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工程部绩效考核细则范文1
关键词：薪酬 薪酬制度 房地产开发公司
Abstract: Salary system is one of the important component for modern enterprise management. However, at present, many salary system of state-owned enterprises in China is still at the level of the old planning system , and is difficult to fulfill its function, meanwhile, it has serious impact on the sustainable development of the state-owned enterprises. In this article, some problems of salary system of a Real Estate Development Company in Xi'an was analyzed, and some corresponding advices on the company's salary system were proposed.
Key words：Salary Salarysystem Real Estate Development Company
随着近年来国家对房地产行业不断推出调控政策，房地产开发行业虽然仍在保持着它的快速增长，但是增长的势头已然减缓。市场的萎缩、成本的增大，必然导致利润的减少，所以房地产行业从业者的薪酬状况以及房地产开发企业现行薪酬管理制度是非常值得深入探讨和研究的一个问题。
一、西安某县房地产开发公司现行薪酬管理制度
（一）西安某县房地产开发公司概况
西安市某县房地产开发公司成立于1984年10月，为国有二级开发资质企业，主要从事商品房（包括住宅、办公、标准厂房、营业用房等）和城镇土地的综合开发及拆迁改造。公司设有八个职能部门，拥有工程技术人员30余人。累计向社会提供住房60万，总投资超亿元，为缓解该县人民的居住困难和城市发展做出了应有的贡献。
（二）现行薪酬管理制度（依据该公司综合管理制度）
1、公司实行岗位等级工资制，根据员工所在岗位及所担任职务确定工资类别。
2、公司将在岗员工基本工资的30%和岗位工资作为浮动工资，各部门根据公司有关制度及自己部门工作特点制定考核细则。
（三）年终奖
1、根据公司经营状况，按员工的工作能力、工作态度、工作实绩进行考核发放。
2、年终奖发放条件：员工一年内工作努力，遵纪守法，无重大失误。
（四）员工的福利
1、养老保险、医疗保险、住房公积金。
2、年薪假。凡在本公司工作满一年(由结束试用期转正之日计起)的员工,均可享有年薪假七天。
3、全年二次劳保。即毛巾、洗衣粉、香皂。（在岗员工）
（五）员工工资表
1、工龄工资每年按员工基本工资的3%计算。
2、实发工资金额=基本工资+岗位工资+工龄工资-养老保险金-医疗保险金-住房公积金
二、该房地产开发公司薪酬制度存在的问题
（一） 总体薪酬偏低，不具竞争性
根据西安市统计局的数据，2010年该县地区城镇居民人均可支配收入为16761元，平均每月收入大约1400元。从该房地产开发公司的员工工资表反映出的数据看，员工的工资水平低于该地区的总体水平。以营销部员工的工资数据为例，除去年终奖营销部员工的月工资为810元左右，而该县一民营房地产公司西安TH置业有限公司对销售部员工制定的薪酬标准为底薪1200元+绩效工资+全勤奖金200元。由此可以看出该房地产开发公司的薪资水平明显低于同行业竞争对手的薪资水平。
（二）薪酬结构过分单一
该房地产开发公司的薪酬结构大致包括基本工资、岗位工资、奖金和各种福利。薪酬结构中只有年终奖金是根据公司经营状况发放的不确定数值，而基本工资、岗位工资和福利都是固定的。这不仅忽略了不同岗位承担不同工作职责而产生的差异性，也抹煞了不同岗位价值差异，挫伤了那些从事高技能、高知识、高能力工作岗位员工的积极性。以行政部员工和工程部员工为例，行政部负责公司党务、政务和处理日常事务，工作相对简单，对员工技能要求不是很高，而工程部则不同，对员工身体素质及技能要就相对较高，这样显然忽略了岗位之间存在的差异，造成对工程部员工不公平的现象。
（三） 薪酬分配等级小，平均主义严重
在该房地产开发公司的薪酬体系结构中，相邻的两个岗位工资级别的差异很小，员工晋升一级，所获得的薪酬激励作用并不大。员工的薪酬分配等级大体分为四个等级，即总经理级、副总级、主任级和员工级，而且相邻的两个岗位工资级别只有二百多元的差距，企业员工的薪酬主要与所在级别和工作年限相关，只能通过职位逐级提升而得到提升。同等的职位相对应的工资是固定的，员工的业绩出色也只能通过以后职位的提升而得到补偿，即便是职位提升了，而薪酬水平的提升也相当有限，在薪酬分配的过程中存在着严重的平均主义。
（四） 薪酬考核体系不完善，落实不到位
该房地产开发公司的薪酬体系是以岗位为基础的，在建立考核体系中只在薪酬方面建立了考核，而在辅助薪酬方面却没有一整套完善的考核机制。公司制定了依据责任目标、工作态度、出勤情况和工作实绩进行考核，年终评议，审定奖惩标准的考核办法，而实际中并没有很好地落实，没有充分利用员工30%的浮动工资和岗位工资，考核体系流于形式化，员工的工资很少会受到考核体系的影响。
三、该房地产开发公司薪酬制度存在问题的原因分析
（一）薪酬水平受国有企业薪酬模式影响
国有企业的薪酬水平普遍偏低，略低于竞争的民营企业，造成企业薪酬水平偏低的局面有计划经济体制遗留下来的影响，又有长期形成的根深蒂固的平均主义文化的制约。该房地产开发公司的员工工资标准是由其上级主管单位县建设局根据当地物价状况、消费水平以及经济水平等为参考因素制定的，而工资标准多年来也是一成不变的，这些较为陈旧的工资体系早已不能适应房地产经济的飞速发展，对该房地产开发公司的发展产生不良影响。
（二）岗位等级决定工资级别
该房地产开发公司作为一家国有企业，薪酬制度的设计也逃不开目前我国国有企业的通病，员工的收入和其它待遇主要与其行政级别相关，工资的水平主要由职务等级决定。一旦不能达到某个行政级别，工资就不可能上升，行政职务的大小、学历职称的高低、工龄等因素对工资具有决定性的影响，而对不同职位的价值重要性影响不足。
（三）企业单纯追求内部公平性，而忽视不同岗位人员之间不具可比性
在企业内部，核心主业和关键岗位人员往往是激励对象，对于一家房地产企业，房屋的建造与销售必然是其核心主业，房地产项目开发的流程不外乎策划、设计、施工、营销和售后这五大板块，每一个板块的部门职能都有其独立性和特殊性，企业对于不同部门的职责要求不同，所以企业在制定薪酬体系时对不同的工作岗位要区别对待，如果单纯追求内部公平性，必然引发矛盾。
（四）绩效考核未与个人能力和业绩形成紧密联系
企业在进行考核、考评时一方面偏资历而轻能力和工作业绩，另一方面考核过程和结果也没有做到透明化，从而使得许多人员靠拉帮结派或者走关系走上了较高的领导职务，最为重要的一点是，考核结果往往并没有作为支付各种薪酬的有效参考依据。现有的薪酬体系主要是以岗位为基础，没有和能力及个人的业绩连在一起，造成的结果是很多人为了获得相对较高的收入，注意力放在如何谋取更高的职位上，从而使自己的工作精力分散。
四、完善该房地产开发公司薪酬制度的建议
（一）提高企业整体薪酬标准，建立以岗位工资为主的工资制度
国有企业员工的薪酬水平相对于民营企业而言是偏低的。在以物质为价值取向的今天，薪酬的高低无疑决定了人才的大致流动方向。因此，某县房地产开发公司要提高员工的整体薪酬标准，使薪酬不仅发挥其基本保障功能，还要发挥其物质激励、刺激竞争功能。在职位分析、岗位测评的基础上，设计本单位的基本工资制度。改革现行工资构成，优化工资结构，简化工资项目，增大岗位工资的比重，使岗位工资占工资收入的50%―70%左右，形成企业优胜劣汰、岗位能上能下、收入能增能减的以岗位工资为主体的岗位绩效工资制。
（二）区分岗位差别，建立合理的薪酬结构
薪酬结构单一，会严重影响员工的积极、专注程度。该房地产开发公司要想解决这个问题就要根据企业的不同岗位设计不同的薪酬结构方案。可以把企业的岗位分为基于职务和基于业绩的两种，分别设计两种不同类型的薪酬结构方案。每种类型中根据部门和岗位的不同也略有差异。这样就形成了一个薪酬结构体系。这种体系简单而且针对性强，能够有效的调动企业员工的工作积极性。
（三） 确定合理的工资标准，建立科学的薪酬分配方式
目前该房地产开发公司基本工资制度中，不同性质劳动岗位工资标准的差距明显偏小。企业确定不同性质劳动，如简单劳动和复杂劳动的工资标准、工资差距时，要进行劳动力价格的调查比较和各类人员供求关系情况分析，把劳动评价和劳动力价格机制结合起来。大幅提高技术岗位、关键岗位、高素质、短缺人才的工资水平，合理拉开分配差距。并且各类人员的工资标准，都要逐步做到随行就市，同市场工资衔接，使人员招得进、留得住。
（四）树立科学绩效观，建立公平、有效的绩效考核制度
正确认识绩效考核不是走形式，不是为了考核而进行考核，而是公司总结工作与加强有效管理的一种重要手段。建立公平、有效的绩效考核制度，首先，需要进行科学的工作分析。应切实科学合理地根据公司的发展规划、组织结构，对各岗位职责、重要程度、任职资格等进行客观分析，编制详细的岗位说明书，确定薪资结构等，对员工的岗位进行有效的分析。其次，确立企业的工作目标，将员工的目标与企业的目标统一起来，任何一个职位的工作人员，所确定的工作必须对公司的目标、策略、发展有所贡献。第三，考核周期系统化，平常考核与月度、季度、年度考核有机结合起来。注意加强平时考核，不能忽视平时绩效考核对企业员工工作评价的作用。
参考文献:
[1]高延升,郭卫民.国有企业改革的薪酬设计[J].管理与对策.2006
工程部绩效考核细则范文2
一、EVA与公司价值的含义和计算
EVA指企业的税后净营业利润减去包括股权和债务的全部投入资本的机会成本后的所得，是为出资人创造的“真正的利润”。该概念明确强调企业经营使用的所有资本都是有成本的，不仅包括具体的债务成本还包括股东权益资本的机会成本。EVA的目标是提高企业资本使用效率，股东财富最大化是企业财务管理的最终目标和出发点。
EVA计算公式：EVA=税后净营业利润-资本成本=税后净营业利润-资本占用×加权平均资本成本率。
二、影响EVA的计算变量
从以上公式可以得知，EVA的计算取决于三个基本变量：税后营业利润、资本占用和加权平均资本成本率。税后净营业利润等式，收入减去成本等于润。税后净利润是衡量公司的运营盈利情况，也是衡量经营者经营业绩主要指标，资本占用是一个公司持续投入的各种资本如债务、股权等，加权平均资本成本率反映的是公司各种成本的平均成本。
EVA是指扣除资本成本全部成本之后剩余的利润，也就是说，一个公司的经济增加值是该公司的资本收益和资本成本之间的差额。差额大与小是衡量公司价值和股东财富重要指标，这就是EVA体系的核心思想。
三、提升EVA价值要找准切入点
南矿是露天煤业主要生产单位，从EVA价值结构表中可以看出，销售收入、设备利用效率与南矿内部加强管理有直接关联，原煤产品质量对销售收入的影响，生产设备利用效率对成本费用的影响，如何提高产品质量，保销售收入，提高设备效率，降低成本支出，是增加EVA价值的途径，因此，EVA价值管理体系从分析公司的EVA业绩入手，从业绩考核、管理体系、激励机制建立企业内部各级管理层的管理理念，从而提升EVA价值。
四、建立与EVA相配套的考核机制
（一）建立煤质管理体系
1.制定相应管理考核制度。为了切实有效地开展煤炭质量管理工作，为煤质管理工作提供有力的制度保障，南露天煤矿制定了《煤质管理办法》。办法中对穿爆、采掘等相关生产环节的标准及责任进行了细化，并制定了相应的考核措施，责任落实到人。
2.强化生产计划执行力度。依据年度采矿设计、公司下达生产指标及实际开采进度，编制月滚动计划、周计划和日计划。在保证计划的准确性、可操作性的前提下，实施计划的动态管理，加强计划的执行力，确保煤质合格，保证全年生产任务目标的顺利完成。
3.提高管理人员质量责任意识。南露天煤矿煤层赋存条件复杂，断层较多，夹矸层复杂，出煤过程中要求现场管理人员、设备操作人员要有较高的质量意识、责任意识。选采时现场人员跟踪监督指挥，采取与设备司机进行交底、下达生产任务书等措施，提高煤炭质量和回采率。生产主任、值班主任、工程技术人员、值班工长深入细致地了解现场，解决生产中的实际问题，同时做好监督与管理工作。
4.加强生产环节过程控制。在煤层计划采出前提前采取明排泵坑、集水井等疏干措施对煤层进行疏干，降低原煤水分。在煤掌子上挖泵坑时，挖出的含水煤经过控水后再上破碎。在穿孔前及时联系工程设备对煤顶板进行处理，穿孔过程中严格控制钻孔深度，使爆破时既不产生拉底，又不至于混入底板岩。在煤岩混爆时，合理设计装药结构，防止煤岩混淆，为出煤创造条件。露煤过程中煤台阶坡面和煤层顶板及时处理干净，保证没有顶板岩和浮块，同时保证煤层顶底板煤损失量最小。煤层不得有残留的顶板岩存在，煤层顶底板的损失厚度不得超过0.2米，如遇煤质变差等特殊情况，另行决定，以保证煤质。采煤前处理好煤台阶附近的含矸浮货，防止混入夹矸和底板岩。三角煤和底板煤利用液压小镐采出，保证采出彻底。采掘过程中如突遇断层或断裂带时执行汇报制度，并采取相应的措施保证煤质。对于含0.2米以上夹矸的工作面进行选采。上煤时，对煤层中的铁结核进行仔细挑选，避免和减少对破碎机的切割。采煤中遇风化煤时，需按要求分采分卸。出煤时，主采煤层保证留有15米以上宽度的煤岩分界线。除留设运输道路外，已露出的煤顶板及时利用推土机按规定的顶板损失厚度将煤层顶板岩处理干净，以备穿孔。工程设备做土挡时，严格遵循煤顶板用煤做土挡，岩台阶用岩做土挡的原则。对于自然火煤及时采取处理措施，明火采用消防车及时打灭，热煤要求采取隔离措施，防止火势扩大，火煤严禁装车上破碎。要求运煤车辆要保证车斗无残留土岩，方可装煤上破碎。运岩车辆途经煤顶板或煤掌子时，采取转弯减速等措施，防止将土岩洒落至煤顶板或煤掌子上。在煤岩分采时，要求大车司机严格执行镐司机发出的煤岩分运提示指令，杜绝出现误将岩上破碎现象的发生。故障车将土岩卸至煤顶板时，要求司机及时汇报给工长，工长及时派设备将土岩清理干净。
（二）建立设备效率考核体系
南矿现有挖掘机23台，其中14立挖掘机20台，2011年小时效率690立方米，27立挖掘机3台，小时效率1182立方米。设备出动率与实动率中间差，14立挖掘机20.77%，27立挖掘机11.24%。设备小时效率指标主要是反映操作人员技能水平和工作激情，设备出动率与实动率中间差是反映设备实动作业时间，设备作业时间增加、小时效率提高对运输设备效率提升、柴油单耗下降降低成本影响较大，影响设备利用率，一是车锆不匹配；二是运输设备效率不能充分发挥，造成固定资本浪费；三是增加油料消耗，变动成本增加，最后影响到EVA价值。提升设备效率是降低成本的关键点，因此，结合南矿实际，运用GPS高科技管理手段，加大对设备中间差和小时效率考核，提升EVA价值增加。
1.建立挖掘机小时效率考核
①实用范围
挖掘机操作人员。
②考核依据
实行累计平均计算，以GPS报表反映的数据为为准。
③考核方法
以GPS反映数据与标准值对标，增、减差乘以GPS报表反映的挖掘机实动小时，计算出增加或减少产量。
④影响价值计算
影响产量乘以综合电铲电度电费综合单耗乘以平均电度电费单价。
⑤制定奖金兑现比例。
⑥操作人员应得奖金=影响价值乘以兑现比例。
2.建立设备出动率与实动率中间差考核
①实用范围
采掘班子成员、工长、电务队岗位人员。
②考核依据
中间差实行累计平均计算，以GPS反映的数据为准（出动率减实动率）。
③考核方法
中间差与标准值对标，增加或减少数乘以GPS挖掘机运用时间乘以27立镐或14立镐小时效率，计算出影响量。
④影响价值计算
影响产量乘以综合运输设备综合单耗乘以平均柴油单价。
⑤制定个体人员奖金兑现比例。
⑥个体人员应得奖金=影响价值乘以兑现比例。
（三）建立综合绩效考核体系
企业的工资分配工作，是完善企业经营机制的一个组成部分，是经营管理中最难解决的问题，也是员工最关心、最敏感的问题之一，企业坚持以按劳分配为主体、多种分配方式并存的制度，体现效率优先、兼顾公平的原则。通过工资分配制度，发挥市场机制对工资收入的调节作用，使劳动者的工资收入水平随着经济发展和企业效益的增长相应提高，引导员工工作绩效与劳动报酬紧密相结合现代工资分配理念。
最关键的是通过分配制，把环节管理人员、工长、生产调度分配做好，通过分配杠杆，激励这部分人到岗到位、靠前指挥、创新管理，使岗位价值发挥最大化，因此，建立综合绩效考核机制，充分调动这部分岗位人员工作的积极性、主动性，使整体效率提高，从中降低成本，提升EVA经济增加值。
（四）建立综合绩效考核方法
①适用范围
环节人员、工长、生产调度。
②考核指标
根据部门职责和岗位性质具体制定。
A、值班主任、工长、生产调度：安全、产量、质量、单耗、设备出动率与实动率中间差。
B、生产办主任、副主任：安全、产量、综合柴油单耗、质量、设备实动率。
C、基层班子成员：安全、产量、质量、总成本、设备出动率与实动率中间差、财产保全、机动车出动率。
D、机电办主任：安全、设备出动率、费用指标（全矿机动车辆费用+设备空调+更换设备玻璃费用）、设备检查、制定设备动用计划、资产管理。
E、财务办主任：安全、总成本指标、标准化成本体系建立、财务基础工作、纳税管理、财务分析。
F、人事办主任：安全、全员培训、工资分配、组织考核、人力资源配置、总成本指标。
G、综合办主任：后勤工作、行政工作、食堂管理、机关车辆安全、机关小车成本、办公费、招待费、总成本。
H、党群主管：安全、党建工作、纪委工作、工会工作、共青团工作、宣传工作、部门分管费用指标、总成本。
③个体责任指标
A、值班主任、生产调度：产量、安全、质量指横班完成情况。单耗：指运输设备、工程设备、小镐设备柴油综合单耗。设备出动率与实动率标准差指车铲设备。
B、工长：产量、安全、质量、单耗、设备出动率与实动率标准差指本单位完成情况。
C、生产办主任、副主任：产量指煤岩总量。安全、质量指全矿。单耗：指运输部、工程部、采掘部柴油设备综合单耗完成情况。设备出动率与实动率标准差指全矿设备实动率。
D、基层班子成员：设备出动率与实动率标准差、设备实动率、安全、产量、总成本指本部门完成情况。资产保全：指本部门所管辖内发生的财产损失。
E、服务部总成本（指全矿机动车费用+本部门可控费用+大车轮胎费用）。机动车出动率：指全矿机动车。
F、机电办主任：设备出动率指全矿设备出动率。费用指标（全矿机动车辆费用+设备空调+更换设备玻璃费用）、安全指标：指机械发生安全事故。
G、财务办、人事办、综合办、党群主管的总成本指全矿变动成本。安全：指安全指标考核细则挂靠的部分及部门财产安全。
H、党群主管：部门费用指分管费用、总成本指全矿变动费。
I、综合办主任：车辆费用指机关小车，可控费（办公费、招待费指全矿指标）。
④考核单元划分
A、值班主任为一个考核分配单元。
B、基层各部工长为一个考核分配单元（不含穿爆部工长）。
C、基层正职、生产办主任为一个考核分配单元。
4、基层副职、生产办副主任为一个考核分配单元。
D、机关部门负责人一个考核单元。
E、生产调度为一个考核单元。
⑤综合绩效奖金额确定
A、值班主任、工长、生产调度：拿出综合绩效奖金的100%作为考核分配。
B、基层正职和生产办主任拿出48000元。基层副职和生产办副主任拿出36000元。
C、机电办主任、财务办主任、人事办主任、综合办主任、党群主管每人拿出综合绩效奖金24000元。
⑥综合绩效奖金计算
综合绩效奖金=单元综合绩效奖金总额÷单元考核总分×个体考核得分。
产量、单耗、总成本、可控费用实行累计考核，考核扣分部分不作分配，待年终清算。
工程部绩效考核细则范文3
具体做法及取得的成效如下：
一、突出重点，完善制度，建全监理标准化工作体系
我监理站进场伊始，就开始了监理站标准化建设工作。在监理站标准化建设过程中，严格依照广东珠三角城际轨道交通有限公司《监理标准化管理文件》的要求，并结合新白广城际建设特点，制定和完善细化了我监理站监理工作各项管理制度。构建出结构清晰、职责分明、内容稳定、体现“六位一体”管理要求的监理工作管理制度。
我监理站《标准化管理文件》管理制度标准化内容涵盖了综合管理、质量管理、安全管理、投资管理、进度管理、财务管理、环水保及文物管理、物资设备管理、设备监造管理、建管物资设备管理、甲控物资设备管理、自购物资设备管理、物资设备档案管理、物资供应单位考核管理、廉政建设管理、内部管理等方面。
为了使制定的管理制度能更好的贯彻落实，有效规范监理管理工作，实施过程更具有针对性、指导性，我监理站对管理制度进行了细化、分解，形成了有效完善的标准化管理制度。例如：综合管理制度分解为：监理和施工用表制度、信息化及现场信息化反馈管理制度、安全保密管理制度、监理技术文件编制、记录制度、监理工作报告制度、工地例会制度、监理站宣传管理制度、“三集体”制度、施工组织设计（方案）审核管理制度、开工报告审批管理制度、日常检查、巡视制度、文档管理制度、工程验收制度、施工图管理和审阅核对制度、原材料、半成品、构配件及设备检验、复验制度、工程旁站监理制度、工程科技创新管理制度、分包单位资质审查制度、架子队管理制度、突发事件应急管理工作即维护稳定工作管理制度等20项细化管理制度。
二、架构明确，职责清晰，提升监理组织机构执行力
（一）组织机构标准化
进场伊始，我监理站就按照合同要求完善了现场监理组织机构，并进行了科学分工，监理站按照分工明确，职责清晰，相互配合，团结协作，协调运转的原则，确保了现场监理工作横向到边，纵向到底，覆盖施工全过程，为标准化管理工作提供了可靠的组织保证。
根据本工程标段划分特点，为了高效开展现场监理工作，我监理站现场设置了三部一室（工程部、安质部、综合部、中心试验室），六个驻地监理组的组织架构。
我监理站现场配备了具有良好的职业道德和专业技术水平、较高的组织协调能力、能独立解决现场问题的专业监理工程师及其他监理人员。
（二）岗位职责标准化
结合新白广城际监理工作实际，我监理站明确了监理各个工作岗位职责的责权划分，确定了岗位职责范围及各个岗位间的相互关系，制定了包括总监岗位职责在内的23个监理专业岗位职责，形成了自上而下、横向到边、纵向到底、全员参与的管理环节。岗位职责合理有效的分工，促使监理人员明确了自己的岗位职责，认真履行岗位职责，圆满完成岗位职责任务。
（三）监理工作行为标准化
在开展现场监理工作过程中，为了确保现场监理工作行为标准化、统一化，严肃工作纪律，遵守监理执业准则，维护企业信誉，“守法、诚信、公正、科学”的执业，我监理站以监理工作行为标准化为抓手，全面开展了现场监理工作。
1、树立监理人员良好形象。我监理站为现场监理人员统一配备了工装、工具包、安全帽、胸牌等物品，要求现场监理人员进入施工现场统一着装、佩戴安全帽、身背工具包、挂牌上岗。
2、严肃监理人员工作纪律。要求监理人员开展现场监理工作中要严格遵守相关法律、法规；认真履行监理合同所承诺的义务和承担的责任；坚持科学的态度和实事求是的原则；坚持公正的立场，公平地处理有关各方的争议；严格管理施工单位，实事求是地向建设单位反映现场建设的实际情况，绝不袒护施工单位的违规行为；经常向监理人员进行廉洁教育，绝不能向施工单位吃拿卡要，杜绝一切受贿行为。不泄露所监理工程需保密的事项；不在任何承建商或材料设备供应商中兼职；不擅自接受业主的额外津贴，也不接受被监理单位的任何津贴，不接受可能导致判断不公的报酬。
（四）监理人员考核标准化
全面建立严格的考核制度，是监理工作标准化的主要部分，没有严格的考核制度，标准化工作就无法得到真正的落实，标准化也就成了一纸空文。为了把标准化落实到实处，我监理站制定了监理站员工绩效考核管理办法，成立了绩效考核领导小组，把绩效考核分为日常考核、季度考核和年度考评。考评重点从德、能、勤、绩四个方面进行。德：政治思想、道德品质（十德）、工作作风（十风）、廉洁自律；能：理论水平、业务能力、执行力、组织协调能力、与人和谐相处的能力、处理突发事件和疑难问题的能力；勤：吃苦耐劳、工作效率、奉献精神、出勤情况；绩：工作数量、工作质量、获奖情况、突出业绩、受批评处分情况、交办任务完成情况。
绩效考核的结果分为优秀、称职、基本称职、不称职四个等级。考核低于60分的为不称职，60－69分为基本称职，70－89分为称职，90分及以上为优秀。连续两次考核为基本称职，定为不称职。
考评结果应用。(1)根据考核结果核定绩效工资数额（绩效工资基数*本人绩效工资系数*考核得分/%=绩效工资）；(2)对考核优秀的给予一次性奖励，连续两年优秀的加倍奖励，连续三年优秀的给予晋级，连续四年优秀的，给予晋职；(3)作为提拔干部的重要依据；(4)作为评先评优的重要依据；(5)对基本称职的给予黄牌警告，连续两年考核基本称职的给予降低一级岗位工资或给予一定处罚，连续三年考核基本称职的给予降职或调整工作岗位；(6)对考核不称职的，给予6个月的整改期。整改期间不发绩效工资，整改合格的可继续留用，但要降低一级工资；连续两年考核不称职的，给予降职或调整工作岗位；连续三年考核不称职的，给予清退处理并解除劳动合同，报集团公司备案。集团公司根据考评结果通知各子、分公司禁用连续三年考核不称职的员工。
（五）教育培训常态化
为了提高监理人员思想认识、从业操守、业务技术水平，我监理站在开展现场监理工作过程中，对监理人员陆续进行了各种形式的教育培训活动。
1、标准化宣传教育
我监理站利用监理工作月度会组织监理人员学习上级有关“推进标准化管理”的文件，学习标准化管理有关办法，学习监理站的监理标准化管理文件、监理规划、监理细则。学习过程中，要求每一个监理人员结合监理工作实际，查找自身在落实标准化工作中存在的不足之处，并提出下步解决措施及方法。确保在现场监理工作开展过程中得到实效。
2、常抓日常安全质量教育
监理站每月组织召开一次监理工作月度会，召开一次工地例会，召开一次安全质量分析会，利用会议传达上级最新文件精神及相关规定；通报监理过程中存在的安全质量问题，要求施工单位确定责任单位、整改责任人，制定相应解决措施；通报相关的安全质量事故、施工监理不良行为。认真学习，反推管段是否存在相应问题及安全质量隐患，做到有问题及时整改，有隐患及时整治，杜绝因管理漏洞、意识淡薄、违规作业引发的安全质量事故。
3、新进场监理人员岗前教育培训
我监理站严格执行先培训后上岗的原则，实时组织对新进场的监理人员进行了岗前培训。岗前培训内容包括执业道德教育、工作纪律教育、对应专业培训、监理规范学习、标准化文件宣贯、岗位职责交底、监理程序交底、监理细则交底、监理标准用表交底等方面进行全面教育培训，培训完后进行考试，考试合格方可上岗。
4、外派教育培训。
做好监理人员的教育工作也是监理工作人员配备标准化的主要内容之一，监理人员只有不断提高自身业务水平，掌握新技术、新工艺，才能适应不断发展的建设需要。
5、现场培训
考虑到不同工区在施工过程中各有特点，为了加强监督管理，有效开展监理工作，使工程安全质量落到实处。监理站不定期组织现场监理工程师、各工区管理人员进行跨工区现场培训。做的好的方面进行观摩学习，做的差的方面进行警示教育，取长补短，不断改进，有效全面的把控工程安全质量。通过现场培训，提高了现场监理人员的业务技术水平，提高了施工单位的现场管理水平，并取得了良好的效果。
6、建立监理人员多形式学习通道、平台
为了不断提升监理人员业务技术水平、强化综合素质，我监理站鼓励监理人员利用业余时间加强业务知识学习，及时更新自身知识体系；鼓励参加国家、各部委及培训机构组织的工程管理、技术教育培训。监理站建立了监理工作沟通平台（群），及时最新文件、管理办法、新标准、新工艺、视频影像、安全质量信息、专业课件、好的办法做法视频，实现平台共享，展开自学提高，学习平台开通以来，我监理站监理人员现场管理、业务技术水平得到了提高，有效推动了监理工作的开展。
三、强化监控，动态控制，实现过程控制标准化
过程控制标准化是将现场标准化贯穿于整个建设过程，是监理人员采取各种检查、检测手段，对建设项目从开工到竣工进行全程监控，将过程控制具体化、定量化、系统化，形成过程管理工作标准。
（一）内业资料标准化
为完善监理、施工基础资料，保证资料的规范性、完整性。针对基础资料方面存在的问题，我监理站对各类文件、通知、通报、监理指令、旁站记录、工序报验、纪要、台帐、报表、规程、措施等资料统一了标准和格式，做到了内容齐全，数据准确，统一归口，全部建档管理。
联合施工单位共同对检验批、分项工程、分部工程、单位工程基础性施工用表格式、检查项目、检验项目、验收内容、验收标准、评定用语进行了详细分解固化。形成路基工程施工用表、桥梁结构及涵洞施工用表、隧道工程施工用表、车站工程施工用表（分地上、地下、地面车站）、轨道工程用表和相应工程施工内控记录表。整体装订成册，下发施工单位各工区，要求施工过程严格按照的检验批等施工用表形成相应过程管控验收资料。
（二）审核验收标准化
对监理合同的质量目标、安全目标等过程控制目标进行细化，分解到各个监理工作阶段、各个监理环节，按照持续改进和闭环管理的方式进行管理，实现监理工作、监理程序的标准化。审核开工报告、实施性施工组织设计、专项施工技术方案及验工计价工程数量；注重加强作业标准制定、原材料质量管控、工序工艺控制、作业标准，以及对大体积混凝土施工的质量控制标准的执行等具体工作，以标准化作业落实技术标准、管理标准和作业标准；监督和检查施工单位质量、安全保证体系运行情况，对施工行为进行监控、督导和评价，对工程实体质量实施监控，组织检验批、分项、分部工程质量检查验收，参加单位工程质量检查验收，使施工行为符合规程规范，工程质量符合验收标准。
（三）报验程序标准化
按照珠三角公司关于严格工序报验的要求，我监理站督促施工单位严格按照工序报验程序自检合格后，申请工序报验，要求现场监理认真履行监理职责，对报验项目逐一检查验收，验收合格后，方可进入下道工序施工，并将工序报验单存放在现场监理处，随时备查，报验资料不得滞后。
工序报验工作开展以来，有效的防止了上道工序验收不合格转入下道工序施工，使工序转换更加明确，工程质量把控更有保障，检验批资料整理完整、及时。
（四）工序质量样板验收标准化
为有效控制项目的工程施工质量，预防质量通病，消除重大质量事故和质量隐患，提高工程质量，落实标准化建设工作，执行工程施工样板引路，工序质量样板验收的原则，我监理站自开工以来，组织进行了已开工单位工程工序的质量样板验收。
工序质量样板验收程序标准分为内业验收和外业验收。验收前施工单位需提交工序质量样板验收自评报告，现场监理工程师对验收工序质量管控情况、内业资料形成情况逐一进行检查验收，并形成相关验收记录。验收组统一对样板工序施工质量进行实测、实量，并审核相关质量保证资料和原材料质量检测资料。验收组对样板工序给出明确的合格或不合格结论。
工序质量样板验收通过后，要求施工单位要依照样板工序施工质量标准进行施工，驻地监理要以样板工序质量标准进行验收，不得降低质量标准，确保施工质量。
通过全面推行工序质量样板验收，以样板示范，引领后续同类工程的标准化施工，以提高项目的施工工艺水平和技术质量管理水平，提高工效，确保质量，创造更多精品工程。
四、强化管理，求真务实，实现现场管理标准化
建设项目现场是各种建设要素的集合，是监理单位实施标准化的载体。监理现场管理标准化是将监理的现场管理工作内容具体化、定量化，实现施工现场文明、规范施工。
（一）监理依据管理标准化
我监理站根据“六位一体”管理要求，将现场控制工作具体化、定量化，形成现场监理管理工作标准，按照工作标准实施管理。根据批准的实施性施工组织设计和施工作业指导书，按监理标准化管理的要求，将监理工作进行分解，对检查内容、检查方法、检查程序进行细化，并纳入监理人员工作手册。
我监理站目前编制完成了《桥梁工程监理工作电子手册》，后续将陆续进行隧道、路基、车站工程监理工作电子手册的编制工作。监理工作电子手册的实施使现场监理有章可依、科学严谨、程序规范；使现场监理工作有了尺子、标准；使现场监理工作实现了标准化、规范化、科学化、信息化。监理工作电子手册体现了标准明确、程序细化、可操作性强的特点。
（二）现场质量管理标准化
为了确保管段工程质量达到工程质量验收标准，全面落实工程一次验收合格率100%的质量控制目标，全面推行现场质量管理标准化，我监理站严格落实质量控制程序化，督促施工单位严格按照现行的建设标准、规范、工程质量检验评定标准、合同文件及技术标准进行组织施工，落实工序质量样板验收规定。组织现场监理对关键工序进行旁站监理。对施工测量放线成果进行复验和确认；对工程材料、成品、半成品进行试验检测，严禁不合格材料用于工程实体。
（二）现场安全管理标准化
为了有效遏制一般生产安全事故、杜绝发生安全较大及以上事故的安全目标，完善安全控制系统化建设，实现现场安全管理标准化。我监理站坚持“安全第一、预防为主、综合治理”的安全生产方针，督促检查施工单位安全措施是否与工程施工同时设计、同时施工、同时投入生产和使用。检查施工单位在高风险工点施工过程中是否按照已批准的安全专项方案组织施工，检查现场大型机械设备安装、脚手架搭设、起重吊装作业、深基坑开挖、临边防护、临时用电、防洪、防汛、防台风等措施是否符合现场安全标准化管理。积极预防、整治隐患、做到横向到边、纵向到底的标准化管理，使管段施工工点施工安全处于平稳可控状态。
（四）工地管理标准化
为了实现文明施工、作业标准、人员履职、管理到位、防护齐备、设备可靠的标准化工地管理目标，我监理站督促施工单位遵循因地制宜地原则，合理进行平面布置，生产、生活用房分开建筑，保障安全，逐项落实防寒、防暑、防火、防洪、防台风等相关措施。施工现场统一规划管理，设置六牌一图，统一设置各类公告、标志牌。设备、机具和材料存放在固定位置，摆放整齐，保持工作面宽敞，提供良好工作环境。施工现场坚持工完料清，垃圾杂物集中堆放，及时处理。施工废水、严禁乱排，经处理达标后排放。泥浆采取了三级沉淀，集中外运处理。目前，管段工地整体局面良好，基本实现了工地管理标准化。
（五）风险工程管理标准化
为了实现项目风险管理的目标，通过对项目风险的识别，将其定量化，进行分析和评价，选择风险管理措施，以避免风险发生；或在风险发生时，使损失量减低到最低限度。我监理站在监理工作开展过程中根据本工程特点，认真查找存在的风险源，识别风险概率，提出监理意见，协助业主完成工程风险分析，配合完善风险对策，并遵照执行。
五、监理标准化管理工作取得的成效
我监理站自严格贯彻落实标准化管理以来，监理标准化管理工作取得初步成效，具体表现在工序报验、安全隐患、试验检测、内部管理培训等方面。
（一）工序报验
工序报验工作开展至今，管段工程施工质量得到了有效控制，提高了工程质量，分项工程验收合格率显著上升，由工序报验开展前的93.1%，上升到目前的98.5%。
（二）安全隐患
自严格执行标准化管理以来，施工驻地、现场安全隐患得到了有效控制，不安全因素逐步消除，安全隐患率明显下降，下降幅度高达75%。
（三）试验检测
试验检测在标准化管理开展后取得了实质性的效果，进场原材料合格率、试验平台报警率、拌合站平台报警率在标准化管理开展前后发生了显著变化，比较执行标准化管理之前原材料合格率由之前的96%，上升到了98%；试验平台报警率由之前的6.12%，下降到了0.58%，下降百分比高达90.5%；拌合站平台报警率由之前的1.45%，下降到了0.07%，下降百分比高达95.2%。
（四）内部管理培训
工程部绩效考核细则范文4
一、平衡计分卡的科学内涵
在当今激烈竞争的市场环境中，管理好一个企业是极其复杂的，这就要求管理者能同时从几个不同的层面来考察绩效。平衡计分卡就是从四个层面来审视企业，它为管理者提供了一个快速而全面地考察企业绩效的平台， 这四个层面包含有传统的财务层面，另补充有客户层面，内部营运过程层面，学习与成长层面。如图1所示：
（一）财务财务指标是绩效管理中必不可少的一部分，因为财务计量是对过去业绩的总结和评价，反映企业的经营成果和财务状况。
（二）客户在当今这个客户至上的年代，如何向客户提供所需的产品和服务，从而满足客户需要，提高企业竞争力，已经成为企业能否获得可持续发展的关键。
（三）内部营运过程企业要完成客户满意度最大化等战略，就必须监测企业内部运作的效率，督促和激励各部门高效地完成工作任务，并针对各部门设计各项内部运作指标。如：生产能力利用率，设备利用率，机器完好率等。
（四）学习与成长财务、客户和内部营运过程的计量可使企业发现现有能力和要达到的目标之间的差距，这个差距就要靠学习与成长来弥补。卡普兰和诺顿称学习与成长层面为“所有战略的基础”。
二、A酒店管理现状
A酒店是凉山地区首家四星级酒店，于1991年1月1日成立，倡导“用心做事，用心侍人”的服务理念，全欧式风格建筑。酒店设施设备俱全，服务品质优良；拥有各类客房73间，能为各类高标准的商务客提供最完善的服务；中餐厅提供精美海鲜、新派川菜；会议室可容纳30人至200人的各类型会议。A酒店楼高9层，风景秀丽，地理位置优越。
（一）酒店的组织结构及人员分布 酒店实行总经理负责制的垂直管理，设有六个部门：房务部、餐饮部、财务部、人事部、营销部和工程部。如图2所示：
（二）酒店员工的学历水平 酒店现有员工 51 人，经理、部门主管、领班等管理人员占全体员工总数的 21.57％，平均有 3 到 5 年的酒店管理经验。服务人员主要来自周边省市农村，占全体服务人员的大约 78.43％。酒店人员大部分学历不高，其中大专占27.45% ，中专占11.76%，高中占9.8%，初中占41.18%，小学占1.96%，学历不明者占7.84%。 大部分服务人员多为初中毕业，素质较低，根据历来的培训经验，这部分员工培训难度较大，表现为礼仪不周，语言行为不雅、不规范，缺乏一定的职业道德，没有为客人服务的主动意识，应变能力和创新能力差。另外员工频繁流动，刚熟悉工作环境就离开了，造成酒店招聘、培训成本加大，员工技能熟练程度提高缓慢，影响了酒店的正常经营。
（三）酒店的薪酬制 酒店实行“一店两制”的工资制：对大部分人员采用绩效工资制，对一部分工作量不随旅游淡旺季出现明显波动的人员实行不变动工资制即拿“死工资”。
（1）管理人员的工资包括底薪加提成。如表1所示：
（2）客房服务员和总台人员的工资也包括底薪加提成。客房服务员的工资＝（住客房和走人房房间数×2元/间＋空房数×0.5元/间）×工作天数＋底薪。总台人员的工资如此计算：房价为酒店执行散客价时，每间2.5元，房价在散客价和金卡价之间时，每间1.5元，房价为金卡价时，每间0.5元。平均每天以5间散客，15间协议客、20间金卡客计算，由两个人分，则工资=（5×2.5+15×1.5+20
×0.5）/2×工作天数＋底薪。
（3）对各类人员都制定了岗位职责和工作流程，并与薪金直接挂钩，若未遵守其中的条款则扣相应金额。
（4）对各部门人员实行量分制，直接与年终的奖金挂钩。该评审细则满分100分，员工如果未遵守相应条款则扣相应分数，年终得分若为100分，则可获得全额奖金；得分为90~99分，则可获得全额奖金的50%；得分为85~89分，则可获得全额奖金的30%；得分为85分以下，则不能获得奖金。
（四）酒店的部门考核 酒店对各个部门都下达了年营业额等指标，年终按各项指标来考核业绩。如要求客房部04年客房出租率达到89%；05年达到90%；06年达到95%。
（五）酒店的培训“没有满意的员工就没有满意的服务”，A酒店最重视员工的培训，它定期安排相关管理人员到成都去学习；对服务人员实行“一帮一”的技能培训模式。另外，酒店对所有员工制定了培训方案定期进行培训。
三、A酒店绩效管理系统中存在的问题
经过对酒店的多次深入调研，笔者总结出此四星级酒店存在的一些问题，以期用先进的管理方法―― 平衡计分卡予以改革。
（一）绩效管理体系方面酒店所处的是边远的三州地区，虽然在近几年的发展中不论是速度还是规模都比较快，但到目前为止仍然没有建立起一套较科学的绩效管理体系，只是通过制定营业额等财务指标来进行业绩评价，忽略了那些直接关系酒店战略成功与否的非财务因素。另外财务指标不系统，很凌乱。如小商品出售收入，租赁物品租金收入，废品收入等。指标没有主次之分，不利于发现自身的相对优势和缺点，也就难以在长期竞争中保持优势地位和确保经营战略的成功实施。
（二）薪酬体系方面酒店虽然实行了绩效工资制，但岗位职责、工作流程中的一些条款设置重复，如做好当天的工作日记和工作报表；每条条款所赋予的金额大小不尽合理；量分制中各条款的分值值得商榷，如第27条：勤俭节约、随手关灯、关水龙头，客房低耗品不得他用（3分）、如第28条：不留长指甲、配戴耳环、戒指、项链，除指定的结婚外（5分）。另外上述条款涉及范围过宽，重点不突出，考核时不易于量化，容易引起员工的争议，导致不满的工作情绪，增加管理的障碍。
（三）员工知识结构方面 大专只占27.45% ，初中文化程度的就占了41.18%。原因是凉山州的历史因素，地处偏远且属贫困地区，工资水平比较低，不具有吸引高学历人才的优势。企业员工知识水平低不利于从基层、多岗位贯彻公司的战略。
（四）管理人员方面酒店关键员工流动性非常大，原因有三方面：一是管理人员自身寻求更好的从业机会。二是酒店并不把关键人员的流失作为管理的重点项目，所以并没有特别的留人机制。三是酒店内部营运过程没有实现优化，不同部门的目标不匹配，配合不默契。中层管理者之间矛盾重重，相互争夺资源的现象时有发生，导致工作氛围过于紧张。关键员工流动频繁不利于酒店政策的连贯性和酒店的长远发展。
（五）培训内容方面 该酒店虽然在凉山州酒店中最重视员工的培训，但成效不佳，究其原因是没有一个有效的工具帮助管理者找到驱动绩效的关键因素，包括影响质量、员工技能、生产率的各种因素，从而使培训内容针对性不强，浮于表面。员工虽多次参加培训但并没有深切地感受到培训的收益，从而影响了他们对培训的兴趣，削弱了积极性。
四、A酒店平衡计分卡构建
A酒店要想在竞争中生存和兴旺发展，取得最大效益，就必须进行全面的动态评价和管理，构建新型的绩效管理系统，从而形成和保持酒店的核心竞争优势，保证酒店的可持续发展。在这个理念的指导下，结合上述绩效管理中存在的问题，通过深入调研和反复研讨，在征求了酒店管理层和相关人员的基础上，笔者制定了酒店的战略地图，如图3所示：
（一）财务层面主要包括：
（1）酒店营业额。营业额可以反映酒店的经营状况，并影响最终财务结果。
（2）营业收入利润率。营业收入利润率=利润总额÷营业收入总额×100%。该指标反映每百元营业收入所获得的利润额，这是一项综合性的指标，它反映了利润额与营业收入之间的密切关系。通过这一指标的变化及趋势分析，可以了解酒店在创收节支增效益方面的工作质量和水平。
（3）总资产利润率。总资产利润率=利润总额/总资产平均占用额×100%。总资产利润率指标反映了对总资产利用效率和效益的大小，而且也反映对总资产投资决策的正确与否。这个指标对酒店进行利润考核与分析，改进经营管理工作和水平具有重要的意义。
（二）客户层面 主要包括：
（1）客户获得率是指本期新增客户或业务量与上期客户或业务量的比值。可以通过目标市场中新增客户的数量或新客户的总销售额来衡量。
（2）客户满意度即客户对酒店所提供的产品、服务等的满意程度，通常对客户满意度的调查方式是采用调查问卷，这对于酒店来说既是便利、可行的又是准确、可信的。关键是设计一份有效的“顾客非常满意调查”问卷。
（3）客户盈利能力是指扣除发生在每个顾客身上的特定费用后，衡量从一个顾客或一个部门获得的净利润。该指标集中反映了企业在满足顾客需要方面的所得与所费，体现了企业的财务利益和经营目标。
（三）内部营运过程层面如表2所示：
（四）学习与成长层面 主要包括：
（1）核心人员的流动率。核心人员的流动率＝核心人员辞职数/全体员工×100%。酒店应明确这些员工流动的方向和动因，从而保证酒店发展。
（2）紧缺人才的引进率。紧缺人才的引进率＝本期紧缺人才引进数/全体员工数×100%。针对酒店现有的情况，酒店最紧缺的人才是有管理能力的中层管理人员和有经验的营销人员。由于这部分人员要求的薪资水平较高，所以酒店一直没有下决心引进，但是从现有的发展状况来看，是势在必行的。
（3）现有人员的培训率。现有人员的培训率=参加培训的员工数／全体员工数×100%。现有的工作人员，特别是服务人员的学历较低，无法提供给顾客超值服务，应变、创新能力差，从而不能很好地服务顾客，所以定期有效的在职培训是现阶段最切实有效的工作。
（4）员工建议采纳率。员工建议采纳率=员工建议被采纳的次数/员工建议数×100%。平衡计分卡强调全员参与，这就要求酒店注重员工的建议，特别是一线员工的建议，这对酒店的长远发展非常重要。
A酒店要适应日趋激烈的竞争形势，必须学习借鉴国际先进的企业管理经验，不断提高自身的管理能力。平衡计分卡作为一种比较成熟和先进的绩效管理系统，对它的学习、借鉴和使用，将有助于企业战略的实施和落实，提高企业绩效管理系统的科学性、全面性和前瞻性，促进A酒店管理水平的不断提升。
参考文献：
工程部绩效考核细则范文5
行政工作繁杂，一年过去了，你有什么感想总结么?总结要把一段时间内的工作、思想等进行回顾，但不能主次不分，要根据实际情况和总结目的，划出重点，下面是小编整理的2021简短行政的年终工作总结五篇，但愿对你有借鉴作用。
行政年终工作总结120__年因公司规范化管理的要求，行政部的主要工作，就是从简单“综合办”职能向更加规范的行政管理职能转变。
一、转变体现为以下3个方面：
（一）制度建设
行政部先后拟定了制度、规定、细则、流程等，内容涉及行为规范、使用资产保护、文件传递与审批、行政日常管理等方面。
（二）组织设置与人员到位
__年，行政部的各岗位有了更专业化的分工，使行政部的各项工作在组织上更加明晰和有序；也使一些技术性、事务性比较强的工作提上日程成为可能。
（三）各项工作逐渐步入轨道
受制于人员到位、制度适用性等因素，管理工作虽然在__年中就有体现，但作为一项制度，直到今年才可能开始进入实施，春节后才能较正常地展开。其他如档案管理、制度体系建设也都逐渐具备了提上日程的条件。
狠抓员工礼仪行为规范、办公环境办公秩序的监察工作。严格按照公司要求，在公司员工行为规范和办公环境等员工自律方面加大了监督检查力度，不定期对员工行为礼仪、办公区域清洁卫生进行抽查，营造了良好的办公环境和秩序。
二、存在的困难与不足
（一）困难：
1、行政部较频繁的人员流动，带来工作不连续的问题。
1）自进入新址以后，行政?a href='//xuexila.com/yangsheng/kesou/' target='_blank'>咳嗽奔负跽逯没弧H嗽钡谋涠斐筛霰鸸ぷ鞯闹卸希绻靖取?/span>
2）办事风格的不同，也容易引发多方面的不适应。
2、负面影响延续的问题。
1）行政部前期没能进行系统的管理，积累的一些矛盾被沉淀了下来。
2）以前遗留的不良的工作作风，还有阴影。
3、公司的阶段性发展带来的整体认识偏差及重视程度不足的问题。
1）各方面还是更习惯把行政部作为单纯服务职能的“综合办”对待，还不习惯其履行考核等管理职能。
2）公司目前所处的阶段，有规范管理的必要性，但这种必要性还没有达到普遍感到“急迫”的程度。在整体氛围可有可无的情况下，工作推进的难度可想而知。
4、现行及试行制度本身尚待完善，由此引发的问题。
单纯这一项并不构成严重困难，但在前述几项的共同作用下，此项容易成为引发矛盾的导火索。
（二）不足：
1、行政部现有人员契合岗位的需要尚有距离。
1）部门关键岗位，职业相关性方面，要么初入职场，所有工作都需要指导进行，要么缺乏专业素质，这都存在如何更好契合企业具体要求的问题。
2）置换现有人员，以目前的条件，在时间成本及精力成本上均需较大投入，一时也无必要。
2、团队建设、内部管理尚有不足。
1）由于行政部管理幅度较宽（行政部现在涉及的工作已经越出了单纯一个部门的范围）、事务性强，需要部门员工普遍做到一专多能，且相互之间有团队、补位意识。这一点上已经加强，但还需进一步加强。
2）行政部内部管理，如车辆、文件传递等，仍有提高的余地。
3、责任心、责任感有待进一步加强。
1）行政部工作“即时重要”的性质，决定了工作琐碎但责任重大的特点。
2）部门内个别岗位尚存在熟悉工作、转变角色等问题，加之年龄结构普遍偏低，责任意识的培养将是长期的工作。
4、服务意识与服务水平尚待提高。
1）目前部门个别岗位服务意识不足，主要还不是责任心的问题，而是对工作性质的理解有待提高的问题。
2）服务水平与服务技能有直接关系，好在部门员工普遍悟性较强，且大部分均有上进心。
三、改进措施及下一步工作
（一）改进措施
针对前述的困难及不足，行政部将正视困难，广泛沟通，保持耐心，虚心求教，加强学习，经常培训，提高认识，严格自我要求，并在下述的“下一步的工作”中逐步改进。
（二）下一步的工作
下面根据本年度工作情况与存在不足，结合目前公司发展状况和今后趋势，行政部计划从下几个方面开展下一年度的工作：
1、努力提高行政办公室人员的综合素质，加强理论学习、业务学习，强化服务与管理意识，制定相应的考核管理制度，明确分工，充分调动工作积极性，使公司后勤服务管理工作再上新台阶。
2、以完善部门每个员工岗位职责为契机，强化岗位意识、责任意识，通过梳理每个岗位的工作流程，明确责任界限，提升服务意识与服务水平。
3、充分考虑员工福利，做好员工激励工作，做好员工职业生涯规划，培养雇员主人翁精神和献身精神，增强企业凝聚力。
4、大力加强员工岗位知识、技能和素质培训，加大内部人才开发力度。
5、以公司制度体系建设为契机，每个岗位就自己的管理范围，从新审视涉及到的制度、规定，提升规范化、制度化管理的水平。
6、弘扬优秀的企业文化和企业传统，用优秀的文化感染人；结合集团的企业文化宣传，办一些有文化特色的活动。
7、建立内部纵向、横向沟通机制，调动公司所有员工的主观能动性，建立和谐、融洽的企业内部关系。
四、小结
公司已经定下一年在全公司范围内实现规范化、制度化管理，行政部在其中的作用首当其冲。
困难是存在的，现实的，难免的；我们的不足也是显而易见的。但行政部有决心也有信心迎难而上，在伴同公司发展壮大的过程中整体提升！
在新的一年里，我们将继续围绕公司中心工作，克服缺点，改进方法；深入调研，掌握实情；加强管理，改进服务；大胆探索行政部工作新思路、新方法，促使行政部工作再上一个新台阶，为公司的健康快速发展做出更大的贡献！
行政年终工作总结2行政部是公司关键部门之一，对内管理水平的要求应不断提升，对外要应对政府机关单位的各项政策做到及时了解及时撑握。行政工作是繁琐的，小到复印、扫描、传真、订阅报刊杂志、文件的保管、大到接待、会议，评估验厂等活动，每一项工作的完成都是对责任心和工作能力的考验，如何化繁为简而又能保证万无一失，如何以最小的成本换得最高的效率，这已经不单纯是对现代企业从事业务工作人员的要求了，对行政工作人员也同时适用。行政部人员虽然少，但在这几个月里竭尽全力将各项工作顺利完成。经过几个月的磨练与洗礼，行政部的综合能力相比之前又迈进了一步。
20__年，在公司领导的正确领导下，我们的工作着重于公司的经营方针、宗旨、和效益目标上，行政部紧紧围绕重点展开工作，紧跟公司各项工作部署。注重发挥行政部承上启下、联系左右、协调各方的中心枢纽作用，为公司圆满完成年度各项目标任务作出积极贡献。为了总结经验，继续发扬成绩同时也克服存在的不足，现将20__年的工作做如下简要回顾和总结，不足之处恳请领导批评指正：
一、人事管理方面
根据公司部门岗位的实际需要，有针对性、合理地招聘一批员工，以配备各岗位。规范了各部门的人员档案并建立了档案，严格审查全体员工档案，对资料不齐全的一律补齐。同时要加强内部的培训管理工作。
二、行政事务工作方面
1本年度进行了两次验厂活动，主要出现在目前公司厂地面积窄小和现场员工访谈的培训不够使得验厂结果要求改进。
2搞好ISO再认证工作，确保ISO认证通过，通过这次ISO在认证，让我们认识到了我们的管理上还存在着诸多的不足，ISO的覆盖不全面，来年行政部需加强各部门ISO管理体系的培训于学习。
3对后勤保障工作做到让员工用上健康、卫生的食品。
三、公司管理运作方面
⒈顺应市场的发展，依照公司要求，制定相应的管理制度。完善公司现有制度，使各项工作有法可依，有章可寻。在日常工作中，及时和公司各个部门沟通。
⒉逐步完善公司监督机制。有一句话说得好：员工不会做你要求做的事情，只会做你监督要做的事情。基于这个原因，本年度加强对员工的监督管理力度。
⒊加强团队建设，打造一个业务全面，工作热情高涨的团队。作为一个管理者，对下属充分做到"察人之长、用人之长、聚人之长、，充分发挥他们的.主观能动性及工作积极性。提高团队的整体素质，树立起开拓创新、务实高效的公司新形象。
4.搞好明年的高质量、高效率、确保安全生产，减少安全事故发生。
5.充分引导员工勇于承担责任了解职责。
要逐步理清各部门工作职责，并要求各人主动承担责任。
四、工作中的收获
懂得事情轻重缓急，完成领导交代的工作，做到了"上传下达"。与同事相处融洽，能够积极配合及协助其他部门完成工作；工作适应力逐步增强，对后期工作垒积了许多经验。
五、工作中存在的不足：
过去的一年，在得到公司领导的指导和各部门的大力协助下，行政部取得了一定的成绩。尽管我们取得了一定成绩但仍存在着很多不足之处，主要表现在以下几个方面：
1、由于行政部工作常常事无巨细，每项工作我们主观上都希望能完成得最好，但由于人力和精力有限，不能把每件事情都做到尽善尽美。
2、对公司各部门有些工作了解得不够深入，对存在的问题掌握真实情况不够全面，从而对领导决策应起到的参谋助手作用发挥不够。
3、抓制度落实不够，公司事物繁杂，基本检查不到位，因而存在一定的重制度建设，轻制度落实现象。
4、对公司其他专业业务学习抓得不够。
这些都需要我在今后的工作中切实加以解决。工作细心度仍有所欠缺；工作效率虽有所提高，感觉有时各部门之间的配合仍有所欠缺，工作效率并非是最快的！接下来的个人工作计划中会根据以前工作中存在的不足，不断改进，提高自我工作意识及工作效率，努力做好工作中的每一件事情！
总的来说20__年的工作是尽职尽责的，虽然亦存在着些许多的不足，但这一切的一切相信也会随着20__年的到来而逝去。非常感谢公司领导及同事们对我工作的支持。在下一年，我会在行政主管这个岗位上会做得更好，发挥得更加出色！望公司领导及同事们对我工作上监督。
行政年终工作总结3__年行政人事部在公司领导战略思想的指导下，在公司领导教导、支持、关爱下，在各部门负责人的大力配合下，在部门全体员工的努力下，较之去年各项工作有了显著的改变：首先表现在通过加强制度化管理，全面提升了管理水平，增强了员工凝聚力和积极开展各项工作的动力。根据公司的战略思想，把公司目标及部门的各项工作分解到人，部门领导职责明确，个人工作分工明细，作为定位于服务型的公司，加强服务意识，提高服务质量是每个员工的第一职责，作为职能部门，首先是以身作则，严于律己，作好表率，同时在管理中体现“细、实”。下面将一年的工作简要总结如下：
一、规范招聘流程，及时完成招聘任务。
规范招聘流程，及时完成招聘任务。
1、根据公司发展需要，及时掌握业务发展对人员的需求，规范招聘流程，制定有效的人员供给、配制。
自今年×月到目前，共有效招聘__人。
2、根据工作需要和员工特长进行人岗匹配的调整，做到人尽其才，岗得其人，人岗匹配，全年共调员工__人。
3、结合公司业务特点，针对营销人员需求量大且有一定的流动性，选择经济实惠的招聘渠道，极大的降低了招聘成本。
全年招聘费用共计__元。
二、制定公司培训框架，分三部分：
管理培训、业务培训、新员工入职培训，制定公司培训框架，分三部分：管理培训、业务培训新员工入职培训，使培训逐步系统化，为明年培训工作上台阶打下基础。使培训逐步系统化，为明年培训工作上台阶打下基础。
4、针对今年新入司人员众多，行政人事部结合公司具体情况编制《新员工入职培训手册》，截止目前，共培训新员工__余场，培训__人。
5、组织中层以上干部学习《____》，共安排__场，参加人数共计__人次。
共组织中层以上干部外出参加培训__人次，培训内容包括《超级客户服务》、《狼世代的企业竞争之道》《劳动争议的预防与解决》等。
6、从第四季度起，开展中层以上干部每季度读书活动，并定期举办读书研讨会，对员工的读书活动，行政人事部负责监督、检查各部门落实情况。
为使公司成为学习型的组织做必要的准备工作。
7、监督、指导、配合业务部门开展业务培训。
要求各业务部门每季度上报培训需求，对业务部门的培训工作大力配合，协助完成。
三、始终如一贯彻绩效考核，为下一步全面提升绩效评估工作打下基础。
始终如一贯彻绩效考核，为下一步全面提升绩效评估工作打下基础。加大部门主管的评估力度，每季度按期进行季度考核
8、修订《季度考核表》并及时汇总，为年终的各项评比工作打下了基础，同时针对出现的问题及时与各部门沟通，积极寻找解决办法。
9、完成年度内市场部、工程部月绩效考核。
每月将市场部、工程部月绩效考核结果进行核算后与当月工资挂钩、做到奖勤罚懒，同时保证按时发放，并完成了个人所得税的处理及帐外返款事宜的处理。
10、认真兑现考核结果，通过考核对不符合公司要求、违反公司纪律的部分员工进行了处罚，其中辞退__人，罚款×人，行政警告×人。
对优秀员工和部门全年颁发总经理奖共计×次。将×名优秀直销人员转为有固定底薪的可培养人才。
11、__年度优秀员工的评选活动，设定评选标准、评选办法及激励措施。
12、结合月考核和季度考核结果，着手进行各部门梯队人员建设，要求各部门选出各自梯队人选。
并将此项工作作为今后人力资源管理常抓不懈的重点工作。
13、积极进行企业文化建设，加强公司内部渠道畅通，提高员工满意度。
行政年终工作总结4在作风上，能遵章守纪、团结同事、务真求实、乐观上进，始终保持严谨认真的工作态度和一丝不苟的工作作风，勤勤恳恳，任劳任怨。在生活中发扬艰苦朴素、勤俭耐劳、乐于助人的优良传统，始终做到老老实实做人，勤勤恳恳做事，勤劳简朴的生活，严格要求自己，在任何时候都要起到模范带头作用。
今后努力的方向：随着公司各项制度的实行，可以预料我们的工作将更加繁重，要求也更高，需掌握的知识也更高更广。为此，我将更加勤奋的工作，刻苦的学习，努力提高文化素质和各种工作技能，为公司做出应有的贡献。即将过去的这一年，在公司领导及各部门经理的正确领导与协助下，我们的工作着重于公司的经营方针、宗旨和效益目标上，紧紧围绕重点展开工作，在紧张的工作之余，加强团队建设，打造一个业务全面，工作热情高涨的团队。作为一个管理者，对下属充分做到“察人之长、用人之长、聚人之长、展人之长”，充分发挥他们的主观能动性及工作积极性。提高团队的整体素质，树立起开拓创新、务实高效的部门新形象。我充分认识到自己既是一个管理者，更是一个执行者。要想带好一个团队，除了熟悉业务外，还需要负责具体的工作及业务，首先要以身作则，这样才能保证在人员偏紧的情况下，大家都能够主动承担工作。对此我向领导做
一、严于律已，自觉加强党性锻炼，党性修养和政治思想觉悟进一步提高。
一年来，我始终坚持运用马克思列宁主义的立场、观点和方法论，运用辩证唯物主义与历史唯物主义去分析和观察事物，明辨是非，坚持真理，坚持正确的世界观、人生观、价值观，用正确的世界观、人生观、价值观指导自己的学习、工作和生活实践，在思想上积极构筑抵御资产阶级民主和自由化、拜金主义、自由主义等一切坚固防线。热爱祖国，热爱社会主义，拥护领导的管理思想，坚信社会主义最终必然战胜资本主义，对社会主义充满必胜的信心。认真贯彻执行党的路线、方针、政策，为加快社会主义建设事业认真做好本职工作。工作积极主动，勤奋努力，不畏艰难，尽职尽责，在平凡的工作岗位上作出力所能及的贡献。
二、强化理论和业务学习，不断提高自身综合素质。
我重视加强理论和业务知识学习，在工作中，坚持一边工作一边学习，不断提高自身综合素质水平。
（1）是认真学习工作业务知识，重点学习公文写作及公文处理和计算机知识。在学习方法上做到在重点中找重点，抓住重点，并结合自己在公文写作及公文处理、计算机知识方面存在哪些不足之处，有针对性地进行学习，不断提高自己的办公室业务工作能力。
（2）是认真学习法律知识，结合自己工作实际特点，利用闲余时间，选择性地开展学习，学习了《中华人民共和国森林法》、《森林防火条例》、《中华人民共和国土地管理法》、《广西壮族自治区土地山林水利权属纠纷调解处理条例》、通过学习，进一步增强法制意识和法制观念。
三、努力工作，按时完成工作任务。
一年来，我始终坚持严格要求自己，勤奋努力，时刻牢记公司制度，全心全意为公司创造利益的宗旨，努力实践公司各项目标的重要思想，在自己平凡而普通的工作岗位上，努力做好本职工作。在具体工作中，为老板当好参谋助手：
（1）认真收集各项信息数据，全面、准确地了解和掌握各方面工作的开展情况，分析工作存在的主要问题，总结工作经验，及时向领导汇报，让领导尽量能全面、准确地了解和掌握最近工作的实际情况，为解决问题作出科学的、正确的决策。
（2）领导交办的每一项工作，分清轻重缓急，科学安排时间，按时、按质、按量完成任务。
（3）在接待来访客户的工作中，坚持按照工作要求，热情接待来访客户、认真听取来访客户反映的问题，提出的要求、建议。同时，对客户要求解决但一时又解决不了的问题认真解释，耐心做好客户的思想工作，让客户相信协盛。
行政年终工作总结5回顾过去的一年，公司主要做了以下几项工作：
一、抓经营开拓，应对市场挑战。
一是公司班子成员身先士卒，带领经营人员走南闯北，广泛地收集、筛选信息，精心研究和运用投标策略，并与政府、业主及设计院所建立和保持了良好的战略合作关系。二是实现生产任务的就地延伸。华东分公司、湘潭分公司、安装一分公司、安装二分公司、房建一分公司、房建二分公司、西北分公司等均依靠自己的努力，成功地实现了就地开拓。三是依托冶金行业，面向市场，继续发挥我们的传统优势，今年以来先后承接了杭钢烧结工程、中天钢厂1250热轧合金卷板技改配套工程、湘钢炼钢vd炉工程、东方希望铝业公司溶出及稀释安装蒸发站工程等项目。四是规范联营管理，有效防范经营风险，把联营合作进一步做好做大，使其步入健康发展轨道。
二、抓企业管理，增强企业竞争力。
1、生产经营平稳进行。
由于__年接转至今年的任务过少，且今年承接的任务按合同大多推迟了开工时间，致使公司上半年产值完成不理想，造成四季度生产压力巨大。为此，在9月底，公司成立了重点项目施工调度领导小组，制定了《重点施工项目调度实施办法》，加强对重点项目（杭钢烧结工程、湘钢工程、益阳银色现代城工程、南京东方龙湖湾工程、嘉盛华府工程、新钢三期技改工程）的指导、监督和检查，力争完成集团年初下达给公司的各项指标。
2、人力资源管理做实做细。
一是深化内部用工改革，理顺用工管理，公开公平地开展内外部招聘工作。在去年底对公司总部员工实行招聘制度后，今年又相继组织对各子分公司、项目部财务负责人进行招聘，取得了良好的效果。二是积极推进培训工作，使公司对培训、资证的管理水平不断上升。今年，共组织451人次参加各类培训、考试、取证工作。三是认真组织学习《劳动合同法》，确保公司与劳动者之间依法建立和谐的劳动关系，保障公司利益，维护劳动者的合法权益。四是各项社会保险工作顺利进行。
3、财务管理进一步完善。
4、工程结算与审计得到加强。
通过完善项目承包责任制，抓好成本监控，建立项目预警机制，提高经营效益。一是对新开工的项目如杭钢1#高炉、紫苑江岸、东方希望铝厂、洛阳500t/a海绵钛等工程进行全面成本监控，做好项目人、材、机的检查与监督记录，并建立资料档案库。二是对新钢三期技改工程和南京东方龙湖湾工程进行仔细的成本分析，核定材料量和价的控制计划，改变过去由区域公司进行管理的传统经营模式，实现由公司直接管理。
同时加大了对亏损项目的经营效益审计和对在建项目的过程审计力度，分析原因，并以此为鉴来不断完善项目管理制度。审计部依据经营承包合同对直属单位履行职责情况进行了重点审计，全年共完成了对三产实业公司、广厦物业公司、项目管理公司、宏源劳务公司的经济效益审计；完成了对内蒙古林东工程项目、郴州分公司、酒钢项目部、青铜峡铝厂项目部、创业项目部、百河项目部、九洲项目部的审计报告；完成了对自控分公司财务情况的审计调查、山西王家大院财务往来的核实、物业公司与三产实业公司一季度财务收支情况以及海南分公司的调查核实报告。
根据集团公司要求，按季度对全司各子分公司、项目部开展季度质询和业绩考核工作，并取得明显效果。
5、安全生产形势严竣。
在安全生产方面，尽管年初公司进一步落实了安全生产责任制，与各单位签订了安全生产责任状，建立健全了安全生产保证体系，但仍发生了杭钢“3·19”重大生产安全事故，其损失是巨大的，教训是深刻的。之后，公司进行了全方位的对所有在建项目的质量、进度、安全、贯标、财务大检查，并编制了技术质量管理和安全管理教育幻灯片。
7、推进内部深化改革，实现管理模式的创新。
8、正确处理法律纠纷，依法维护企业合法权益。
全年公司共接到诉讼案件23起，通过法律顾问和法律事务部的努力，均做到了有效的调解。
工程部绩效考核细则范文6
一、企业面临的主要风险
当今世界经济日益融合，竞争越来越激烈，变化越来越快，企业所处的环境不确定性越来越大，面临的风险也就越来越大。企业的生产经营管理处于高风险之中，因此风险预防与管控已成为企业管理的重要内容。企业要制定内部控制就要本着防范风险的目的去操作。一般来讲，企业常面对以下几个方面的风险：战略风险、决策风险、经营风险、财务风险等。这些企业内外风险都对企业的管理、生产、经营增加了压力，带来了不确定性，处理不好会对企业产生不利影响。以园林绿化行业为例，其面临的主要风险因素包括园林行业调控带来的经营风险、经营活动现金流量导致的偿债风险、市场竞争风险、工程业务结算方式对公司营运资金安排的风险、应收账款比重较大导致的坏账损失风险、质量控制风险等。总之，企业不仅应将风险防范与控制作为内控的首要任务，而且还应作为企业内控的核心要素来对待。管理层应强化意识，将风险管控贯穿于企业生产经营的决策、执行、监督等整个过程中，通过风险识别、风险评估、风险防范与控制，及时预警并化解企业内外风险，保障企业正常运行。
二、企业内部控制在风险管理中存在的问题
从当前企业内部控制的情况来看，企业对风险防范与管控不够有效。尽管企业面临的环境多变，风险较多，但却缺乏针对性的内部控制与之相对应，也没有专门的风险管理人员和部门去控制风险，这都成为企业失控的潜在因素。一是风险管控体系不够全面、系统。部分企业管理层对内部控制认识上存在偏差，看不到风险管控的重要性，更看不到其内涵和外延，正是这种认识上的落后阻碍了风险管控在实践中的应用。部分企业在内部控制风险管控上缺乏联动，行动不统一，架构不健全，难以应对复杂多样的风险因素。二是管理层难以把握所有风险因素。企业在生产经营中面临的风险是多种多样的，部分管理者难以全面把握企业面临的风险，只看到其中的部分风险，忽视了另外的风险。这就使得企业在生产经营中难以全面应对所有风险，进而难以保证企业的顺利发展。三是风险指标难以量化。当前企业对风险的管控和识别大都依靠经验，且由于自身专业技能的约束，风险的识别量化模型较少，这就使得企业难以及时有效地对风险进行预警。
以园林绿化行业为例，大多数园林企业都能够根据自己所在环境的内外风险及企业生产管理特点建立健全符合本单位特点的内部控制制度和风险防范体系。但不可回避的是，现有的风险方法体系及内部控制制度难以在公司经营的投标、预算、施工、结算、收款等各个关键环节和关联交易、对外担保、重大投资、募集资金使用、信息披露等各个方面发挥全面有效的管理控制作用。要预防并及时发现、纠正公司运营过程中可能出现的风险，以风险为导向，不断改进、充实和完善公司内部控制制度，保护公司资产的安全。
三、建立以风险为导向的内部控制制度
企业要树立风险意识，针对各个风险控制点，建立一套相对明晰、稳定、完善的控制程序，以确保风险控制机制顺畅运行。为及时应对企业内外风险，企业管理层在制订年度目标时应当充分考虑企业当前及未来所要面临的种种不确定风险，对于潜在困难及时发现并通过分析总结采取各种技术手段进行风险防范和控制，力争将风险最小化，尽量减少其对企业生产经营的影响程度。同样地，企业在决策重大投资项目时也要充分论证项目可能面临的风险并提出针对性措施。公司内部要制定《重大信息内部报告制度》，确保各类重大突发事件得到及时与妥善的处理，从而有效防范各种可能风险或尽可能将损失减少到最低程度。
公司遵照《内部会计控制规范-基本规范》的要求，在日常的生产经营活动中严格按照流程进行管理控制，按照要求实行不相容职务相分离并强化对会计系统的控制，完善财产保护的日常管理控制、预算日常运营的控制、授权审批控制、绩效考核控制和运营分析控制等。不断加强公司董事、监事、高级管理人员及其他员工对相关法律法规和规范性文件的学习和培训，提升规范运作意识，提高规范运作的水平；继续深入开展公司治理自查工作，推动公司治理水平持续提升和改进，进一步健全和完善内部控制体系；要不断强化内部和外部审计的强度，充分发挥内部审计和审计委员会的作用，加强对公司各项内部控制制度的检查，以此来确保各项制度实现有效执行；及时根据公司的经营发展情况和市场变化随时评估和分析各类风险，加强风险识别、风险预警和突发事情应急处理机制的建设，进一步强化风险管理。
以园林绿化行业为例，公司主要从事园林景观设计和园林工程施工，要制定一系列的管理制度，包括业务管理规程、投标控制程序、工程立项工作细则、合同管理程序等。对业务承接、组织投标、组建项目团队、项目实施、竣工验收和项目结算等各个环节做出明确的规定。要对主要客户的资信分析、与各客户单位的应收账款余额的核对、向设计及工程部反馈各客户的款项结算情况、督促未决款项的催讨处理程序及坏账损失处理等做出明确的规定。在园林绿化材料采购流程上，公司要制定《采购管理制度》，对材料采购、采购订单、采购计划、实施采购、物料验收、领用、退货处理、仓储等环节做出明确规定；公司采购相关制度的执行要保证所订购的物料符合订购单所订规格并减少供应商欺诈和其他不正当行为的发生，同时确保所有收到的物料及相关信息均经处理并且及时供设计、工程及其他相关部门使用，保证物料采购有序进行。同时，要制定《工程管理制度》，规定设计及工程人员工作职责和管理标准、设计出图制度、设计业务的操作规程、安全文明生产管理、相关绿化工程质量考核制度、水电工程质量考核制度、园建工程质量考核制度等一系列涉及设计及工程流程的管理制度标准，确保公司能够按照既定项目计划进行设计及工程施工并保证在安全及有效率的情况下进行，同时提供的设计和工程服务要符合相关质量控制标准。
