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工程项目管理的基本职能范文1
[关键词]中央级, 修缮类, 水利科研, 基础设施,升级改造,项目管理,问题,应对,措施
[Abstract] This paper briefly introduces the repair class at the water research infrastructure upgrades renovation project of the basic content of project management, this paper discusses the project management in scientific research of repair infrastructure upgrades reconstruction project status and the function, analyzed the infrastructure upgrades reconstruction project management in the existing problems and difficulties, and put forward the direction and hard measures taken.
[Keywords] central, repair class, the water research, infrastructure, upgraded, project management, problem, answer, measures
中图分类号： TV 文献标识码： A 文章编号：
一、项目管理概述
项目管理是按照客观经济规律对项目建设全过程进行有效的计划、组织、控制、协调的系统管理活动，包括从项目立项建议书、可行性研究报告、工程设计、工程施工、到竣工验收、试运行全过程的管理。
水利部部属公益性科研单位，中央级修缮类科研基础设施升级改造工程项目管理，是按照水利法规、规范和合同的要求，在规定的时间、预算、实施方案和质量目标范围内，在建设项目生命周期内所进行的计划、组织、协调、控制等管理活动。其目的是在一定的约束条件下最优地实现项目建设的预定目标。
中央级修缮类科研基础设施升级改造工程项目管理的内容十分广泛，即通过一定的组织形式，采取各种措施、方法，对投资建设的工程项目的所有工作，包括从项目建议书、可行性研究、项目决策、设计、施工、设备询价、竣工验收等系统的过程，进行计划、组织、协调、控制，以达到保证建设项目质量，缩短建设工期，提高投资效益的综合目标。
二、项目管理在水利修缮类科研基础设施升级改造工程项目中的地位和作用
1．项目管理贯穿于修缮类科研基础设施升级改造工程项目建设的整个过程。
水利科研单位修缮类科研基础设施升级改造工程项目的建设程序，一般分为项目建议书、可行性研究报告，初步设计、建设准备（实施方案），建设实施、竣工验收、后评价等阶段。在整个建设过程中的每一个阶段都贯穿了工程项目管理工作。只有做好项目的策划与分析工作，才能有一个好的项目管理工作，对今后的工程实施起到规范、控制和指导作用。只有做好项目实施方案的编制、执行和监督管理工作，才能使修缮类工程项目得到全面、正确和有效的执行。顺利完成工程项目建设任务。所以可以说，一个工程项目建设始于项目管理，也终结于项目管理。项目建设的过程，也是项目管理同步进行的过程。项目管理始终是贯穿于项目建设的全过程。水利修缮类工程项目实施项目管理，对提高工程质量，确保工程进度，有效控制成本，起到监督、管理和促进作用。
2．项目管理是协调并统一各参建单位行动的重要手段。
一项水利科研单位修缮类科研基础设施升级改造工程项目的建设，往往有相当多的参与单位，如：建设方（发包人）、勘测设计、施工方（中标人）、咨询、监理单位等，还有设备和物质供应、运输、加工单位以及市政规划、水、电、消防、环卫、安检的政府职能部门。每一参与者均有只身的目标和追求的利益。如何使各参建单位的活动协调统一，为工程总目标服务，必须依靠有效的项目管理工作。项目管理是工程建设过程各方分歧和纠纷解决的有效方法，项目管理者通过各单位签订相关的合同或协议，将修缮类项目实施过程中，实施方案所涉及的各项系统内容，在技术上、组织上、时间上协调一致，形成一个完整、周密、有序的体系，以保证工程有序地按计划进行，顺利实现工程总目标。水利修缮类科研基础设施升级改造工程项目的建设，标的大、工期紧、协调的关系多，项目管理尤为重要。它是协调并统一各参建单位行动的重要手段之一。
3．项目管理是提高劳动生产率与资源综合利用率的重要手段。
项目管理在水利科研单位修缮类科研基础设施升级改造工程建设过程中，通过有效的计划、组织、协调、控制等管理活动，合理利用人力、物力资源，用较少的投入和消耗，获得更多的产出，提高社会和经济效益。进而将有限的水利财政资金，投入工程建设的重要领域和关键点，以提高在建工程项目的质量，提高完工项目的综合利用率。并在一定的约束条件下，最优地实现项目建设的预定目标。项目管理对工程建设的有序进行，起到一定的推动和促进作用。
三、水利修缮类科研基础设施升级改造工程项目管理中存在的突出问题与难点
中央级修缮类科研基础设施升级改造工程项目，不同于一般水利工程，它的规模不大，建设周期短，一般不跨年度。因此，在项目管理的组织机构和人员配置、项目前期准备以及工程造价、进度、质量三控制等方面会存在一些特有的问题和困难：
工程项目管理的基本职能范文2
关键词：公路 工程管理 项目管理 管理机制
0 引言
不同种类的管理技术在公路项目管理中的应用直接决定了项目管理结果的好与坏。各种资源的协调充分利用、项目实际花费的成本是否为最少、项目的最终考核效果是否为最优等皆是项目管理的目标。公路工程项目管理的具体技术又包括：信息管理、质量管理、投资管理、合同管理、进度管理、风险管理、人员管理等等。若是单纯的将这些管理技术应用于手工状态或是单体运行，实际得出的结果可能会是很不理想的，具体的原因又可以分析为：工作量是巨大的，很难产生多方案应用于项目；不能很好的应对项目在实际进展中的动态变化，不能很好的做到动态优化管理；不便于做出各要素之间的直观的联系报告以及周密的计划安排和项目考核分析报告。这些管理技术的实施，就目前而言，很多还是要靠手工来完成，对于绝大部分的具体项目操作还只是保持在理论或者是一个较低的水平。因此，迫切需要进行这些方面的研究，以提高项目管理的可实现性、可靠性和准确性，实现管理技术的信息化。
1 公路工程的项目特点
我们知道公路工程基本都是属于一个基础性的项目建设，公路工程是一个大的路网规划下的若干个小的单一的某一条的公路的集合体，它们之间都有着内在的联系，实行统一规划，分步骤实施。公路工程的项目管理具有以下两类明显的特征：
1.1 项目的单体性。亦称为项目是一次性的，这是公路工程项目的最主要特征。单体性，也就是独一无二的，没有与此完全一模一样的第二个项目。只有充分认识项目的单体性，才能结合这个单体性制定一个特殊的单体项目管理方案，进行针对性管理。
1.2 项目目标明确性。对于公路工程的项目管理，其目标是明确的，细分下来项目的目标又分为成果性目标和约束性的目标。成果目标主体是指项目的功能指标要求，约束性目标主体是指完成项目的一些要求，如工期要求、工程总的造价要求、工程的分支单价要求、工程的质量要求等等。
就我国国情而言，现阶段的国内的公路建设，尤其是高速公路建设，一般都属于国家或是省级的重点投资项目，都是国家从区域战略的角度考虑的，一般来说公路项目的完成对地方的经济拉动是比较大的，且是直观的，同时对区域政治、文化的传播以及国防的发展都具有特别重要的意义。
2 公路工程的项目管理机制
公路工程的项目管理是指在高速公路的项目操作过程中，在相关理论的指导下，结合当下的可操作性的先进的管理方法和理论，为了可以更好的实现公路工程项目的预期管理目标，通过各种外部和内部条件的约束管控下，运用科学的管理方式，采取有组织的单体性的特色项目管理机构，利用先进的完善的项目资讯信息系统，实现公路工程项目全过程的动态的综合的信息化的项目管理。
2.1 公路工程项目管理的分类
关于公路工程的项目管理，包括两种说法，一是广义的，二是狭义的。从广义上来讲，主要包括项目筹备、项目实施和项目营运三个阶段，要完成这三个阶段的全部任务要花费几十年，或者需要更久。从时间和工作内容上来看，这个过程主要要做到的是：①项目筹备；②项目实施；③项目营运。从狭义上来讲，主要是指项目实施阶段，大约需要4年的时间就可以完成。因为高速公路在项目筹备阶段还是一种政策，项目实施阶段的管理者基本上是不能干预这一阶段的行为的。而公路项目营运还没有正式的展开，且这一阶段管理在资金、人力资源投入、协调关系等方面都不是像项目实施阶段那样复杂。经过分析之后我们发现，公路项目实施阶段对于项目筹建的落实，控制投资和质量来说是至关重要的一个阶段，同时能够为未来的营运打好基础，而且在整个高速公路项目管理中，这一阶段的工作是最不容易完成的，因此，很多的拟建或在建项目的业主和各级主管部门都非常注重这一阶段的工作。
2.2 公路工程项目管理的基本职能
2.2.1 管理的计划
在管理学中，计划具有两重含义，其一是计划工作，是指根据对组织外部环境与内部条件的分析，提出在未来一定时期内要达到的组织目标以及实现目标的方案途径。其二是计划形式，是指用文字和指标等形式所表述的组织以及组织内不同部门和不同成员，在未来一定时期内关于行动方向、内容和方式安排的管理事件。为了搞好公路工程的项目管理，必然要首先建立一个计划，以便按计划行事。这里的计划，就是预先拟定好的行事安排，它包括了预定行事的方式、方法、方向和时间点。拟定计划的目的就是为了能够很好的把握时间进度的节点，有效的分配和利用人力物力，以在保证工程质量的前提下获取最大的工程的经济效益。
2.2.2 项目管理的组织
组织，从广义上说，组织是指由诸多要素按照一定方式相互联系起来的系统。从狭义上说，组织就是指人们为实现一定的目标，互相协作结合而成的集体或团体，如党团组织、工会组织、企业、军事组织等等。狭义的组织专门指人群而言，运用于社会管理之中。公路工程的项目管理就是将人、物、机械和环境等要素充分协调起来，以创建一个最佳的劳动状态。
2.2.3 项目管理的控制
控制，是指管理人员为了保证组织目标的实现，对下属工作人员的实际工作进行测量、衡量和评价，并采取相应措施纠正各种偏差的过程。公路工程的项目管理的控制是指检查、监督、抽查、调节等，控制的主要目的是使管理活动能够跟我们预先制定的计划相吻合，步调一致。
2.2.4 项目管理的激励
激励，这对于公路工程项目管理工作的开展也是十分重要的一点，这能够从心理上鼓励工作人员更好的去工作。这个词应用在管理上主要是指让员工的工作热情更高，具体来讲就是通过采取各种方法，让员工具备更高的积极性和创造性，让他们能够自觉地去完成组织的任务，达成组织的目标。成功的激励会让员工工作的积极性大大提高，进而让他们尽心尽力的去工作，让他们有一种想不断把自己的工作做得更加出色的冲动，从而让他们能够发挥自己最大的潜能，为更好的完成公路工程目标贡献出自己的力量。同时做好教育培训工作，增加大家对参与公路工程项目的自豪感，主动作为、主动奉献。
2.3 公路工程项目管理的基本内容
在确保能够按质按时的完成工程的前提下，运用先进的管理方法降低工程的成本是公路工程项目管理的最直接目标。然而、质量、工期和成本是一个矛盾的结合体，如何化矛盾的三者为团结统一的坚硬拳头，就要看管理的好与坏了。将矛盾的三者统一于服务工程的目标中去，用的就是项目管理。
据此，施工项目管理的基本任务即在于：合理组织项目的施工过程，充分利用人力物力，有效使用时间和空间，保证综合协调施工，按期、保质并以较低的工程成本完成工程任务。管理内容是对目标的具体实现，公路项目管理的主要内容可以概括为：三控制、二管理、一协调，即进度控制、质量控制、费用控制、合同管理、信息管理和组织协调以及和上述三控制相适应的配套管理工作。
2.3.1 公路工程项目时间管理
对于公路工程的时间，那就等同于工程的成本，如何的节省时间、降本增效，就要看项目管理对时间的管控了。科学的编制进度计划表，考虑突发的环境因素，在确保安全的前提下，变单一操作为多工种的联合操作，以节省时间，并及时的修改完善进度计划表，根据进度表倒排工序。
2.3.2 公路工程项目的费用管控
进行费用的管控是确保工程顺利进行的必要因素，同时也是降低成本的必要条件。要建立严格的费用使用制度，限额分级审批制度。对全项目进行费用支出预算，并根据物价的变动施行动态的修正，并每日公布原材料的价格，建立监督检查制度并专人负责。
2.3.3 公路工程项目质量管控
质量是公路工程的第一要务和第一完成目标，对于工程本身质量必须高于一切。制定详细的质量管控计划并严格按照实施，引进第三方第四方机构检测监督，并实行终身负责制，严防豆腐渣工程出现。
3 结论
公路工程的项目管理是一个复杂的系统工程，搞好公路工程的项目管理要运用先进的科学管理理念，增强管理的各环节各要素之间的紧密联系和相互协调性，调动全员积极性，全员主动参与项目管理，这样优质示范工程得到保证的同时，我们的项目的效益最优化也必然会同时实现。
参考文献：
[1]张文斌.公路工程项目管理[M].北京：中国电力出版社，2010.
[2]李继业，范世香.公路工程项目管理[M].北京：化学工业出版社，2010.
工程项目管理的基本职能范文3
[关键词] 政府投资建设项目 代建制管理模式
1 政府投资项目管理现状
政府投资项目是全社会固定资产投资项目的重要组成部分，因其具有投资大、公益性等特点，为经济和社会发展做出了巨大贡献。但是，长期以来我国各级政府对直接投资的项目管理方式多实行财政投资，政府管理的单一模式，即建设、监管和使用多位一体的模式，该模式发挥了一定作用，但也存在着诸多弊端。
（1）政府部门既负责投资审批监管建筑市场，又直接组织工程项目的建设实施，存在着政企不分、责任不明、监管不力和效益不高等问题，有的甚至还滋生腐败。
（2）政府投资项目由临时组建的基建班子负责组织实施，部分单位缺乏建设所需的工程管理、技术人员，不具备与项目管理相关的专业技术、经验和水平，项目结束机构即行解散，造成了人、财、物和信息等社会资源的浪费。
（3）政府投资项目由建设单位自建自用，致使所有者和使用者的责任与利益分离，使用单位受自身利益的驱动，极易造成争项目、争资金，导致钓鱼工程和超规模、超标准、超预算、拖延工期，甚至因资金缺口出现而拖欠工程款等现象的产生。
（4）政府投资项目各自组织建设，难以实施有效监督，难以及时纠正建设过程中的违法违规问题，也不能适应市场化改革的需要。
2 推广代建制管理模式的意义
由于单一模式的政府投资项目管理存在种种弊端，国内一些省市相继对政府投资项目试点推行代建制，成效显著，而且已取得了不少的成功经验。通过代建制，实现专业化建设管理，最终达到控制投资、提高投资效益和管理水平的目的，这是政府投资项目管理的一种创新。结合各地试点的成功经验，国务院于 2004年7月16日 了《关于投资体制改革的决定》，明确“加强政府投资项目管理，改进建设实施方式”,“对非经营性政府投资项目加快推行代建制，即通过招标等方式，选择专业化的项目管理单位负责建设实施，严格控制项目投资、质量和工期，竣工验收后移交给使用单位”，加快了我国对非经营性政府投资项目实施代建制的步伐。2004年11月16日 建设部又出台了规范性文件《建设工程项目管理试行办法》，使得代建制这一特定的项目管理模式的具体操作有了一定的规范依据。
实施代建制后，代建单位作为项目建设阶段管理主体，可以充分发挥其社会化、职业化、商业化的优势，给项目建设带来益处。概括起来有以下作用：
2.1 使项目决策更加科学合理。使用单位将前期工作委托代建单位通过选择专业咨询机构完成，而非自己决策，可行性研究等工作不仅需达到国家规定的相关深度要求，更重要的是必须满足项目后续工作的需要。前期决策阶段所确定的建设内容、规模、标准及投资，一经确定，便不得随意改动，使得前期工作的重要性和科学性得到切实体现。同时，政府需根据合同约定，按照项目进度拨付工程款，因此，政府必须比以往更加重视项目资金的筹措和使用计划，排出项目重要性顺序，循序渐进，量力而为，从而可改变当前因政府实施项目过多而产生的负债建设、拖欠工程款等不良现状。
2.2 提高项目管理水平和工作效率。通过招标选择的代建单位往往是专业从事项目投资建设管理的咨询机构，它们拥有大批专业人员，具有丰富的项目建设管理知识和经验，熟悉整个建设流程。委托这样的机构代行业主职能，对项目进行管理，能够在项目建设中发挥重要的主导作用，通过制订全过程项目实施计划，协调参建单位关系，合理安排工作，能极大地提升项目管理水平和工作效率；使用单位也可从盲目、烦琐的项目管理业务中超脱出来，将精力更多的放到本职工作上去。
2.3 使项目控制得到真正落实。代建制为政府投资项目引入严格的以合同管理为核心的法制建设机制，在满足项目功能的前提下，项目的投资、质量和进度要求，在使用单位与代建单位的委托合同中一经确定，便不得随意改动；代建单位将全心全意做好项目控制工作，使用单位则侧重于监督合同的执行和代建单位的工作情况，对项目的实施一般不得无故干涉。
2.4 充分发挥市场竞争机制的作用。代建制采用多道环节的招标采购，竞争充分，无论是投标代建的单位还是投标前期咨询、施工或设备材料供应的单位，将会尽其所能，以合理的报价提供优质的技术方案、服务和产品，这不仅有利于降低项目总成本，还能起到优化项目的作用。
2.5 有利于遏制腐败。代建制的实行将打破现行政府投资体制中投资、建设、管理和使用四位一体的模式，使各环节彼此分离、互相制约；使用单位不再具体介入项目前期服务、建设施工及材料设备采购等环节的招标定标活动，代建单位在公开、公平、公正的环境下进行招标和定标，这将有利于遏制政府投资项目建设过程中腐败现象的发生。
2.6 政府对项目的监管更加规范有力。代建制下政府主要以合同管理为中心，运用法律手段，制衡各方。同时，项目审批部门根据国家政策审批项目的建设内容、投资、规模和标准，并下达项目建设计划和资金使用计划。财政部门将政府资金集中起来，根据发展和改革委员会等部门下达的资金使用计划直接拨付给代建单位。发展和改革委员会、财政、审计、监察等部门运用审计、监察等手段，对项目进行强力有效的外部监督。
3 代建制管理模式
就代建制实施的模式而言，可以针对政府投资项目的不同要求、不同特点，选择适合的工程项目管理模式实施，没有必要采取固定的、单一或统一的模式。下面对工程项目管理的几种模式进行分析来加以认识。
3.1 项目管理（PM）的基本形式
项目管理（PM）就广义而言，泛指为实现项目的工期、质量和成本目标，按照工程建设的内在规律和程序对项目建设全过程实施计划、组织、控制和协调，以项目目标为导向，执行管理各项基本职能的综合活动过程。
从狭义上理解，项目管理（PM）是指项目业主委托专业化的项目管理机构为其提供全过程的项目管理服务，其基本特征是业主不再自行管理项目，而是委托项目管理机构帮助其对项目进行管理，项目管理机构按照委托合同的要求代表业主行使项目管理职能，为业主提供的是项目管理咨询服务，包括提供项目的前期策划服务。项目管理（PM）不承包工程，只代表业主利益，是业主的延伸，行使业主方项目管理的有关职能。在这里，业主既是投资者，也是未来项目产权所有者，由于业主的投资、使用与产权关系的一体化，使得项目管理机构除关注自身利益外主要考虑业主的各种利益，在实施中可以较好的协调处理投资与使用需求的矛盾，监督服务商、供货商、承建商对合同的履行。
在这种关系结构下，PM寻求的是为业主提供一个实现投资与使用需求达到最佳平衡的管理咨询服务。PM在性质上不属于承包商，其只与业主签订管理咨询服务合同，与服务商、供货商、承建商没有合同关系。PM模式下，需要业主对项目管理要有一定程度的介入。
3.2 项目管理承包（PMC）的基本形式
在上世纪90年代中期，国外开始应用项目管理承包（PMC）模式，即项目管理机构受业主委托，作为业主的代表，帮助业主在项目前期策划、可行性研究、项目计划、融资咨询，以及设计、采购、施工、试运行等整个实施过程中控制工程质量、进度和费用，保证项目成功实施。
PMC使用的管理理念、管理原则、管理程序、管理方法与PM相比没有本质的不同，但根本区别在于PMC在性质上属于承包商，即项目管理承包。在合同关系上，PMC除与业主有合同关系外，在项目实施过程中，还与各服务商、供货商、承建商分别签订分包合同。PMC模式下，业主对项目管理介入的程度较浅。
3.3 工程总承包的基本形式
工程总承包是发达国家根据市场需要演变和发展起来的，已有近百年的历史。上世纪80年代，“设计＋采购＋施工”总承包（EPC）模式开始受到认可。在EPC模式下，业主只与总承包商建立合同关系，即由一个承包商承包工程项目的全部工作，包括设计、供应、工程施工，甚至包括项目前期策划、方案选择、可行性研究和项目建成后的运营管理。承包商向业主承担全部工程责任。
工程项目管理的基本职能范文4
关键词 工程项目管理;组织沟通;组织协调
中图分类号 TU71文献标识码 A文章编号 1674-6708(2010)17-0060-02
1 工程项目组织沟通与协调的内涵
工程项目组织协调是指以一定的组织形式、手段和方法,对工程项目中产生的关系不畅进行疏通,对产生的干扰和障碍加以排除的活动。工程项目组织协调有很重要的作用,它是协调其他活动的有效保证,只有通过积极的组织协调才能实现整个系统全面协调。
组织沟通是组织协调的有效手段之一 ,也是解决项目组织成员之间矛盾的基本方法之一。组织沟通是组织内部与外部联系的基本前提,是管理者实现内部管理的有效保证。成功的项目管理需要有效的沟通来协调,良好的沟通可以改善项目的组织关系,从而促使工程目标的顺利实现。此外,组织沟通可以使组织成员行为一致,减少摩擦,缓解冲突,形成较高的组织效率。
2 项目组织沟通与协调工作的作用
在建设工程项目成立之初,健全项目管理组织机构是第一要务。以一般的BOT项目为例:首先要明确参与建设项目不同职能的工作内容、工作权限及工作程序,使所有参与人员按步骤进行自己的工作。工程项目管理涉及多个参与对象:包括建设方、施工方、设计方及材料设备供应方,因而工程项目管理中的组织与协调也是各参与方之间及其内部组织的协调与管理。工程项目组织协调需要采用相适应的组织形式、手段及方法,对建设过程中的各种关系进行疏导,使建设的全过程处于顺畅的运行状态,确保工程项目质量目标、投资目标以及进度目标的完成,从而实现工程总目标。作为管理工作的一项基本职能,良好的组织沟通与协调是工程项目组织的剂,同时组织协调贯穿在整个项目和项目管理的全过程中。
3 组织协调与沟通中存在的问题
3.1 组织出现混乱、目标不明确
项目组织内部有时会出现混乱,比如总体目标不明确,不同部门和单位兴趣与目标不一致,甚至出现冲突和矛盾,而项目主管无法通过有效的方式来调解争执。有时项目内部中存在着一些不和谐的气氛,特别是当工程项目遇到困难时、工程部领导准备对项目做重大变更时、在项目组织进行调整时或项目即将结束时,组织协调问题更加凸显。
在工程实施过程中组织问题也会出现,这表现为:组织内部成员对合同、指令、责任书理解不一致或不能理解;工程项目得不到职能部门的支持,无法获得资源和管理服务,项目主管需要花大量的时间和精力周旋于职能部门之间,与外界不能进行正常的信息流通等等。
3.2 组织间信息传递不畅
一个工程项目是具有生命周期、资金、成本、质量等条件约束的,具有单件性、一次性的特征。在项目管理组织机构的设置上,大多数项目部门都采用传统的直线式、职能式、直线职能制等金字塔式层级组织结构。这些传统的组织形式在知识经济、复杂多变的形势下,其信息流通的方向为由上至下、人数递增、权责递减,在信息管理和沟通管理方面往往存在着信息沟通障碍、信息流失等问题;另一方面表现为横向沟通能力不高,很多工程项目各阶段在实施过程中通常是单独进行的,由于信息冲突或信息接收不及时时常造成损失,其中最主要的原因就是信息流在工程项目的不同组织中间缺少连贯性和一致性。
3.3 发送者对信息表达存在障碍
一是语言障碍。例如,在国际工程项目以及国际合作项目中,参加者来自不同的国家,不同语言之间的翻译有时容易造成理解的错乱。二是信息发送人的信誉不佳。项目组织或组织成员言行不一,缺乏好的信誉,会导致接收方对其能力或人品经验等的不信任,从而发出的信息不被信息接收方所认可。另外,由于工程项目各参加方隶属于不同的单位,有着不同的利益、动机,不同的目标期望导致双方对同一信息的理解有所差异。
4 加强组织协调与沟通的有效措施
4.1 加强沟通和协商,有效解决组织争执
对组织争执的处理,首先要合理地认识争执和管理争执。通过争执引起讨论和沟通;通过详细的协商平衡和满足各方面的利益,达到项目目标的最优解决。通常情况下,对于不影响项目整体大局的争执,管理者应采取策略引导双方回避争执,或者说服双方适当妥协或作非原则让步。对于涉及双方共同利益的争执,可采取互谦互让、加大合作面,形成利益互补或利益共同体,从而化解争执。有的争执属于非原则性争执,双方应通过协商进一步达成共识,消除争执。对于利益冲突争执,如果不好通过双方协商解决,则应交由上级领导出面裁决,使得争执双方都独立于利益体之外,从而尽快解决争执,保证进一步组织工作的顺利进行。如果争执问题比较突出,而且双方对待争执都比较敏感,在采用协商、调解的方式都无法解决的情况下,则应当机立断采用行政裁决甚至采用法律手段来解决。
4.2 搞好供应链管理,有效调和目标冲突
供应链管理就是要强调“横向一体化”。由于相邻节点企业表现出一种需求与供应的关系,当把所有相邻的企业连接起来,就形成了供应链。而这条链上的节点企业必须做到同步、协调运行,才有可能使链上的所有企业都能受益。
工程项目供应链式组织结构是对传统的工程项目组织结构的创新和战略性调整。把原来它把面向职能的组织结构转化为面向流程的组织结构,并对改建后各部门的职能按照流程的需要重新进行了定位和规划。新的组织结构使得原有部门间的壁垒完全消失,在项目内部形成一个前后衔接、相互支持的完整体系。它以流程为导向,各个部门目标一致,即追求工程产品效益最大化,
4.3 做好信息沟通管理,有效统筹组织各方
沟通是解决项目实施过程中各种信息障碍的最基本方法,也是最有效的一种手段。因此,我们必须建立有效的沟通体系,使信息在整个工程建设的系统中得到良好的传递。尤其要做好与业主、监理、施工、设计单位的沟通管理。
对于业主管理方与业主之间的沟通而言,建设指挥部应经常向业主请示、汇报工作,及时收集业主的反馈意见,出现不满意或是冲突要及时向主管部门汇报,并及时处理,与业主方领导不定期沟通,及时协调有关问题;对于业主管理方与监理单位和施工单位之间的沟通而言,可以通过会议、发文及口头等方式,按专业对口的原则进行有效沟通;对于业主管理方与设计单位之间的沟通而言,加大沟通力度,由部门主管牵头负责与设计单位的沟通、协调,组织设计单位参加设计交底会、工程例会及其他专题会,重视工程师与设计单位在设计变更、洽商的确认协调沟通的沟通与交流。
参考文献
[1]王延昆.谈现代工程项目管理的组织创新[J].山西建筑,2009(7):221-222.
工程项目管理的基本职能范文5
关键词：电力工程；信息管理；智能化
0引言
近年来，随着国民经济的快速发展，我国电力工业也得到了快速的发展。电力工业成为国民经济产业的基础，承担着促进我国国民经济发展的重要任务。
据统计，2009年1月至10月我国电力工业生产简况如下：
“十一·五规划”即将完成，从电网的“十二·五规划”可知，在今后一段时期，我国经济增长仍将保持高速的态势，伴随着社会对电力工业也将保持旺盛的增长需求。电力项目按照超前规划、适度发展原则进行建设，实现更大范围的资源优化配置，推动能源的高效开发及利用，是我国经济又好又快发展的重要保障。发电厂、变电站等电力工程项目建设的任务繁重，如何进行科学合理的项目信息管理，对提高电力工程项目的质量、工期、造价都起着重要的作用。
1电力项目信息管理
对于电力工程建设项目，随着电力项目的计划、启动、规划、实施等项目生命周期活动内容的展开，大量项目的文件、报告、合同、照片、图纸、录像等各种各类信息会不断地产生，需要对其进行诸如收集、分类、加工、过滤、归档、储存等处理，以实现对项目的有效控制和管理。所谓电力项目信息管理是指在整个电力项目全生命周期管理过程中，对信息进行收集、加工和输入、输出活动的总称。项目信息管理过程包括信息收集、信息传输、信息加工和信息储存等内容。
电力项目信息管理直接影响项目管理工作的效率、风险、质量和成本。因此，如何有效、有序、有组织地对电力项目全生命过程的信息资源进行管理，是电力项目管理的重要环节。以计算机为基础的电力项目信息处理技术在电力项目管理中的应用，又为大型电力项目信息管理系统的规划、设计和控制提供了全新的信息管理理念、技术支撑平台和全面解决方案。
1.1项目信息管理的基本原理项目信息管理是涉及信息资源、信息技术、参与活动的人员等要素，是多要素、多学科、多手段的管理活动。项目信息管理是一种技术性很强的管理活动，它要运用许多技术手段和管理方法。具有以下四大基本原理：
1.1.1信息增值原理信息增值是指项目信息内容的增加或者信息活动效率的提高。它是通过对项目信息的收集、组织、存储、查找、加工、传输、共享和利用来实现的。
1.1.2增效原理项目信息管理可以通过提供信息和开发信息，充分发挥信息资源对包括信息和知识在内的各种社会活动要素的渗透、激活与倍增作用，从而能够节省社会资源、提高工作效率、创造企业效益，实现社会的可持续发展。
1.1.3服务原理项目信息管理与一般的管理过程相比，具有更强烈的服务性，项目信息管所有过程、手段和目的都必须以用户需求为中心，必须通过服务用户来发挥作用。
1.1.4市场调节原理信息管理也受到市场规律的调节，主要表现在以下两个方面：信息产品的价格受市场规律的调节，信息资源要素受市场规律的调节。
1.2电力工程项目信息管理的特征电力工程项目信息管理具有管理的一般性特征。例如，管理的基本职能是计划、组织、领导、控制；管理的对象是组织活动；管理的目的是为了实现组织的目标等，在信息管理中同样具备。但是，电力工程项目信息管理作为一个专门行业的管理类型，又有自己的独有特征：与电力企业制度紧密结合，设备及人员信息需要高度集中。正是有了信息的集中统一，才使得信息真正成为一种资源，并且实现了信息资源的共享。使电力项目管理人员随时掌握设备、人员的相关信息，使电力运行安全可靠。
2电力工程项目信息管理系统
“电力工程项目信息管理系统”是向电力企业内各级主管部门（人员）、其他相关人员，以及组织外的有关部门（人员）提供信息的系统。它通过提供作为决策依据的统一的信息来为企业的计划、组织、领导、控制以及日常的作业服务。电力项目信息管理系统应向主管部门提供四种主要的信息服务：确定项目信息、搜集项目信息、处理项目信息及使用信息为项目服务。
以“变电站智能化巡检信息管理系统”为例：
变电站智能化巡检信息管理系统采用了“条码（无线射频钮）”作为设备标识器，各个需要巡检的设备上安装一个“条码”，内部存储特定的代码，标识着设备的状态、参数等所有内容。当工作人员巡检时只需带着巡检器（掌上电脑）到现场读取各设备标识器的数据即可，由于巡检器机身小巧轻便、操作简单方便，十分适合现场使用，同时它还解决了巡检到位问题以及省去了大量的数据录入工作，使用效果良好，对提高设备的运行维护水平及减轻数据的输入工作量起了很好的作用。当需要进行设备状态检修、设备缺陷管理和设备性能动态分析时，将工作站数据库的相关信息调出，设备的历史状况便一目了然了。
2.1变电站智能化巡检信息管理系统的硬件组成
变电站智能化巡检信息管理系统主要由无线射频设备标识器（条码）、巡检器（掌上电脑）、客户计算机和网络服务器组成。
2.2变电站智能化巡检信息管理系统的特点
2.2.1巡检内容的编制灵活
巡检路线按部门、专业、巡检员分类；
每一条巡检路线按设备、部件、项目分层组织；
每一条巡检路线可定义巡检或点检两种模式；
2.2.2巡检项目齐全，巡检工作人员录入方便
系统设定了“观察类”、“记录类”、“代码类”、“测温类”、“测振类”五种巡检项目类型。
2.2.3强大服务器软件的信息处理与统计功能
①信息查询信息查询是系统对信息进行处理的主要部分，通过不同的查询功能可以按不同的方式对信息进行处理、分析获得所需的结果。系统提供五种查询方式：工作查询、异常查询、缺陷查询、结果趋势查询、漏检查询。
②考核统计功能主要功能是对巡检工作人员的日常巡检工作的统计，以便考核巡检工作人员的工作情况，主要包括：路线统计、到位检查、工时统计、异常统计。
异常统计用于统计设备有无异常情况或是有哪些异常情况；路线统计、到位检查、工时统计用于统计巡检工作人员到达巡检现场各个检查点的时间，以及在各个检查点耗费的时间。
漏检统计用于巡检人员在应巡检周期内未检查项目的条数，以及哪些已派发而未下传的点检计划。
③报表功能系统设计有各种完善的报表，并且用户能够根据实际需要定制各种报表。
④缺陷管理系统可以按巡检人员、巡检日期、缺陷类别、设备等方式作为检索条件，方便地统计设备的缺陷情况，同时也可以将设备缺陷转给其它系统，以便与其它系统集成。
3结论
电力工业是关系国计民生的基础产业，承担着保障和促进国民经济发展的重要任务。当前乃至今后一段时期，电力工程建设都处在一个快速发展的时期，电力工程项目投资大，任务紧迫，环境复杂，新技术新工艺不断应用，业主对项目质量、工期、安全、投资效益等方面的要求不断提高，电力工程项目管理应当适应新的发展要求，借鉴国内外先进的管理理念、管理模式、制度、方法和手段，实现项目管理的现代化，促进工程建设规范有序、优质高效、安全可靠的进行。信息管理是项目管理的重要内容之一，对电力工程项目管理的好坏起着决定性的作用。
工程项目信息管理系统在电力工程项目管理中的应用，不仅提高了工程管理效率，而且提升了工程管控水平。目前，信息技术快速发展，利用先进的信息技术手段进一步深入工程信息的挖掘利用，可以强化工程信息整合处理能力，推进工程效益的有效管控。本文结合变电站智能化巡检信息管理系统来制定科学合理的管理制度和规范完善的管理程序。
变电站智能化巡检信息管理系统是变电设备运行维护单位用来辅助对变电设备及其附属设施进行日常巡视和检查工作的信息系统。此系统的使用将改变以往设备大修制定计划需要再三催促各部门上报计划，而各部门进行上报时又需要翻查大量资料统计设备信息，不但工作效率低还有可能漏报的状况，现在大修计划的制定只是举手之劳的事，设备的安全运行水平、管理效率都得到了极大的提高。借助系统的帮助不但可以及时掌握设备的第一手现场资料，而且可以快速地进行处理。变电站智能化巡检信息管理系统大大提高了设备的健康水平，保证了各项生产任务优质高效地完成。
参考文献：
[1]（美）维埃拉著，董明等译：《SQLServer2005高级程序设计》.人民邮电出版社，2008年.
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[8]RolandGareis.HappyProjects!MANZ,Vieena,2005.
工程项目管理的基本职能范文6
关键词：园林工程； 施工； 管理； 组织
园林工程涉及面广, 是一个较为复杂的综合性工程,它主要包括土方、水景、园路、假山、种植、给排水、景观照明供电工程等内容。随着现代城市景观环境要求的不断提高,新技术、新材料在园林景观上的不断应用,园林工程专业分工愈来愈细,园林工程的内容也在不断发展,朝着多样化、复杂化的方向发展,园林工程规模也日趋扩大。
1. 园林工程的施工类型及管理特点
1.1 园林工程的施工类型
一般来说园林工程施工类型包括两类，一是基础性工程施工，二是建设施工主体。
基础性工程包括（1）土方工程施工:在园林工程建设中,土方工程首当其冲。开池筑山、平整场地、挖沟埋管、开槽铺路、安装园林设施、构件、修建园林建筑等均需动用土方。（2）钢筋混凝土工程施工:随着现代技术、先进材料在园林工程建设中的广泛运用,钢筋混凝土工程已成为与园林工程建设密切相关的工程之一,有预应力钢筋混凝土工程和普通钢筋混凝土工程施工两种。它们在所选用方法、设备、操作技术要求等方面各不相同。（3）装配式结构安装工程施工：在园林工程建设过程中,许多园林建筑、构件和设施在小品的景观建设中,出现了更多的装配式结构安装工程。（4）给、排水工程及防水工程施工。（5）园林景观照明供电工程施工：主要包括了电的来源选择、设计与安装,景观照明用电的布置与安装,以及供电系统的安全技术措施的制定和落实等工作。（6）园建装饰工程施工：包括抹灰工程施工、门窗工程施工、玻璃工程施工、吊顶工程施工、隔断工程施工、饰面工程施工等。
建设施工主体包括（1）假山与置石工程施工：假山工程施工包括假山工程目的与意境的表现手法的确定,假山材料的选择与采运,假山工程的布置方案的确定,假山结构的设计与落实,假山与周围园林山水的自然结合等内容。置石工程施工则包括置石目的与意境,表现手法的确定,置石材料的选用与采运,置石方式的确定,置石周围景、色、字、画的搭配等内容。（2）水体与水景工程：其施工内容包括水系规划,小型水闸设计与建设,主要水景工程的建设。（3）园路与广场工程施工。（4）栽植与种植工程施工：绿化工程是园林工程建设的主要组成部分,按照园林工程建设施工程序,先理山水,改造地形,辟筑道路,铺装场地,营造建筑,构筑工程设施,而后实施绿化。
1.2 园林工程的施工管理特点
园林工程施工管理的特点表现在：
（1） 科学合理地编制施工组织设计在工程项目实施和工程施工管理上占有极其重要的地位。施工程序的安排是随着拟建工程项目的规律、性质、设计要求、施工条件和使用功能的不同而变化，既有固定程序上的客观规律，又有交叉作业、计划决策人员争取时间的主观努力，因而在编制施工组织设计、组织工程施工过程中必须认真地贯彻执行施工程序的安排原则。施工组织设计的编制与施工程序的安排是工程项目施工组织中必不可少的两大重要内容，也是工程项目顺利实施，实现预期目标的重要保障。
（2）施工现场管理是施工管理的重要组成部分。施工现场管理水平的高低,直接影响园林工程的质量。当前,园林工程竞争异常激烈,企业要在激烈的市场竞争中求生存、求发展,就必须向用户提供质量好、造价和工期合理的新产品,而生产一个优良产品,除了设计、材料供应等因素之外,主要靠合理的施工工艺和有效的施工现场管理来保证。一般来说,施工现场管理水平的高低决定着企业对市场应变能力和竞争能力。工程中标后,首先组建现场施工管理组织机构―现场施工项目部,由项目部统筹管理。施工现场工作主要工作包括：施工准备、正式施工、竣工验收和养护管理等阶段。
（3）需要科学的进行施工成本管理。每个工程的成本管理包括成本的确定，成本的控制，降低成本的措施等方面，其中降低项目成本是项目成本管理的关键内容。
2. 确定合理的施工管理组织形式
2.1 几种有效的组织管理形式
这几种组织管理的形式各有其使用范围及优缺点，可以根据项目的具体特点而选择使用或者综合各种方式的优点，较好的发挥其作用。
1) 直线式组织形式：直线式组织形式是权力系统自上而下形成直线控制,统一指挥,下级只接受惟一上级的指令。项目部无专门职能部门,这种组织形式的特点是组织机构简单,权力集中,权责分明,决策迅速,但专业分工差。实行没有职能部门的“个人管理”,项目经理负责整个工程项目组织、协调和指导工作,项目经理要具有较广的知识面和较强的技能。这样的管理形式适用于项目规模小,技术简单,协作关系较少的单一绿化工程和小型园林配套工程及大、中型园林工程后期养护管理工作。这种组织形式在园林绿化工程管理中应用比较广泛。
2) 职能式组织形式：职能式组织形式强调专业分工,是以职能作为划分部门的基础,把相应的管理职责和权力交给职能部门,各职能部门在本职能范围内有权直接指挥下级,这种组织形式的特点是专业分工强,能充分发挥职能机构的专业管理作用及专业人才的作用,有利于项目的专业技术问题的解决。缺点是存在着政出多门的弊端,由于项目部人员受职能部门与项目部门的双重领导,对于上级存在矛盾的指令难以适从;各职能部门之间信息共享程度低,难以协调。这种管理形式适用于专业面窄、工期较长的中型园林工程及承接多项园林工程时。
3) 矩阵式组织形式：矩阵式是现代大型工程管理中广泛应用的一种新型组织形式,它吸取了职能式和直线式各自的优点,力求使多个项目与各职能部门有机地结合。它将各职能部门的专业人员组织在一个项目部内,既可充分发挥职能部门的纵向优势又能发挥项目部的横向优势,使决策问题集中管理,工作效率高。它要求从高层管理的角度明确项目经济的责任与权力,以及各职能部门的作用。它是为了某项目临时组建的半松散型组织,项目人员不独立于职能部门之外,项目结束后,便回到各原职能部门,有利于项目部的动态管理和优化组织。对其双重权力下产生的冲突,我们可以建设性地加以引导。这样的组织管理形式适用于大型园林综合性工程,其工程量大,内容庞杂,技术复杂,工期较长,对资源共享程度要求较高,如大规模的公园、绿地的建设工程,其工程内容涉及到地形改造,叠山理水,植物种植,灯光照明,建亭筑榭,地面铺装等。
3. 结论
园林工程项目管理的组织形式,对于园林工程项目管理的实施效果具有决定性的影响。我们在选择组织形式时,要以实现工程目标为核心,以利于决策指挥和沟通协调为基本点,灵活应用组织形式。对不同的园林工程项目采用不同的组织形式,即使同一项目,也可在不同建设阶段采用不同的组织形式。随着我国工程建设领域改革的不断深入,园林工程已广泛实行了工程招投标,市场竞争日趋激烈，借鉴其它工程领域已取得的工程项目管理经验,完善与发展园林工程项目组织形式,对提高园林工程建设水平和投资效率,促进园林行业发展具有重要意义。
参考文献：
[1] 孟兆祯, 毛培琳, 黄庆喜, 等. 园林工程[M]. 中国林业出版社，1996.
