩张的核心所在，连锁管理是可复制性的必要内容。为此我们比较早的确立了现代化总部模式，以扁平化公司体制实行二级管理。大商集团现在没有实行三级管理，近两百多家店铺都是直接隶属于公司总部，我们不设三级公司，就是担心如果设了三级公司后，可能总部管理不能够直接到底，会引发一些问题。我们在集团总部设立职能本部，强化总部的调控职能，并设立各类专业委员会，实现本部的每个店铺的直接领导。
第二，区域化分级管理。在总部一体化管理的前提下，为整合局部资源发挥合力，根据不同地区的店铺发展情况，我们在一些区域设立了地区集团，这些地区集团是有条件的，基本的条件是一个区域要有超过10亿元的销售额，有五个以上的大中型店铺，有五千万元的年盈利能力。这个地区集团，只是一个管理机构，不是一个经营单位，它是作为总部的派驻机构，代表总部管理这个区的所有店铺。通过这样的方法，既没有改变我们二级管理模式，又进一步加强了所在区域的连锁管理。
第三，强化制度建设。在经营管理过程中，我们不仅仅吸收借鉴国内外同行业的先进经验，也不断的总结我们自己好的做法，形成制度，在全集团推广实施。我们已经形成了日销售计划管理法、52周计划管理法、品牌密度管理法、创立12法，三方并进制衡式招商采购体系等多种涵盖销售管理、营销管理、招商管理、日常经营管理等方方面面的制度，通过这些制度，实现管理模式的复制，实现新开及收购店铺管理能力与水平的尽快提高。
第四，实施人才战略。企业的发展很重要的一个方面是人才的培养和使用。这些年来，我们在人才发展战略上，坚持做到了这样几点：
（1）店铺人才属地化战略。我们每进入一个城市，第一个关心的不是店铺如何，而是当地有没有优秀人才，收店先收人，建店先招人。实行属地化聘任，所用各级干部员工均来自当地，这些人最熟悉当地的消费环境，最贴近当地消费者，为大商的经营理念、导入大商的管理模式，就能够创造出更好的业绩。
通过人才属地化战略，我们聚集了一大批优秀人才，这些人大多都是当地一些政府官员和专业人士，他们对我们在各地的发展，起到了非常好的推动作用。
（2）招贤纳士，实施高端人才国际化战略。我们对经营管理中的关键主要岗位管理人才，面向国内外公开招聘，吸引了美、英、日、台湾、香港等国家和地区的大批零售精英。
（3）大规模储备人才培养战略。从2001年开始，我们就大规模特招应届大学毕业生、研究生和留学生，至今已有三千多人，这三千多人，现在已经成为大商集团骨干力量，数百人已经走上了各级的领导岗位。
店铺管理的方法和策略范文4
关键词：电子商务、淘宝网、大物流计划
随着电子商务的快速发展，购物中的物流服务成为消费者共同关注的问题。电子商务的本质就是简化物流环节，缩短消费者与厂家的供求距离，最大限度地降低成本、节省资源。在过去的几年里，电子商务企业在物流方面做出了巨大努力，但始终没有彻底解决物流瓶颈问题。可以预见，物流服务模式的创新将是未来电子商务企业制胜的关键。
作为亚洲最大的网络零售商，淘宝网是典型的C2C业务模式，在物流环节上采用的是推荐物流策略，较好地规范了其物流管理和服务。然而，随着淘宝网的迅速发展和B2C业务――淘宝商城的推出，物流仍是阻碍其进步发展的瓶颈之。从百世物流的探索到投资星辰急便，过去持“绝不做物流”态度的淘宝网正在积极着手其物流战略布局，2010年6月提出的淘宝“大物流”计划便是淘宝网在物流服务模式上的大胆创新。更重要的是，淘宝网希望通过该计划成功构建具有电子商务特点的全新物流服务模式，彻底解决电子商务企业的物流瓶颈。
淘宝“大物流”计划概述
简单而言，淘宝网的“大物流”计划是线上平台与线下物流配送体系对接，前端平台展示与后端物流管理能力对接的网购物流服务网络。在这个网络中，淘宝网通过联合仓储、快递、软件等多个第三方企业，建立统一的配送中心仓库、统商家货物配备和递送，为淘宝的商家提供一站式电子商务物流配送外包服务和整体物流解决方案，全面降低商家在物流方面投入的社会成本。淘宝网提出的“大物流”计划包括三大部分内容基于物流信息、交易消息和商家ERP系统全面打通的淘宝物流宝平台，淘宝物流合作伙伴体系，物流服务标准体系。
一直以来，淘宝网和支付宝都很好地解决了信息流和资金流的问题，“大物流”计划的推出成为淘宝网完善电子商务功能的一块重要拼板。
1 淘宝“大物流”计划的前提
(1)充足的资金
京东商城的盈利模式是从供应商买进产品，再通过商城买出，赚取差价。而淘宝网则不参与商品的实体交易，仅为买卖双方提供一个交易的平台，避免了将资金积压在库存商品上的风险。相比较而言，淘宝网会有更多、更灵活的资金充分投入到物流服务的建设中。
(2)业务重心发生转变
淘宝网是以C2C模式起家，C2C业务的特点是卖家小而分散，加大了淘宝网统管理和实施物流服务的难度。一直以来，淘宝网通过采用推荐物流策略满足网商对物流的需求。随着淘宝网的业务重心从C2C向B2C转变，B2C要求卖家必须是以企业为单位注册成为淘宝的商家，因此，B2C的特点是大而集中，有利于淘宝网对物流实现统一控制，为淘宝网提出“大物流”计划奠定了基础。
(3)Amazon成功的物流模式为指导
Amazon先进的WMS系统不仅大大降低了其出库成本(远远低于业内平均水平)，而且其强大的后台管理能力的出租也能带来更多收益。Amazon在物流模式上取得的成功证明了电子商务企业做物流是可行的，且可以做得很好，这给淘宝网涉足物流领域很大的启示，于是，只做物流前端的“大物流”计划应运而生。
2 淘宝“大物流”计划的必要性
(1)是淘宝买卖双方的需求
对淘宝卖家而言，由于单个卖家业务量小，议价能力弱，物流成本往往较高，有时甚至因为物流服务不到位造成卖家严重的经济损失和信用问题；对消费者而言，消费者在网上选购商品除了考虑商品的价格外，往往还要考虑物流费用。可见，淘宝买卖双方都迫切需要一种有效的物流服务模式来整合物流资源，降低物流成本，提高物流服务水平。
(2)来自同类企业的竞争加剧
为了更有效地解决电子商务面临的物流瓶颈问题，京东商城、凡客诚品、卓越亚马逊等B2C巨头都在积极着手自建物流体系，其中，京东商城将获得的超过15亿美元融资中的50％用于仓储、配送等服务。由于电子商务平台的竞争日益惨烈，淘宝网面临的压力越来越大，提出一种全新的物流运作模式是淘宝网在竞争中取胜的法宝。
(3)依赖物流公司不利于淘宝网的发展
一方面，物流配送的不到位可能使消费者的网购信心大受冲击，从而增加淘宝网的信用危机，阻碍其发展，另一方面，油价上涨导致物流企业纷纷涨价，完全依赖于第三方物流企业的淘宝网处于被动局面。如何建立和拥有自己可以控制的物流公司，使淘宝网拥有可依赖的物流网络，是促进自身发展的重要条件。
淘宝“大物流”计划的多角度分析
淘宝“大物流”计划不仅对淘宝网自身产生重大的影响，也明显影响着与淘宝网有关的各方主体，包括买卖双方、物流企业等。
1 从淘宝网的角度分析
“大物流”计划最大的受益者是淘宝网自身。其一，“大物流”计划只抓住物流产业链中的仓储部分，涉足的方法是合资共同建设，而在快递部分则几乎全部通过第三方完成，因而有利于降低风险，促使企业组织更具弹性。其二，由于进入淘宝仓的商品需经过严格的检验，可以有效控制一些“山寨”货、仿牌货来侵害淘宝本身的市场口碑。其三，“大物流”计划使供应链计划与供应链执行有机结合，有助于打造淘宝网可视化供应链管理体系。其四，随着“大物流”计划的进步发展，物流服务不仅可以成为淘宝网未来的核心竞争力，还可以为其他电子商务企业提供物流服务，成为企业未来的利润增长点。
尽管“大物流”计划为淘宝网带来优势，但也面临诸多问题。问题一，淘宝小卖家的物流服务问题应如何解决?淘宝网最初是典型的C2C模式，几年来的发展积聚了大量小卖家。而在B2C业务下提出的“大物流”计划则更多地关注进驻商城的大卖家。淘宝网是否应摒弃小卖家?如果摒弃小卖家，规模效益如何实现?问题二，如何更好地进行仓储管理?在仓储管理中，只有卖家最熟悉自己产品的属性和包装方式，“淘宝物流仓”将面临数以万计的货物，对其属性的了解存在一定困难，管理难以精细化。然而，仓储管理的好坏程度又直接决定其服务成本和服务质量，这将成为淘宝“大物流”计划能否走得更长远的关键要素。问题三，如何有效管理各类淘宝卖家并协调其间的矛盾?淘宝网面对着数量众多、类型各异的卖家，这些卖家往往站在自己的立场考虑，必然会引起矛盾。问题四，如何吸引更多卖家加入并信任该项计划?当前，淘宝“大物流”计划还是一个全新的概念，更多的卖家早已习惯自己管理自己的货物，
而不愿意加入到这计划中，特别是那些商品价值很高的卖家。
2 从淘宝卖家的角度分析
淘宝“大物流”计划促进了专业的人做专业的事，让卖家更专心做自己的销售和店铺管理，更多的仓储物流工作剥离给专业的物流公司，有利于降低卖家的物流成本，简化物流操作程序。由于“大物流”计划是一个全信息化的系统，不仅为卖家节省了与物流沟通的成本和时间，也完全节省了由于出错造成的物流成本。据估算，此举可为卖家节省的整体物流成本约达20％～30％。但不可忽视的是，“大物流”计划也会给相当一部分卖家带来不便。首先，相对集中的卖家并不是都距离淘宝仓较近，因此卖家在盘点、对账、问题货物处理方面面临多种问题。其次，国家出台网点实名制的相关政策，目的就是在税收上有所动作，淘宝“大物流”将有利于国家对网店实名制的管理，这将是对卖家的一大重要损失。最后，淘宝“大物流”计划使得卖家对自己货物的控制和监管力度大打折扣。
3 从消费者的角度分析
物流服务是影响网购消费者的重要原因，“大物流”计划的推出将在物流服务方面为消费者带来实实在在的好处。消费者在淘宝网上购物时，可以跨店铺，多次购买，一次收货，只付一次运费，有利于降低消费者的购买成本。而且随着物流行业的规范，服务的提升将使消费者得到更多的隐性实惠。
4 从物流企业的角度分析
对于物流企业而言，一方面，由于信息系统的全面介入，人工的疏漏将被减少到最少，同时节省了去卖家取货的环节，不仅可以帮助他们整合资源，大幅节省成本，更重要的是可以帮助他们实现软着陆的转型，从而改变当前物流无序的现状。另一方面，由于淘宝网的迅速发展，每天的交易量非常大，特别是节假日，给物流企业造成巨大的压力，淘宝“大物流”计划将有利于缓解物流企业的压力。然而，虽然淘宝网再声称“大物流”计划只做物流前端的仓储环节，而将商品送到消费者手中的还是物流企业，但物流企业还是不免担心，淘宝网的“大物流”计划在未来取代他们而存在。
淘宝“大物流”未来的探索
(1)加强全面的信息管理系统建设
以信息技术为基础的淘宝网本身就有强大、全面的信息管理系统，但由于卖家和物流企业良莠不齐，特别是在信息化建设方面还相对比较落后，淘宝网应将卖家、物流企业也纳入到全面信息管理系统建设的规划中，让卖家和物流企业体检到专业的WMS、IMS、OMS、FMS等为一体的物流信息化平台体系。
(2)将物联网技术融入到“大物流”计划中
