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传媒公司经营计划范文1
两年以上工作经验 |男| 25岁（1986年1月11日）
居住地：上海
电 话：139********（手机）
E-mail：
最近工作 [1年]
公 司：XX多元化业务集团公司
行 业：多元化业务集团公司
职 位：经理
最高学历
学 历：本科
专 业：技术经济
学 校：北京传媒大学
自我评价
技术经济专业毕业，善于挖掘宏观及行业的投资前景；善于对财经数据进行分析；能熟练操作数据库的建立及应用；熟悉相关金融产品的规划及设计。能够独立领导团队，全面统筹和指导资金管理的相关工作。工作认真、积极主动，知识面广，沟通协调能力强，具备强烈的工作责任感和敬业精神。
求职意向
到岗时间： 一周之内
工作性质： 全职
希望行业： 多元化业务集团公司
目标地点： 上海
期望月薪： 面议/月
目标职能： 经理
工作经验
2012/4—至今：XX多元化业务集团公司[ 1年]
所属行业：多元化业务集团公司
投资管理部 经理
1、负责了解市场状况，对公司所有投资项目进行可行性分析；
2、负责审核投资和收益的客观性，测算动态投资回收情况，分析项目存在的风险，拟定事先避险方案；
3、负责在投项目的风险监测，对异常情况进行及时预警；
4、负责与金融机构、审计机构、交易机构保持良好的联系和沟通；
5、负责指导、监督、检查所属下级的各项工作，掌握工作情况和相关数据。
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2011/3—2012/3：XX人力资源中心[ 1年]
所属行业：专业服务(咨询、人力资源、财会)
咨询部 专业顾问
1、负责分析行业趋势动态、产业政策、标杆企业和竞争对手的相关资料，撰写行业研究报告；
2、负责对项目投资进行预算，估算项目内部收益率、投资回收期等经济指标；
3、负责企业资产重组过程中所涉及的资产评估、财务顾问、审计等工作；
4、负责根据月度/季度报告，提出改善建议和提供实施支持；
5、负责提供技术及产品简介的PPT报告。
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2008/7--2010 /2：XX房地产开发有限公司[ 2年]
所属行业：房地产开发
计划财务部 运营主管
1、负责参与制定公司的年度经营计划，并监督计划的执行与考核，并及时对工作进行分析及修正；
2、负责编制项目前期拓展中的经济分析，给公司管理层决策提供支持；
3、负责参与项目的合资、投资谈判及项目的筹建；
4、负责组织公司各部门专业人员进行投资风险的评估，并编制投资风险评估报告；
5、负责项目过程的掌控及项目成员工作的安排，以保证项目顺利进行。
教育经历
2004/9 --2008 /7 北京传媒大学 技术经济 本科
证 书
2006/12 大学英语六级
2005/12 大学英语四级
传媒公司经营计划范文2
一、广电集团的性质
合肥市广播电视台为合肥市委市政府直属正县级事业单位，由合肥市委宣传部领导，市文化广电新闻出版局实行行业管理。2012年1月由合肥市广播电视台出资、合肥市委宣传部批准成立的合肥文广集团，实行企业化的管理是以广播电视制作、电视传输网络、文化产业为主，网站报纸宣传、兼营其他相关产业的文化广电传媒集团。十二五期间，集团将积极抢抓文化产业大发展的重要机遇，充分发挥自身优势，打造合肥文化龙头企业；引导合肥文化产业投资导向；繁荣合肥文化市场；提升合肥文化品位。在“十二五”期间，集团将实现营业收入5亿元人民币，总资产增加至12亿元人民币。通过5～10年的努力，将集团建设成为营业收入、总资产翻番的大型企业集团，成为国务院《文化产业振兴规划》中提到的国家重点培育的骨干文化企业集团。
二、广电集团财务管理体制的历史和现状
1.原有的财务管理体制在没有对财务管理体制进行改革之前，广电集团的管理体制是行政力量整合的结果，产权关系不清晰，没有建立起以资本产权关系为主要枢纽的现代企业集团母子公司体制，集团还不是真正意义上的集团，只是一个行政联合体，这种管理体制与运行机制上的缺陷，难以适应广电集团参与日益激烈的传媒市场竞争的需要，已成为集团今后做大做强，实现跨越式发展的制度瓶颈和体制性的障碍。在没有对集团的财务管理体制进行改革以前，各单位在财务管理上存在着一些问题制约着广电事业的发展：一是有的单位对外投资事先缺少进行认真的可行性研究，二是部分单位内部财务监控流于形式，不能成分发挥财务监督管理职能。三是有些单位缺少系统化的内部财务控制制度，或虽有书面文件但缺少内部牵制制度和稽核制度，四是有些单位的领导对内控制度重视不够，不带头执行有关的规定。在这种财务管理体制下，造成了众多的财务问题，但这些问题的存在，关键并不单纯是财务人员的问题，而是整个集团管理体制的问题。
2.改革后的财务管理体制在理顺集团和下属单位产权关系之后，集团在各子公司财务部的基础上成立集团财务管理部。现代企业管理强调以财务管理为中心，财务管理以资金管理为重点，以资本和产权为纽带，进一步加强对集团所属单位的财务人员、资金和信息的集中管理。从管理体制、机制上不断完善，强化财务人员委派制度，贯彻成本控制与预算管理的基本理念、从集团每一个员工、每一个部门、每一个环节和每一项要素都必须有全面预算管理思想的体现、只有这样才使集团效益和价值最大化得到有力的保障。
三、财务管理的具体办法
集团委派的财务负责人由集团财务管理部集中管理、考核和奖惩、实施、两个分离：即财务监控与宣传、经营和管理分离，财务人员的工作福利、待遇与所在单位的分离，委派财务主管的工资、奖金、福利、社保、职务任免、学习培训等均由财务管理部统一负责。“统管统派”财务负责人委派模式，充分保障委派财务负责人的利益，让被委派者无后顾之忧，全身心投入履行集团总部所赋予的对下属企业的财务管理和监督职能。财务管理体制整合后，运用现代企业财务管理体制的成本核算与成本管理，人员统一委派、资金统一调度，开展全面预算管理等先进的管理方法，取得了显著的成效，促进了财务管理水平的提高，为广电集团今后全面推行现代企业的财务管理奠定了良好的基础。继续发挥文广控股公司主平台作用。通过制订《财务委派制度》、引进高级财务管理人才、加强对企业经营班子绩效考核、协助企业拟定年度经营计划、协调企业对外合作事宜、为企业提供融资服务等一系列举措，文广投资控股公司对控（参）股公司的指导、监管和服务能力进一步提升。
理顺集团和下属单位的产权关系，建立起了以资本产权关系为主要枢纽的现代管理体制。从机制上加强了集团对下属单位财务监控，对各单位的经营活动实施全过程的监督。同时，也应该清醒地看到，与国内其他的传媒集团相比较，广电集团在财务管理上还是有很大的差距，特别是随着国内传媒领域改革开放的深入，文广集团势必面临着与网络等新媒体的竞争越来越激烈，在财务管理上的差距更显明显。
四、小结
传媒公司经营计划范文3
年度现金收入总额回归分析
金融危机发生以来，职场人关注的不仅是手中的饭碗，还有饭碗的含金量。到了年底，数数到手的银子，你是否想知道，这样的一份工作，应该得到什么样的回报？你在同行中的待遇是高是低？什么行业最具涨薪潜力？各个行业在不同城市的待遇能差多少？智联招聘特别推出2008年终职场人薪酬盘点，梳理一下各行业、各区域、各城市、各类企业中，不同职位级别的职场人的薪酬状况和薪酬增长情况（横轴的1-7分别代表智联招聘职位等级标准，详情参见文尾说明）。
1.不同行业间年度现金收入总额回归分析。
2008年薪酬数据分析结果显示：
受金融危机影响，金融行业排名下滑，高科技行业重返榜首，排名第一，专业级人才年薪已经逼近10万元，战略规划级的人才超过70万元。房地产行业与高科技行业薪酬比较接近，位列第二。金融行业排在高科技行业及房地产行业之后，位列第三。制造业的薪酬略低于金融行业，位列第四。传媒与消费品薪酬差距较小，分列第五、第六位。
2.不同区域间年度现金收入总额回归分析
2008年薪酬数据分析结果显示：
包含北京、上海、广州、深圳的一级城市区域的薪酬明显高于二级和三级城市。其中，三级城市仅为一级城市薪酬水平的一半。不同区域城市的薪酬之间仍具有明显差距。
3.不同城市间年度现金收入总额回归分析
2008年薪酬数据分析结果显示：
北京、上海、广州、深圳四个城市的薪酬差距较为接近，上海薪酬仍然最高。北京和深圳的薪酬水平非常接近，分列第二、第三位。广州较北京、深圳略低，名列第四。同为港口城市的大连和天津，薪酬水平接近，天津略高，位列第五，大连位列第六。
4.不同企业性质间年度现金收入总额回归分析
2008年薪酬数据分析结果显示：
外商独资（欧美企业）以及合作/合资（欧美企业）的薪酬仍稳居排行榜的前两位。外商独资（非欧美企业）和合作/合资（非欧美企业）的薪酬水平明显低于欧美企业，分列第三、第四位。民营/私营、国有企业与外资企业间的薪酬差距有所缩短，但仍分列第五、第六位。
薪酬增长率分析
1.不同行业间薪酬增长率比较
2008年薪酬数据分析结果显示：
2008年企业涨薪幅度平均为13.8%，其中高科技行业涨薪幅度为14.7%，位列第一。金融行业涨薪幅度略低于高科技行业，为14.3%，位列第二。制造业涨薪幅度为12.31%，位列第三。受到金融危机影响，70%企业对于此前的2009年度薪酬增长预算做出相应的修正，预测2009年企业涨薪幅度平均为10.3%。其中房地产行业的调整幅度最大，预计涨薪幅度为7.2%。
2.不同企业性质间薪酬增长率比较
2008年薪酬数据分析结果显示：
国有企业涨薪幅度稳居第一。外商独资（欧美企业）以及合资（欧美企业）受金融危机影响最大，2009年预计涨薪幅度较2008年涨薪幅度分别下滑了3.29%及3.13%，为10.3%及10.74%。民营企业的涨薪幅度与合资（欧美企业）差距较小，为10.49%。而外商独资（非欧美企业）及合资（非欧美企业）均将到10%以下，分别为9.7%及9.85%
备注：
图表中横轴的数字1－7为智联招聘职位等级标准，根据岗位的工作内容和特点，智联招聘将所有的岗位分为7个公司内部等级，这些等级分别是：
战略规划级（等级7）
公司战略规划级人员主要包括设定公司远景目标的岗位，这些岗位通常会通过制定公司战略，协调子公司、事业部等公司层面的群体间关系，对公司整体经营目标的实现产生首要或直接的影响，如：总经理、执行副总经理、运营总监等岗位通常属于战略规划级。
专业战略规划级（等级6）
专业战略规划级人员主要包括制定部门战略的岗位，这些岗位通常通过制定重点部门的目标，协调部门关系等方式，对公司中长期目标的达成产生首要或直接的影响，如：市场总监、销售总监、人力资源总监等岗位通常属于专业战略规划级。
中层经营管理级/资深专业级（等级5）
中层经营管理级/资深专业级主要包括制定经营计划或具有资深专业要求的岗位，这些岗位通常通过制定制度，协调部门内部人员关系，带领团队完成项目等方式，对公司和部门的短期目标产生直接影响，如：财务经理、项目经理、销售经理、资深顾问等岗位通常属于中层经营管理级/资深专业级。
基层经营管理级/高级专业级（等级4）
基层经营管理级/高级专业级主要包括督导日常工作的岗位，这些岗位通常通过业务监督和帮助等手段，参与并带领团队开展日常的工作，对完成部门当前的任务产生直接影响，如：高级工程师、高级销售代表、高级财务分析师、高级顾问等岗位通常属于基层经营管理级/高级专业级。
专业级（等级3）
专业级主要包括独立完成工作的岗位，这些岗位通常运用自身的专业知识和技能，完成具有一定困难的工作，如：销售代表、工程师、会计等岗位通常属于专业级。
初级专业级（等级2）
初级专业级主要包括协助他人完成工作的岗位，这些岗位通常在他人的带领下，运用自身的专业知识和技能，完成简单的明确的任务，如：前台、出纳、助理工程师等岗位通常属于初级专业级。
传媒公司经营计划范文4
一、整合资源，构塑价值理念之精神文化
企业文化，是企业信奉并付诸于实践的价值理念。确切地说，就是企业信奉和倡导并在实践中真正践行的价值理念。企业价值理念包括企业使命、企业愿景、核心价值观、企业精神、经营理念、管理风格、人力资源理念等全部价值理念。企业价值理念在企业文化中处于核心地位，相当于人的神经系统这个精神层面，故称之为企业精神文化。构塑企业价值理念之精神文化，关键是“整合”。“整”就是整体地整理；“合”就是协调地组合。“整合”就是将企业全部文化资源，根据完整性、系统化和有序协调的原则，在调研考察、诊断评估的基础上，对上述全部价值理念进行发掘、总结、提炼和升华，或者因地制宜地引入当代前沿的先进理念，以形成独具本企业特色的具有科学性、现代性、系统性和统一性的价值理念系统。
港闸区较有实力的民营企业都逐步确立了企业的价值理念。如国盛机电确立了“立品质之楷模，达顾客之心愿，展国盛之风采”的企业使命、“做世界一流钣金，造中国一流机床”的企业愿景、“诚信、品质、勤奋、创新”的核心价值观、“用品质赢得尊重，用服务感动客户”的企业精神和“求精至密，创国盛品牌”的经营理念。中科机械明确提出“追求质量零缺陷，为了用户更满意，为了明天更美好”的企业使命和愿景、“顺境不骄、逆境不馁、自强不息、攀登不止”的企业精神。港闸市政提出了“追求卓越、永争第一”的企业愿景、“实干兴业、实干增值”的核心价值观和“特别能吃苦、特别能战斗、特别能奉献”的企业精神。道术结合、知行合一，价值理念实践化绩效斐然：国盛在其成立的短短15年内，年销售额由原来不足一千万元迅速增加现在的5亿多元，企业从单一生产电火花的作坊跨越发展成现代机床制造企业的佼佼者；近年来，港闸市政公司共获市政市优“紫琅杯”工程48项、市政省优工程33项、市政工程国家最高质量奖——市政金杯示范工程2项。
二、规范行为，养成行文规范之行为文化
规范行为，就是对企业行为按照企业所信奉和倡导的价值理念设计出行为规范，使之成为实践企业价值理念的制度文本，成为企业及其全体员工的行动指南，从而使企业的价值理念在实践中真正能够得到切实践行。行为规范主要包括职业道德规范、员工行为准则、团队管理、沟通渠道建立、顾客满意工程、员工满意工程、培训体系设计、激励机制设计和员工绩效考核等。行为规范的设计，要在企业核心价值理念的指导下，进行规范设计，形成既具现代文明又有可操作性实用的行为规范系统。这个行为规范系统又称为企业制度。作为行为层面的行为文化包括企业制度的制定及员工规范行为养成的一系列内容，在整个企业文化中处于中间部位，相当于人的运动系统，它在企业精神文化的指导下进行活动。
规范行为，养成行为规范的行为文化。一是要重视企业战略文化。如大地电气公司每年都制定企业文化建设计划并作为年度经营计划的重要组成部分统一下发，有组织、有计划、有部署、有进度、有过程，不走形式、不摆样子。二是建设企业人本文化。如大地电气公司把企业行为文化与员工职业生涯有机结合，公司出台了《技能等级职务工资制度》、《技能职称晋升管理规定》等一整套制度，把职工的职业技能水平与工资制度有机结合，并从职务、技能等多种途径为员工的发展提供了广阔的空间，公司也掀起了全员技能比武、争先创优的热潮。三是规范企业制度文化。如大地电气公司制定了《大地电气公司VI形象设计规范》、《员工文化手册》和《文明礼仪手册》，让员工明确做什么、怎么做、为什么做、何时做、何地做、何人做、做的标准是什么。四是打造企业团队文化。大地电气公司在企业内部营造有利于企业发展的良好氛围，领导与领导、领导与员工、员工与员工之间精诚合作，促进企业目标顺利实现。同时，恰当处理企业外部各方面的关系，尽可能地减少摩擦和矛盾，争取方方面面的理解和支持。五是增强企业创新意识。“创新开发”是大地电气公司企业文化的精髓所在，企业出台了各种鼓励政策，把创新创优作为企业文化建设的重要事项，鼓励员工就技术革新、工艺改善、管理创新等方面创新创优。大地电气公司以优秀的行为文化引领企业持续健康稳定发展。
当然，在规范行为，养成行为规范的行为文化方面，我们也看到了一些常见的不足。一是大而空缺乏可操作性。一个企业的文化不能与社会的主流价值观相悖，但绝不是把社会文化的口号抄来就行了。把社会文化的口号当作自己企业的文化，我们只能认为是一种做秀。二是多而散使人感到困惑。“少则得，多则惑”。个别企业文化的内容面面俱到，而且杂乱冲突，没有总体文化定位，没有形成一个结构模式，也缺少内在的逻辑关系。三是通而泛表达缺乏个性。创新、进取、团结、奋斗、诚信、勤奋、质量、效率之类的理念随处可见，不是说这些理念不好，而是它使人感到千企一面，表达缺乏个性。四是浮而虚缺乏实用性。有不少企业的文化多是警句箴言的堆砌，缺少可以操作的行为文化，员工不知道该如何去做。
克服上述养成行为规范的行为文化常见不足的方法：一是做好调研考察和诊断评估工作。一个企业的文化一定是内生出来的，是从企业经营管理过程中积淀出来的，是一个组织与实践相融合的基因和密码。做好调研考察和诊断评估工作，就能破译该组织与实践相融合的基因和密码。二是做好框架设计并选准表达用语。首先要有一个企业文化内容框架的设计，然后在一些主要方面，找到最需要表达的核心想法，选择一句最简洁的语句，才容易传播并让员工接受和认可。三是让全体员工广泛参与而不是只靠少数专家闭门造车。四是行为准则要实在可行。行为准则要有切实可行的措施和方法（如“热情服务”就不如“三米微笑”和“报修三小时内维修人员到位”来得实在和可行），要加强沟通，强化宣传，增加故事和案例，让全体成员内化于心、外化与行。
三、塑造形象，创造品牌形象之形象文化
塑造形象就是全方位多层次的表层形象来反映深层的企业价值理念，是企业精神文化的外在表现，相当于人的外表形象。创立品牌形象之形象文化，是对包括企业名称、企业标志、商品品牌、广告包装、员工服饰、企业环境、企业内部报刊书籍的编辑出版、企业对外宣传媒介组合、企业文化体育设施建设等等，进行策划、创作、设计、制作，形成具有鲜明个性和方向感、立体感的品牌形象系统。
塑造形象，创造品牌形象之形象文化一般经过以下几个步骤，本文以国胜机电公司为例予以介绍：
1.确立MI（理念识别）。一是确立“诚信、品质、勤奋、创新”的全体职工的价值观；二是确立“用品质赢得尊重，用服务感动客户”的企业精神；三是确立“产业报国、事业强盛”的企业宗旨。其核心理念正如企业名称“国盛”。
2.确立VI（视觉识别）。公司统一企业标识、产品品牌、广告包装、服装礼品和办公用品等，实施配套管理。其企业标志要给人以强有力的视听冲击。
3.确立BI（行为识别）。一是通过对企业员工的教育、培训等一系列活动，将企业经营理念融入到实践中，指导企业和职工行为；二是对外经营树立产品品质和销售服务“双无忧”好形象；三是尽“产业报国、恩泽社会”的社会责任，树立“公益国盛”好形象。
4.以人为本，团队快乐生活工作，打造“快乐国盛”好形象。同行业领先的管理团队和技艺高超经验丰富的员工队伍一起在“快乐工作、快乐生活”，实现企业与员工的共同进步和和谐共赢。年轻态的员工队伍、现代化的管理方式、舒适性的工作环境构成了“快乐国盛”的良好企业文化氛围。
5.强基固本，产品质量求精至密，打造“精益国盛”好形象。标准化、规范化、流程化和细节化构成了企业全面质量管理和精益生产的突出要素。从项目立项、产品设计、零件生产、整机装配到货物配送等各环节，无不渗透着“求精至密、创国盛品牌”的信念。
6.敢于弄潮，凭科技创新占市场，打造“创新国盛”好形象。公司注重人才队伍建设，拥有国内同行业一流水平的专家团队，并不断寻求与更高层次的科研院校合作交流。年轻化、专业化和知识化是国盛人才队伍的鲜明特征。多年积累的丰富技术管理实践经验，使企业有能力把技术和市场紧密结合在一起，实现国盛制造到国盛创造的华丽转身。
7.营造氛围，规范生产经营管理，打造“规范国盛”好形象。公司按照“5S”的现场标准，建立了专业的现代化生产车间，从钣金、铸件到精密机电产品的设计与制造，每一道工序都实现了产品的规范化生产和管理，通过了ISO9001质量体系认证和产品出口认证。
传媒公司经营计划范文5
关键词：危机公关；存在问题；防范措施；处理策略
中图分类号：C931.2 文献标识码：A
现代社会每家企业都有可能遇到公共危机，即在经营管理过程中出现的可能严重影响企业声誉和形象的事件。及时有效地处理和应对公共危机，是企业生存和发展的需要。但是在许多中小企业的眼中，认为开展公关活动特别是危机公关是大企业、跨国公司应涉及的事情，对于一个地方性中小企业而言，没有必要也没有能力和资金进行公关活动。正是由于中小企业规模势力不及大企业，抗风险能力较弱，在遇到挫折和危机后若不能积极开展危机公关活动，就更会影响其正常的生产与经营活动，甚至导致其一蹶不振。所以中小企业要想在激烈的竞争中生存发展，必须充分考虑和重视企业的危机管理问题。
一、中小企业危机公关中存在的问题
1.危机识别能力普遍薄弱
危机在爆发之前有一定的隐蔽性，但这并不意味着危机就完全不可防范，多数危机在爆发前都有或多或少的预警信号，只是没有引起注意和足够的重视。另外许多中小企业中高层管理人员识别危机时具有一定的短视性，对与企业的生产经营和效益具有直接关联的危机，如人力资源危机和产品/服务危机等具有较高的敏感度，而对并购、诉讼、工作事故、媒体危机等与经营效益关联不直接的危机敏感度相对较低，但这些危机若得不到及时有效的处理，同样能带来严重危害甚至是毁灭性的打击。
2.缺乏媒体危机意识
在现代信息社会，媒体的社会传播通过影响企业的形象、知名度、美誉度进而影响着企业的经营和发展。目前许多中小企业往往对在常态时与媒体建立和谐关系的重要性缺乏足够认识，与媒体的合作主要是常规的、表层的合作，缺乏积极有效的深层次合作；当企业处于危机状态、内外交困时，或者是比较消极被动地应对媒体的竞相报导，或者是对于媒体不利报导采取过激的反应，导致与媒体关系紧张。?
3.人力资源危机困扰着众多中小企业
随着市场竞争越来越激烈、变数越来越多，企业所面临的危机类型也越来越多。当前中小企业最经常面临的前三种危机依次是人力资源危机、行业危机、产品和服务危机，其中人力资源危机不仅是中小企业最经常面临的危机，也是给中小企业造成严重影响的危机之一，主要表现为普通员工的频繁跳槽和中高层管理人员的非正常离职。
4.采用不正当手段进行危机公关
不少中小企业认为危机公关就是“关系公关”、“金钱公关”，片面认为危机公关就是动用所有手段，摆平政府职能部门和媒体，依靠政府强压顾客，依靠媒体混淆视听。在自身有错时并不是在第一时间承认错误，以积极的态度承担起社会责任；在自身无错蒙受诽谤时，也不能及时依靠法律手段公平解决，尽量挽回损失，而是一味动用金钱和人际关系，依靠不正当手段减少或避免损失。
二、中小企业危机防范措施
在危机管理中，防范危机胜于处理危机，危机防范是成本最低廉的危机管理方式，即在日常的经营运作中对企业的薄弱环节或潜在问题给予足够重视并对其可能造成的危害形成正确认识。
1.注重与媒体的沟通
大多数危机的产生是因为变化使许多人利益受到了伤害，这种伤害产生的矛盾冲突最容易被当事人告知媒体，或者被媒体察觉到。企业要做到乐意和媒体打交道，建立融洽的媒介关系，并把和媒体的沟通作为一项经常性工作。企业与各种媒体建立了良好的关系，一旦出现危机事件，就能从容面对；另外要悉心搜集媒体的与企业和行业相关的信息，进行分类整理、分析与研究，从而为广告和企业宣传及公关方案奠定基础。
2.设立危机管理团队
虽然危机管理并非只是特定部门或特定人员的职责，而是企业内各部门的联合责任，在企业内设立危机管理团队还是完全必需的。一个有效的危机管理团队应该包括决策层负责人以及企业各部门的主管或优秀人才，还可外聘公关专家，组成一个智囊团。这些人才在企业常态时除了干好本职工作外，还起着防范和预警企业危机的作用，当一旦出现危机他们就应在高级管理人员的组织协调下快速处理危机。
3.制定危机管理计划
尽管预先识别出危机并将危机化解是成本最低的危机管理方式，但是，即便防范措施做的再好，也不能保证危机绝对不会发生。企业应超前决策、精心策划出全面的危机管理计划，以便一旦危机真的来临时能够从容面对。中小企业应意识到危机管理计划的重要性，在制定年度经营计划的同时制定出一份完整的危机管理计划。
4.进行危机管理培训
对高层领导和机关部门领导进行媒体公关培训，以便在危机公关时，能冷静自如、坦诚大度地面对媒体。同时要对员工进行危机管理知识培训，树立全员防范危机的意识，强调许多大的、灾难性的危机可能仅仅源于小的疏漏，提高对于危机事件发生的警惕性；使员工熟悉危机时企业内部的沟通系统和应急反应计划，了解危机时应该如何与客户、合作伙伴、投资者、媒体、政府等群体进行有效的沟通，并介绍其它企业危机管理中的成功经验和失败教训。
5．建立健全突发事件预警机制
建立起高度灵敏、准确的信息监控系统，及时收集相关信息并加以分析处理，根据捕捉到的危机征兆并制定对策，从根本上减少乃至消除发生危机的诱因，把危机隐患消灭在萌芽之中。
三、中小企业危机公关的策略
危机公关是衡量企业公关综合实力的标准，当危机来临时，要保持冷静理性的头脑，迅速按照危机公关管理计划将人员布置到位，有条不紊地采取行动，保持所有信息渠道的畅通，注意各个方面的配合协调，及时将处理的进程与结果公布与众，以期把损失降到最低。
1.准确地评估危机
危机发生时当事人或消费者会有过激的反应，危机公关的一个重要原则就是了解公众，倾听意见，确保企业能把握公众的抱怨情绪，并做出准确的判断。不管事态发展如何严重，都要有准确的评估，根据评估结果衡量其危害性制定相应的策略。
2．真诚地直面危机
危机公关中要时刻遵循互动性、谅解性、真诚性的原则。在处理危机时一定要有礼有节，不失形象，保持态度良好，哪怕责任不在企业，都要留有余地，以免引起误解，防止有人以此为突破口进行动机不良的行为，给企业造成更大的损失。同时要适时采取果断、正确的处理措施，及时与产生危机的消费者进行良好沟通，同时邀请报道此事件的媒体全程跟踪采访。
3.巧妙地应对危机
当危机出现时迅速成立危机公关团队，并把握住宣传口径的一致，以免给媒体和大众落下口实。在取得与消费者、公众及媒体良好的沟通交流后，巧妙制定危机公关策略，分步骤地实施危机处理，处理危机的最高宗旨是采取尽快的解决方案。无论危机事件严重程度如何，根本办法是从寻找源头开始，只有寻找到危机源头才能将危机处理在萌芽状态，从根源上对危机进行化解。
4.善用媒体报道
在危机公关中，最重要最关键的部分是如何面对媒体。企业应首先获取媒体的理解和支持，使媒体公正而客观地评价危机事件，向公众正确地传递企业处理危机事件的态度和措施，充分利用媒体坦诚地向社会公众及新闻界说明造成危机的原因，掌握宣传报道的主动权，赢得媒体和公共舆论对企业的理解、信任和合作，维护良好的企业公众形象。
5.事后利用局势
危机产生后会对企业和品牌造成一定的负面影响。危机处理结束后，还要做好善后事宜，恢复消费者、社会、政府对企业的信任。借着前期社会关注较高的机会，可以加大在当地主流媒体进行品牌形象和企业形象的宣传，从实力展现、公益活动、用户反馈、企业研发等多角度报道宣传，可以对已造成的影响做观念扭转，同时也对扭转传媒方向和稀释前期不利报道起到很好的作用。
传媒公司经营计划范文6
“我们杂志的受众面非常小，虽然业界很认可，但要完全推上市场，我个人觉得很难生存。如果非转企不可，那我肯定是回主管单位去，不会跟着杂志走的。我同事都是这样想的。”某杂志的主编谢女士在一次聚会上这样坦言。
让人吃惊的是，谢女士的观点马上得到了聚会中其他学术期刊从业人员的赞同。田老师也是一位学术期刊的管理者，他表示，“我的编制本身就是主管单位的，如果杂志转企，那杂志走，杂志可以再招人，我肯定不会走，工作了一辈子，事业编制转企业编制，退休工资的差距还是挺明显的，我个人没办法接受。”
随着非时政报刊出版单位体制改革的全面推开，我国新闻出版单位的体制改革涉入深水期。在新闻出版体制改革过程中，学术类期刊的改革一直备受关注。据粗略估计，我国现有各类期刊9，000余种，除人文、社会类期刊外，科技类期刊就有5，000余种。其中，中国科技论文与引文数据库收录的中国科技论文源期刊，即中国科技核心期刊有近2，000种。
事实上，在新闻出版总署了《关于报刊编辑部体制改革的实施办法》之后，各地一直热议不断，而这些学术期刊将面临着转企改制的大考。
转企迷局
《中国现代文学研究丛刊》是中国现代文学研究会会刊，是全国唯一的中国现代文学研究的专门性学术刊物，代表着本学科领域的最新与最高研究水平，也是海外中国学研究最常用的刊物之一，在学界享有较高的地位。据悉，《中国现代文学研究丛刊》严格按照学术期刊的盲评制度刊用稿件，不收取任何版面费。
对于转企问题，《中国现代文学研究丛刊》常务副主编、中国现代文学馆研究员傅光明告诉《中国新时代》，“我个人以为，一刀切式令所有期刊（时政类除外），包括学术期刊转企，在政策和操作指导上存在有待商榷和完善之处。世界上的文化是多元的，没有，也不可能有一个衡量哪种文化更好的唯一标准，更不可能拿一个唯一的标准来衡量所有的文化。同时，每一种文化都有它自身的存在与发展规律，违背这个规律，将事与愿违。让文化符合科学发展，首先要认清其自身规律性的特征。以博物馆事业为例，有目共睹，这些年来，我们的博物馆事业有了长足的发展，我觉得非常重要的一点在于，国家为了更好地深入普及教育，提升博物馆服务社会公众的功能，补贴大笔的财政经费，使公益性的博物馆向社会免费开放。简言之，博物馆是承载文化传承与传播的文学事业。而许多纯粹靠着事业单位或财政全额财政拨款支持的学术类期刊，尤其一些虽发行量不大，却在学界，甚至国际学术界，建立起了一定地位和影响力的学术期刊，让它转企，犹如让一个参观人数不一定多的专业性的公益性博物馆去自负盈亏。我们现在总喜欢提文化产业化，文化可以产业化，但并非所有的文化都可以产业化。一些承担着文化传承责任和使命的文化事业，人文社科类的学术研究以及出版学术类期刊，都需要‘养’，即‘喂奶’，而非‘断奶’。现在国家社科基金开始资助重点学术期刊，这样的资助便是重在一个‘养’字。”
而另一份科技类学术期刊的社长则表示，“我们刊物已完成转企。我们在转企之前，也在担忧这样或那样的问题。事实上，转完之后，我们发现可操作的空间大了很多，尤其在人员聘用和资本运作上比原来灵活了很多，效益也不错。所以我们算是尝到转企的甜头了。这可能和我们杂志所立足的行业背景有关吧。”
一位不愿透漏姓名的业内人士对《中国新时代》表示，“总的来说，本轮报刊体制改革情况十分复杂，在此过程中有关各方将要面对诸多的现实问题和困难。其复杂性更在于站在不同的立场和角度，所面对的情况和考虑问题的立足点是不同的，因此有关各方对待改革的态度也就会有较大差别。”
“从国家和政府的立场来看：就改革发展的大局而言，报刊体制改革的方向和目标无疑是正确的。通过资源整合并引入市场和现代企业机制，整体上将有利于报刊业自身的发展，有利于提高社会资源的效率，有利于减轻政府的财政负担，也有利于报刊的行业管理。”
“从报刊主管和主办单位的立场来看：其一，对于转企后不改变隶属和产权关系的，自然问题不大。对于隶属和产权关系发生转移的，情况就比较复杂，毕竟这是主管和主办单位的一笔资产（包括有形和无形的）。这是好的，但也有的报刊家底单薄，甚至资不抵债，转企过程中主管和主办单位还需要为其注入资金，并且还不一定能让报刊继续生存下去并取得投资回报，这又将如何面对。其二，虽然多数报刊具备转企改革的条件，也非常有必要进行转企改革，但各报刊的具体情况差别很大，并非所有报刊都具备企业化运作的条件，这需要其市场需求达到一定的规模。另一方面，达不到一定规模，不能以企业化方式运作的报刊，并不等于就没有存在的必要，有些种类的报刊（如文化艺术类、科技学术类等）并非一般意义上的普通产品，不但要充分考虑其社会效益，还应考虑其对主办单位业务或本领域的服务与支撑作用。”
“从报刊领导的立场来看：转企后发展前景好的，前面将是坦途，企业将会蒸蒸日上。市场前景不好的呢，面对的将是穷途末日。因此，作为报刊领导，其态度将取决于：报刊的客观条件和对转企后报刊发展前景的认识与自身的职业规划和对工作、事业的态度。”
“从报刊从业人员的立场来看：对于报刊的老职工，他们原本大多是事业编制，图的是工作和待遇的稳定有保障。尤其是在现行体制条件下，事业编制和企业编制的人员在退休待遇上还存在较大的差距，因此没有人会愿意在工作几十年面临退休之际再去转成带有较大不确定性的企业。对于年轻职工，有能力、想干事、对所在报刊未来有信心的，会希望通过转企改革获得更好的发展机会或增加收入；图稳定的，好不容易挤进事业单位，当然也不会愿意再转成企业。”
“由于以上复杂的情况，本轮报刊体制改革能否取得成功的关键，将取决于在改革的过程中能否充分考虑不同报刊的具体情况，分门别类，因地制宜，切实解决好有关各方的各种现实问题和困难，保障其合法权益不受侵害。任何一项改革在取得整体收益的同时都需要付出相应的成本。”
转企的背后
事实上，报刊转企的第一批改革已经基本进行完，那些创办目的为“挣钱”的报刊本身就已经进行着实际经营行为，他们有的甚至成为主管、主办单位的主要盈利项目，虽然还有一个事业单位的身份，但大多数人员都已经实行了聘任制。
然而第二批来了，本轮体制改革面对的是那些不是独立法人的“编辑部”，并且这些编辑部以学术期刊、高校学报、高校校报等为主体。专业性强、读者面窄、发行量小是学术类期刊的显著特征，核心期刊更是如此，由于读者群十分有限，发行量难以增加，导致学术类期刊不仅市场化无从谈起，保本运行也很难做到。
经济学家智强表示，“如今学术期刊的运营模式大致分为三种，一种是比较常见的、靠卖版面为主的经营模式；一种是靠拨款和卖版面结合的运营方式；一种是只靠拨款，而不收版面费。基于这样的特殊原因，不管卖不卖版面，有拨款的学术期刊大都不愿意转企，转企就意味着要自谋生路，会少了很大一块经费支持，加上自身经营能力的薄弱，这是他们所担忧的。”
有业内人士告诉记者，“我曾参加过一个学术期刊经营问题的研讨会。会上，很多期刊负责人都在研究如何经营学术期刊，聊着聊着，很多人就开始分享自己刊物收取版面费的经验，有的几百，有的几千，还有的更高，大家聊得不亦乐乎。最好玩的是，新闻出版署的领导也在场，很尴尬地坐在一边不知道该说什么好了。所以收版面费是一个大家都没办法回避的问题。”那么，现在忽然对其断奶，要改革，彻底转为企业，他们的盈利能力有多强，能不能养活自己，这是个很关键的问题。
“目前大多数学术类期刊一部分依靠科研经费解决，或主办单位给些补贴，还有一些靠收版面费在维持。解决学术期刊出版难问题，需要大家共同想办法，既有国家政策支持，也有民间关注支招，生存环境可能会好些。”全国政协委员、中国期刊协会会长石峰在接受记者采访时表示。他认为，如果按现在改革计划，让大部分刊物转企改制，很多期刊将面临严重的生存问题。因此，学术类期刊改革时要充分调研，宜缓不宜急，不要搞一刀切。他建议把公益性基金引入到学术出版。
全国政协委员、中国印刷技术协会理事长于永湛认为，当前新闻出版体制改革稳步推进，期刊数量多、类型复杂。他建议期刊改革要加大分类指导，继续细分，特别是优秀学术类期刊对推进国家科技进步、繁荣学术都有重要意义，因此在推动经营性刊物转制时，一定要“下相当的工夫进行科学分类”。
然而，经济学家智强却有不同看法，“一本杂志如果不能在市场上生存，其运营能力就有问题，其实有很过国外的成功案例值得我们借鉴，至少他们不是靠卖版面而存活的。学术没有国界，国外知名的学术期刊走的是国际化路线，而国内学术期刊在国际上享有盛誉的却少之又少，如果没人看，就要在自身找原因了。”
经营的魔力
众所周知，世界著名的学术杂志《自然》（Nature）跨越一百多年的时光而经久不衰，跟其与时俱进的办刊思路不无关系。
《自然》创办于1869年，持续保持世界学术期刊界领头羊的地位，其最值得学习的就是其办刊人能不断调整办刊思路，让品牌延伸，产生新的生命力，从而实现持续不断地盈利。1992年，《自然》创办了其第一份报道原创研究成果的子刊 Nature Genetics（《自然遗传学》），随后又相继开发出 Nature Structural Biology、Nature Medicine 等一系列密切配合前沿热门学科发展需求的专业子刊，形成一个学术期刊的出版集团，各子刊共享品牌、扩展品牌，实现了品牌知名度高、盈利能力强的双赢局面。
而另一个值得国内学术期刊借鉴的是创刊于1880年的《科学》（Science）。与国内不同的是，《科学》是迄今世界上发行量最大的综合性科技周刊。
《科学》是按产业化模式运作的，其运作模式为：内容+广告+品牌与资源。其每年的经营总收入在 4，000万美元左右，其中依靠内容的发行收入约为1，500万美元，依靠广告的收入约为2，000 万美元，通过单行本及其他的品牌资源获得的收入在500万美元左右。这是一串非常震撼的数字。这也就是说，《科学》除了销售期刊的内容和广告外，还销售期刊的品牌和资源，其以期刊为龙头，依靠品牌优势和规模经营开展相关的经营活动，获得规模效益。
毫无疑问，无论是《自然》还是《科学》都具有其独特的运营模式，事实上，他们同时也都具有非常健全的审稿机制。以《科学》为例，稿件能否发表不取决于美国科学促进会、理事会意见，也不取决于科学家的推荐，而是从世界范围内快速选出最合适的审稿人，对稿子质量的严格把控是他们发展的坚实基础。
据不完全统计，与《科学》不同，我国很多学术期刊的发行量在2，000份以下，甚至有的只有几百本，发行量过少使得期刊销售获得的版权收益不足以支撑期刊生存；而学术期刊的读者群被限定为学术群体，专业性非常强，即使免费赠阅，也难以获得如大众期刊一样庞大的读者群，所以学术期刊不能通过广告等经营获得较好的收益。正因为如此，我国大部分自然科学和医学类学术期刊逐步形成了作者付费的出版模式。
《清华大学学报》常务副主编仲伟民直言，“近年来，有关部门要求学术杂志走市场化道路，给的经费越来越少，甚至断粮。学术期刊自谋生路几乎不可能，因为单靠订户很难生存。”但他表示，现在国内好的人文社会科学类学术期刊都不收版面费，“因为这些杂志追求的是学术质量，而不是经济利益；恰恰是一些学术水平很差的杂志要收版面费，这些杂志只看钱而不看学术质量，这实际上是一个恶性循环。”
《学术月刊》主编田卫平表示，目前国内的学术期刊对待来稿大致有5种情况：一是不收版面费，还给稿费；二是有些文章给稿费，有些文章不给稿费；三是不收版面费，也不给稿费；四是有些文章给稿费，有些文章收版面费；五是所有文章都收版面费。
中国科技出版传媒股份有限公司副总编辑肖宏则认为，“学术期刊的市场经营，应重点关注品牌战略、资源战略、人才战略、效益战略四大问题。改制后，我们关注的话题，已经从单边效益转移到双边效益上来，更加注重学术效益与经营效益的战略平衡。因而，在注重学术效益与经营效益的具体实现中，要制定有操作策略的当年度、三年度、五年度效益发展规划，要从落实学术计划（组稿、引用，推广的人、财、物）和经营计划（质控、时控、财控，业务拓展的人、财、物），到考核学术发展指标（总引次、影响因子、即期因子、半衰期、基金论文比、零引次论文比、退稿率、发表周期等）和经营发展指标（产值、销售额、利润、利润增长率、资产增长率、成本率、现金流、无形资产等），实施分类管理，权重不同，突出重点，绩效挂钩，以求得学术期刊质量效益的最大化。”
但是有很多受众面比较小的期刊，如，海洋、地质、药学、天文等小众学科的期刊，其学术地位很高、专业性强、读者面窄、发行量小，有的甚至在国际上都享有很高的学术地位。这种情况在核心期刊中更是常见，但他们又是学界必不可少的学术研究平台，具有不可取代性。但由于读者群十分有限，发行量难以增加，导致这类学术期刊不仅市场化无从谈起，保本运行都很难做到。
