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保险公司绩效考核管理办法范文1
一、上交财政请求财政统筹安排资金情况
财政统筹安排资金合计为3698047.38元，其中：
（一）2017年度：体检费5460.70元；单位目标奖474.82元。
（二）2018年度：体检费5300元、网络租赁费145952元、乡镇财政标准化建设费629300元、财政绩效评价275000元、权责发生制编审经费40000元、预算决算工作经费8733.91元、信息平台建设经费22755元、四刊两鉴征订费13735.32元。
（三）2019年度：公用经费258.68元、网络租赁费331257元、单位部分工伤保险742.87元、互联网+精准扶贫记账0.73元、信息平台建设经费71161元、四刊两鉴征订费25000元、投资评审费1761626.35元、政府权责发生制财务综合报告经费145000元，金融系统手续费16289元、预算绩效评价考核政府购买服务资金200000元。
二、上交财政请求财政原用途安排资金情况
原用途资金合计为1527500.17元，具体如下：
（一）2017年度：乡镇财政监管绩效考核奖励金362909.83元。
（二）2018年度：财政奖励经费62897.65元、叙永县对口援建建设经费100000元。
（三）2019年度：财政绩效评价217000元、政府购买服务106163元、预决算工作经费86991元、高海拔办公取暖费127932元、国资和政府采购工作经费36349.37元、财政局党建活动室瓦房职工楼房等维修缺口资金271448.32元、2019年度体检费4000元、会计记账标准化建设资金151809元。
保险公司绩效考核管理办法范文2
个人人制度引进我国已有10多年时间，这一制度的引进，改变了中国寿险业发展的历史。到2003年底，全国寿险人已达120多万人，寿险保费收入1636亿元，占整个寿险行业总保费的63.2%，可以说个人人制度给中国寿险业带来了腾飞的翅膀。
一、个人人制度的优势
个人人制度与我国寿险业原来的员工直销制度有着不可比拟的优势：
（一）面向社会，广纳贤才
在寿险员工直销年代，寿险公司进人非常难，要先有了保费才能进人（如增加150万保费才能进1个人）；而且平均主义、大锅饭盛行，不能充分调动员工的积极性。在个人人制度下，没有了平均主义的大锅饭，不会因为人多而加重公司负担。因此，各寿险公司可以面向社会、公开聘用人，广泛吸收一大批销售人才，使寿险公司迅速聚集起大发展所必须的人力资源，为寿险公司注入了活力，促进了寿险业的蓬勃发展。
（二）按劳取酬，多劳多得
类似计件工资的佣金制真正实现了我们多年以来一直追求，按保费额比例获取佣金，使业务人员通过辛勤劳动获得收入，收人多少由自己作主，下不保底，上不封顶，多劳真正实现了多得，佣金制比原来的低额固定工资和手续费有着不可抵抗的诱惑力，极大地调动了业务人员的积极性，有力地推动了寿险事业的高速发展。因此，短短几年，寿险业发展很快，超过并远远地把产险抛在了后头。
（三）控制成本，经营稳定
员工直销和法人机构，经营成本都很难控制。员工展业中的公关费用和法人机构费用由于各家公司的市场竞争，成本开支很难控制，特别是在市场不太规范的情况下，这些销售方式造成了经营成本的节节攀升和经营上的不稳定。个人人的佣金制度，按险种规定好佣金和费用的比例，使公司较好地控制了经营成本，保持了经营上的稳定性。
（四）便于扩张，抢占市场
个人人营销制度，不受原寿险公司人事制度的用人指标和薪酬制度的制约，而是根据市场需要，招收业务人员，在中国这样潜力巨大的初级寿险市场，个人人营销制度，是最佳的制度选择。10多年来的实践也证明了这一制度的优越性。各家寿险公司几年内迅速扩张，占领市场，主要得益于个人人营销制度，像中国人寿几年内人数量达到了65万人，保费收入达1600多亿元，进人世界500强，中国企业8强。中国寿险业的快速发展，人的营销制度作用是功不可没的。
二、个人人制度的缺陷
（一）制度难以产生归宿感
在个人人制度下，营销员和保险公司的关系不是劳动关系，而是关系，也就是伙伴关系。保险公司对业务员的管理实质上是业务管理，业务员刚进入寿险公司工作，不知道自己所处的地位，只知道自己在保险公司工作，通过承揽业务，得到了报酬。几年以后，发现自己并没有进入保险公司这个“圈子”，不属于保险公司员工，是一种公司和社会都无法定位的“边缘人”，他们的后顾之忧“养老医疗”没人管理，尽管他们通过自己努力，收入丰厚，但是他们没有正式员工的那种感觉，“局外人”的失落感油然而生。因此，不少人开始寻求新的寄托和满足，于是人才流失，业绩下滑开始出现。10多年来，应聘到寿险公司的人才不少，但是从寿险公司走出去的人才也不计其数。留不住人才，这是个险营销队伍的管理者们共同的感受，于是提出了“感情留人，事业留人，待遇留人”，这些招数虽然起到一些作用，但并没有从根本上解决好留住人才的问题。
（二）佣金制度诱发各种短期行为
现行的佣金制度，各公司一般都采取第1年最高，第2年到第5年逐年减少，有些险种3年到5年就没有佣金了。前期的高佣金，在极大地调动业务员积极性的同时，其负面作用也开始出现。一是各险种前期佣金都较高，业务员把前期业务作为追求目标，采取一切技巧以促成签单，由于续期业务佣金很少或者没有，导致后续服务不到位，客户找不到业务员，埋怨甚多。二是由于个别业务员的短期行为，采取误导、骗保、承保劣质业务等手法拉业务，造成保险公司效益下降，官司不断。三是采取回佣来承揽业务，严重影响业务员之间的公平竞争和公司的形象。
（三）流动率高，营销队伍难巩固
高流动率，也许是个人人营销制度的一个不可避免的问题，一些人不适应寿险营销工作而自然淘汰，这是比较正常的，但有不少干得较好的人甚至不少精英也离开这个行业，营销队伍的一般留存率不足30%，甚至有些单位工作五、六年的业务员少之又少。某单位业务员编号2万多人，但留存人数仅4000多人，留存率只有百分之十几。这样高的脱落率使寿险公司白花了大量培训育成本，费了九牛二虎之力，营销队伍建设仍没有大发展。因此，各公司主管营销的领导频频调换，营销主管疲于奔命，不断地增员、培训、育成，但还是难以形成一个稳定的营销团队。
（四）不同的价值取向导致道德风险的发生
在现行的个人人制度下，公司追求的是公司利益的最大化，业务员追求的是自己利益的最大化。公司经营好坏业务员并不关心，尽管公司一直宣导爱司、敬业、奉献，可是各种道德风险仍时有发生。有些业务员为客户投保时，想方设法帮助客户隐瞒病情或重要应告知情况，有些与客户勾结诈骗公司，一些业务员离开公司之前顺手牵羊把客户的保费带走。当然，我们不能把一切道德风险都归咎于人制度，但是这一制度本身的特点就是你拿来保费，我付你佣金，业务员与公司的价值取向不同，而且业务员又很难把作为一种职业，作为一种事业，“临时工”的意识对道德风险的产生是一种催化剂。
（五）信用缺失，制约着寿险业的发展
目前的个人人制度，使人很难把寿险营销作为一种职业。短期的思想意识，决定着短期的行为。由于业务员短期行为引起的误导、骗保、售后服务不到位等现象，给寿险业诚信带来了不良影响，某种程度上也制约着寿险公司的发展。各公司大量收到业务员不诚信、服务不到位的申诉，反映了客户的心声，也必然影响到寿险公司的声誉和发展。
三、个人人制度的改革与创新
个人人制度的重大作用不可否定，但是这一制度在与中国寿险业结合中，对一些“水土不服”的问题及制度本身的缺陷也必须高度重视，要谨慎地进行改革与创新。业界围绕个人人制度的讨论不少，意见各有异同。应从几个方面进行改革与创新：
（一）完善个人人制度
人制度最大的优势，就是它能有效地控制经营成本，有效地调动业务员的积极性，使寿险公司得以充分发挥人力资源的作用，推动寿险业的高速发展。把个人人完全转为现行的员工制度，或者转为公司制都不可能降低成本，提高效率。搞不好还可能增加成本，制约寿险业的发展。因此，应该在维护个人人制度合理内涵的基础上加以完善。现行的人管理制度，缺少对人的养老医疗保障，解决这一问题有几种方法：一是对达到转正条件（一定标准）的人办理社会保险（保险费从佣金中支付）。二是保险公司为业务员专门设计养老、医疗、工伤等保险，以解决个人人的后顾之忧。三是一些业务员原单位已参加各种社会保险的，按规定的标准把应缴的保费发给个人。
（二）建立新型的营销员合同制
个人人业绩突出，达到一定的级别和年限，经考核合格可以转为公司的营销人员（合同制员工）。这类员工除了办理社会保险外，还给予一定标准的底薪 （相对固定），加上绩效工资（绩效工资按佣金的形式支付，社会保险费、底薪、绩效工资总额仍要控制在险种佣金比例范围）。这类员工同时享受公司在编员工其他待遇（如提拔、休假等）。这样既解决营销人员的归属感问题，又解决了因员工的增加，公司不堪重负的问题，同时还能解决营销人员继续保持个人人那种积极性和活力、减少人承担的高税赋问题。
（三）佣金制度的改革
各公司现行的佣金制度都是前几年较高，以后逐步减少或没有，这样对开拓市场有利，但对售后服务、对业务队伍的巩固和合理避税都不利。应改为第1年较高，以后改为年平均佣金，这样既没有削弱业务员开拓市场的积极性，又能对改善服务、巩固队伍、减少纳税金额等起到较好的作用。佣金的确定还应考虑业务员的社会保险费的支出。
（四）建立员工制营销人员管理办法
从个人人转为公司员工制营销人员后，应建立一套类似人管理办法的“营销人员管理办法”。这套办法应包含几个方面的内容：一是职务考核晋升办法；二是职称的考核晋升办法；三是绩效考核办法；四是奖金福利标准；五是保险保障标准；六是末位淘汰制度。就是要建立一个新的员工管理制度，这种新制度的特点是：1.职务能升能降；2.薪酬有固定和活动两部分（活动部分要大）；3.福利和职效挂钩；4.考核标准科学规范；5.经营成本可控性强。做到使营销员既与在编员工一样有归属感，又要像人一样有活力。
（五）建立科学的风险防范制度
个人人制度和营销员工制度，都要面对一个人数巨大的社会群体，风险防范的压力都会很大，控制不好，可能危及公司经营的稳定性。因此，必须建立一套科学的风险防范系统，其内容包括：一是业务人员历史档案资料；二是担保人的有关资料及担保证明文件；三是考核资料；四是客户投诉资料；五是违规行为的处理资料；六是信用评价资料等。对业务不正常、投诉多及有劣迹或不良表现的人员要建立黑名单进行内控。建立各级营销主管风险防范责任追究制度，建立完备的单证管理、保费管理与现金管理制度和不按时缴费客户的回访制度，完善银行、邮政代收保费与代付赔款制度及监控制度。
（六）建立寿险营销人员教育培训体系
保险公司绩效考核管理办法范文3
【关键词】保险；营销模式；创新
现阶段，国内的保险业的发展仍处于萌芽状态，特别是关于保险营销模式的探索更是处于初期阶段。大多数保险公司的营销，都还处在一种推销或者说从推销向营销转变的过程之中，旧营销观念受到冲击，新的营销观念正在形成，那么，关于保险营销模式创新策略的问题也就提上了日程。本文从以下几个方面展开研究：
一、当前我国保险公司采用的主要营销模式
1.公司业务型
公司业务型，俗称“大项目型”，依靠公司在编的外勤人员展开保险的营销工作，他们推动的是集团业务和大项目业务。营销人员除享有底薪和福利之外，还可以根据销售业绩来提成。总体看来，这类渠道业务大概占到了业务总量的20%。
2.银邮兼代型
银邮兼代型，即保险公司与银行、邮政等金融机构签订兼业协议，通过这些兼业的网点来展开保险业务，这些业务主要营销分红型的保险产品，包括五年期的业务、长期个人业务以及风险保障类产品等等。当然，银邮机构会从业务量中提取约定的手续费用。目前，该类渠道业务大概可以占到总体业务量的25%。
3.个人营销型
个人营销型，就是通过保险个人人面对分散的保险客户群进行保险产品的营销。该类渠道业务大致占业务总量的55%。
从以上三类营销模式的业务规模和利润贡献度来看，个人营销型的利润贡献度最高。除此之外，国内的保险公司还有直复型营销模式、专业经纪公司和等营销模式。
二、我国现有保险营销模式存在的问题
首先，销售人员与保险公司的隔离问题。各保险公司都制定了针对营销人员的销售管理办法，统一建立了用于管理销售人员的组织架构、业务范围、资格条件、业务管理、绩效考核、晋升惩罚、薪酬福利等方面的体系。因此，营销人员与保险公司的内勤和职能管理人员相区隔，产生了保险人或编外人员。这种区分将导致销售人员没有归属感，对公司的忠诚度低，公司内部的不和谐氛围就会增加，从而导致隔离问题。
其次，保险产品相同，价格不同。一般来讲，大众型的保险产品与各销售渠道共同具有销售权，各大保险公司都会针对不同的渠道开发不同的产品。在渠道保险责任大致相近的状态下，保费的价格却存在较大的差异，究其原因在于拟定产品费率时，不同渠道的营销服务成本就存在着差异。总体来看，个人产品价格高，团体产品价格低。各保险公司为了抢占市场份额，大打“价格战”的情况就在所难免。
最后，保险客户与保险公司分离。保险公司大部分的业务来源需要依靠营销人员获得。因此，营销人员就是介于公司与客户之间的中间人。保险公司的运营和客户的需求就会因中间人的存在而出现分离。比如说，不同渠道的产品组合，客户只能在渠道组合中挑选，并不能在一个渠道之中得到所有的产品信息，大部分营销人员基于自己的利益考虑，也不会告诉保险公司，公司也就无法了解客户的真正需求，出现了客户与公司的分离。
三、我国保险营销模式的创新策略
基于国内保险市场营销模式的现状和存在的问题，建议公司主动适应环境，采取针对性的创新策略：
1.联手打造“保险超市”营销体系
所谓保险超市，类似于家电等商品的超市卖场，将各家的保险公司产品集中一起放置，让客户自行选择产品，尽量的“货比三家”。在这样的“保险超市”里，国内外的客户不仅可以根据自己的能力和偏好，任意选择单项保险或组合保险，还可以通过定制自己的个性化产品来满足自己的需要。
2.创新“保险连锁店”服务模式
针对国内保险业过度依赖保险人和中介渠道，保险公司远离客户、远离风险管控点的问题，保险公司应当依托城市社区建立保险产品销售及客户服务中心。在居民社区布局设点，与客户面对面的交易，减少中间环节，直接营销，以方便、快捷的保险专业服务与增值服务吸引客户主动上门。
3.采取“方案营销”的全新策略
保险公司从卖产品变为卖方案，形成一种以客户需求为导向的全新保险营销模式。客户有什么样的需求，什么样的险种最适合客户家庭，保险公司就应该提供这样一种满足客户需要的方案供客户选择。因此，建议保险公司成立专门为客户服务的综合机构，配备营销精英，提供资源，为客户设计科学合理的保险保障计划。
参考文献
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保险公司绩效考核管理办法范文4
武汉经济发展投资（集团）有限公司于2005年8月8日注册成立，注册资本40亿元。旗下全资、控股企业30家，集团直接管理的公司共10家。金融服务是集团的主业。集团将为中小企业、高新技术产业提供融资服务作为服务武汉市“工业倍增计划”的重要举措。旗下已拥有银行、担保、信托、金融资产交易所、基金、小贷、典当、资产管理等金融机构，正在筹建科技银行、融资租赁、保险公司，目前集团金融资产占总资产的比重已过半。
1．1武汉市经发司员工情况目前集团公司现有在职人员747人，硕士及以上占14％，本科占29％，其他站57％。集团本部人员共计94人，管理人员72人，其中，博硕士47人，占比64％（占管理人员，后同）；高级会计师、高级经济师及具有注册会计师人员29人，占比40％。
1．2公司战略发展需要匹配优秀员工能力素质经发司从城市建设过渡到目前以金融服务业（区别于银行如小额贷款业务，数据管理业务）为主，投资方向和中心转移，要求企业员工能力素质与企业转型升级匹配。就目前该公司的组织结构看，从组织上实现了这种转型。“集团公司将为中小企业、高新技术产业提供融资服务作为服务武汉市“工业倍增计划”的重要举措。目前急需解决的是公司员工能力素质与公司战略发展匹配问题。集团公司现有的中高端人才的专业和经验背景主要集中于经济和管理两大类，要加强熟悉投资管理、投资银行和金融业务、擅长资本运作和资本运营的专业人才队伍的建设。
2武汉市经发司员工能力素质体系构建
结合武汉市经发司员工能力素质分析，构建该企业员工能力素质体系，凸显企业核心优势应包括以下内容。
2．1建立企业员工档案数据库通过建立完善的企业员工档案数据库，为甄选员工能力素质信息，区分绩优员工和一般员工提供信息支持，为进一步明晰企业员工个人总和能力和关键岗位知识、技能绩效标准提供支撑，为改善个人条件和行为特征提供样本观察数据库。实时更新员工能力素质档案。
2．2明确员工岗位序列，确定绩效标准确定岗位绩效标准是企业员工能力素质体系构建最为关键的一步。根据企业战略目标、现有资源，确定不同类别不同层次的岗位绩效标准，遴选出优秀员工和一般员工，为岗位匹配素质体系构建研究提供基础。从纵向层面将集团公司的全部员工岗位按性质划分为管理职务和专业职务两大序列，两大序列并行，每名员工在两大序列中都有角色定位。以职能部门为例（见图1、表1、表2）。
2．3运用能力素质体系进行绩效管理与岗位匹配的员工能力素质是区分优秀员工和普通员工的标准，能力素质体系构建的一个重要意义是引入了对标标准，通过动态对标过程，从绩优员工具备的个人条件和行为特征中归纳出关键位的能力素质和成长途径。如武汉市经发司员工实行岗位与绩效相结合的“岗位薪酬体系”，即基本收入、绩效工资、年度奖金。绩效管理主要从以下方面进行。
2.3.1绩效与工资挂钩，形成能力素质自我提升的内在驱动力岗位与绩效相结合的“岗位薪酬体系”，即：年收入＝基本收入（基础工资＋职务工资＋级别工资＋工龄工资＋津补贴）＋绩效工资＋年度奖金。员工聘任时，根据员工任前职务和年限、工作年限、学历学位、和专业技术职称等对标考核，综合评定相应岗位级别，获取岗位级别工资。企业员工在岗位级别工资方面的差异，有助于一般员工与绩优员工，形成自我提升的内在动机，有助于企业员工能力素质的整体上升。
2.3.2对标考核与职位晋升挂钩，打通员工职业发展的通道武汉市经发司在《本部员工管理办法》中规定“考核分为定期考核和不定期考核。定期考核主要指年度考核；不定期考核主要指平时考核和晋升前考核。年度考核的主要办法是：公司考核领导小组对部门负责人进行考核；各部门负责人对所属员工进行考核，根据考核结果，由分管领导和部门负责人分别确定考核等次。年度考核结果分为优秀、合格、基本合格、不合格四个等次。”在对标考核中表现优异的员工，应获得破格或越级晋升的机会，形成示范效应，通过对标考核，对员工职业生涯进行管理。
2.3．3绩效考核规范化和常态化，形成结构合理的人才队伍后备干部梯队针对武汉市经发司人力资源特点中存在的问题，如公司本部学历层次较高，但从全集团公司员工总体看，高学历员工所占比重不高；员工年龄结构看，两头小中间大；主管及以上岗位年龄结构不平衡以及专业技术人员比重过大等问题，集团公司应做好人才建设，一靠引进高学历、专业化人才，二靠增加人力资本投入，做好员工的继续教育和培训工作，形成结构合理的人才队伍和后备干部梯队。
2.3.4绩效考核程序化，形成内部市场竞争机制通过绩效考核标准化程序，对优秀员工给予绩效奖励和晋升机会，对一般合格员工继续聘任，对基本合格员工进行岗位调整或继续聘任，对不合格员工分别作出诫勉谈话、扣发绩效奖、降低工资、调整岗位或待岗等处理，形成内部市场竞争机制，优胜劣汰。
保险公司绩效考核管理办法范文5
中国人民财产保险股份有限公司（以下简称“中国人保财险”）在改制上市之后，逐步探索出的PICC （One Program、Two Insights、Three Components、Four Courses） 绩效管理模型，以KPI为核心，以KBI、KCI为补充，兼顾过程和结果的四步闭环体系，不仅很好地体现了东、西方企业管理文化的融合，也正好符合中国人保财险改制上市后的市场竞争和未来发展需要。
中国人保财险上市10余年来，已经逐渐从一家传统的国有保险公司，转型为一家具有全球视野的现代化企业，其在绩效管理方面的探索实践，对很多类似企业都具有积极的参考和借鉴价值。本文仅围绕中国人保财险总部层面对PICC模型进行介绍和讨论。
PICC绩效管理模型
PICC绩效管理体系在借鉴平衡计分卡、目标管理、能力素质模型、360度评价等多种绩效管理理念和工具的基础上，构建了以关键业绩指标 （KPI） 为核心，以关键工作举措 （KBI） 和关键能力素质 （KCI） 为补充的绩效管理模型。其中的KPI主要来源于西方企业的量化绩效管理思想，KBI、KCI主要脱胎于国内企业年度工作述职和“德、能、勤、绩、廉”民主评价（如图1）。
一套体系 （One Program）：中国人保财险各级机构在管理理念、管理制度、管理流程以及管理系统方面，均采用统一、规范的绩效管理模式。具体包括一套办法、一本手册和两个指标词典。其中，《员工绩效管理办法》属于公司绩效管理的纲领性文件，《绩效管理手册》属于操作性手册，《关键业绩指标词典》和《关键素质指标词典》包含了所有部门以及各类人员可能涉及到的考核指标。在执行中，严格按照PDCA四个步骤，实施闭环式绩效管理，确保根据公司战略分解得出的考核指标能够全面落地。同时，公司定制开发的绩效管理IT系统，可以支持将科学的绩效管理理念嵌入系统刚性推行，既提升了效率，又统一了标准，从而在系统中实现“全员、全流程、闭环式”绩效管理。
二维视角 （Two Insights）：二维视角是指绩效管理不仅关注“结果”本身，同样关注“结果”的产生“过程”。在过程管控方面，以定期绩效质询的方式来加以保障，每个季度均会召开“绩效质询会”，并特别重视会前的异动指标识别、会中的领导公开质询以及会后的改进措施跟进，从而形成了持续性的压力传导，并有效避免了近因效应对年度绩效考核的影响。
三个组成 （Three Components）：绩效指标体系由关键业绩指标 （KPI）、关键工作举措 （KBI）和关键能力素质 （KCI）三部分构成。同时，针对不同类别（序列）员工的工作特性，指标体系也体现了KPI、KBI和KCI三者的科学组合，考核内容各有侧重（如图2）。
“KPI+KBI+KCI”的组合方式较好地体现了全面绩效管理理念：KPI主要是定量考核指标，KBI、KCI主要是定性评价指标;KPI、KBI主要源于战略分解，而KCI主要基于岗位职责;KPI是结果性指标体现过去，KBI是过程性指标代表现在，而KCI是潜质性指标预示未来;同时，“KPI+KBI+KCI”的组合也正好体现了“业绩+行为+潜能”的全面绩效观点。
在考核指标方面，不同类型的员工必须进行有针对性的选择，如对于差异较大且难于量化的专业技术岗位，可以只考核KBI和KCI;而对于易于量化考核的销售类岗位，则更适合考核KPI和KCI。与此同时，虽然各类岗位都要进行KCI考核，但不同岗位的能力素质要求存在巨大差异，如管理岗侧重于战略洞察、激励发展和高效运营，而销售类岗位则更侧重于业务拓展、团队精神和客户导向。
四步流程（Four Courses）：绩效管理是一个循环往复的闭环，包括绩效计划、过程管控、绩效考核和结果运用四个步骤（简称PDCA四步闭环）。四个步骤相互衔接、周而复始，共同构成中国人保财险绩效管理闭环体系。
四步闭环的PICC流程
围绕PICC模型中的PDCA四步闭环体系，我们将详细介绍中国人保财险总部绩效管理的流程和重点。
绩效计划阶段 （Plan）
绩效计划是绩效管理的前提和基础，同时也是最容易引发争议的难点所在。一般而言，在进行绩效计划时，会出现以下难点。
如何说服被考核者接受考核指标
要让被考核者接受考核指标，需要有效解决考核指标的合理、合法、可接受问题。下面的措施有助于解决这一问题：成立更具公信力的绩效管理工作小组;广泛征求被考核者意见;运用平衡计分卡和目标实现路线图。比如，在中国人保财险总部，我们就运用平衡计分卡，来使公司的相关考核指标形成有效的关联体系，并使相关部门的行动统一到公司整体战略上来，为企业战略执行提供强有力的保障。同时，为了保证公司战略目标的实现，我们还采用了“目标实现路线图”的方式将经营目标进行细化分解，变成一个一个可考核、可衡量的KPI指标（如图3）。
如何兼顾眼前利益与长远利益
注重非财务指标设置的考核方式，能有效兼顾企业眼前与长远利益。在中国人保财险总部所有部门的考核指标中，纯粹的财务类指标数量仅占30%，非财务类指标数量（客户、运营、学习与成长）占到70%。但从考核权重的角度，因考虑到绩效考核最终还是要聚焦于财务结果，因此财务类指标的数量虽然不多，但权重总体而言会达到70%，非财务类指标的权重为30%。此外，针对一些影响公司长远发展和核心竞争力构建的方面，特别是一些短期内会对财务方面造成负面影响，但长期对公司有利的业务和工作，我们通常会采取单独考核、剔除考核、考核认可或者设置加分项的方式，鼓励被考核人加快发展，免除后顾之忧。
如何平衡定量考核与定性评价
在绩效考核指标中，定量指标很重要，也很关键，但并不是全部。定量指标不一定能够满足所有部门的考核需求，同时定量指标也无法衡量或评估绩效的全部。PICC的绩效管理模型已经很好地诠释了定量考核与定性评价的结合，以KPI为核心，以KBI、KCI为补充的绩效管理模型，有效地兼顾和平衡了定量与定性评价，使得绩效管理模型的适用性更强。
如何科学分解预算目标
考核指标的预算目标设置常常会受到被考核者的诟病，因为在分解预算目标时，总是基于一定的假设和预判，但结果往往是“计划赶不上变化”。预算目标分解下达存在偏差几乎不可避免，为有效解决预算目标分解困境，可以从以下三个方面进行尝试：一是用市场对标的方式来下达预算目标，即按照市场发展水平来对标考核，这样可以促使被考核者紧盯市场谋发展，同时也兼顾了市场本身的变化因素，被考核者不会再以预算下达与市场状况相背离来质疑预算目标的有效性;二是用内部对标的方式来下达预算目标，有些考核指标无法从监管部门等第三方机构拿到可靠的数据，但相关考核又非常重要，此时我们便会采用内部对标的方式来下达考核指标，这种考核方式通常也不会引起过多的非议;三是借助预算分解模型确定预算目标，即通过考核兑现机制迫使被考核者努力承诺超越上级下达的目标，最真实地报送自己力所能及的目标，并尽全力去达成该目标。总体而言就是按照“上级定基调、下级报承诺、奖励超目标、惩罚未达标”的原则，确定预算目标。
如何平衡指标设置差异化与考核结果可比性
通常情况下，当考核指标差异化设置较为充分时，常常会面临考核结果的可比性问题。针对此问题，可以采取分类排名的方式来解决。在中国人保财险总部，我们通常会把所有部门划分为三类，即产品线部门、渠道部门和综合支持部门。三类考核部门内部保持考核指标的相对一致性，从而确保最终考核结果的可比性，不同类别部门之间不进行比较。年终绩效考核时，按照三个类别分别进行排名并确定考核等级。
如何建立中后台部门考核指标体系
企业中后台部门考核指标的设置，一直是绩效计划中的一个难点。除了经常采用的围绕内部客户、内部运营、学习与成长三个维度设置考核指标，以及重点强化关键工作举措（KBI） 考核外，将一些不常发生也不愿发生的事项，转变为局部否决指标，变相实施量化考核也是不错的做法。具体而言，就是将这类不该发生的事件转变为0和1的关系进行考核，一件未发生即达成年度预算目标，考核权重内得满分，发生一件考核权重内得0分。
如何对创新工作实施考核
很多企业都希望对创新工作进行考核，但创新工作到底该如何进行考核却一直困扰着他们。人保财险总部根据自身业务特点，分别设置了“产品创新”和“科技创新”考核指标，并主要采取四种方式科学设计考核导向：一是用加分项的方式考核创新工作，即创新失败不会被扣分;二是设定具体的创新认定标准，即仅对达标的创新项目进行奖励;三是设定创新加分上限，鼓励大家扎实开展创新工作，而不是盲目追求创新;四是鼓励协同创新，创新成果一经认定，牵头部门和配合部门均会受到不同程度的绩效加分。
如何对于例外事件规范实施奖惩
年初绩效计划考虑得再周全，恐怕也难以覆盖一个部门全年的绩效表现。笔者认为，一个完备的绩效计划，一定要有一个富有弹性的“兜底条款”，用以弥补绩效计划过于明确、过于刚性的不足。同时，我们还需要对“兜底条款”的弹性空间进行约束，防止弹性过大导致对整体结果的扭曲。为有效解决上述问题，中国人保财险总部在每个部门的绩效合同中都设置了一个“加减分项”，仅针对非常突出的绩效表现或非常重大的经济损失实施加减分，并明确了加减分上下限要求。
过程管控阶段 （Do）
过程管控是绩效管理工作中最容易被忽略的部分，然而恰恰又是确保最终目标保质保量实现的关键环节。中国人保财险总部的过程管控机制，是借助“季度绩效质询会”这一特殊方式来加以实现的，具体流程如图4所示。
与传统的汇报述职不同，季度绩效质询会的突出特点可以总结为：会前进行异动指标识别;会上所有部门均需在固定时间内采用统一PPT模版进行汇报;质询会期间每个部门都要接受领导质询;现场根据述职情况进行考核打分;会后拟订改进计划，并于下一次质询会召开时汇报改进计划完成情况。
看似简单的过程管控机制，经过多年的持续推动实施，可以取得非常显著的成效。如规范汇报模式，使会议效率大大提升;持续传导考核压力，促使各级管理者增强紧迫意识;强化“质询环节”，持续提升绩效表现;将工作成效评价蕴含于完成过程之中，有效提升主观评价事项的客观性;实现信息沟通，增进与会各方对彼此的理解与信任，并有助于打破部门壁垒的束缚。
绩效考核阶段 （Check）
绩效考核是所有人都会重视的关键环节。除定量指标计算外，定性指标如何客观公正评价也是一直困扰业界的待解难题。针对相关指标评价，中国人保财险总部从以下两个方面进行了探索。
打破部门壁垒、强化内部协同
部门壁垒、内部协同问题是所有大型企业都可能面临的问题，相关问题从根本上也不可能完全杜绝，即使像GE、IBM这样的国际领先公司，在内部协作、资源整合、反应速度等方面也会不同程度地存在类似问题，这与大公司本身所固有的特点是密不可分的。
在绩效考核过程中，建立后向一体化的内部客户服务评价机制，以及建立联动考核指标体系，有助于解决部门壁垒和内部协同问题。建立后向一体化的内部客户服务评价机制，是指按照服务流向反向设计考核评价流向，重点由基层公司对总部前台部门实施评价，由前台部门对中后台部门实施评价。
建立联动考核指标体系，则有助于持续强化各部门间的利益关联和内部协同，充分发挥绩效管理“整体大于局部”的协同效应
此外，建立“利益共享、责任共担”的协同考核机制，即在相关业务发展指标考核时认可产品线之间的交叉销售成果，也能鼓励渠道之间强化内部协同，分享收益，共担责任，起到有效避免内部争抢和资源重复投入问题。
如何完善定性指标考核评价环节
传统定量指标的考核通常不会引发太多质疑，但绩效考核环节，如何让主观评价的结果更加客观化，是常常困扰人们的一个问题。对应中国人保财险，就是如何使得KBI和KCI部分的考核结果更加客观。为达成以上目标，我们重点从以下三个方面进行了探索：
按照“谁了解谁赋分”的原则设置考核关系。主观评价指标，无论是工作事项，还是能力素质，唯有让了解被考核者的人实施赋分，其评价结果才可能更加客观。
列明细项实施考核赋分。为尽可能降低赋分评价的主观性，对于依托绩效管理系统组织实施的考核赋分，尽可能采用列明细项的方式进行赋分。如，关键工作举措 （KBI） 多由直接上级按照“对事不对人”的原则，逐项进行评价赋分;关键能力素质 （KCI） 通常由被考核者的上级、同级、下级按照“对素质项不对人”的原则，对能力素质指标进行逐项赋分。
依托绩效管理系统实施赋分纠偏。任何主观事项的赋分，如果不设置一定的纠偏机制，“老好人”和恶意赋分现象就很难杜绝。同时，如果不借助纠偏机制使各有权赋分人的赋分尺度保持基本一致，其评价结果也就很难进行横向和纵向的比较。为有效解决以上问题，我们参考正态分布原则，对考核系统进行了设置。如关键工作举措 （KBI） 和关键能力素质 （KCI） 的考核均采用逐项赋分方式;为减轻有权赋分人的赋分难度，所有事项均采用5分制进行赋分，系统默认设置3分;赋分标准5、4、3、2、1分别对应优秀、良好、合格、基本合格、不合格等等。同时，我们给予部门负责人一定的调整权限，以便纠正绩效考核可能存在的偏差和不足。借助以上两步纠偏，最终使得主观事项的评分结果客观化。
反馈运用阶段 （Action）
很多企业都将绩效考核结果与绩效奖金兑现进行了关联，但绩效结果的运用仅仅局限于此吗？作为绩效管理PDCA闭环不可或缺的一环，绩效结果的全面应用至关重要。以下的几种绩效结果应用能够更好地体现绩效管理的激励作用。
将公司整体业绩情况以及部门绩效考核结果与员工个人绩效奖金兑现进行关联;建立绩效积分制，一定的时间周期内调整员工薪酬等级和薪酬档次;建立绩效考核结果与员工职务晋升关联机制;实施全员绩效反馈。
此外，在中国人保财险总部年度绩效考核结束后，所有管理者都会与直接下级进行绩效面谈，并将面谈结果自行录入绩效管理系统，相关内容需获得直接下级的确认。同时，绩效管理系统还会将关键能力素质 （KCI） 考核结果自动反馈员工本人和其直接上级，以便共同查找绩效差距（如图5）。
结语
中国人保财险的PICC历经5年的持续完善提升，员工对公司的绩效管理体制认同率大幅提升。2014年下半年，我们对总部各级人员组织实施了一次问卷调查。与2008年相比，员工在所有19个问题的正面评价占比方面均获得大幅提升，其中正面评价占比高于70%的达到15项，平均提升了32.87%。
保险公司绩效考核管理办法范文6
做好人力资源管理与储备工作是企业的一项重要工作任务，后续我们应多渠道、多方面发掘人才，既要有专业型、综合型人才储备，还要有管理型人才储备。根据企业人力需求，及时将合适的人才补入合适的岗位，为企业发展贡献力量。亲爱的读者，小编为您准备了一些人力资源的工作总结，请笑纳!
人力资源的工作总结1回顾20__年，在公司领导的关心指导下，顺利地完成了各项工作任务。20__年重点在于做好人力资源管理基础性工作，主要包括：完善公司人力资源制度建设;新员工招聘与录用工作;绩效考核工作;员工入、离职手续办理，劳动关系维护与管理工作;社会保险及住房公积金缴纳、员工工资核算等日常事务性工作。
一、20__年度工作总结：
(一)人力资源规划与管理
根据企业战略目标及内部具体环境的情况，进行20__年人力资源需求预测，编制了总部组织架构图、定岗定编、薪酬方案。初审各项目公司组织架构、定岗定编、薪酬方案。
(二)人力资源基本情况
截止20__年12月，公司总部共计24人。其中：总经办4人;企管部6人;财务部3人;工程技术部3人;行政文化部8人。
(三)招聘与录用工作
1、20__年采用的网络招聘渠道收集人员信息、发掘人才、建立人力资源库。
2、严格遵照公司“招聘与配置管理制度”，根据各部门人员需求计划，每月初填报“人员招聘计划表”，经执行总厂批准后开展招聘工作。
3、20__年公司总部新员工25人(包括__合资公司及外派财务经理)，通过网络招聘到职员工13人。
(四)培训管理
为做好公司的培训工作，促进公司培训体系的建立和实施，满足公司及员工个人发展的需要，公司下发了《培训与开发管理办法》。对培训规划与要求，以及培训体系的建立相应的安排。但是，各部门未提交培训需求计划，以至于公司未出台明确的20__年培训计划。
20__年开展的培训有：财务部参加成都市财政部组织的“会计从业继续教育”培训。此次培训按培训管理办法先提交外派培训申请，领导批示同意后参加培训，培训结束后，员工提交培训小结。
(五)绩效管理
为了充分调动员工的积极性，开展公平的工作竞争，促进工作，提高效率，公司于20__年5月新出台了《绩效考核补充管理办法》，按员工所在部门的“月度重点工作计划”为主导的考核方式。
每月督促各部门、各项目公司提交“月度计划考核表”，收集后上报总裁办，总裁办审批后汇总考核意见，下发各部门、各项目公司执行。
针对绩效考核过程中存在的问题，逐步完善绩效考核体系。12月份，重新修订了各岗位绩效考核《评定表》。二级考核办法暂定于20__年元月开始实行。
(六)薪酬福利
薪酬、福利、社会保险、劳动关系等工作是人力资源的一项日常性工作。认真完成了以下工作任务：
1、准确、及时的拟制每月工资表;
2、每月在规定的时间内为员工申报社会保险、公积金等相关手续，共为21名员工办理了养老、医疗、失业、工伤、生育五险的新增、转移、续接等手续;
3、每季度按时填写、汇总、上报《人力资源统计报表》;
(七)劳动关系
1、认真做好员工档案管理工作，做到员工档案一人一档，人事档案一事一档，并及时更新;
2、做好公司员工入职、转正、晋升、调薪、调动、离职等相关手续的办理;
3、做好公司员工《劳动合同》的签订相关手续的办理。
二、在20__年的工作中，我们取得了一定的成绩，但仍然存在许多不足的地方需改进：
(一)在新员工招聘选拔方面，还需加强学习相关面试技巧，以提高面试效率，降低用人风险。
(二)做好新员工入职培训工作，使新员工更快融入公司氛围，熟悉公司工作流程，认同公司企业文化。
(三)做好人力资源管理与储备工作是企业的一项重要工作任务，后续我们应多渠道、多方面发掘人才，既要有专业型、综合型人才储备，还要有管理型人才储备。根据企业人力需求，及时将合适的人才补入合适的岗位，为企业发展贡献力量。
(四)开拓创新能力不够强。在以后的工作当中，争取在完成好本职工作的同时，不断调整工作思路、改进工作方法，将眼光放得长远一些，将思维放的再开阔一些，积极进取、开阔创新。
三、20__年工作目标：
(一)完善各岗位考核绩效指标，建立绩效二级考核体系。完善绩效结果使用，绩效改进机制。
(二)对公司各职能岗位、职位进行职能分析，及时完善岗位说明书。
(三)加强员工岗位知识、技能和素质及执行力的培训，管理人员管理理念和管理方法的培训，加大内部人才开发力度。
(四)确保社保、公积金申报、停办的及时性、准确性。
(五)确保人员进、出、调动等人事基础资料的及时更新，保持资料及时有效。
(六)加强各项目公司人事专员的管理、培训、沟通，确保人事工作的高质、高效。
在新的一年里，我将严格根据公司领导的指示，在做好日常工作的基础上，紧跟公司发展步伐，努力学习专业知识来完善职业技能、提高职业素养。我们将积极贯彻“诚信、合作、创新、发展”的企业理念，加强主动学习、创新观念方法。我坚信，在公司领导和全体员工的共同努力下，我们的明天一定会更好。
人力资源的工作总结220__年是自己在人力资源奠定专业基础的一年，自己20__年主要围绕公司战略方针及人力资源部工作计划，切实做好招聘、培训、薪酬管理、绩效考核及社保事务，在日常工作中始终以较强的责任心及工作态度应对工作，主要开展以下工作：
一、招聘工作：
积极以维护现有渠道、拓展额外渠道为主，全方位及多渠道整合内外资源，尽全力做好招聘工作。
1)积累了较大的储备人才简历，1000余份简历，充实我公司人才储备人员数目，毕业大学生涵盖销售、设计、文职及工人，为开年招聘做好基础工作
2)拓宽渠道，建设公司渠道维护开发思想，还得不断维护、摸排、调研，在必要时侯投入资金与时间，效果就会明显
3)利用招聘较好的调研同行业及同类型岗位薪酬为薪酬改革提供依据。
4)利用招聘较好宣传公司的文化及优势，在品牌认可度在高校、人才市场取得较好的宣传与推广。
二、培训工作
20__年培训工作主要坚持公司育人理念，培养公司复合型人才为己任，重点提高公司人员整体职业化素质及职业情操，掌握现代管理知识与能力，为工作开展注入活力。20__年3月份下发培训安排，严格依据培训计划执行。20__年培训60余次。20__年培训方面主要开展以下工作：
(1)继续保持与高新企业大学合作关系，做好中层、业务人员、财务人员及部分生产管理人员对外输送培训，举办42余次，也及时通知汽贸及大统公司人员参训，确保培训效果及安排
(2)积极组织新员工入职培训2次，较大大提高新入职人员对公司文化规章制度了解，融入公司集体及团队生活。
(3)中干管理知识培训10次，开春举办了全公司品质管理视频学习、姜岚昕管理学习、品质管控知识及团队建设知识，对新任职中干举办了中干职业能力培训;4月份输送公司高管参加emba《品牌建设论坛》;11月份输送高管参加《团队打造》管理培训课程;12月份聘请莲湖人才讲师做《情绪化管理》课程培训。
(4)举办员工内训课程8次，针对员工进行李强《优秀员工》视频学习、针对中干《中层危机》视频学习、针对业务开展《成功营销》《引爆销售》视频学习;针对基层员工进行《礼仪知识》《职业化塑造》《忠诚与责任》专题讲座，激发员工掌握新知识、新思想，合理应用知识及针对性培训，起到一定效果。
(5)对外合作方面：积极调研了3家对外户外团队拓展公司，20__年举办员工对外拓展;调研了蓝天咨询公司、西安红衫管理咨询公司、西安交大emba、杨智管理咨询公司、天智管理咨询公司、智华管理咨询公司及中国广协远程教育等，积极探索我公司培训实际与对外课程设计，取得一定效果与进展。
(6)更改培训记录、起草培训管理制度及做好培训后效果评估及调查，使得培训有方向、有目标、有思路。
(7)培训存在的问题：
1.对于培训管理及组织放松。
相关管理制度并下发执行慢，培训管理能力需加强，对各单位及各部门培训的监管与指导不力，未做好培训工作的调研与研究。
2.针对培训需求分析及培训课程设计不合理，体系不明。
未做好每次培训调研及问卷下发，未形成课程设计团队，确保培训实效。培训调研及效果评价表格执行流于形式。
3.经费投入不足，必要在设备、外训参加及培训教材中投入资金。
三、薪资管理方面：
20__年在薪资管理方面主要针对公司薪酬做了普调及改革，确保每月及时下发核算公司人员工资。在核算与执行中主要将大统公司工资纳入人事核算，逐步规范及步入正轨。
目前存在的问题：
1.核算不及时，有时不能保证发放时间。
这个问题较多，在流程上规范，及时规范各部门上报资料时间及质量，必要纳入考核及财务转款时间缩减等
2.薪酬架构需改革。
在原有工资基数普调已经形成许多现实问题，在新的财税政策与宽带薪酬影响下，需改革薪酬结构及明确薪酬体系，实现薪酬激励作用
3.规范薪酬增减及核算程序，确保出错少、漏洞小。
4.大统公司工资与财务联合做好有关项目检查及成本估算，确保用工成本合理化、规范科学化。
四、社保管理工作方面：
一)主要针对社保主要是年审工作，在年审过程中实现顺利通过，17年主要研究了社会保险网络申报、年审流程、社保法律条文及西安市高新社保局各类社保业务流程，从门外汉逐步掌握网络申报、月度基数申报、待遇报销、养老转移等操作流程及规范。担任2家公司社保专管员，基本流程已经上手。
二)社会保险工作主要为员工提供保障及咨询服务。在公示拉张贴相关社保政策宣传政策及关注政府动态，为员工谋福利。做好失业保险登记、住房补贴登记及生育保险报销、个人账户信息变更维护等。
三)加强业务知识学习，参加社会保险培训3次，积极与社会保险管理基金人员学习，利用社保转移机会也了解了雁塔区养老经办中心、残疾人就业证办理等知识，不断登陆网站学习政策及做好服务是职责所在。
五、个人成长方面：
个人20__年主要是专业知识转化与不断工作总结的一年。主要学会了工作的执行及目标的管理。在人事?a href='//xuexila.com/yangsheng/kesou/' target='_blank'>咳嗽备婕肮ぷ骰肪掣丛幼龀隽司薮蟾冻觥R餐备鋈艘卜⑾肿约盒矶喙ぷ鞑蛔慵俺沙さ幕帷?/p>1.20__年招聘工作有点难，都想去放弃，但是我学会了坚韧、坚持及狠心。
在一部分岗位中自己取得成长、也算是经验;这是领导的栽培及鼓励结果
2.利用机会较大的提高自己知识专业能力。
个人热爱学习，公司也给与较大平台。20__年参加了陕西人力资源峰会、招聘建设论坛、高新企业大学近10次课程、礼仪、心灵、执行力、绩效考核关键点等外训课程，让自己建立了庞大思维及空间，为工作注入较好的思路。
3.人力资源部门接触的人不较多，自己在20__年较大改善自己说话方式及沟通能力，在行政事务处理、员工投诉处理及政府公关、对外洽谈合作取得一定进步。
4.加入西安人力资源俱乐部，及许多专业咨询网站、qq群增加了自己的眼界，扩充了自己的hr知识，结识了hr同行。
为专业化、前瞻性探索我公司人力资源模式与借鉴外部优秀理念搭建许多平台。
六、对于公司的人力资源建议：
1.中国企业已经进入战略人力资源管理阶段，挑战首先是来自于企业家与企业高层的人力资源战略意识与战略思维。
真正把人才上升到企业战略高度，企业高层只是有意识，但是还没有确定人力资源战略性思想。人力资源战略管理能力不足，如何较好的传达并执行在战略上落地成为关键
2.重视团队的建设及打造，对人力资源部门有必要给予资金或人员投入，这将是对于企业未来的投资。
3.规范公司管理行为及人员素质，建立健全公司战略体系及文化建设、管理思想转轨、中层干部队伍最为关键。
20__年即将过去，留下来是知识及经验的积累。在工作中顿悟、在工作中创新。我时刻明白公司人力资源的薄弱环节及未来目标，在不断提高自我工作能力、工作绩效，在不断切合公司实际、做好管理改革与创新;不断地向专业化、正规化发展而努力。
人力资源的工作总结3时光如梭，转眼间20__年即将结束，新的一年就要开始了，很感谢来自于公司领导和同事对我的关心及工作上给予的支持和配合，本人的工作岗位是人力资源主管，主要负责：招聘与培训这两个人力资源模块的工作，现对20__年的工作总结如下：
一、工作总结
1、招聘
为了保证人员的及时到岗，提高招聘员工层次，人力资源部与前三大招聘网站建立了良好的合作关系。招聘工作是人事工作的一个重要内容，需考虑公司的招聘本，各部门的用人要求。在招聘工作中，权衡应聘人员的学历背景、工作背景、稳定程度等方面的因素，对应聘人员进行初步简历甄选与面试，推荐给公司的用人部门，经用人部门面试考核后入职。
20__年度成功招聘46名新员工，目前在职40人，员工适岗率超过86%，人员稳定程度相对比较高，目前，__岗位、__岗位、__岗位人员已成为公司核心员工。
2、培训
新员工入职是了解“不以规矩，不成方圆”，入职后，认真学习并深入理解公司的各项规章制度，不仅规范自已的行为，在招聘新人后，给予宣讲和指导。让每一个加入__公司的员工都能尽快了解公司，并融入于这个集体，让新员工入职后有强烈的归属感。人力资源部与各部门负责人沟通，安排本年度培训课程表，提高员工业务水平，共举办培训20场，培训约500人次，公司人均课时为：27小时/年，培训满意度为92%。
二、工作中存在的不足和明年工作改进建议：
1、培训：
(1)培训课时不够，目前培训周期为二周一
(2)培训质量有待提高，培训后要与员工沟通，了解大家的想法与需求，改进方法，加强内部中工作培训，以业务知识为主，管理知识和职业素能为辅;
(3)分公司培训，总、分公司之间多交流，总公司人员可利用出差时间为分公司人员做相关培训;
(4)采用其它技术手段，引用外脑，聘请专业人士来为大家做培训。
2、员工关系：
(1)这个明年新的工作模块，目前公司的员工活动以会餐为主，其它活动较少;人力资源部协同总裁办多组织公司联谊、比赛等其它活动，提升企业形象，表达公司对员工的关爱之情，联络员工之间的感情，增加企业凝聚力;
(2)人力资源部要不定期与员工沟通，了解员工的真实想法与需求，为大家更好的服务;
(3)做好与离职员工的面谈记录，控制人员流失数量。以上是20__年工作情况的汇总，希望领导给予指导，本人会继续努力，争取更大的进步。有幸成为__公司的人，是我的自豪，愿意与公司在追求卓越的征程中，并肩努力奔跑。
人力资源的工作总结4本年度公司的年会是我一手操办的，中间有二处环节受到了提醒与批评。以此为戒，日后在工作中再不可犯
1、阳光普照奖的跟踪：本年度阳光普照奖由厂家提供，一共13样产品，厂家先送货到仓库，仓库清点后就理应由我人资部接手，何时运送，何时分拆，何时包装，包装袋如何安排。
。。可我没有考虑周全，没有做到牵头跟踪的作用。以至营运和品牌互相推来推去，幸好销售总监善意提醒，我第二天紧急跟踪，仅用一天时间，从奖品的运输到分拣配货，到包装一系列问题全部搞定，阳光普照ok。
2、年会通知的正式发放：我们基本做好了年会整个流程，环节，细节的一系列工作，甚至游戏的小小道具，环节的配乐都力求做到完美极致，但恰恰忘记了发放正式的年会通知，我本以为12月31日，每年的最后一天晚上是公司历年的惯例要吃年夜饭，大家早早就再惦记着，我们人资部也是最忙的时候，但是，我忽略了不在办公室工作的人员，比如理货员，他们是在市外做督导工作的，没有正式的办公室，我只通知了在外的仓储部，但却忘记了理货员一组人，导致昨天他们主动问年会在哪里，怎么去。
。。这明显是我的失职所在，导致总经理亲自给我电话，较客气的训了我一顿。我接受!
在日常的工作中，真的不能忽视每一个细节，哪怕貌似所有人都应该知道的事情，我们必走的流程，还是要正式去走一遍，一是为了正规;二是为了负责。真的落下一个人，都是我的失职所在!从头到尾，从上到下，从点到面，都应该考虑全面!这就是工作的作风!
感谢批评我的人，批评我，是为了我的进步，甚至是一种关爱!
知错就改，坚强的挺过来，没问题!
路在脚下，路在前方!
人力资源的工作总结5也都在不断进步着，朝着同一个目标奋斗着。新的一年到来了，也带来了新的挑战，在我们准备以全新的面貌来迎接新年的到来时，也不忘来回顾和总结过去一年来所做的努力。
人力资源部自成立到现今已经一年半时间了，很荣幸本人参与了人力资源部成长的历程，从无到有，从当初的不完善，慢慢成长到今天的成熟。自20__年以来，人力资源部的队伍在慢慢壮大，引进了专业人才，专业水平得到了很大的提高，人力资源建设正在逐步走向规范，职能作用也在逐渐得到体现。公司领导对人力资源部的建设极为关心，这对于人力资源部同事来说无疑是最大的强心剂。过去，大家可能对;人力资源这个词语感到有点陌生，不知公司设如此部门真正的用意在哪里。通过今年大家的同心协力，已慢慢取得了公司各部门绝大多数人的认可与支持。
上半年因部门人手紧缺，使得一些工作无法真正展开，一直在做着基础工作，今年上半年莫总监任职以来，对人力资源部工作进行了整理，明确了每个人的工作职责，使分工更加细致化，现对于今年的工作总结如下：
一.对于公司员工的人事档案及其他资料进行收集及管理，使其更加完善化，保持公司档案的完整性，为保证日后的分析工作提供更准确的信息。因档案内容涉及公司有关机密，期间我保持着极高的警惕性和很强的保守意识。协助上级掌握人力资源状况;填制和分析各类人事统计报表。为人力资源规划工作提借准确的信息。
二.负责管理员工劳动合同，办理劳动用工及相关手续;到目前为止，劳动合同的签属工作开展的不是特别的顺利，主要因为市场推广部业务人员较散，集中的机会较少，经常都是来去匆匆，致使部分业务人员至今未能签署劳动合同。计划争取过年这个机会，把合同签署工作完成好。
三.结合公司制度及国家规定管理员工考勤和请休假管理，按月准确出具考勤报表。其中员工考勤又是一个难点，公司实行上班刷卡办法已经一年半时间了，由于部份员工一直未能适应新的考勤办法所以效果一直不太好。今年人力资源部特意为此问题进行了考勤重申，并与综合管理部技术人员讨论后改善了考勤系统，但因公司许多工作岗位性质的不同，员工工作时间经常需要弹性化管理，还是不能很好的交上令人满意的考勤数据，但为了防止有些员工;言过其实，照成考勤不公的结束，考勤系统还需更加完善。
一.执行各项公司规章制度，处理员工奖惩事宜;对于有些员工不遵守公司规章制度，致使工作上出现较大失误或较大错误，人力资源部通过周密调查之后，给予了合理公正的行政处罚，并对当事人进行了思想教育。本年度共有约十人左右人接受了公司不同程度的行政处罚，均认识到了自身的错误。
二.今年以来，公司充分考虑员工的福利，各项福利制度正逐渐开始实施。比如以往只有市场推广部人员才享有的品牌推广用烟，在本部也得以实现;每月协助行政部人员进行生日活动的策划及实施工作，丰富了员工的业余生活;考虑到员工的安全保障问题，公司也已为全部员工购买了平安团体意外险及医疗险等险种，保险期间有一员工不慎摔伤，我们及时与保险公司取得了联系，并申请了相应的理培，解决了员工的后顾之忧。等等这些都大大调动了员工的工作积极性，从而起到了激励员工的作用。
三.进行促销人员的管理工作。自今年9月份以来，人力资源部正接手促销人员的管理工作，通过资料收集分析，发现虽然制定了相应的管理制度，但是发现许多市场并没有严格按照制度来执行，随意性较强，人员增长率过高。促销人员是五叶神市场的重要组成部份，加强促销队伍的管理迫在眉睫。下一季度计划尽快重新制定促销人员管理制度，并严格按照规章制度办事。控制好人员的增长速度及提高整体素质水平，为公司的将来储备更多的业务人才。
四.协助做好招聘与任用的具体事务性工作，包括发放招聘启事、收集和汇总应聘资料、安排面试人员、跟踪落实面试人员的情况等;
五.帮助建立积极的员工关系，协调员工与管理层的关系，协助组织员工的各类活动;
此外，在部门领导的指导帮助下，对员工考勤制度、劳动合同管理办法等相关的人事制度进行了修改工作，使其更加人性化，合理化，符合了公司;以人为本的人才理念。对个人来讲下一步重要应该在认真工作之余加强学习，不断提高自身专业素质，才能面对更大的挑战，也才不会被时代的潮流所淘汰。珍惜来之不易的机会，扎扎实实做好每份工作。20__年人力资源部的责任将更加沉重，人力资源部一定安排并实施好新的一年的工作计划，用实际的工作业绩来说话。
