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建设工程成本管控范文1
（一）项目创收和节余的方式
施工过程中控制施工生产成本的方法，要做到增收与节支相结合的原则要注意以下几点：（1）对于每一笔金额较大的项目成本费用是否有相应的预算支出，以判断收支是否平衡。（2）日常施工工程中的成本核算和每月的生产成本，都有进行收支平衡的计算，及时的分析生产成本的不必的浪费，保持实际的施工成本和预算成本之间的差距，提高施工成本的节余和使用效率。（3）对于经常性的施工分项成本计算和月度成本计算，也要进行实际成本与预算收入的时时对比，以便及时分析成本超支原因，以缩小建筑施工项目成本的预算偏差，提高施工项目成本的利用率。
（二）工程成本资金的使用过程控制方式
工程成本资金的使用过程控制，既是从施工项目开始前的施工前期准备，到项目竣工后的施工质保期结束的整个阶段，每一笔施工项目的成本支出，都要进行项目的成本控制，成本控制应该伴随着施工项目的进展的每一个时期严格执行，使施工项目的成本控制始终置于有效的控制中。
（三）施工项目过程的成本控制原则
施工项目成本的控制是在施工准备各阶段编制的，依据施工进度和要求确定成本控制原则、绘制施工的成本的控制计划，为施工每一个分项提供预算指导，而不是在竣工验收时才进行预算成本控制，这时施工项目的实际收支已成定局，因此，应该把成本控制重点放在施工过程中，如基础开挖、主体结构施工、结构装饰的整个施工阶段的每一个过程中，对施工成本控制甚为重要。
2施工中的成本控制
（1）认真做好施工任务单和领料单的分析，尤其是各项分部工程结束后的工程量分析。施工质量、以及人力成本、材料成本进行核实，以保证施工任务单与领料单能够严格对应，为施工成本的管控提供了参数支持。
（2）把生产施工过程中的任务单预算与领料单所产生的结算做比较，把施工生产的各项工程的施工成本控制中存在的差异，进行及时的纠正。
（3）做好每月施工成本支出的费用的分类和总结，仔细分析每月的施工预算与最终的生产成本的差距，对于成本差距不大的情况，要了解产生此差距的原因，避免随后进行的施工工序产生更大的预算与结算之间的差异，对于成本差异出现较大差异，应组织个施工部门研究产生上述情况的原因，并查出原因同时采取有效的方法解决。
（4）定期检查生产部门的成本控制情况，调查成本控制责任、权利、利益的落实情况，发现差异成本过大或过小的时，应组织个施工部门研究产生上述情况的原因。同时监督个分项项目部门措施进行修正。如果由于各部门在责任、权利、利益方面分配不适合造成成本失控，应采取措施协调各部门的之间的关系，落实责任、权利、利益之间的相互关系，促进生产成本的控制在有效的范围内。
3目经理负责制的监控机制的建立
项目经理负责制，即项目经理负责对建设项目的施工进度、生产质量、成本管理、安全事故和施工现场进行管理负责，特别要重视生产成本的控制，因为成本失控，避免成本控制失效，影响项目的经验效益。
（一）建立项目成本管理责任制
各施工工序的管理人员都有自己的岗位职责，都有把各自岗位做好的责任。同时，各部门的管理人员在原有职责分工的基础上，应当提高成本管理意识，每个项目的管理人员都要认识到，在完成各自工作责任的同时，还要严格控制成本，搞好增收节支。
（二）对施工成本进行严格控制
（1）人工费的控制。对施工过程中每一个施工工序的人工成本进行合理的核算，合理安排工日，杜绝窝工现场的产生，提高人力资源的利用效率。
（2）施工建材费的管理。建筑材料价格受市场影响波动非常大，造成预算价格与实际施工时的材料价格的差异，使采购建材的费用很难控制，所以，材料采购人员要密切关注建筑材料市场的变动，如遇到建材市场价格剧烈上扬，要马上联系定额站，协调开发商力争得到建材提高费用补助。
（3）模板、脚手架等支撑体系循环使用的材料费管理。制定合理的施工组织计划，合理安排钢管脚手架、模版的周转使用，节约钢管脚手、模板等使用成本。
（4）施工机械使用费的控制。合理进行施工组织设计，安排好施工机械的使用周期和时间，特别是塔吊等大型施工设备，节约施工机械的租用成本。
（5）构件加工费和分包工程费的控制。在目前市场，所有的构件加工费和分包工程费都要通过经济合同确定，合同签订后，要以中标价格控制合同价格，不让合同价格超出项目中标价格。
4坚持现场管理标准化，堵塞浪费漏洞
（一）现场现场平面布置图控制
现场现场平面布置图控制，按照实际项目的施工情况和场地情况确定的，但是在施工当中，由于监控不严，造成现场施工不安施工组织设计进行施工，导则建筑材料、人工费用、建筑设备的浪费，以下三点举例说明：
（1）建材和施工的预制构件不是按照施工平面布置图的要求摆放，形成二次搬运费，浪费了运输成本和建材在工地搬运过程中的损坏。
（2）脚手架和模板在拆除准备二次利用过程中，任意堆放，造成挤压破坏，形成模板和钢管脚破损报废。
（3）排水系统不畅，施工现场下雨积水，造成水泥受潮板结，影响电器设备发生触电报废的情况。终上所述，施工项目一定要做好施工组织平面布置图，并严格按照施工组织设计来进行施工，防止任何不按照施工组织设计进行施工造成的施工成本的提高。
（二）安全文明施工控制
安全文明施工控制的宗旨为通过施工工地的人、材、物的安全控制，达到安全文明施工，避免不安全施工造成的施工成本的提高，举例说明：
（1）不按照工地安全程序施工，造成人员伤亡，产生巨额的药费和抚恤金赔偿，甚至造成停工整顿，延长工期，造成严重的生产成本损失；
（2）不遵守机电设备的操作规程，造成设备事故，引发设备的损坏和人员的伤亡，严重影响了正常的施工，造成巨大的生产成本损失；
（3）忽视消防工作和消防设施的检查，发生工地火灾，造成建筑材料、设备、人员的损失，后果不可想象；以上所述的这些情况，造成了施工成本的浪费，因此，应该严格按照施工组织设计的标准化要求，认真做好各项施工项目的成本控制，避免以上情况的出现，而造成的经济损失。
5减少施工成本的方法
（一）通过图纸审核，找出图纸中存在的问题并修改
工程建设项目中，设计人员根据甲方的要求和项目所在地的设计条件设计图纸，其中设计人员的设计思路及意图对项目施工图起到决定性的作用。但是，在施工项目的建设工程中，设计人员的一些设计意图很难在实际的施工中完成，或者即使完成也需要大大提高生产成本。因此，施工单位应该在图纸会审中认真审图，并积极提出在保证设计安全的情况下的施工修改意见，在取得甲方和设计认识的同意后，修改设计施工图纸，达到降低施工项目成本的目的。
（二）加强施工预算成本的控制，通过节约预算成本提高收入
（1）仔细编制招投标合同，在编制施工预算是，要充分考虑
可能产生的成本支出，包括合同中规定的属于包干的各项定额外的补助，都应该全部列入生产预算中。最后在工程结算中向建设方提出补偿，务必做到合同允许的一分不少，保证项目的工程收入。
（2）把合同规定规定的开口类项目
（即指的是开口合同或者"开口价"，是指按一定的计价方式通过计算最终才能确定的价格），可以作为项目的主要创收点。例如在合同规定的甲乙双方为保证施工进度、施工质量而共同制定的技术措施费用是实行按实际工程结算，根据这一合同约定，项目经理和工程管理人员可以根据工程的实际情况，改进施工技术、合理安排施工流水，提高施工进度，节约施工时间，达到增收节支的目标。
（3）制定施工进度计划方案科学合理
施工方案由施工工法的选择，施工机具的确定，施工组织进度计划表组成。因此，施工方案的不同，建筑物施工的时间及使用的施工机具也就存在差异，最终施工的费用必然也不一样。由此可以看出，施工方案的科学编制，可以有效的减少施工的总体费用。
（4）合理组织施工顺序，加快施工进度
建设工程成本管控范文2
一、招投标工作
目前，由于中国建筑市场还处在发展中，法规制度也越来越规范和严格，但还不太完善。还有施工企业为了得到工程项目的施工权而相互压价，导致建筑市场的恶性竞争，标价越压越低。还有现在的企业都是“走出去”，在全国范围以及海内外的经营。这投标期间要发生多种费用，如标书制作费、差旅费、咨询费、办公费、招待费等等。这部分费用如何核算，管理制度中没有也不容易明确规定。这是一项不小的开支。因此，如何提高中标率、节约投标费用开支，已成为降低成本开支的一项重要管理内容。这就要求投标人员在投标前，要进行认真地分析和研究，避免盲目投标。同时，对投标费用，要进行与标价相关联的总额控制，规范开支范围和数额，并落实到投标责任人。为了考核投标费用开支情况，财务部门应单列科目并按费用性质进行核算，期终进行对比分析，便于为以后的管理做参考。
二、 施工预算
施工企业不同于其它生产性企业，其产品为建筑产品，且随设计图纸变化而无统一标准，导致其生产的非标准化，一个施工企业可能在存续期间都不会生产两个相同的产品，再加上建筑产品所需材料成千上万，因此制造成本管理也就显得无序可循，更重要的是没有一个可靠的成本控制标准，虽然施工企业成本控制存在诸多困难，但并不等于成本无法控制，结合实际工作经验，分析如下：
1、建立成本管理信息系统
21世纪，企业应通过高效的计算机互联网系统，及时了解市场信息，创新成本管理新思，建立高效的成本管理信息系统，这是企业成本管理的必然要求和发展趋势。
2 、编制施工预算书
这是成本管理的前提条件，是成本控制的依据，一部科学的预算书，决定了成本控制的好坏，但目前多数施工预算仅是各种数据的汇总，只适合对项目进行宏观控制，对过程生产却起不到指导作用。因此，施工预算需要改进，分部编制的预算对成本控制才有指导意义，比如要建一栋住宅楼，预算书应由以下几部分组成：基础部分（包括临时建筑），要详细列明为完成基础所需的一切项目，包括材料的种类、数量、人工、机械、周转材料等信息，以明细到每个工作面为原则。主体部分，此部分内容最为复杂，需要根据实际施工部位的先后顺序编制预算，要分出每层的梁、柱、板、围护结构所需的各种材料、人工、机械、周转材料等数量，如基础以上部分为标准层，只需计算一层即可，反之，需重新计算。装修部分，要列明每一部位所需材料、人工、机械等信息，比如，对于抹灰工程，需列明所需水泥、砂、石等与抹灰有关的材料数量、种类，列明所需机械的种类及数量。水电安装部分，如上所述，列明各部位所需材料、人工、机械等的信息。
3、 施工组织设计
依据施工预算书及施工组织计划，有效控制施工过程。这个阶段成本控制的思想是，依据施工预算，严格控制各部位成本数量。施工组织重点做好以下几项工作：
（1）、工程特点、重点、难点的分析：一份施工组织设计的质量在很大程度上取决于编制者对具体工程特殊部分的把握和在此基础上提现的解决方案，此部分应当详细。
（2）、施工平面布置：施工平面布置图的优劣比较，一般落脚点在施工用地面积，场地利用率，场内运输情况，临时建筑面积，临时道路和各种管线长度，是否符合劳动保护、安全、防火、卫生、环保等方面的规定等几个方面的内容，施工的进场路线图清晰；另外，施工作为一个动态的过程，施工平面的布置也不是一成不变的，要按照施工不同阶段根据具体情况适时的变动平面布置。
（3）、主要施工方案及工艺：据工程实际予以细化，要有详图、工艺流程，针对不同情况，说明注意事项，增强针对性，提高可执行性。对于质量控制的重点工序，应重点加以说明。对于关系工程质量的工序要强调工作结果的检验。
（4）、冬雨季的施工方案要与施工进度计划相结合来进行编写，相对应的施工项目和施工日期对应起来编制季节性施工方案。
（5）、安全生产部分可以从安全教育、现场生产管理、生活安全管理、设备资料管理等几个方面分别加以说明。
（6）、施工进度计划：从组织制度、工程计划、环境、技术等角度提出进度保证措施，建议着重说明切实可行的技术准备计划、材料设备使用计划、承包和专业分包计划等人材物使用分配情况。
（7）、质量保证：有目标有体系，有具体的管理措施、技术措施、检测措施，质量预防措施。
三、完善合同管理
合同管理是施工企业管理的重要内容，也是降低工程成本，提高经济效益的有效途径。项目施工合同管理的时间范围应从合同谈判开始，至保修日结束止，尤其加强施工过程中的合同管理。抓好合同管理，就是在合同执行期间密切注意我方履行合同的进展效果，以防止被索赔。。要订好合同，第一要有相对固定的经济合同管理人员，并且精通经济合同法规有关知识；第二要加强经济合同管理人员的工作责任心；第三是要制定相应固定的合同标准格式。施工项目合同基本上有以下几类：建设工程施工合同、委托加工合同、购货合同、分包合同、劳务合同、技术服务合同、租赁合同、其它协议等。各种合同条款在形成之前应由工程、技术、财务、成本等业务部门参与定稿，使各项条款的内容清楚，严谨无漏洞。
四、降低采购成本
项目的采购环境对采购策略的制定、采购计划的实施会产生重要的影响。宏观环境是对项目组织怎样及如何采购产生影响的外部环境，包括国家宏观经济政策的变化，财政金融政策的调整，市场利率及汇率的波动，通货膨胀及其趋势，市场季节性的变化等各种因素。而微观环境则是项目组织的内部条件，包括项目组织在采购中可能采取的组织政策、方式和程序，项目资金状况，场地、道路、码头等收料条件。在符合微观环境原则的前提下，有效利用宏观采购环境的，科学组织物资供应，有效降低采购成本。
五、 项目全过程成本控制
项目成本控制涉及到项目的整个周期，项目成本形成的全过程，从施工准备开始，经施工过程至竣工移交后的保修期结束。因此，成本控制工作要伴随项目施工的每一阶段。
1、项目全员控制
成本控制涉及到项目组织中的所有部门、班组和员工的工作，并与每一个员工的切身利益有关，因此应充分调动每个部门、班组和每一个员工控制成本、关心成本的积极性，它是把计划的方针、任务、目标和措施等加以逐一分解落实。在实施目标管理的过程中，目标的设定应切实可行，越具体越好，要落实到部门、班组甚至个人；目标的责任要全面，既要有工作责任，更要有成本责任；做到责、权、利相结合，对责任部门责任人的业绩进行检查和考评，并同其工资、奖金挂钩，做到奖罚分明，真正树立起全员控制的观念。
2、动态控制原则
成本控制是在不断变化的环境下进行的管理活动，所以必须坚持动态控制的原则，所谓动态控制就是将工、料、机投入到施工过程中，收集成本发生的实际值，将其与目标值相比较，检查有无偏离，若无偏差，则继续进行，否则要找出具体原因，采取相应措施。实际成本支出低于标准成本过多也不见得是一件好事，它可能造成后续的分部分项工程或作业带来不利影响；另一种是造成质量低，除可能带来返工和增加保修费用外，质量成本控制还影响企业声誉。实施成本控制过程应遵循“例外”管理方法，所谓“例外”是指在工程项目建设活动中那些不经常出现的问题，但关键性问题对成本目标的顺利完成影响重大，也必须予以高度重视。尽管有些成本差异虽未超过规定的百分率或最低金额，但一直在控制线的上下限线附近徘徊，亦应视为“例外”。意味着原来的成本预测可能不准确，要及时根据实际情况进行调整。
3、 采取技术措施
先要明确项目经理部的机构设置与人员配备，明确项目经理部、公司或施工队之间职权关系的划分。项目经理部是作业管理班子，应对整体利益负责任，同理应协调好公司与公司之间的责、权、利的关系。采取技术措施是在施工阶段充分发挥技术人员的主观能动性，对标书中主要技术方案作必要的技术经济论证，以寻求较为经济可靠的方案，从而降低工程成本，包括采用新材料、新技术、新工艺节约能耗，提高机械化操作等。
4、质量管理控制
在施工过程中，要严把工程质量关，各级质量自检人员定点、定岗、定责、加强施工工序的质量自检和管理工作真正贯彻到整个过程中。采取防范措施，做到工程一次成型，一次合格，杜绝返工现象的发生，避免造成因不必要的人、财、物等大量的投入而加大工程成本。
5、 竣工及时做好决算管理
建设工程成本管控范文3
关键词: 工程项目 成本控制 管理 基本原则
前言
项目成本管理是施工企业经济管理的核心内容，项目成本的实质就是以施工项目作为成本核算对象的施工过程中所消耗的生产资料的转移价值和劳动者必要劳动所创造价值的货币表现形式，也就是工程项目所发生的直接费和间接费的总和。责任成本管理则是在工程项目施工过程中，以工程项目部、分包人、施工班组和职能部门为责任对象，以项目成本中的可控成本为中心，通过预算管理、合同管理、财务核算等方法，确定目标成本和利润，对成本、费用的发生进行有效控制。
1.按照责任成本的原则，建立和完善项目目标管理责任制
1.1围绕项目管理，建立目标责任考核机制
在企业内部管理体制的框架下，结合项目与分包商的特点，制定目标管理责任制，包括经济目标责任制、施工安全责任制、工期质量责任制等一系列完整的责任制度，建立并完善相应的工程项目管理机构。项目管理的运行机制要以适应工程项目管理为目的，形成按承建工程项目为对象的项目部、分包人、施工班组与各职能科室，实行生产要素的动态管理。做到相互协调、相互监控、责职分明，实行费用纵向控制、横向清算，加强责任成本控制力度，做到奖惩分明，形成在施工过程中风险责任与效益利益相挂钩的责任成本管理机制。
1.2控制成本预算，分解经营目标和可控成本
成本预算是预测项目成本和控制支出的依据，也是工程项目考核责任成本的工具。我们公司现在采用的项目内部招标制度是在多年项目管理的基础上总结出来的行之有效的成本控制办法，公司制定施工定额、根据各项目的具体情况编制成本控制预算，各专业分包人、施工班组与项目经理编制施工组织方案与承包报价。公司有专门的评价小组对报价进行综合评价，然后确定方案科学、报价合理的分包人、施工班组来承担项目施工的具体任务。这套办法搞活了企业内部管理机制，激发了项目经理的工作积极性与主管能动性，使企业效益做到了最大化。
这当中作为项目经理与分包人、施工班组的责任成本预算是否合理有效，是对项目经理、技术员、管理人员的工作能力与实力的检验，是工程项目成败的极为重要的一环。对指标分解是否合理，责任落实是否到位，是决定项目成本管理成败的关键。
2.加强项目管理环节的控制，使责任成本落到实处
2.1加强项目资金使用环节的成本管理
搞好项目资金控制和按规定用途使用资金，是提高项目效益的前提，控制资金成本支出是对资金使用环节管理的重要手段。因此，在项目部各业务部门之间对资金使用应建立严格的控制制度。
2.1.1项目财务管理
对于一个施工企业来说，项目财务管理要引起足够的重视，项目经理必须亲自管财务，财务部门要做好对资金使用环节的控制，必须严格财务管理制度，做到账务与现金日清月结。以财务管理为中心的项目管理，必须加强对财务本身的管理，以确保项目资金的安全，提高资金使用率，降低财务成本与风险。我曾经与老板合作承建管理过一个大型工程项目，由于财务人员是老板选派的，因一时疏忽，在工程完工后没有及时结算封账，致使财务失控，有关人员做了假账，造成了项目部资金的巨大损失。
2.1.2加强合同管理
项目部与分包人对施工企业来说是处于被管辖与控制的地位，但是就经济活动的商业层面来说，其实质也是对等的合同与协议关系，尤其是挂靠与分包的专业队伍，具有更大的独立性。项目部具有特定性与临时性，这就决定了其经营活动的趋利性与临时性。因此必须根据这些性质，制定适合企业发展与项目管理的责任承包合同，明确规定双方的权利、义务与责任，用来约束施工活动行为，使之在有序、可控的范围内顺利实施。作为施工企业在模范履行合同、协议的同时，还要加强对项目部、分包人合同执行情况的管理与监督。
2.1.3施工技术管理
工程技术是确保项目顺利实施，体现优化设计和优化生产要素计划配置的重要保障。“科学技术是第一生产力”，项目施工必须遵循科学的工法管理原则，只有先进的施工技术与科学的管理方式，才能制造出优质的工程产品，同时为企业创造更大的利润。项目经理、分包人、班组长、技术管理人员在施工中要不断学习实践，总结提高自身业务水平与管理能力，以改革开放的姿态积极采用新工艺、新材料、新设备，努力推广新技术、新工艺。按照工程进度要求，在保证工程质量与施工安全的前提下，严抓各工序循环的协调与资源的合理调配，以避免施工过程中增加成本费用的开支。
2.1.4物资采购管理
物资采购也是项目资金使用的重点，它占据了项目资金使用的很大比例，因此，必须严格按工程进度情况做好材料、设备的采购供应计划，分期、分批、分类控制好材料采购的各个环节。大宗设备与物质要实行公开招标采购，杜绝跑、冒、滴、漏等管理乱象的发生。材料采购要货比三家，在确保质量与使用功能的前提，采用“就低、就近、就快”的原则选择供应商，这样才能有效地降低采购成本。与此同时还有加强库房管理，将超储材料、配件及时处理，在确保质量的情况加以合理利用，以减少对资金占用带来的成本增加。
2.2加强施工过程各中间环节的成本控制
2.2.1人工费的控制
采用绩效考核制度，建立员工工资与项目绩效相挂钩的利益分派机制。对各职能科室与分包人、施工班组实行工资包干制度；对技术管理人员采取基础工资加绩效工资加奖金的考核管理模式；对作业工人尽可能采用计件工资制度。按照工程形象进度和工期、质量要求，以工程任务单的形式标明目标、规格、数量，并结合质量的合格率、优良率、材料消耗率等因素来确定承包班组的报酬，以全额计件的形式进行结算。根据各施工工序的需要，配置一专多能的技术工人，合理调节各工序的作业步序与作业人数，加快工程进度，节约人工费用。
2.2.2材料管理的控制
建立健全材料的收、发、领、退料制度和核算制度，严格出入库手续，实行随用随领、定额领料。这里要强调一点的是，要防止大量赊入的材料在不办理入库手续的情况下直接进入施工工地，使财务消耗与实际成本不实。合理选址建库，规定各大宗材料的合理进场时间及堆放地点，尽量避免二次搬运，这也是现场施工管理不容忽视的重要环节。对目标清晰明确的项目单体尽量采用包工包料的责任承包方式，将用料指标直接分解下去。动员全体员工厉行节约、杜绝浪费，及时将余料、废料集中回收、清点，并定期进行处理，这个环节在实际工作中常常被忽略，从而造成了很大的浪费。
2.2.3机械使用费的控制
公司调配给项目的设备一律采用设备租赁制，只有这样才能提高公司设备的使用效率，同时降低项目的投入成本。由公司对机械设备进行集中管理和统一调配，工程项目将根据不同的工程施工情况实施设备租赁，做到及时租赁和退还，在保证正常施工生产的情况下切实加强对设备的维护和保养工作，提高设备的利用率和完好率。使用设备实行派工制度，私自使用设备加倍罚款，以确保正常施工的需要，减少不必要的浪费与损失。
2.2.4间接费的控制
项目管理费是必须发生的所占比例较大的一项费用，因此控制项目经费开支，对提高项目的经济效益有着十分重要的意义，尤其是在现有激烈竞争的市场环境下，报价取费越来越低，必须采取各种措施，加大控制力度，落实各项指标，控制费用支出。在满足工作需要的前提下，减少非生产性岗位设置，实行一人多岗，采取指标控制、费用包干等办法，最大限度地节约非生产性开支。
2.2.5安全质量的控制
安全工作是企业的生命线，安全就是效益，必须紧抓不懈。把好工程安全质量关，与每一个分包人、施工班组都必须签订安全、质量责任状，对安全责任事故采取一票否决制度。对不合格工序、出现安全质量事故后，要认真分析、查明原因、追究责任。属安全技术交底中出现的问题，由安全质量负责人承担责任；属直接施工过程中发生的原因，必须由各施工责任人承担，否则将不予验收计价或从计价中直接扣回。
2.2.6财务核算控制
及时核算各种往来款，及时清理库存现金和银行存款情况。加强对工程结算、材料采购、机械租赁、人员工资等应付账款账目的管理，及时核对是否存在借款（现金或银行）购物未及时报账等情况，提高资金使用与周转效率，并每月向项目经理与公司呈报项目财务报表。
3.项目成本管理必须遵循的基本原则
3.1成本最低化原则
施工项目成本管理的根本目的，在于通过成本管理的各种手段，促进不断降低施工项目成本，以达到可能实现的最低目标成本的要求。但是，在实行成本最低化原则时，应注意研究降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各种降低成本的潜力，使可能性变为现实；另一方面要从实际出发，制定通过主观努力可能达到合理的最低成本水平，并据此进行分析、考核评比。
3.2全面成本管理原则
长期以来，在施工项目成本管理中，存在着“三重三轻”问题。即重实际成本计算分析，轻全过程的成本管理和对其影响因素的控制；重施工成本的计算分析，轻采购成本、工艺成本和质量成本的控制；重财会人员的管理，轻群众性的日常管理。因此，为了确保不断降低施工项目成本，达到成本最低化目的，必须实行全面成本管理。全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理，我这里称之为“三全”管理。
3.3成本责任制原则
为了实行全面成本管理，必须对施工项目成本进行层层分解，以分级、分工、分人的成本责任制作保证。施工项目经理部及分包人应对企业下达的成本指标负责，班组和个人对项目经理部的成本目标负责，以做到层层保证，定期考核评定。成本责任制的关键是划清责任，并要与奖惩制度挂钩，使各部门、各班组和个人都来关心施工项目成本。
3.4成本管理有效化原则
所谓成本管理有效化，主要有两层意思。一是促使施工项目经理部以最少的投入，获得最大的产出；二是以最少的人力和财力，完成较多的管理工作，提高工作效率。
4加强工程项目责任成本管理的具体措施
4.1改革成本管理机构和职能
公司成立项目成本核算管理小组，围绕项目成本管理，全过程开展责任成本核算工作，设置成本核算中心，专门测算、制定、监督、考核各项目的成本控制与效益情况。项目部在公司成本管理小组的指导下设立专职或兼职的成本管理员，对项目中的成本预测、成本计划、成本控制与成本核算进行具体的分析与考核，做到对项目成本全面有效地管理和控制。
4.2完善成本管理的基础工作
要切实开展成本管理工作，就必须做好与项目成本相关的各方面工作，并通过成本管理工作的考核总结，对成本管理中的各项制度进行补充和细化，建立健全成本资料归档、传递和报送所要求的程序及相关制度，根据成本中心考核的需要设立台帐、凭证报表和分析资料。从点滴做起，形成共识，道道把关，层层落实。
4.3逐步健全内控制度，加强项目部内部管理
（1）坚持成本管理有效化原则，适当精简机构，合理设置管理岗位，以最少的人力和财力，完成较多的管理工作，提高工作效率。项目部要根据工程量及施工生产的具体情况，可以一岗多人，也可以一人多岗，但不相容的岗位必须分离。
（2）建立现场巡查制度，加强对施工现场的管理，避免因质量、安全、施工方法、工期和人员安排等方面的失误而加大成本费用。
（3）根据成本责任制原则，对施工项目成本指标进行层层分解，以分级、分工、分人的成本责任制作保证。项目部要根据实际情况，合理分解项目成本，落实到各作业班组和施工人员中去，真正形成全员抓成本的动态管理模式。
（4）坚持成本分析制度，完善独立核算机制。加强成本核算，及时准确反映项目经营成果和财务状况，并及时反馈经济信息。及时开展成本分析，项目部应设立专职或兼职的成本管理员，对项目的经济活动进行监督，有项目经理牵头，各业务部门配合，定期召开项目成本分析会，及时发现成本管理中存在的问题，找出有效解决方法。
建设工程成本管控范文4
关键词：建设工程项目；成本控制；建筑市场；可持续发展
1 建设工程项目管理与成本控制
1.1 建设工程项目管理
建设工程项目管理，是指从事工程项目管理的企业（以下简称项目管理企业），受工程项目业主方委托，对工程建设全过程或分阶段进行专业化管理和服务活动。
1.2 控制建设工程项目成本的必要性和目的
由于全球经济形式的巨大转变，本来就竞争激烈的建设市场受到房产危机的空前打击，加之不断受到建筑原材料的价格不断上涨，直接导致工程施工企业利润大幅下滑和资金运转困难，企业面临极大竞争压力，生存环境不容乐观。在目前市场竞争异常激烈的条件下，施工承包单位一般为低价中标。要想在低报价的项目中创造经济效益，必须加强施工成本管理，做好合同项目成本测算分析，制定可行的成本管理措施，从而实现保本微盈、维持再生产，施工企业才能在竞争中生存发展。因此想在激烈的市场竞争中站住脚跟，就必须坚持科学的成本控制原则，弄清成本控制的具体内容。抓住成本控制的关键环节并采取相应的措施，实施有效地成本控制，以达到企业利润效益的同步发展。
2 建设工程项目成本管理与控制工作的现状分析
2.1 项目管理欠规范
实行项目管理，使企业的管理层与作业层分离开来。企业要么过分强调和夸大项目组的作用，使项目组缺乏约束，在各种管理上漏洞百出；要么对项目组的调控力度过大，使其缺乏相应的权力却又担负着企业在项目上对业主的履约责任，其工作积极性得不到充分发挥。
2.2 重产值轻成本，对成本控制缺乏力度
在项目成本管理中，认为成本控制没有必要，没有制定切实有效的成本控制措施；控制范围狭窄、控制手段落后；成本管理意识不强，缺乏法律意识、责任意识，没有合同观念。
2.3 成本管理人员素质不高
有的成本管理人员能力有限，文化水平及专业理论知识水平不高，没有积极充实成本管理的新知识、新经验和新技术，不能适应成本控制发展需要；具有理论知识、实践经验及成本管理经验的复合型人才不多。
2.4 成本核算流于形式
在施工过程中没有将成本预算和成本核算结合起来，没有阶段成本分析，没有分部分项成本分析，也没有实际成本与预算成本、计划成本的比较，因此对项目施工成本控制指导意义不大，加上奖励机制不健全，奖罚办法不落实，成本超支与责任者的个人收入无直接挂钩，使成本核算工作流于形式。
3 建设工程项目的成本管理原则
3.1 要有完善管理的体制
责任成本管理是将成本完成结果与相关责任人责任相挂钩的一种管理模式。实践证明责任成本管理是企业内抓管理，提高企业经济效益的一种有效方式，是企业立足市场，在市场中求生存，求发展的必要手段。责任成本管理的总体思路：就是在实施项目法管理的基础上，抓好项目经理部这条主线控制。从建设工程施工中着手，完善现场体制，以达到建设工程项目成本控制的最终目的。
3.2 从质量成本管理上要效益
对施工企业而言，产品质量并非越高越好，超过合理水平时，属于质量过剩。无论是质量不足或过剩都会造成质量成本的增加，都要通过质量加以调整。质量成本包括两个主要方面：控制成本和故障成本。控制成本包括预防成本和鉴定成本，属于质量保证费用，与质量水平成正比关系，即工程质量成本越高，质量保证成本就越高。故障成本包括质量事故成本和过剩投入成本，属于损失性费用，与质量水平成反比关系。即工程质量水平越高，质量事故成本就越低。施工企业追求的是质量高、成本低的最佳工程质量成本目标。因此，施工企业应加强技术培培训工作，全面提高操作人员的技术素质。在工程施工中，应切实加强质量管理，严把各道工序质量关，提高工程质量一次合格率，防止返工及质量事故的发生，降低质量成本，提高经济效益。
3.3 从工期成本控制上要效益
如何处理工期与成本的关系，是施工项目成本管理工作中的一个重要课题，即工期成本的管理与控制对项目经理部来说，并非越短越好，而是需要通过对工期的合理调整来寻求最佳工期成本。把工期成本控制在最低点。在合理工期下项目成本支出最低，工期比合理工期提前与拖后都意味着工程成本的提高。因此，在安排工期时，要注意处理工期与成本的辩证统一关系，均衡有节奏地进行施工，力求在合理使用资源的前提下，保证工期，降低成本。
3.4 效益是体现目标的主要形式
建设工程项目的成本控制，是指工程施工过程中，把控制成本的观念渗透到施工技术、施工方法、施工管理的措施中，通过技术、方法比较、经济分析和效果评价，对工程施工过程中所消耗的资源和费用开支进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项施工费用控制在成本控制方案的范围之内。便可以为企业带来可观的利润。
4 建设工程项目成本控制实际操作的内容
4.1 人工费控制
人工费支出约占建筑产品成本的10%-15%，且随市场价格波动而不断变化。对人工单价在整个施工期间作出切合实际的预测，是控制人工费用支出的前提条件。人工费用控制主要从用工数量方面进行控制。
4.2 材料成本控制
严格材料管理，控制材料费。材料费用开支约占建筑产品成本的60%-65%，是成本要素控制的重点。其控制包括材料用量控制和材料价格控制两方面。
4.3 机械费控制
健全施工设备管理，控制机械使用费支出。机械费的开支约占建筑产值的8%-10%，其控制指标主要是根据工程量计算出使用的机械台班数，进行量的控制。合理提高项目施工机械化程度，是降低工程施工成本的有效途径；而设备利用率的高低、使用维修费的多少又是直接制约工程施工成本的重要因素。要根据工程特点和经济合理性，正确选配机械设备，搞好机械设备的维修和保养，提高机械完好率、利用率和使用效率，降低机械使用成本，增加台班产量，实现机械施工利润最大化。
4.4 措施费控制
措施费包括环境保护、安全文明施工、临时设施、冬雨夜施工、二次搬运、大型机械设备进出场及安拆、脚手架、垂直运输机械等费用，是根据施工组织设计的要求及现场的实际情况确定的。因此，确定合理的实施方案和项目进度安排，是控制工程措施费的主要途径。
4.5 管理费的控制
项目部管理费一般采取“据实预算（如人员工资）和重点开支项目指标控制（如办公费、差旅费、招待费等）与总体开支指标（一般应控制在项目投资的3%-5%以内）控制”相结合的原则来审定和控制管理费，一般不得突破。精打细算，控制费用支出。
建设工程成本管控范文5
关键词：建设项目工程成本，成本管理
工程项目实施过程中通常强调四大控制：质量控制、安全控制、工期控制、成本控制。免费论文，成本管理。其中成本管理与控制是工程项目实施过程中的一个重要环节，它的效果如何，不仅关系到工程项目能否顺利完成，而且还直接影响工程项目的质量、安全、工期、投资总额能否达到预定要求，所以采取有效的措施和控制制度，对管好、用好建设资金有十分重要的意义。
一、加强项目资金使用环节的管理
1、现金预算控制
根据项目进度，按项目总投资按月编制项目现金预算，对日常现金流量进行动态控制，实施项目预算资金的审批制度。本公司电石渣制水泥项目就是根据建设进度的要求在月初编制项目现金预算，报上级建设部门和主管项目的资金部审定，以便及时改进和确保工程款的支付，月底统计项目实际用款，及时发现和控制预算差异。免费论文，成本管理。
2、在项目部业务部门之间对资金使用应建立严格的控制制度
搞好项目资金控制和按规定用途使用资金，是提高项目效益的前提，控制资金成本支出是在资金使用环节中管理的重要因素，财务部对资金使用过程中的管理控制尤其重要。本公司财务部加强对资金使用环节的控制，加强财务管理，提高资金使用率，降低资金成本。对已经各级部门主管领导审批的工程项目付款单，严格审核，按合同要求付款，尽可能多使用票据，项目承兑汇票使用率累计达到80％以上，降低了资金成本。
3、严格工程物资采购制度
工程物资采购是项目资金使用的重点，它占项目资金的比重较大。免费论文，成本管理。因此，要实行采购公开招标，杜绝跑、冒、滴、漏管理混乱现象的发生，材料采购要“货比三家”，尽力采购物优价廉的材料，这样才能有效的降低了采购成本。
二、加强项目施工各环节的成本控制
1、项目管理必须建立必要的内控制度
（1）不相容职务相分离制度。要求合理设置财务会计及相关工作岗位，明确职责权限，形成相互制衡机制。（2）授权批准控制制度。要求明确规定涉及财务及相关工作的授权批准的范围、权限、程序、责任等内容，单位内部的各级经办人员，包括管理层，必须在授权范围内行使职权和承担责任。好多企业在实施项目管理时，往往缺乏对内控制度的重视，项目经理部为了节省人力成本，一般要求一人身兼多职，这时项目经理在整个项目管理中就忽视了内控制度建设，项目经理或材料主管在使用工程物资询价、合同签订、物料采购、材料会计等工作人员时会使用自己的直系亲属或者与自己关系密切的人员，这就会造成项目成本费用增加。
2、施工技术管理。
工程技术是体现优化施工、设计和优化生产要素计划配置的重要体现，搞好施工技术也是逐步实施施工现代化的前提。项目经理，技术管理人员在施工中要严格工程进度，保证工程质量，推广新技术、新工艺、新材料、新设备的技术控制，严抓工序循环的协调配置，以避免工程施工中增加成本费用开支。未完工程对项目资金同样也存在着影响，一个项目建设相互配套的工序，需要相互配套的进度。免费论文，成本管理。如果配套进度不能达到一种统筹安排，个体进度互相影响则会影响整个项目的进度，使项目施工效率不高而造成成本增大，因此，抓管好、调节好未完工程是项目资金管理中极为重要的一环。
3、必须加强工程项目质量成本的管理和控制
在项目管理中，有些管理人员一味的强调工程质量而忽视了对工程成本的重视，造成了工程质量大大提高的代价是工程成本的增加。免费论文，成本管理。但如果片面地追求项目效益而忽视质量的管理，这会对企业的信誉造成不良的影响，给企业长期的经营埋下隐患。免费论文，成本管理。质量和成本之间有辩证统一的关系。作为一个企业来说，我们对质量的要求只要能达到合同要求的质量标准即可，在施工过程中必须施工一次过关，有必要的投入质量的预防费用和检验费用，而要避免由于工程质量造成的返工、停工而引起成本的增加。也没有必要增加成本而达到质量高于合同要求标准而付出的额外质量成本。
4.应加强安全成本的控制和管理
安全与质量一样，也是一个施工企业项目管理的重点。必要的工程项目保险是安全施工的保证，也同时是预防项目成本增加的保证。必要的安全预防费用投入是保障安全施工的关键，如果发生了安全事故，引起赔偿，停工等一系列的直接或间接成本的增加势必会影响到整个项目成本的管理和控制。
5.项目管理人员整体成本意识和成本相互配合协作管理意识增强也是项目成本管理的一个重点
由于在项目管理中，普遍存在各业务人员自管自己业务领域内的事项，缺乏项目整体成本管理和控制的意识，缺乏相互配合协作的成本控制理念。这也是当前项目管理中普遍存在的问题，负责工程现场管理的只管理施工现场，负责技术工程的只管技术，负责质量管理的只管质量，管材料供应的只管材料供应，但是许多相互配套的工作却是项目成本管理的重点，整个项目的管理应该以项目施工计划为出发点，来组织整个施工的进度，配套的技术和质量管理，不间断的材料供应，而不是大量材料的堆积造成的材料前期管理成本的增加，不配套的工作会造成直接费用、间接费用的增加，大量的耗费人力、物力而造成成本增加。
6.节约各项成本费用支出也是项目成本控制和管理的重点
建设工程成本管控范文6
【关键词】通信基站；建设工程；项目管理；成本；进度控制；问题
1 我国通信基站建设工程施工的特点
1.1 技术难度高
与其说通信基站建设的技术难度较高，不如说是通信行业产品和技术的发展与推广速度较快，造成通信基站施工工艺和技术的更新换代频率较高，造成了通信基站建设的困难，同时增大了通信基站建设工程项目的管理难度。因此，通信基站建设工程是一项集先进通信技术、设备、管理理念等多项专业性内容为一体的工程项目，针对通信基站建设工程的项目管理也更加的复杂，具有更高的技术难度。
1.2 工期紧迫
通信基站建设工程存在工期紧迫的特点。通过明确通信基站的工程建设目的，发现通信基站建设与通信运营商的发展规划有关，具备很强的市场针对性和实效性，如果通信基站的建设工期过长，会影响运营商的运营策略，错过最佳的业务拓展时机，造成严重的经济损失，同时还会对运营商后续的运营策略规划以及企业发展造成一定的负面影响。正是由于我国通信行业的发展速度较快，使得市场对通信基站建设的要求较高，进而导致建设工程的施工工期十分的紧迫，为通信基站建设带来了巨大的挑战。
1.3 不确定的工程影响因素较多
由于通信基站的功能性，使得通信基站建设场地较为分散，而且随着我国移动终端的普及，对通信网络的要求更高，也就是说，通信基站的建设数量越来越多以及建设区域越来越广，造成了对通信基站的控制力较弱的问题。同时，通信基站周边的交通、地理环境、人文环境等因素对通信基站的通信效果造成一定的影响，使得通信基站在建设施工过程中，不好控制施工进度，同时还要花费大量的时间和金钱和调剂通信基站与周边建设设施的关系，因此通信基站建设前期的施工准确工作要求较高，准备的周密性和有效性直接影响了通信基站的施工质量。
2 我国通信基站建设工程项目管理存在的问题
2.1 成本控制
2.1.1 缺乏健全的成本控制运转制度
通信基站建设工程的成本投资资金一直是通信企业的一大笔重要成本支出，目前我国大部分通信企业的通信基站建设工程的成本投入没有一个科学合理的运转制度，对于成本的运转和管理完全依靠施工单位进行，存在较多的运转纰漏，而且对投资成本控制和管理的力度也不够，造成了部分投资资金的浪费，甚至还存在部分施工管理人员的现象。
2.1.2 成本预估工作处理不到位
成本预估工作主要是对通信基站建设工程的目标责任成本进行确定，依据确定的目标责任成本进行实际的资金调配。由于通信行业的市场价格波动和变化幅度较大，在进行成本目标确定时存在一定的偏差，造成成本目标制定的不准确。同时，我国部分通信企业对于通信基站工程成本的确定较为随意化，依据个人或者单一部门管理人员的经验进行简单的成本预估，没有严格按照成本预算估计流程进行；甚至省略掉成本预估工作，直接计算实际施工投入，槌杀竟芾砉ぷ鞯目展造成了一定的困难。
2.1.3 落实预估成本到基站建设具体工程施工中
通信基站建设工程施工，将整体工程细分成多个单一项目，使得项目管理工作内容增多，同时还涉及到对各个部门的协调工作。目前我国大多数通信施工企业的项目管理和项目施工的联系不够紧密，也就是说，项目管理工作存在形式化现象，导致通信基站项目工程的成本管控也过于表面，没有实际效果。同时，部分通信施工单位在进行成本责任的定性划分时，没有科学合理的划分依据，导致将成本责任作为个人考核参数时，难以实现考核目的与激励效果。
2.2 施工进度控制
2.2.1 制约因素多，管理不到位
通信基站建设工程由于通信行业的特殊性，使得基站施工进度控制的影响因素较多，既包括了施工工序、施工企业自身管理水平、施工设计变更、资金问题等建筑工程施工可能会存在的对施工进度产生影响的因素，同时还应当考虑到通信行业市场需求变化等因素对基站工程施工进度的影响，造成项目管理中的重要管理环节和管理任务较多，需要更多的人力投入到管理工作中去，造成项目管理上的难点。同时，我国大部分的通信基站建设施工由于工期短的原因，造成施工前期准备工作较差，处理突发经济故障的能力较弱，而且也不能保证管理工作的有效性，导致我国通信基站建设存在经常性的超时施工。
2.2.2 缺乏对进度、成本、质量三者之间的合理调配
通信基站是对施工进度要求较高的施工工程，但是在追求施工工期的基础上，同时还要保证施工成本和施工质量的高效，这是我们需要明确和探讨的问题关键。从工程施工上来说，一味的追求施工进度势必会降低工程的质量和增大施工的成本，我国通信基站建设目前存在的问题不是一味的追求施工进度，而是经常性的超时施工，施工进度的控制管理效率较低的问题，要想解决通信基站施工进度控制问题，需要结合施工成本和施工质量这两个关键因素，合理调配三者之间的分工比例，共同影响通信基站整体工程的施工效果。
3 我国通信基站建设工程项目管理的优化措施
3.1 施工成本控制
3.1.1 落实通信工程项目责任人
这是一种通信基站工程施工成本控制的新思路，也是制定一种新型的、合理的工程管理机制――实行项目经理负责制，强调施工成本控制的重要性，避免出现只关注施工情况，而不计算施工成本的状况。项目经理作为通信基站建设工程的成本控制项目的总负责人，要求具备一定的专业素质，包括工程造价、通信等专业内容，同时具有一定高的权限，能够直接对施工现场进行调控，保证施工质量和进度的基础上，实现施工成本的控制工作。也就是说，项目经理负责人是项目成本管控部门的主要负责人，在施工前进行目标成本的预估和计算工作；施工过程中从施工项目的各个环节上实现对成本的管控，明确成本运转流程；施工完毕之后还要及时进行项目的盈亏状况分析，确定成本控制的有效性。
3.1.2 控制材料和人工费用
通信基站的项目施工成本投入主要包括对施工人员的劳动报酬支付，以及对施工时涉及到的原材料购买支付，分别对二者进行资金控制能够强化和实现整体工程的成本控制。其一，应当在通信基站建设工程施工前期制定好工程的劳动定额，从而计算合理的人工总量，通过对人工总量的控制，来减少劳动报酬支付产生的经济投入。其二，可以在原材料的采购环节控制材料采购数量，避免出现材料浪费。其三，强化对材料使用流程的管理，明确材料的消耗量和去处，同样起到避免材料浪费的作用。
3.1.3 制定经济合理的施工方案
制定经济合理的施工方案也就是合理的决定施工进度、施工质量以及施工成本之间的关系，以控制施工进度达标，减少施工成本投入和提高施工工程质量为最终目的，采用先进的技术手段和新型高效施工材料，以及合理的施工工作安排，达到节省施工成本投入和保证施工质量的目的。
3.2 工程进度控制
3.2.1 工程进度计划要有前瞻性
上文已经分析过，通信行业的市场需求变化给了通信基站建设工程施工很大的压力，特别是对施工进度的控制，要求通信基站的工程施工工期较短。对这一前提条件，在进行工程进度计划制定工作时，要求对可能出现的实际条件进行参考，也就是强调进度计划的前瞻性，充分考虑到可能存在的变动，提升了工程进度计划的实用性和指导意义。
3.2.2 编制阶段性的工程进度计划
将通信基站整体项目划分为多个阶段，通过编制各个阶段的工程进度，简化了进度控制管理的工作内容，同时能够通过做好每个阶段的进度控制，达到对项目工程整体的进度控制。同时，细分过后的项目灵活性更强，一旦遇到施工问题，能够及时的进行各子阶段的进度调整，弱化对项目整体进度的负面影响，提高工程进度控制的力度。
3.2.3 对工程进度的动态控制
对工程进度的动态控制也就是指，在通信基站建设工程的施工过程中，能够及时根据具体的施工情况，进行进度计划的调整，进而保证整体项目施工进度不变，强调了进度管理中的动态管理特性，提高了通信基站建设工程的施工进度管控效果，保障了基站工程的施工效率，避免出现超时施工的现象。
4 总结
综上所述，随着我国通信行业的发展水平不断提升，对通信基站建设工程的施工要求不断增强，对项目管理的力度和效率也要求的更为严格，特别是项目管理中的成本控制和进度控制，虽然二者在通信基站建设施工中仍然存在不少的问题，但是通过对存在问题的分析和明确，制定合理的管理机制，加大成本控制与进度管理的管理力度，结合新兴先进的施工技术手段，使用新型高效的施工材料，能够全方位的提升通信基站的建设质量和建设效率，进而提升我国通信行业相关技术水平。
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