前言：中文期刊网精心挑选了经营管理的认识范文供你参考和学习，希望我们的参考范文能激发你的文章创作灵感，欢迎阅读。
经营管理的认识范文1
Zhao Shangrong
（Kailuan Group Co.，Ltd.，Tangshan Mining Branch，Tangshan 063000，China）
摘要：煤矿企业经营管理水平的高低是决定煤矿企业经济效益的一个重要因素，同时也是煤矿企业综合素质和核心竞争能力的具体体现。文章就如何创新煤矿企业经营管理工作，进行了简单的论述。
Abstract: Management level of coal mining enterprises is an important factor that determines the economic benefits of coal mining enterprises, but also reflects the overall quality and the core competitiveness of coal mining enterprises. The article discusses how to innovate on management of coal business.
关键词：煤矿企业 经营管理 创新
Key words: coal mining enterprises；management control；innovation
中图分类号：F272文献标识码：A文章编号：1006-4311（2011）21-0121-01
0引言
煤矿企业经营管理水平的高低是决定煤矿企业经济效益的一个重要因素，同时也是煤矿企业综合素质和核心竞争能力的具体体现。近几年，我们经过市场经济的洗礼，在经营管理思想、理念以及管理方式、方法、手段等方面都有了较大进步，但与现代煤矿企业管理的要求还有一定距离。下面结合本岗位实际情况，就新形势下如何创新煤矿企业经营管理工作，谈几点个人粗浅认识。
1创新经营管理要强化经营管理能力的锻炼
加强经营管理能力的锻炼要求我们不断强化认识问题、分析问题、处理问题能力的锻炼。一是认识本质，把握规律。经营管理中有不少只看表面现象，或只看事物的一方面，就自以为通晓事物的全程；把部分当作整体，或是抓不住事物的主要矛盾，造成工作茫然或只做表面文章。在经营管理过程中，我们要注重研究把握经营管理规律，努力锤炼自己从本质上认识和解决经营管理矛盾和问题的能力，只有这样才能事半功倍，把经营管理工作搞好。二是变换角度，灵活创新。辩证唯物主义要求我们在认识世界和改造世界的实践中，既要尊重客观规律，又要发挥主观能动性。要灵活对待经营管理难题，善于变换角度，变换方式地思考处理问题，这样才能因地制宜、不拘一格地开创工作新局面。发挥主观能动性，积极变换认识问题、分析问题的角度，所带来的广阔工作空间。三是加强学习，提高素养。作为煤矿企业经营管理人员，工作内容涉及管理系统的方方面面，不仅要懂生产、抓管理，而且要通财会，会经营，还要知法规，用政策等等。因此，时刻不能放松学习，要做到理论联系实际，在学中干，在干中学，不断提高自己综合素质和驾驭现代煤矿企业经营管理的能力。
2创新经营管理要解决习惯性思维方式的问题
解决习惯性思维方式问题是创新工作的前提，经营管理中思维认识问题一经解决，必定对我们创新实践产生巨大的促进作用。
2.1 领导决定一切领导决定一切的观念，忽视了内部制度建设，抑制了员工主观能动性的发挥，导致他们缺乏责任感。
2.2 遇到问题久拖不决有些基层领导遇到经营管理问题躲着走，绕着走；有些基层领导遇到经营管理问题采取等靠要的方式；有些基层领导遇到经营管理问题不动脑筋、不想办法，推卸责任，这些对经营管理都是十分有害的。
2.3 成本越低越好提及成本，我们通常想到的是节约，因为在减低成本的途径中，节约是最主要的方法。然而，成本低并不代表好现象，要懂得花钱花得有意义，省钱要省得有道理。有时花费本钱，也是为了在竞争中处于优势状态。
2.4 重物质激励轻精神激励的观念我们通过马斯洛的需要层次理论明白到人的需要不但有物质上的，更有精神上的，具有多层次，仅仅以物质进行激励想要满足高层次的需求是难以实现的。物质激励有其自身的作用，物质激励的边际效用会随着物质激励额的提高而降低。假如第一次达到的激励效果用了3万元，则第二次可能用8万元，甚至10万元。
3创新经营管理要努力实现管理模式的新转变
3.1 从现场管理向市场管理转变计划经济和市场经济条件下，煤矿企业的一线分别在现场与市场，前者管理的重点是煤矿企业内部的生产；后者的管理侧重于向市场转入。
3.2 从以实物形态为中心的管理向以价值形态为中心的管理转变资金使用和分配在市场经济条件下合理与否，能够影响到诸多方面，例如：能否满足各方面的权益、资源配置能否优化……煤矿企业的经营人员一定要将资金流摆在中心位置，实现以价值形态为中心替代以实物形态为中心的生产管理的财务管理转变。
3.3 从煤炭产品产值管理向质量效益管理转变计划经济和市场经济条件下，煤矿企业的任务、目标分别是达到上级规定的产值以及实现利润的最大化。
3.4 从忽视资产经营向注重资产经营转变煤矿企业可以将其所拥有一切有形与无形的资产变为可以增值的活化资本，通过流动、组合等各种方式进行有效运营，在最大程度上达到增值的目的。
3.5 从重视有形资产的管理向重视无形资产的开发、利用和管理转变相比于一些有形资产，例如厂房、资金、机器设备等，在煤矿企业中，还存在诸如产品的知名度、煤矿企业的信誉等无形资产。与有形资产相同，不仅对煤矿企业生产经营的效益，而且对其本身的凝聚力以及吸引外界的能力有着决定性作用，所以，煤矿企业的生存和发展都离不开对无形资产的重视。
4创新经营管理要找准工作的切入点
4.1 要寻找解决复杂问题的简单方法我们应在复杂的经营管理过程中，寻找解决具体问题的简单方法。大雁和狐狸同时落入猎人设下的铁笼里。狐狸对大雁说：“我有一千种方法逃脱。”大雁说：“我只有一种方法可以重获自由。”正说着，猎人来了。大雁便装死，猎人以为大雁被狐狸咬死了，便从笼子中把大雁取出扔在地上，大雁突然展开双翅，飞走了。但是，狐狸尚未决定使用哪一种办法逃命，却被猎人放入了一只口袋里，无法脱身。这则寓言印证了简单的办法往往是最有效的办法，或者说是最好的办法。
4.2 要集思广益，发挥集体智慧我们知道，一只木桶能装多少水主要取决于木桶的最短木板长度，而一只手若想拿到远端的钥匙要靠最长的一根手指。发挥集体智慧不仅可以补齐漏水的最短木板，还可以发挥最长手指的优势。经营管理也一样提高全员经营意识，发挥集体智慧非常重要。
经营管理的认识范文2
深挖内潜 增收节支
努力实现经济效益最大化
同志们:
这次的会议是一次非常重要的会议,开好这次会议对于统一矿队两级干部的思想,进一步细化经营管理,降低成本,努力实现经济效益的最大化,顺利完成全年的工作目标,起到积极的作用，具有十分重要的现实的意义。下面，我讲两个方面的内容。
第一部分 一至八月份生产经营回顾
一、 一至八月份生产经营情况二、 八月份生产经营情况三、 抓好经营管理的必要性和紧迫性
从八月份的指标完成情况可以看，全月我们总收入是495.7万元，总成本是560.7万元，其中电力成本188.6万元和材料费107万元。工资160万元。可以看出，材料费和电费占用了很大的比例。从另一个角度看，这也说明了我们在材料费和电费的管理上还是有潜力可挖的。虽然客观上看，受排水增加电费和水力复采煤质不好的影响，经营形势不乐观。但是主观上我们的管理不到位，也是增加成本的一个因素。所以，这就增强了我们抓好经营管理的必要性和紧迫性。
要认识到搞好经营管理是开创我矿生产经营工作新局面的需要。当前我矿原煤生产逐步入正轨，由于水力复采煤质灰分高，直接影响了我们原煤的售价。给我矿经营带来了很大压力，但是这也是我们搞好经营工作的动力。需要我们把各项管理工作做细、做实，严格执行矿各项管理制度
第二部分 后四个月奋斗目标及保证措施
一、 后四个月奋斗目标
全矿后四个月的奋斗目标是：指标分解情况如下：
采一区:原煤生产9.7万吨，掘进进尺2400米，限额材料费每月2400元、限额配件费1500元。
采二区：原煤生产1.6万吨，掘进进尺600米、限额材料费
1500元限额配件费1000元。开一区：进尺750米，限额材料费1800元，限额配件费1600元。
开二区：进尺650米限额材料费1000元，限额配件300元。
机电科：限额材料费30000元，限额配件费40000元。
运输区：限额材料费20000元，限额配件费10000元。
通风区：限额材料费3000元，限额配件费200元。
煤质科：限额材料费2500元，限额配件费1600元。
救护队：限额材料费300元。
安装队：限额材料费300元。
后勤队：限额材料费200元。
二、保证措施
一、矿成立经营管理组织机构
组 长：曹文林 武洪斌
副组长：李顺平 兰玉海 杜 征 王建华
成 员：李启军 钟 政 张宝才 李万春 戴长金 杨立国
王振国 王福生 张金焕 麻建民 王玉山 刘宝富 王会仲
二、提高认识、转变观念、强化生产过程中的经营管理
一是要广泛开展宣传教育活动，让每个干部职工从思想上树立起效益为先、降耗为本的意识，在全矿形成了“大家管，管大家，人人抓，抓人人”的全员成本管理模式。充分调动起了广大干部职工参与成本管理的自觉性、积极性和主动性，做到了人人会算帐，勤算帐，算细帐，为全矿实现低成本运营奠定了坚实的思想基础。
二是进一步规范和强化全矿生产管理，扎实有效地进行生产组织和协调，达到提高生产效率，明确区域职责、改善生产环境的目的。做好生产计划的制定和组织实施。要做到“三个坚持”坚持生产例会制度及时分析、研究、总结生产计划指标的落实情况。坚持生产现场管理，继续做好干部入井跟班制度，到重点工作面及施工场所了解情况，检查落实有关问题。坚持中断影响目标管理制度，抓好运输、提升，通风主要环节的治理，把中断影响时间压缩到最低时限。千方百计为生产赢得宝贵时间。
三、做好增产增收和提质增收两篇文章
要完成后四个月的经营指标只的把点子打在增产增收和提质增收上。对分解到各单位生产经营指标，矿将严格考核。并将生产指标的完成情况做为干部考核的重要依据。确保实现增产增收。四、强化成本管理
（一）强化材料管理
对于三材管理，矿已经下发了的关管理规定，三材管理严格按定额考核，节奖超罚。其它材料矿出台了管理办法，实行材料配件限额管理。各单位的限额材料费、配件费不得随意透支，但必要时本单位的两项费用在征得有关领导和部门同意的情况下可串用。如有特殊情况需要透支的，单位要提出申请，分管领导签字，经总会计师批准，考核办备案后，供应科按批准限额发放。各单位限额材料费、配件费按30%节奖超罚。
计划外工程用料需施工单位做出申请计划，分管领导、总会计师主持，考核办、供应科参加立会讨论，总会计师签字同意考核办备案后由供应科发放。坚持执行19项物资发放对位管理制度。供应科、领用单位所建台帐要规范，以便统一考核管理。各单位库存物资必须建立收、发、存台账。做到帐卡物一致。严格执行交旧领新制度。无充分理由欠交旧品都按规定扣款。供应科要及时准确提供欠交单位物品名细，以便考核办查办。
（二）强化电力管理
要坚持总量控制，严格按照峰谷平运行图表作业，削峰填谷。矿重新绘制了大型设备峰谷平运行图表，要求各机房及各单位必须按图表运行。如有违反每次罚款200---300元。后四个月峰谷差力争达到+-0；加强岗位人员责任心教育，树立节水就是节电的意识，减少和杜绝跑冒滴漏现象，安监大队负责全矿井下各水平跑冒滴漏现象的检查，每发现一处罚款300元。检查不到位，对安监处进行处罚；积极做好井下高耗能设备的改造，提高使用效率，减少线损、变损，实现节电降耗；加强地面用电管理，对外转供电一律按表计量收费。矿将加强地面用电检查，杜绝长明灯及不合理的用电现象。矿成立三个专业组。峰谷平运行，由机电科、调度室、考核办负责管理监督。民用电管理，由机电科、考核办负责管理监督。跑冒滴漏组由安监处负责管理监督。
9至12月份电力单耗控制在90度以内，累计节约电费支出万元。
（四）加强劳动组织管理，合理用工，提高工时利用率
清理不上班人员，杜绝不上班开资现象；清理不合理用工，减少工资支出；对加工实行总承包，杜绝不合理加工；从严各种津贴的审批考核工作，消灭不合理津贴。坚持工资分配公开上墙制度，杜绝套取工资现象发生，减少不合理开资。要做到合理用工，提高工时利用率，杜绝早升井现象发生。保卫科对早升井人员做好登记，发现一个处理一个。
（五）积极做好修旧利废、回收复用和小改小革工作
各单位要结合实际立项，做好修旧利废、回收复用和小改小革工作。开展好双增双节活动，冲减成本，创造效益。加强对1吨、3吨矿车、底盘、旧箕斗的修理，提高复用率，降低成本。矿大力提倡和鼓励全矿做好回收复用、修旧利废、和小改小革工作，凡是对修旧利废、小改小革创造出实际价值的，经考核准确后，视具体情况给予奖励。对损失浪费现矿将严格按管理制度执行。
一是严禁在矿内干私活，私自对外加工。矿成立监督检查组，由王书记负责，保卫科、纪委、考核办、工会、及各单位的正职为成员。矿各分管领导监督。一经发现干私活现象，严格处罚，决不姑息。经济处罚要诛连该单位正职。
二是严禁设备材料丢失、流失。各单位要加强自身的管理，设备管理员和考核办对在用设备要做到帐册清楚。保卫科要加大打击偷盗矿山物资现象的力度。考核办要加强考核，凡出现流失材料设备现象的责任单位和责任人矿将严肃处理。出现丢失现象由丢失单位和保卫科按原值进行赔偿。
三是对因为工作失职造成的损失浪费现象的责任单位和责任人，矿将根据情节进行处理。
四是对矿本部材料的发放由分管领导和总会计师审批，考核办跟踪考核，严格按照定额、限额、大型材料管理考核办法执行。
五、落实责任严格管理严格考核
一是各单位必须成立经营管理领导小组，要做到分工明确，要做到有布置、有检查、有落实。落实责任。
二是加强设备的正常维护工作，对运转设备实行包机到人制度，每台设备都要明确责任人，确保维护到位。
三是相关部门人员对制度的执行要严格管理，严格考核。要做到了“严、细、实”。“严”是严格按照规定执行；细就是细化管理考核工作，真正落实到全矿各单位的方方面面。“实”具体体现在考核工作真正落到实处。
具体安排如下：
“三材”由生产部，供应科、考核办、考核。兰矿负责；“材料、配件”、由财务、考核办考核。李总会负责；工资由工资科、考核办考核由李总会负责；电力由机电科、考核办考核。钟矿负责；修旧利废小改小革由工会牵头，考核办、各分管矿领导负责考核。
六、强化制度执行和责任落实
（一）全矿上下要提高认识、转变观念和矿里保持高度一致。要制定相应的保证措施，严格制度的执行。制度定了不执行，不等于管理了，关键在制度执行上，矿队两级干部要严把制度执行关。
经营管理的认识范文3
连锁企业作为一种经营模式已存在较长时间，是由连锁商店经营演变而来。根据辞海中解释：连锁商店是商业、饮食服务业的一种组织形式。指在总店管理下，拥有若干加盟店，分散于各地，经营同一类商品或服务，使用基本一致的店名、店徽、商标、服务标准、门面装潢和陈列布置。连锁商店产生于19世纪60年代的美国。大体可分为三类：（1）直营连锁。即单一资本经营，总店对各加盟店有完全的所有权、经营和监督权，实行采购、配送和核算等的统一，加盟店无法人资格；（2）自由连锁。由独立核算的中小商店组成的联合体，实行统一订货、送货，共同使用信息和广告宣传等，加盟店保持法人资格；（3）特许连锁店。总店通过合同形式特许加盟店拥有某些商品、服务等经营权或先进管理方法，总店和加盟店同具法人资格。 本文所要阐述的连锁经营形式更接近于第三类，但又有所不同，亦不是传统的零售企业，在国内属于新兴行业，笔者所在企业即是如此。
二、公共管廊连锁经营发展概况
1、发展背景
笔者所在企业在十多年的发展中，不断探索、改进、提高公司的经营模式和技术标准，近年来管理已取得阶段性成功。公司独有的运营管理经验、技术标准吸引了国内众多同行关注的目光，并争相效仿。在这种形式下企业的上级公司适时推出“走出去”的发展战略。经过走访考察、可行性研究、寻找合作机会等，最终决定通过“连锁经营”这一模式，向外拓展、延伸我们的管理技术，通过调整产业发展战略，以期得到较好的投资回报。在对外投资项目上，上级公司通过投资取得绝对控股地位和经营管理权，所以搞连锁经营试点要获得对方的支持和理解，以“共赢”作为双方合作的基础。
2、发展现状
2013年起，连锁经营试点在集团公司内部正式启动，并由上级公司牵头成立了各个模块实施小组，笔者参与了其中人力资源管理模块的实施。我们的做法是：第一步，以集团公司刚成立的第一家公司作为连锁店试点，各职能模块提出管理构想，对“总店”和“分店”的管理权责进行概念性的划分。第二步，将构想运用到实际中去，制订工作计划实施表和连锁经营各项管理制度，根据实际情况调整，逐步建立起一整套完整的连锁经营管理体系。
“总店”与“分店”人力资源管理模块的权责分配内容具体如（图表一）。
权责确定后，我们即着手开展对试点地现状调研。待掌握一手资料后我们结合当地实际，提出了初创期的公司组织机构、关键岗位设置、人力资源管理模块项等。对中层管理及某些关键岗位人员的招募，提出了相应的要求。并采取相应的措施避免初创时期人员较少而出现的一人多岗、职责遗漏和无力担当的现象。由于公司成立之初，各方面条件尚不具备，需按轻重缓急设计管理实施项目，为此我们制订了“分店”初创期人力资源管理模块项（图表二），作为成立之初工作的基本指导方案。待公司进入正常运转后，再逐步实施其它项目。目前，“试点店”正按“总店”制订的标准、制度在开展工作，总体还算平稳。
三、发展连锁经营的优势
集团公司开展本项目的初衷是：通过建成连锁模式，对“标准、流程、人、财、物及商流、物流、信息流”实施统一的管理，总店对分店的各项事务拥有指挥权和最终裁定权，以规范化的管理来提高企业的经济效益。它的优势体现在：
（1）资源共享及成本节约。众多分店围绕总店运行，形成较大规模的经营系统，由此形成的规模效应，能有效提升工作效率，节省生产管理成本。
（2）质量与安全的保障。标准化的使用，即以明确的工作标准克服各地差异等复杂因素，简化了经营管理和业绩考核，也有利于总店对分店的监控。
（3）品牌优势。公共管廊这一品牌在国内已初步具备行业领先地位，规范化管理制度的实施，有助于打造优良品牌，提升企业知名度和合作伙伴的认同度，为企业文化的传播和价值提升搭载平台。
四、发展连锁经营过程中的问题
目前连锁经营模式的推广已经具备充分的条件，但在具体实施过程中，还是遇到了一些问题。
（1）管理权限划分模糊。分店作为独立法人，总经理有时会坚持自己的管理思路，对总店的标准化制度有不同看法，而汇报流程设计不尽合理的话，更容易产生隔阂和矛盾。所以，笔者认为首先要厘清各方职责，不是简单的口头强调而已，要明确、要见诸条文。尽可能避免多头管理、推诿扯皮、互不承担责任的现象发生。另外，目前总店投入了大量人力、物力和财力，每一条线均有人参与管理，因非常驻分店，故短期完全介入并非长久之计，也不利于分店员工的尽快成长。总店通过培训教育工作使分店员工尽快掌握工作标准和流程，提高他们的工作能力和岗位胜任力是当务之急。
（2）规范化管理需要制订科学的企业管理制度，需要规范化的环境和条件。因各地在不少方面存在差异，特别是有关的法律法规的执行上，所以我们在制订相关管理制度时要充分考虑地方的适用性、差异性，生搬照套效果不一定好。另外，还要注意制度规范的稳定性和动态变化相统一，应根据连锁企业发展的需要而实现相对的稳定和动态的变化，政策制度的多变或多重标准会引起无所适从和效率低下。
企业能否健康发展，人力资源是关键要素之一，而目前我们面临的连锁经营人力资源管理困难主要有以下几个方面：
①高、中层管理人员，特别是有行业工作经验的非常缺乏。将来随着多家分店的开张，能胜任的人才缺口更大。受成本费用的掣肘，企业不可能预先招收大量人员储备着，只能跟着扩张步伐走。而且用空降兵还是内部提拔，用空降兵，对相关领域不熟悉、上手慢；一味地从总店内部提拔也会影响企业的自身发展，所以这是个两难的抉择。
②适合的人才不充足。尽管上海作为人才聚居地，但因行业的特殊性，人才可挑选的余地本身就不大，更何况其他城市。特别是非发达城市当地人员的素质、结构同上海仍存有较大区别，要花较大的工夫来培训他们。
③管理的效率仍比较低。尽管有了规范的、统一的连锁经营的人力资源管理制度，但管理的效率似乎提高的并不明显，如何提升分店人力资源部门的能力，实现将来各分店高效能的信息化和战略化管理还有相当长的路要走。
五、解决上述问题的思索
（1）连锁经营的高、中层管理人员对企业的发展起着至关重要的作用，因此在连锁项目立项之初就应着手相关人选的招募选拔，而不是被动的待项目签约后再匆忙确定。从企业角度看，候选人能否胜任、性格特质及发展潜质是否适应岗位需要是要着重考量的，最好避免使用短期替代人选。反观从候选人角度看，企业能否给予相应的职级、职权、待遇、有无发展空间以及家庭情况也是其考量的因素，合适的人或许不愿离乡背井去外地工作。因此，挑选合适人才的工作应尽可能提前做好。可能的话，候选人可以提前入职参加培训，以熟悉了解相关工作，尽快适应岗位要求。
（2）对连锁经营分店所在地的人才招募，应根据岗位设置、发展战略逐步展开。首先是要了解当地的人力和社会保障发展状况，了解当地薪酬福利水平，相关的法律法规。其次，应尽可能挑选专业的人力资源管理人才，这样在对中、基层人员挑选时可高效迅捷。同时，要把人才选拔、培育机制尽快地建立起来，以解决连锁经营快速扩张同人才匮乏间的矛盾。
（3）通过集中培训教育等方式，将管理制度、工作标准、工作流程、公司发展愿景等向员工宣贯。总店应定期或不定期的检查分店规章制度的执行情况，多沟通交流和指导，深入了解当地员工的实际工作状况。通过绩效考核、奖惩、轮（换）岗、企业文化宣传等方式激励员工，以切实提升员工的工作能力、专业水平和积极性。
经营管理的认识范文4
关键词：人事档案管理；经济发展；作用分析
医院人事档案管理离不开人事管理活动，包括对医院工作者的文化程度、技能水平、思想品德素养等方方面面的真实反映，它不仅为医院人才调度和选拔提供了重要的参考价值，而且在医院人事管理的工作中的作用越来越明显，特别是随着现代科技的进步，信息的发展，医疗改革也越来越深化，人事档案管理面临着更大的挑战，更新的要求，我们对其的重视度也应该随之增强。
一、当前医院人事档案管理的状况及问题
(一)人事档案管理人员的管理意识有待提高医院过分看重临床一线服务，认为医院的主要性质就是救死扶伤，保证医疗服务的高水平，而对人事档案管理不那么看重，导致该岗位的工作人员普遍管理意识不够。
(二)提升人事档案管理人员的专业水平现如今医院人事档案管理人员的管理水平差别很大，主要是有些医院不曾高度重视人事档案管理工作，在进行该岗位的人员分配时存在随意分配的情况。殊不知，人事档案管理工作需要具有与之相对应的专业技能的工作人员来从事，主要是该工作业务性较强。现代信息技术日益进步，为适应时展，在医院档案管理方面应培养更多具备较强计算机操作水平的人才。
二、新形势下人事档案管理对医院经济发展的影响分析
在医院人事活动中形成了医院人事档案管理，记录医务工作人员过去的工作经历和获得业绩的情况。其中包括一个人的专业方向、业务能力和思想道德等各方面的情况。工作人员的综合情况可以通过查看人事档案获得。现代医院存在着激烈的竞争，主要是社会的进步和不断深入的医疗卫生体制改革。医务人员作为医院的一种无形资产，关系到医院能够健康快速发展，而医务人员的工作能力和治疗水平便是医院彼此之间竞争的重要筹码。医院的收入要提高，整体综合竞争力想更强，就必须有厉害的学科带头人和高精尖的医务人员。人事档案管理部门管理着医院高素质医疗人才，记录了所有医务人才的重要信息。医院若能提高人事档案管理的意识，认识到该工作的重要性，将每个医务工作者的真实水平充分发挥出来，同时大力支持医务工作者的学术研究，为促进医院更好更快的发展提供坚实的基础，医院因此形成良好的口碑，不仅能让医务工作人员的收入增加，而且医院的经济效益也随之提高。
(一)高效的人事档案管理通过降低医院成本的方式，促进了医院经济发展现代人事管理在计算机信息技术的推动下，工作效率不断提高，医院人事档案管理可以说发生了惊人的变化。现代计算机的存储和计算能力强大，能够将医院全体工作人员的信息准确的记录下来，因此计算机管理系统可以用于医院人事档案管理。人事档案管理工作借助专业软件速度更快，不仅大大提高了医院人员信息的实用性，同时也使医院的人事档案管理的效率大大提高。过去，计算机管理还没出现，人事档案管理都是采用纸质版的形式，医院的人数众多，每年需要收集和整理的纸质档案都很多，这些纸质档案怕潮湿，为了保持纸质的干燥和完整，必须有专人管理，并且建有安装了除湿设备的专门的仓库。而今，由于信息技术的进步，信息化手段开始被用于医院人事档案管理。自从计算机处理人事档案管理工作后，纸张的使用减少，办公费用也随之大大降低，人力资源档案管理人员也大幅减少，人力资源成本也因此降低。医院可以将以前被人力资源档案占用的仓库用于临床一线工作，这不仅节省了库房的成本，而且医院的收入也因此增加，进一步为提高了医院的经济效益。
(二)高效的人事档案管理能够一定程度上提高工作效率医院每年都会进行绩效考核工作，部门工作人员的绩效管理与工作量紧密联系，目的是让医院各部门的工作效率得以提高。人事档案管理工作可以促进绩效考核更科学更合理的开展，它为医院提供了各工作人员包括工作能力和职称信息等方面的详细信息。同时为了使得医务工作人员增强服务意识，加强服务能力，提高服务质量，就必须严格进行绩效考核，加强惩戒医务人员的绩效。人事档案管理为促进绩效考核的进行提供了指导价值，进一步为医院各部门创收，促进医院的经济效益提供了有力保障。
三、解决医院人事档案管理问题的具体建议
(一)树立医院人事档案管理人员的管理意识人事档案管理关系到医院人事管理中的很多方面，其中包括医院人员调动，所以急需对医院人事档案管理工作人员的管理意识进行树立。发展医院业务建设的同时，也需要加强医院人事档案的管理工作。加强档案管理人员对该工作的积极性和认可度，提高他们自身的档案管理意识，就要求医院不论是人力还是财力上都需要更多的支持档案管理部门。
(二)医院人事档案管理人员的专业水平有待提高医院人事档案管理在选拔人才时，不仅要求其对医院工作熟悉，而且必须有很强的计算机操作水平，也就是所谓的专业复合型人才。对医院已有的管理人员而言，需要起模范带头作用，通过加强自身的学习，在医院内部考核过程中选出潜力大的人员进行培养，提高他们的业务和专业水平，为医院人事档案管理提供更多有能力的骨干人员。同时，医院也可以利用高薪加强引进人才，使得全所档案管理人员的水平整体提高。
(三)加强医院人事档案管理人员的创新精神的培养医院档案管理工作开展的好，就必须提高工作人员的创新意识。医院领导在日常工作中，应注意人事档案管理人员开拓思路的调动，使得他们勇于创新，打破原有的自我约束模式，与时俱进，发展创新思维；同时大力提供物力和财力的支持，鼓励人事档案管理人员在工作过程中由被动接受的鸵鸟模式向主动创新的模式转变。医院档案人事管理应加强优秀人力资源的培养和合理人才的配置，平时增强档案管理工作的重要性的宣传。人事档案管理工作想要最大限度实现价值，就必须通过使用高科技设备的手段，使得人才信息传播速度提高，同时建立起与其它部分的密切联系。
(四)医院人事档案管理制度有待健全提高医院档案管理工作效率离不开健全完善的医院人员档案管理制度，保证档案的有效性和真实性，就必须做到与人与档案不分离。医院人事档案管理人员的激励制度、绩效考核制度需要从实际出发，更应该以人为本。在建立激励制度时，应该给那些富有创新意识，具有创新精神，成绩优异的员工给予适当的物质奖励，同时对他们的成绩进行广泛宣传，主要目的是为医院营造良好的工作风气。在建立绩效考核制度时，应重点把握批评和赞扬的力度，同时采用不定期与定期检查的方式。
(五)建立并完善人事档案管理信息系统医院人事档案管理工作要求医院积极开发和引入可以为日常人事档案管理和医疗服务的现代化信息技术，做到认真分析医疗服务的特点，从医院人事档案管理信息的实际情况出发，充分利用和整合优势资源，虚心学习，借鉴其他医院人事档案管理的成功经验。通过有效集成医院已有信息管理技术与新型信息管理技术，建立相应的社会实践、人员招聘、技术研究、日常运行档案管理平台和岗位调动管理平台，在此基础上，建立人才培养管理与培养模式，制定相应的人才培养与管理梯度。同时将临时工就业管理系统进行建立健全，对临时工信息录入申报、查询、临时工保险、核准用工计划、工资等方面进行有效管理。总之，科学建立医院人事档案管理信息系统，并在实际工作中对管理信息系统进行升级完善，可促进医院人事档案管理工作高效进行。
(六)扩充人事档案管理内容在充分了解医院不同部门人才需求特点，人力资源管理特点，把握医院长期发展战略的基础上，应对人事档案管理内容医院进行扩充。特别注意个人社会实践、工作性质变动、各层级人员和各部门人员动态信息添加和更新、卫生技术研究等方面信息的详细收集和分析整理，进一步提高了人事档案的参考价值和实用价值，为内部员工提供更有用、更多样更可靠的参考依据。
经营管理的认识范文5
关键词：面向客户；经营体；人力资源管理
中图分类号：F240 文献标识码：A 文章编号：1008-4428（2017）03-125 -03
客户价值作为企业存在基础，是企业得以生存的基石和根本。客户服务是企业获得客户价值的重要方式，传统的模式客户服务通常由企业的营销人员进行传统意义的客户关系维护，人力资源管理工作通过支撑企业内部员工来间接发挥作用。人力资源能否构建基于不同价值客户的内部“经营体”管理模式是本文研究和探讨的主题。
一、面向客户的人力资源管理发展
随着经济全球化进程的加快，对我国企业的发展形成了巨大的冲击，企业间的竞争日趋激烈。这就要求企业要及时地调整自己的经营方式，改变经营理念和思路，符合时代的发展要求。客户关系在企业的发展中发挥着越来越重要的作用，维持现有客户，开发潜在客户，是企业在市场竞争中的重要砝码。
人力资源管理作为企业管理的重要组成部分，如何发挥其价值，与客户发生互动，成为重要的研究课题，通过人力资源管理保障企业内部面对客户的员工群体具备相应的责、权、利，充分发挥人力资源的价值，驱动客户价值转化为企业的经营业绩和利润，原来的传统人力资源管理模式的发展方向从内部客户支撑与服务的观念逐渐转向面向外部客户的人力资源支撑理念，通过面向不同的重要的价值客户来实现价值，支撑企业内部各部门业绩达成。
二、价值客户“经营体”模式
“经营体”模式，是一种管理创新和社会发明，它远超越了传统意义上的组织变革或管理功能优化，而是一次深刻而全面的自我颠覆和系统革新。在这场涉及企业经营管理方方面面的大变革中，员工的充分激活，高度负责、高速运转，超额激励，全面发展等等这些理想状态，既是重要目的，也是必然而然的结果。
内部环境变化的挑战。进入21世纪以来，随着很多企业经营规模越来越大，管理层级越来越多，企业内部的决策运作效率越来越低；随着企业中80后、90后员工比例的增多，追求个人发展已经成为员工的主导需求，这些员工学历普遍较高，视野宽广，希望通过自己的努力得到认可和尊重的愿望也很强烈，传统的管理模式日益受到挑战。
外部环境变化的挑战。各个行业竞争日益激励，销售产品供大于求的矛盾日益突出，国际企业凭借先进的技术优势和品牌知名度，开始大规模进入中国市场，与此同时，在上游成本增加和下游流通企I的双重压力下，平均行业利润率快速下降。
1959 年，稻盛和夫在几位朋友的好心帮助下成立了京瓷公司，而且在1984 年成立了第二电电公司KDDI。这两家公司一直保持了高收益，取得了持续发展，其原因就在于采取了基于牢固的经营哲学和精细的部门独立核算管理，被称为“阿米巴经营”的经营手法。
从2007年开始，海尔探索ZZJYT的运营模式，而ZZJYT建立的制度前提是首先推出了“倒三角”的组织结构，力图借此改变企业内部的信息流动和决策方式，员工听命领导转变为领导和员工一起听命用户，领导从给员工下达指令转变为了满足用户需求为员工提供资源。员工、企业领导及职能部门都由倒三角的组织指向了为客户创造价值的统一目标。
无论是阿米巴经营或者ZZJYT模式，都是采用客户驱动的方式来实现内部的增值，都是为了更好地实现客户的价值并带来企业的生存与发展，可以试想，如果将一个企业的客户进行价值评估，输出哪些是我们的价值客户，那么一个企业所面对的市场策略就会更加清晰，内部经营的重点和方向就会更加明确，以通讯行业某市场2014年投入为例（如图1）：
通过市场的分析，可以聚焦与收敛到该市场中TOP5的企业，这些企业实际上就可以作为价值客户来管理，这些价值客户可以驱动企业内部形成“经营体”，而这些“经营体”就可以对应到企业内部的项目运作，实现从价值客户到项目落地的整体流程的贯通：
三、基于“经营体”的人力资源管理
通过企业内部“经营体”的划分，实际上就是一个个面向客户的经营单元，从企业层面针对“经营体”需要设置相应的责权利，明确哪些是经营体的责任、哪些是企业总体层面的责任、各自的权利和利益共享机制。
人力资源管理工作就是支撑这一个个经营业务单元实现经营目标，不再是传统的面向内部客户的人力资源管理三支柱模式，从直接面向经营体到面向价值客户，人力资源管
（一）人力资源规划
人力资源规划根据公司总体战略、经营等目标确定后，结合各经营体的情况进行分配公司的整体规划来源于各经营体能够带来的经营业绩，从而确定整体资源，针对人力资源部分需要从人力和人力成本两个部分来进行投入，从公司整体层面经营规划时可以很清晰地规划出某个价值客户能够带来的经营业绩，进而确定不同的价值客户由内部的哪个经营体来进行匹配，针对职能部门或平台部分需要分摊到这些经营体中，实现经营体的资源投入与价值实现对等，反之能够促进公司对各个经营体的适时的调整与决策，实现灵活与自主化。
（二）岗位与人力配置
人力配置根据经营体的年度的资源投入进行核算，人力配置完全由经营体的负责人进行确定，岗位配置相对固定，成熟度较高的企业，对经营体的岗位配置相对成熟，专业线分工明确，对于一些战略岗位与高端岗位人力配置需要总部进行决策投入的合理性，确保公司对于经营体有总体的控制。同时各经营体的负责人任命由总部决策委员会来进行任命，采用竞聘的方式，确保在公司内部公正、公平、公开的选拔，能者上，保证内部合理的流动机制。
（三）经营体之间资源共享
在一个企业中面临着多经营体的挑战，多经营体的并存是一个常态，在多个经营体运作情况下，往往涉及到不同经营体之间资金、时间、人力等资源的共享与冲突。因此，企业要在多经营体环境下合理、有效配置各种资源，促使项目周期缩短，降低项目成本，从而提高企业的效益。 通常的方式是将能够共享的人力资源职能化或平台化，通过平台来共享资源提升效率，但会降低经营体运作的自和效率；另外一个方法是可以通过专业化来进行分工，在相对成熟的企业内部，经营体的岗位相对固定，可以通过设立不同专业线的方式，由专业线选人，管理考核权限归属经营体，提升协同运作的效率。
（四）经营体个性化人力资源管理
允许各经营体内部形成各自的亚文化，这种亚文化是基于不同的经营体面对不同的市场确定的，比如拓展的市场需要更加激情的文化，固有成熟的市场需要温和守护的文化；同时不同的经营体可以设计自己的绩效考核和奖励模式，根据自己市场的情况来设定考核目标和奖励类型，比如针对拓展难度较大的市场前期可以用客户关系作为主要指标来考核，针对成熟的市场以现有利润的获得作为主要指标来考核，奖励也可以结合市场的情况做针对性的设置，市场难度大的经营体用任务来驱动，完成任务就可以奖励，成熟市场用利润实现来奖励。
（五）经营体共性化人力资源管理在经营体模式下，不代表不存在共性的人力资源管理，可以将共性的人力资源管理平台化，如职业发展、薪酬、能力提升等，由平台人力资源进行操作，⒕营体的人力资源管理聚焦在价值客户身上，提升整体的效率。
四、面向“经营体”人力资源管理的思考
经营体更加强调企业内部经营单元的自主能动性，通过发挥经营体的价值来获得价值客户的利润，实际操作过程中我们也应当考虑如下问题：
（一）经营体与总部之间的定位
经营体在实际运作中需要考虑与总部之间的定位问题，总部对经营体的监管的程度到哪个层面，如何保持总部的监管同时又不丧失经营体自主的灵活性，需要在实践中根据市场、企业发展情况不断调整，需要在经营体设立时保证经营体的自主性，从架构、流程、负责人等各个方面进行考虑，保证粘性和灵活性的兼顾。
（二）经营体与项目之间的关系
在很多大型的企业中，不仅仅是以一个个经营体的形式存在，同时还存在项目化运作，有时针对某一价值客户采用项目化运作的方式，经营体是对某价值客户负责，围绕价值客户开展一系列的业务活动，项目化是针对某一目标成立项目，更加高效运作，因此往往经营体中包含多个项目，并且经营体更加关注的是经营目标，获得利润。
（三）经营体设立对于企业管理成熟度要求
在经营体模式中大部分场景下包含总部、平台、职能、经营体几种组织形式并存的状态，相对而言适用于大型的组织中，在推动组织活力变革方面尤为有益，对于一些小型组织或者活力较强的组织来说，整个企业本身就是以一种经营体的形式存在，因此对于大型组织，在总部监管下，平台、职能等部门的支撑下，针对各个价值客户设定不同的经营体，发挥各个经营体的效能最大化。
近年来，商业模式创新无论在规模上还是在速度上对当今行业的改变是前所未有的，杰出的商业模式创新可以改变一个行业的规则，无论是大家熟知的苹果模式，还是近期热议的阿里金融、海尔的自主经营体商业模式创新，都在改变所在行业的竞争格局，在市场经营竞争激励、商业模式创新的趋势下，员工自主性加强、组织管理效能下降的情景下，经营体越来越成为重要的模式之一，经营体的人力资源管理也更加重要，值得人力资源管理者共同关注与研究。
经营管理的认识范文6
【关键词】经理人持股；经营绩效；实证分析
一、引言
为贯彻落实《中华人民共和国公司法》、《中华人民共和国证券法》等法律法规的规定加强对上市公司董事、监事和高级管理人员所持本公司股份及其变动的管理，维护证券市场秩序2007年5月4日我国证券监督管理委员会制定了《上市公司董事监事和高级管理人员所持本公司股份及其变动管理规则》。高级管理人员，即经理人持股是经营者激励的方式之一并在上市公司年报中公开披露。统计数据显示，2012年末我国民营经济占GDP比重已超60%，民营上市公司作为民营企业的中坚力量，研究其经理人持股问题具有举足轻重的理论意义和现实意义。
二、文献回顾与假设的提出
股权结构与经营绩效的关系，一直以来都是国内外学者不断推陈出新的领域。对于股权结构的研究，西方财务学者进行了比较深入的探讨。Berle和Means（1932）指出，当经理人员只拥有很少股权且股东很分散不能按价值最大化原则行事时，公司资源可能被调度来最大化经理人员的利益而不是股东的利益。Jense和Meckling（1976）认为，背离价值最大化的成本随经理人员持股比例的增加而下降。当经理人员持股比例增加时，他们须支付大部分背离价值最大化的成本，从而更加不可能浪费公司财富。因此，根据这种利益趋向假说，公司价值随经理人员持股比例的提高而增加。Stulz（1987）建立了一个模型证明，公司价值最初随内部股东持股比例的增加而增加，而后开始下降。
国内学者对此也进行了相关的研究，张（2000）发现，前五大股东持股比例与企业的绩效成正相关；陈晓悦等（1996）实证研究结果表明，公司绩效与大股东持股比例正相关。作为公司治理的执行机构，经理人不仅是公司经营者、管理者，同时还是公司文化、道德、价值观和领导者，经理人的风格往往会左右公司的发展目标和战略方向。经理人持股比例的提高意味着他们剩余索取权的提高，而公司经营绩效的提升意味着股票价值的增加也即经理人剩余收益的增加。因此经理人有动力努力工作提高公司经营绩效，然而随着经理人持股比例的增加，因经营不善而被接管的可能性也会降低，而接管难度的增加反过来会强化管理者的不思进取，从而影响经营绩效的提高。
结合以上国内外研究结果的分析，本文提出如下假设：
假设一：民营上市公司经营绩效与经理人持股比例呈倒“U”型二次曲线关系，开始随经理人持股比例的增加而增加，随后又随其持股比例的提高而下降。
假设二：当民营企业股权结构松散时，经理人为寻求自身利益最大化，股权激励效果弱化，导致经理人持股比例与经营绩效负相关或无关。
三、民营上市公司经理人持股比例与经营绩效的实证分析
（一）样本描述与分组
本文选取中国沪深两市全部A股上市公司作为研究样本，从CCER金融研究数据库获得了2008年至2013年共5年的样本数据。剔除上市不满5年的公司、财务数据和治理数据缺失的公司，被ST、PT的上市公司，最终共得到340个公司年样本。数据处理使用了SPSS16.0软件。
（二）变量的选择与描述
我们首先对本文所需要用到的变量进行描述说明，本文用到两组变量，一组是是反映经营绩效的变量，采用基本每股收益BEPS。反映经营绩效的指标有很多包括净资产收益率、每股收益、市净率、托宾Q等，但在实证研究中究竟采用哪个指标能够准确反映上市公司的经营绩效不同研究者之间存在着分歧。笔者在前辈研究的基础上做了进一步思索最终选择了基本每股收益BEPS作为衡量上市公司盈利能力最重要的财务指标。另一组是反映经理人持股比例的指标，包括总经理持股比例、前五大股东持股比例之和、前十大股东持股比例之和。表1列出了我们所使用的变量的特征。
（三）实证结果分析
在不确定经理人持股比例与公司经营绩效的关系的情况下，笔者首先对相关变量进行曲线估计，采用了一元线性模型、二次函数模型和三次函数模型等。估计结果显示，二次函数模型的拟合优度较好。回归虚线呈倒U型，在持股比例上升时，经营绩效会有所改善，但当持股比例继续上升，经营绩效反而会下降。
二次函数模型估计的R方值为0.53且具有较高显著性水平，虽然在一般统计中只能是中度相关，这是由于影响民营企业经营绩效的因素众多而本文并未考虑的缘故。由此，假设一得到证实。
作为流动性较弱的一类上市公司，民营企业的经理人持股平均比例只有3.76%，其中大部分由家族内部的经理贡献。企业的大量股权为部分大股东掌握，前5大股东的持股比例之和约为50%，因此在研究经理人持股比例对经营绩效的影响时需控制大股东的持股影响。
当控制前5大股东的持股影响时，经营绩效与管理人持股的相关度0.63，当控制了前10大股东的持股影响后，相关度上升至0.72，且具有统计相关性。以前5大股东持股比例的中位数为界，将样本分为高集中度和低集中度两组样本。表5为在高集中度下经营绩效与经理人持股比例关系，此时二者的Pearson相关系数为0.009，二者相关性极弱。
三、结论
本文利用曲线回归，检验了民营上市公司经理人持股与对民营企业经营绩效的影响，经过检验得到如下结论：
（1）民营上市公司经理人持股比例目前较低，民营上市公司经营绩效与经理人持股比例呈倒“U”型二次曲线关系，开始随经理人持股比例的增加而增加，随后又随其持股比例的提高而下降。
（2）当民营企业股权结构松散时，经理持股比例与经营绩效未表现出负相关性，二者无显著相关关系。
但是以基本每股收益衡量公司绩效是否具有代表性值得考虑，同时，本文主要运用曲线回归和二元定距变量的Pearson统计量检验变量间的相关关系，研究方法的科学性还有待提高。
参考文献：
[1]Berle A.A.JR and G.C.Mean s，T he Morden Corporate and Private Property，New York：MacM illan，1932
[2]Rene M.STU L Z（1987），“Managerial Control of Voting Rights：Financing Policies and the Ma rket for Corporate Control，”Journa l of Financial Economics，20，25254
