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企业经营的本质范文1
关键词:企业经营战略;实质;方法;关键;保障
随着经济、技术的迅速发展,企在争夺市场上的份额和谋求自身生存发展中的竞争愈来愈激烈。企业为寻求竞争优势地位,开始从依靠经验性扩张经营管理到主动谋划企业未来发展道路的转变。过去军事领域使用的“战略”一词也开始逐渐被企业界引用。20世纪90年代以来,企业经营战略理论呈现出多个前沿领域齐头并进的局面。企业经营,在某种意义来说,就像战争一样,如果主要经营战略正确,即使有战术性失误,也能获得成功。企业经营战略作为企业内部一项重要价值活动,其实质是寻找优势、其方法是寻求差异、其关键是定位、其保障是保持一致性,并要善于制造取舍。企业在制定经营战略的过程中,要分析企业的优势和劣势,充分考虑外界环境所带来的机会与威胁。企业管理者在制订经营战略的同时,还必须督导经营战略的实施。企业制定经营战略的关键在于其经营管理的指导原则。对企业经营战略本质的认识,应该从多视角多维度来把握。
一、企业经营战略的实质就是寻找企业发展的优势
企业经营战略的目的是实现企业的目标,实现企业良好的经营绩效,企业经营战略的目的就是指导管理实践取得好的效果,实现长期的成就。而这些成就来源于竞争优势。在军事战争领域,战略的目的是取得战争优势,赢得胜利。从根本上讲,制定一项竞争战略也就是为某一企业规定一种广泛实用的程式以便指导企业如何投入竞争,应当有些什么样的竞争目标,以及在贯彻执行这些目标时需要采取什么样的方针。明茨伯格在其《战略历程》一书中讲到:“在企业家模式中,战略制定的主要任务就是积极寻找新的机遇……经济增长是企业家组织的主要目标。”这说明企业经营战略的实质就是为了指导企业在竞争中获得新的机遇和优势,实现经济增长或利润的目标。
二、企业经营战略的方法是寻求差异
企业经营战略的制定能否有效,关键在于在行业中获得竞争优势,在产业环境中寻求差异化。差异依赖于企业选择哪些活动,以及如何进行这些活动。企业经营战略的差异,主要表现在两种方式:一种是企业能够提供别具一格的、标新立异的产品或服务;另一种就是能够取得成本最小化或在相同成本条件下提供更好的服务或产品。企业经营战略要建立在独特的运营活动之上,竞争战略就是创造差异性,也就是有目的的选择一整套不同的运营活动以创造一种独特的价值组合。战略有赖于独特的经营活动,还意味着选择与对手不同的方式来执行活动或执行与竞争对手不同的活动,以提供独特的价值。
科学的经营战略应该具有创造性和灵活性,不仅考虑要考虑企业经营战略要适应外部环境,而且还认为经营战略要综合进进行自身分析,通过对内外部环境进行配置以后,再进行可行经营战略的合理选择。同时经营战略的选择并不等于终结,它还包括经营战略的实施和反馈。
三、企业经营战略的关键是定位
企业经营战略定位是指在竞争中,企业确认或利用的有利于竞争优势的基点。在市场营销中,定位就是指设计一定的营销组合,以影响潜在顾客对一产品品牌、产品线或一个组织的全面的认识和感知。有效的市场定位,可以确定产品在顾客心中的适当位置,并留下深刻印象,以便吸引更多的顾客,帮助企业取得目标市场的竞争优势。同样,战略性竞争可以被视为新地位的认知过程,他可以以现有地位来招徕顾客或能吸引新顾客进入市场。在制定企业经营战略时,首先要考虑的因素就是要定好位。企业致力于追求成长,事实上,一味追求成长的发展战略是非常危险的。在维持成长之余,还应强化战略的方法是把中心放在深化战略性定位,而不是扩大定位,然后妥协。
企业经营战略性定位的本质是选择与竞争对手有差别的活动。如果同样的活动能提供完整的产品种类,满足所有顾客的需求,并和所有的顾客保持接触,企业定位就能在三者之间转换自如,这时经营效
率就成了决定绩效的关键。企业经营战略定位有三种形式:第一,以产品种类为基础的定位。企业可依生产一个产业中某类产品或服务中其它的次要产品(或服务)来定位;第二,需求为基础的定位,即服务于特定顾客群的所有需求或大多数需求;第三,以接触为基础的定位。以不同方式接触细分型客户,可以依顾客户所在的地理位置或规模来接触顾客,或提出任何需要不同配套活动,以达到最能满足顾客需求的目标。
四、企业经营战略的保障是保持一致性
企业经营战略的一致性是创造竞争优势最核心的因素,因为竞争优势来自于各项活动形成的整体系统。一致性要求各项活动能够相互配合和加强,并超越部门之间的界限,使活动的投入实现最优化。因此,一致性可以增强企业竞争优势和优势的可持续性。具体来讲,战略一致性包括四个方面:第一,内部的一致性。表现为企业战略目标能否可以共同达到,主要经营方针能否体现出要达到的目标,企业主要经营方针之间是否能够相互促进;第二,环境的适应性。表现为企业目标或方针是否抓住了产业机遇。在处理产业威胁方面,目标与方针是否在资源允许的范围之内,目标与方针在时间安排上是否反映了环境对其行动的吸收能力,是否与社会的广泛关注相适应;第三,资源适应性。即相对于竞争对手而言,目标与方针是否与企业可获取的资源相匹配。目标与方针的时间安排是否反映了组织的应变能力;第四,沟通与实施。表现为企业战略目标是否被主要执行人员充分理解。企业战略目标和方针与主要执行人员的标准是否协调一致以保证任务的执行,企业是否有足够的管理能力来保证有效的贯彻执行。通过对战略目标和方针的一致性检验,能够决定一个竞争战略是否恰当。
五、战略就是制造取舍
企业在成长中经理人往往容易追求成长而忽视坚持以往清晰的经营战略。若同时采取几种方式竞争,可能造成战略定位的混淆,容易受到重新定位厂商或骑墙派的侵袭,落入竞争的“陷阱”。因此,经理人员在经营战略制定上要克服各种诱惑,善于取舍,强化自身定位。在企业竞争中,取舍迫使企业必须作出定位上的选择,并且蓄意
企业经营的本质范文2
【关键词】长久企业经营策略；成功之路；日式经营
中图分类号：F27
一家创立于战国时代的铸造工业、朝廷曾册授予用铸造师的称号；由铸造饭菜锅起家，如今技术已涉及半导体关联的金属加工。创业四百五十年的长寿企业蕴含着百折不挠的智慧。
该公司的第十五代会长冈本先生说：“创业太久，有时会力不从心；反而会早知失败。前辈说过：铸造厂就像肿块一样，一胀大就会破……”始于江户时代的一所铜矿，从废弃的电脑等电子设备里不断提炼黄金和白金，依靠精湛的技术实现企业转型。发掘宝贵的商机。
历经漫长岁月的长寿企业，在日本特别多，有三千多家，而欧洲各国的百年企业总数加起来也不过为一千多家。日本是当之无愧的长寿企业之国。
这其中的原因之一是：人们信任这些公司和它的产品。而信赖的种子一旦在顾客心里发芽成树也就长久地根深蒂固了。
对日本长寿企业进行抽样调查，在随机抽到的几百家企业中，发现了有意思的结果――那就是对不景气的抵抗能力。在导致近二十万的企业倒闭的平成大萧条期间，有三层长寿企业保持着增长。全体的八成维持经营安定。
关西国际大学教授竹田先生说：调查结果表明日本长久企业拥有一种虽然陈旧却持久弥新的企业价值观。
那么、什么是企业的价值观呢？一个好的企业又需要拥有怎样的企业价值观呢？
前任社长冈本先生的铸造公司正如他说以前确实经营着饭菜锅的铸造，但为了适应时代的不断发展，不断发展技术。水管，汽车部件，飞机机翼模具乃至半导体关联的铸造产品。目前的主力是――夹具。汽车引擎的精密仪器加工都依赖于这家铸造公司。
冈本社长解密了该企业的经营秘密。
宝立四年，被朝廷授予铸造师的称号后，优良技术的传承被定义于义务。
新旧换代为保持企业员工的紧张感，都招没有血缘关系的有才干的入赘女婿。最后继承家族企业。这种模式为“长寿企业”注入了活力，避免了企业步入歧途。
严守家训：工作上可以随心所欲，家训一定要严格遵守。
家训制：一是掌柜制度，二是不谈政治，三是专心固守本行，不许投资。
该铸造企业的第十六代接班人冈本知彦先生在自己而十九岁时第一次被委以重任。他提出一个大胆的野心勃勃的计划。为提高生产效率，传送由电脑设计的数据，在全天无人的车间彻底实现自动化生产从而使公司实现突飞猛进的增长。
投资了四十多亿的新计划一开始却接二连三地事故连连被迫停产。缺乏实践厂房工作经验的新接班人不知道症结所在觉得很对不起公司就去找经验丰富的负责日常业务的“老掌柜”俯首讨教。有五十年经验的老掌柜是公司的活字典，亲自去厂房观察运作情况――结论是无人化生产的弊端：仅仅把设计部门的电脑和机械相连接有时不能完成生产。根据一部分金属因质地的不同在生产过程中需要人工适时地及时地对机械做出细微的调整才能保证生产继续运行。所以立刻把原来的一部分员工调回，在固定的时间检查机器衔接的精密度，从而解决了无人化生产使机械超负荷运转以至于屡屡发生故障的问题。
在解决了症结所在后的公司效率果然提高。即使因为新社长的经验不足使计划一开始运行时出现耽搁，进程速度有些慢了，但是很快就达到了预期正常生产的效果。
这时新人才明白老社长的用心良苦，反省了自己的不足并在内心深深感谢前辈没有责备他的鲁莽行事。
老社长只是淡淡的说：不大胆放手让新人犯错误，他永远不会成长。不同于欧美企业，他们更注重当下本年度的业绩，一旦业绩不好立刻做出修正甚至马上关闭相关部门不断追求眼前利益。相比之下、日本长寿企业着眼于未来用人就好像开车时方向盘游动的间隙给人绰绰有余的感觉。这一点是很重要的。留有余地，这也是日本长寿企业独到的经营策略。从另一个侧面上也窥见日式长命企业高度的团队凝聚力。
不同的行业领域里，日本的百岁企业却有着相似的经营特征。
拥有一千多年经营历史的“金刚组”公司从飞鸟时代就被授予木材技艺师团体的美称。能把木头刨得表面如同涂了亮油的桌子一样光滑，这绝活是老祖宗传下来的他人无法轻易模仿的手艺，而把这个手艺学到手没个十年是绝对不行的。在漫长的历史岁月中摸索得来的木材衔接技法――隼卯。最大限度地发挥了木材的强度！不用钉子螺栓把两块木材削成可以吻合衔接到一体的檩条或者梁柱，非常紧密结实不仅延长了木头的寿命，而且用这种方式搭建的木头寺庙也能柔和地抵御地震风暴的冲击使建筑物经历数百年风雨安然无恙。
经商就像人生，总要碰到点风浪的。哪怕是最古老的“金刚组”公司也不例外。
企业经营的本质范文3
以上三例仅是近年来不断活跃的企业商标资本经营的一个反映。商标的资本经营作为企业的一部分,已日益为企业所重视和应用。从企业的经营方式看有三种:第一种是产品经营方式,即企业通过生产适销对路的产品占领市场,使企业得到生存,并不断壮大自己的实力;第二种是有形资本经营方式,即有一定规模的企业通过资产重组、购并、兼并、参股、控股等方式,运用资本这个纽带,迅速扩大企业的生产规模;第三种是商标资本经营方式,即企业将自己的名牌商标,经过评估量化,作为一项无形资产,通过许可、投资、合资、质押、转让等方式,参与企业的整体资本运作,激活有形资产,实现低成本扩张,从而提高企业的控制力和整体形象。在这三种经营方式中,企业的产品经营是初级的经营战略,是企业生存和发展的基础,企业的有形资本经营和商标资本经营则是企业的高层次经营战略,能极大地提高企业的资产控制力和市场影响力。从产品经营转变到有形资本经营是企业规模扩大的必然结果,而商标的资本经营是企业名牌商标的知名度和美誉度不断提高的必然结果。
商标的资本经营方式有很多种:(1)许可他人使用商标。通过许可使用能获得许可使用费,又能利用被许可方的生产设施和条件,从而提高自己商标的市场占有率;(2)以商标权投资。《公司法》规定可以用商标等工业产权投资,以商标权作为出资,既维护了所有人的权益,又使所有人获得收益;(3)将商标价值投入企业的注册资本。企业在改制时将商标价值投入到注册资本中,能提高对无形资产的重视,也制止了资产,特别是国有无形资产的流失;(4)将商标权质押,变无形资产为有形资产。《担保法》第七十五条规定,商标权可以进行质押。通过向金融机构质押可融通资金,这对当前一些资金紧张而已无有形资产可供担保的企业来说是一种新的融资手段;(5)以定牌生产方式扩大商标的市场占有率。选择一些生产质量有保障的企业作为自己的定牌生产单位,借鸡生蛋,可大大提高自己商标的市场覆盖面;(6)通过商标的有偿转让,完善企业商标资源的合理配置。对于自己中意而已被他人注册的商标,企业可通过谈判有偿受让商标,而对于拥有较多商标的企业,对一些不适合企业发展需要的商标可有偿转让,从而重点培育企业要发展的商标,调整商标资源的配置,如前面提到的Kraft公司;(7)组建以名牌商标为龙头的企业集团。企业集团以资本为纽带,这里的资本包括有形资本和无形资本,有形资本是集团的内在纽带,商标无形资本是集团的外在纽带,内在纽带明确法律上的权利义务,外在纽带统一了集团的整体形象,消费者对企业集团的认同更多地从外部形象来辨认,因此用名牌商标作为企业集团的纽带,更具现实价值,如前面提到的海尔集团。与企业的有形资本经营(指厂房、设备等有形资产和股票、债券等金融资产)相比,商标资本经营的方式手段更广泛、更便捷。有形资产的重新配置需要运输和安装,金融资产的重新组合受政策、金融法规、国家资本项目控制等方面的限制,资本运作成本较大,而商标资本经营则方便得多,只要履行必要的法律手续就可跨行业、跨地区甚至跨国别实施。将商标作为一项无形资产参与企业的整体资本经营,能取到相得益彰的效果,在国际上已屡见不鲜,而目前国内企业实施的经营方式大都仅仅是有形资本经营,将有形资本经营和商标资本经营结合起来,用无形资产激活有形资产,从而使企业实现低成本扩张,迅速扩大企业的控制力和市场占有率。
企业实施商标资本经营战略,基础工作是要对商标价值进行量化评估。对商标价值评估,是企业实施商标资本经营战略的前提,具有重要的作用和意义。
首先,名牌商标作为一项无形资产具有价值,但是在参与资本经营中,如果没有明确的价值量,就难于确定商标资本的股权比例和回报率,因此必须进行价值评估。浙江帅达尔实业公司的“帅达尔”商标是浙江省著名商标,具有一定的知名度,经评估,该公司在与外商合资时将商标权投入,明确了出资的具体份额。又如杭州贝因美食品有限公司申报欲成立省级集团,但注册资本不到标准,因其“贝因美”商标有一定知名度,经评估,其商标价值投入注册资本,从而实现企业的战略意图。
其次,商标资本运作的有关当事人迫切需要有公正的、独立的第三方出具科学的、权威的评估结论。如同有形资产的交易买卖一样,商标资产在交易许可时双方当事人都会提出对自己有利的报价,因此由第三方作出独立的评估判断,是实现商标资产经营的必要条件。如浙江好来西集团有限公司为了融通资金向银行质押“好来西”商标,银行作为当事人要有第三方公正科学的价值评估依据,为此进行了商标价值评估。又如宁波一家较有名气的服装企业,因涉及商标方面的诉讼,该公司也评估其商标价值,并以此作为诉讼请求的依据。再如杭州有一家企业破产,由于其破产原因是非经营性投资失误造成的,其“人民”牌商标在市场上仍有一些知名度,在破产的第一次债权人会议上,债权人提出该商标也应价值量化并列入破产资产,最后经评估列入破产资产,维护了债权人的利益。
企业经营的本质范文4
（南宁市政工程集团有限公司，广西南宁530011）
［摘要］在现如今的建筑行业中，成本控制依旧是一大难题。虽然可以进行成本控制的方法有很多，然而，在成本控制中，也有最为有效的方式与基本原则，即：在投标阶段，施工准备阶段，采购阶段，质量监控阶段等成本控制，以及减少资金占用，控制人员管理成本等。
［
关键词 ］建筑企业；成本控制；经济效益
［DOI］10.13939/j.cnki.zgsc.2015.22.243
1成本费用控制
建筑工程在管理成本过程中，为满足顾客要求、高层管理者及相关方的要求与法律法规等一类的成本要求，就使得成本的控制必不可少。施工企业在成本控制中，为了保障最低的成本和最高的效益，一旦源头控制没有到位，就要求尽可能在节流阶段控制成本，建立健全项目成本的控制方式方法，并且确保成本管理责任制更加到位。只有确保成本控制措施针对性强，更加有效科学，综合系统的控制起包括作业，成本工程，成本管理技术方法等各方面，才能确保成本控制工作更有成效，切实使成本控制在相应规定范围，达到预期要求。
2目前建筑工程成本控制的基本现状
（1）施工行业的不完全竞争现象制约着成本管理的发展。由于起步较晚，建设市场发展虽快但缺不健全，一些评标不当，关系议标，成本弹性化等不完全竞争现象层出不穷。这样选择企业，就导致了企业自身的成本优势毫无竞争力。除此，在客户关注的因素中，也一定程度上忽视了企业差异化。上述几点都使得施工成本管理在工程企业中运行缓慢。
（2）施工项目工程成本管理工作的难度大。①在工程建设中，其项目有着技术性高，工艺性强，材料及技术的运用交替速度快等特点。②工程材料品种、规格多，材料质量、档次、价格相差大，定量分析和预算、编标口径较难统一，因此，造成岗位目标成本制定不确切，导致节约成本积极性调动不充分。
（3）成本责、权、利落实不到位，兑现不及时造成成本责任感不强。在工程建设竣工后，经常会出现业主拖延结算的现象，同时还有长期欠工款，成本节约奖失信等方面问题，这样拖长工期，不守诚信便会导致项目管理人员的积极性。同时，工程项目与土建项目不同，其施工周期较短，就容易导致成本统计工作跟不上进度，从而使得成本检查过程依据不足，成本控制失败。
3工程项目成本控制的途径
（1）投标阶段工程成本控制。在施工企业运作中，工程项目的竞争从投标阶段开始。工程项目成本期望值的确定，就一定要建立在事前工程项目目标成本预测控制之上，使其投标报价既能保证获利，又具有竞争性。同时，在预测投标成本过程中，要密切结合施工图，通过对项目的分解，并切实了解施工现场状况，从而根据工序标准成本来建立预测方法，从而确定企业的成本期望值。之后，要在此基础上，对于竞争者的技术，管理水平，投标技巧等方面进行综合考虑，选择最优利润，从而确定最后报价。也只有如此进行报价会带来更大的竞争力。这之后，将会使中标后的利润空间加大，促使经济效益显著提升。鉴于此，投标阶段的成本控制至关重要。
（2）中标后施工准备。一旦工程中标，施工组织设计工作以及目标责任成本分解工作是施工准备阶段中至关重要的。建设中期目标成本计划的制订方法也要根据工序标准成本的制订方案。从而使得企业施工先进水平有所展现，进而可以有效的控制事中目标成本，促使效益提升。
（3）施工过程中的工程成本控制。施工期间的成本控制是事中目标成本控制，在项目经理的领导下，就是要从影响成本的因素着手，制定相应的组织措施、技术措施和经济措施，将实际发生的成本控制在目标计划成本内。
（4）结算阶段的工程成本控制。在结算时，工程造价人员计算出各分部分项工程的直接成本并与调整的目标计划成本对比，对项目经理部进行考核，项目经理部对班组进行考核，按照制定的规章制度进行奖罚。
4建筑业成本控制的具体方法
（1）控制质量成本。一是预防成本。其主要针对于在预防阶段出现的质量不合格现象导致的费用消耗，其中施工质量管理工作，质量信息与专门质量培训，质量技术宣传，管理活动等费用都包含其中。二是鉴定成本。其主要涉及方面是建筑材料检验、试验费用，工序检测费，计量服务费，施工质量评审活动费用等用来衡量施工项目是否与其设计要求和建设规范相匹配的费用。三是内部故障成本。工程施工完工前期，由其质量未达到设计要求而产生的费用，比如：返工、返修损失费，以及由于质量过多，技术超前而导致的支出增加与损失等。四是外部故障成本。这方面主要是发生在竣工之后，工程建设质量一旦不符合设计要求和验收规范，就会产生相应成本。建筑施工企业质量成本控制的方法。建筑施工质量成本控制是对建筑产品质量形成全过程的全面控制。其主要目的就是在保证施工项目质量达到设计标准的情况下，使其经济效益达到最佳。即依据质量成本目标，对质量成本形成过程中的一切耗费进行计算和审核、揭示偏差、采取措施、及时纠偏，以实现预期的质量成本目标。建筑施工企业的质量成本控制是一项涉及施工生产各方面的综合性工作。在实际工作中，必须将质量成本的四大构成以系统的思想进行整合，对工程项目的材料、人工等成本项目进行五个方面的事前和事中目标成本控制，促进企业的质量成本在工程进程中始终处于最佳的状态。优化工作流程。如今，中标在市场经济要求下，大多为低价与合理低价。因此，为了有效提升企业的经济效益，就务必确保施工现场管理以及预算管理工作的有效性，保障其适应市场。系统的工作流程与步骤的总和形成了工作，人力、物力的消耗体现在每个环节。所以，为了尽可能降低支出，减少浪费，流程控制管理至关重要。
（2）减少资金占用。一个建筑企业最基本的根源以及其流动的血液，便是资金。各种形式，时段的借款，债券，股票，资本，都是资金的体现，都是一种成本，一种机会成本。资金占用越少，资金成本就会降低，收益便会增加。就此，只有科学利用资金，才能解决建筑企业资金耗量大，占时长的问题，提升经济效益。
5结论
一个企业的经济效益与成本控制的有效性密不可分。在整个工程建设中，成本控制是非常关键和复杂的。从投标到施工，从企业层、项目经理层、作业班次等各个部门、环节都涉及成本控制。由此，一个工程越是复杂，规模跨度越大，其成本控制对工程造价的作用就越显著。一个企业经营管理的关键与其生存和发展的目的和基础离不开工程项目效益。为了使工程成本得到切实有效的控制，将其控制在先进技术与管理水平之下，促使其达到企业施工成本最低值，以确保经济效益最大化，就要使绩效考核标准严格根据工序标准成本进行，在项目前、中、后均进行有效控制。
参考文献：
［1］钟汉华.工程项目管理［M］.北京：中国水利水电出版社，2008（7）.
［2］叶小甦.工程财务与风险管理［M］.北京：中国建筑工业出版社，2007（5）.
企业经营的本质范文5
关键词：施工企业：项目经理；基本素质
中图分类号：C961 文献标志码：A 文章编号：1000-8772（2013）09-0125-02
国有施工企业项目经理是企业的重要管理人员，是对工程项目过程全面负责的第一管理者，是建筑施工企业在工程项目上的委托法定代表人。项目经理的素质决定了施工企业的兴衰，更决定项目建设的成败。因此，选好用好项目经理关乎项目的经营状态和走向，决定施工企业生存与发展。
近年来，随着国家工程建筑市场的逐步开放，国内建筑工程企业规模不断扩大，施工能力不断增强。国外施工企业依靠自身优势进军国内建筑市场，加上民营企业倔起，施工企业产品被高度同质化。利润空间被严重挤压，成本差异越来越小，市场竞争更加激烈。社会转型期建设环境的变化，也给项目经理自身提出更高要求。笔者几年来先后与五位项目经理合作共事素质，还接触许多项目负责人，认为国有企业项目经理应该是综合性的复合型人才。
1 应该是有较高政治素质的“责任型”人才
负责任是做好项目经理的前题条件，所谓“责任型”是指坚持“德才兼备、以德为先”原则选任的项目经理，思想政治素质过硬，作风公道正派，具有奉献精神，在项目管理团队中能够为人师表。一是具有强烈的事业心，能高度负责的对待项目建设，心为项目所想，力为项目所出，计为项目所谋。管理好施工过程每件事，项目管理全部达到精准可控。二是具有高度史命感，把项目建设作为体现生命价值和人生意义的出发点，以国家建设事业和企业生存发展为己任，调动和发挥正能量，全身心投入项目建设。三是具有忠诚之心，忠诚于供职的企业，忠诚于主持的项目，不遗余力、尽职尽责地实现企业赋予的经营目标，兑现合同承诺和约定，视企业及项目建设为安身立命乏本。
2 应该是有较强法纪观念的“自律型”人才
项目经理是项目建设的主要决策者，握有项目经营中的工程分包、物资采购、资金分配等重大问题的决定权，权利即是责任更是风险。在项目建设市场化的大背景下，项目经理的权利往往演变成高度的危险，使所从事的工作成为“高危”行业。这已是行业内有识人士的共识。为了转危为安、立于不败，项目经理要主动将手中权力关进笼子：（1）“慎独”。项目施工地域、人员的随机和不确定性，决定了项目经理有时要独立负责地处理项目管理中的问题，在无人监督的情况下，凭高度自觉，按照道德规范约束个人行为是项目经理应具备的修养，是应该有的坦荡和自律。在独立的环境下，不做任何违背道得信念、违背做人原则的事，是项目经理必备素养。（2）“慎拍”。在项目建设中由项目经理决策并拍板定夺的事情很多，正确的决策出成果和效益，失误的决策往往造成损失。因此拍板之前要三思后行，广泛收集各方面信息和意见，形成准确合理的决策。（3）“慎交”。由于项目经理掌握一定的项目管理资源，容易成为各种利益团体和个人争取的目标，千方百计的创造接触机会。为了实现谋利目的，又会提供各种诱惑，使其变成谋利的器具，项目管理人员交友不慎导致落水者并不鲜见。项目经理在对外交往中必须守住法纪、道德底线，把个人行为规范在法纪允许范围内。
3 应该是精通施工管理的“专家型”人才
项目经理在施工管理中承担纷繁复杂的组织管理任务，要履行好自己的职责就必须具备任职所需的管理知识，精通日常管理工作，成为“专家型”的项目经理。（1）应具有丰富的现场施工经验。项目建设成果多由施工现场显现，施工现场是工程管理的最关键部位。项目经理与施工现场的关系，就如同医生与病房一样，没有现场经验就不会胜任本职工作。同样性质的施工因具体条件不同，施工方案差别很大，确定施工方案如同医生开药方，没有临床经验就不能对症。因此，项目经理应具备丰富的实践经验和现场阅历，对许多施工中“非常规”、“不可遇见”的问题，依靠实践积累的经验拿出最优化施工方案。（2）具有广度的管理技能和知识。项目经理对从事的施工项目，必须做到精通项目管理各环节，不依靠下属也能独立处理施工技术及综合管理问题，具有全面的管理知识和管理技能。对行业内性质相近或有联带性质的工程，也应掌握和了解，实现工程内部衔接的同时方便自身管理，也有利于扩大个人发展空间。（3）熟知施工管理全部流程。施工流程是施工管理具体实施过程，涵盖施丁组织设计、组织开工、工程竣工等十几项内容，项目经理对每项流程都应了如指掌。在流程推进过程中，能根据工程情况不断提出指导意见。
4 应该是善于协调处理内外部关系的“交际型”人才
项目施工需要稳定和谐的外部环境和良好内部关系做保障，协调好内外部关系是施工顺利进行的基础。一是协调好与业主的关系。业主作为项目的建设单位和施工主管部门，对项目施工具有控制权和决定权。对确定投资额度、排解施工干扰、优化施工方案、降低工程成本和及时拨付资金有不可替代作用，是施工企业生存与发展的重要基础。二是协调好与设计、监理单位的关系。设计、监理单位负责变更设计方案、调整预算概算、追加索赔及质量监管等重要施工环节，施工单位在保证工程质量的前提下协调与其关系，以取得政策上的支持。三是协调好与协作单位的关系。在一些大型施工中有时需要数十家相关单位配合，理顺协作关系取得积极配合才能保证施工进行。四是协调好与监督部门的关系。按照属地管理的原则，为取得工商、税务、司法及政府相关部门的配合与支持，项目经理在工程开工初始就应及时与之工作对接，施工过程中还要保持不间断的联系。
在协调处理对外关系的同时，项目经理还调好内部两个关系：首先协调好与协作队伍的关系。目前，在大量施工项目中采用协作队伍劳务分包模式，协作队伍成为项目建设主要力量。项目部与协作队伍的关系应该是合作关系、合同关系，目标是实现双赢。在按合同抓好协作队伍施工管控的同时，处理好与其关系，防止出现协作队伍不协作的问题。其次、处理好项目班子及团队内部关系。项目的阶段性导致项目部多数人员流动性大、共事时间短。为了提高团队整体合力，防止因内耗影响项目建设，要根据内部人员特点和施工所需，协调好项目班子及团队内部关系，最大限度调动团队内部人员积极性。
5 应该是懂经营、会管理的“创效型”人才
施工企业组织生产经营的最终目的是创造经济效益，近年来，一些大型国有施工企业效益下滑，出现低盈利—潜亏一巨亏的恶性循环，有的陷入生存困境。抓好经营管理为企业创效，最终破解经营难题是项目经理的应尽职责，办法是“节流”和“开源”。
“节流”就是严控成本过好“消耗关”。（1）完善成本控制管理组织和基础，健全并落实成本管理责任，重点健全工时和材料消耗、设备利用、费用开支、工程计量变更等原始记录，落实审核、传导、交接制度。（2）从多重角度、以多种方式控制人工费、机械费、材料费、间接费，降底临建、干扰、环保等支出。（3）抓好工期成本控制，对业主停建、缓建及以“献礼”、“会战”形式施工，要测算预算外支出，解决超支款源。
“开源”主要是过好“投标关”和“调概关”。一是防止标价脱离市场价格低价中标，承接浅亏工程。二是在施工中后期择机依据法律及合同约定，对非责任造成的损失及变更向业主提卅补偿要求。
企业经营的本质范文6
一、新制造环境对企业成本会计的冲击
相对于传统制造环境而言，新制造环境充分利用了现代科学技术的最新成果，表现为自动化和电脑化两个特征。新制造环境具体包括：
1.弹性制造系统（FMS） .是指使用机器人及电脑控制的材料处置系统，来结合各种独立的电脑程式机器工具进行生产， 它有益于产品制造程序的弹性化。使用FMS 最大的好处，便是可以从事产品多样化的生产，它可以解决对产品多样化、精致化的需求。
2.电脑辅助设计（CAD） 、电脑辅助工程（CAE） 及电脑辅助制造（CAM） 系统。电脑辅助系统，不但提高了电脑的功能，并且为厂商提供更为宽广的发展空间。使用电脑辅助系统可减少人工成本、节省时间并提高工作效率。
3.制造资源规划（MRP Ⅱ） .是指制造业所采用的电脑管理信息系统。目前流行的材料需求规划（MRPⅠ） 是MRPⅡ的前身。MRPⅡ有助于管理当局进行及时、有效的投资与生产经营决策。
企业一旦实行自动化之后，生产力会大幅提升，不但成本会降低，质量也会提高。但企业本身注意的是，生产自动化并非仅是购买自动化机器了事，公司的结构亦必须随着转化，员工的技能和素质也须跟着提高，其经营管理方式也须跟着自动化调整.
面对企业新制造环境的冲击，传统的成本会计技术与方法如果继续使用，将造成： （1） 产品成本计算不正确。因为在新制造环境下，机器人和电脑辅助生产系统在某些工作上已经取代了人工，人工成本比重从传统制造环境下的20 % —40 %降到了现在的不足5 %.但制造费用剧增并多样化，其分摊标准如果只用人工小时已难于正确反映各种产品的成本。（2） 成本控制可能产生反功能行为。传统成本会计，将预算与实际业绩编成差异报告，即将实际发生的成本与标准成本相比较。在新制造环境下，这一控制系统将产生反功能的行为。
针对传统成本会计不适应新制造环境的局面，美国会计学者提出了作业成本法（ABC） ，ABC 法在美、日、西欧等国企业，尤其是竞争激烈和人工成本很低的高新技术企业，得到了广泛的应用。ABC 法就是把为生产一种产品所发生的所有作业，这种方法较传统成本计算方法更为精细，成本数据更加准确。总而言之，ABC 法提供了更加明智的决策数据。在作业成本法的基础上，ABC 法又发展为作业基础管理（ABM） .简单地说，就是以ABC 法为基础，利用作业成本信息，帮助管理人员找出不增值但消耗资源的作业。ABC 法所提供的成本信息也能够促使管理人员重新设计整个价值链上的作业活动以节省企业资源.
ABC 与ABM 是美国学者为成本会计适应新制造环境而创建的，现已得到企业界的认同。一些高新技术企业进行了应用，并获得显著的效果。由于我国国情与西方发达国家不同，目前在我国绝大部分企业尚不具备实行ABC 法的条件，这是因为我国大部分企业基本上仍属于劳动力密集型企业，间接费用在产品成本中所占比重较小，推行ABC 法的意义不大。但是，ABC 法对我国制造费用分配的改革是有启发的。
二、企业成本会计的对策
面对现代成本会计的发展趋势，即作业成本法与作业基础管理的兴起，战略成本管理方兴未艾，以及目标成本的推广应用等等，我国的成本会计工作如何顺应国际国内市场环境以及企业生产环境的变化，结合国情，引进、消化各种新的管理理论与方法，并总结我国自己的成功经验，值得我们深思。笔者认为，我们应采取的对策是：
1.各级政府机关、各级主管机关以及企业各级领导要有魄力、有决心、有能力推动成本会计系统的改革，同时还需要培养、选拔一大批合格的成本会计人员。对于成本会计人员来说，除了应具备会计职业道德之外，不仅要懂会计和财务管理，还要懂经营管理，坚持技术与经济相结合，在经济型成本会计工作转变为经济与技术结合型成本会计工作过程中充分发挥其作用。同时，成本会计人员要熟悉掌握现代成本会计的理论与方法，学会预测，学会决策，学会控制，学会使用电子计算机进行信息处理。
2.会计学界在引进介绍西方先进的管理理论与成本会计新方法的同时，必须认真研究，结合我国国情加以完善和提高，使之成为我国现代成本会计的有效组成部分；同时，不能仅仅纸上谈兵，要深入企业实际调查并在企业试点和推广应用，要做典型案例研究。这当然需要理论工作者和实际工作者相结合，才能加速、深化和完善成本会计的改革。
3.成本会计核算手段要实行电算化。会计电算化是一种必然的发展趋势。企业成本会计工作以电子计算机为手段，大大加快了信息反馈速度，增强了业务处理能力，对于及时、准确地进行成本预测、决策和核算，有效地实施成本控制，全面地考核、分析成本，都有重要意义。
4.总结、完善和推广我国行之有效的成本会计方法。现代成本会计的实施并不意味着对传统成本会计的全盘否定，完全照搬照抄西方成本会计方法，更不是要求成本会计要高等数学化。很显然，为了健全、发展和完善我国成本会计，借鉴西方成本会计的理论和方法是非常必要的，但是，这种学习必须是一种创新，而创新只能在与我国的国情相结合，完善原有方法中的合理内核的情况下才能实现。
参考文献
[l]于玉林：新世界会计发展趋势审计观察2005．4
[2]欧阳清：成本会计的发展趋势及我们的对策财会通讯2005.6
