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经营管理的核心能力范文1
一、管理会计的核心是责任制,主线是预算管理
管理会计就是目标管理责任制,它是一项系统性极强的管理机制,其应用是一个庞大的系统工程,不可以随意拆解。
(一)管理会计的事前管理是以预算编制为重心。事前管理内容包括预测、决策和预算三部分,但管理会计是以预算为重心。为了保证决策确定的目标得以实现,必须通过编制总预算将确定的目标具体化,并通过量化形式将经营目标落实于经营管理的各个环节和各个方面,这便是利用了营销学中的细分市场概念中的确定目标市场即确定目标范围,根据管理控制服务的需要形成总预算统驭下的分级、分部门、分产品、分客户、分货币预算等,为经营管理的过程控制提供标准,为经营管理的事后评价和考核提供依据。
(二)管理会计的事中管理是以预算执行中的差异分析与控制为重点。管理会计事中管理的主要内容,是对预算执行情况在年度内进行监控,以期企业的经营运转按照预算量化的目标推进。分级、分部门、分产品、分客户、分货币等预算,一般情况下是按月监控的,预算数与实际核算出来的结果之间会有差异,而差异又有有益差异与有害差异之分。对差异进行分析,确定是有益差异还是有害差异,进而制定调控措施,干预和调控有害差异向有益差异转化,保证企业的经营朝着预算确定的方向运行。
(三)管理会计的事后管理是以业绩考核为要点。管理会计事后管理的内容就是对企业一年来执行预算的结果进行分析与评价,分析完成或未完成预算目标的主客观原因,评价业绩,确定考核的奖惩方案,并与薪酬挂钩。
(四)管理会计是以责任制为核心。管理会计以责任管理为核心,通过责任主体的落实,确定每一责任主体的预算管理目标,并通过对责任主体预算执行情况的如实核算,实施预算控制,最后对责任主体的业绩进行以责任目标完成情况为基础的考核。
综上可见,以预算管理为主线、以责任管理为核心的管理会计,是企业管理流程再造的一项系统工程,是一项管理机制,而不是一项管理技术。
二、分级、分部门、分产品、分客户和分货币管理等多方位按需管理
分级、分部门、分产品、分客户、分货币管理都是一项管理体制下的具体运用,其管理的循环框架均由确定责任主体、制定预算、核算、差异分析与实时调控、分析评价与考核五部分组成。但是不同类别的管理,其内容是有别的,现简要探讨如下:
(一)分级管理。对商业银行来说,就是按总行、一级分行、二级分行、支行的不同级次进行的,以责任管理为核心、以预算管理为主线的管理。分级管理的主要内容是实施按管理级次确定责任主体、分解预算并确定每一级次的经营管理目标、按级次进行核算和预算控制以及目标责任考核的管理体制。分级管理所要解决的问题是如何将每一级次机构的经营管理业绩与该级次机构负责人的经营管理目标责任考核结合起来,为考核提供客观的数据基础。
(二)分部门管理。对商业银行来说,就是在同一级次的机构内部,对各经营和管理的所有部门进行的以责任管理为核心、以预算管理为主线的管理。分部门管理的主要内容是实施按部门确定责任主体、分解预算并确定每一部门的经营或管理目标、按部门进行核算和预算控制以及目标责任考核的管理体制。分部门管理所要解决的问题是如何将部门的经营管理业绩与该部门负责人的经营管理目标责任考核结合起来,与该部门员工的目标责任考核结合起来,为考核提供客观的数据基础。
(三)分产品管理。对商业银行来说,就是对银行经营管理的金融产品进行的、以责任管理为核心、以预算管理为主线的管理。分产品管理的主要内容是实施按营销每种产品的人群确定责任主体、按责任主体分解预算并确定每一种产品的经营管理目标、按产品进行核算和预算控制及目标责任考核的管理体制。分产品管理所要解决的问题,是如何将每一产品的经营管理业绩与该产品经营管理负责人的经营管理目标责任考核结合起来,与该产品经营管理相关人员群组的经营管理目标责任考核结合起来,为考核提供客观的数据基础,为分析评价每一产品盈利能力提供客观的数据基础。
(四)分客户管理。对商业银行来说,就是对银行的重点客户进行以责任管理为核心、以预算管理为主线的管理。分客户管理的主要内容是实施按客户经理确定责任主体,按重点客户分解预算并确定每一重点客户的经营管理目标,按重点客户进行核算和预算控制及分析,并对客户经理(个人、科组或处室)进行目标责任考核的管理体制。分客户管理所要解决的问题是如何将对重点客户的营销及客户对银行贡献率的大小与该客户经营管理负责人的经营管理目标责任考核结合起来,与该客户经营管理相关人员群组的经营管理目标责任考核结合起来,为考核提供客观的数据基础,为分析、评价和进一步开发重点客户提供客观的数据基础。
(五)分货币管理。对商业银行来说,就是对银行经营管理的货币币种进行的预算管理工作。分货币管理的主要内容是实施按银行经营管理的币种分解预算并确定每一币种的经营目标,按币种进行核算和预算控制及分析,并进行经营决策的管理体制。分货币管理所要解决的问题,一是分析评价每一经营货币的盈利能力,二是为进行由于货币之间的不匹配所带来的缺口损益和缺口风险进行管理和提供数据。
(六)分级、分部门、分客户、分产品、分货币等管理之间的关系。
一方面,它们是相互关联的,它们的起点都依据预算目标确定的,都是总预算的分解预算;相互之间是互动的,任一预算项下的项目金额变动,都会影响总预算和其他分预算金额的变动;并与综合管理相互影响和相互映衬的。另一方面,它们是有差别的,各管理侧重点不同,所要解决的问题不同,所确定的分解目标和管理方法不同,责任主体不同,核算计量方法也是有差别的。
(七)还应研究分渠道管理问题。
商业银行营销产品、服务客户都是通过各种营销渠道完成的,随着科技的发展和竞争的需要,商业银行的营销渠道从传统的单一营销渠道向多样化营销渠道发展,客户可以根据需要进行选择,如与客户面对面营销渠道、ATM机营销渠道、电话银行营销渠道、手机银行营销渠道、网上银行营销渠道等。同样,分营销渠道管理对商业银行明确责任主体、加强预算控制考核都很重要,西方国家的商业银行设置了专门的部门管理营销渠道,这一点值得我们借鉴。
同理,分渠道管理与综合管理、分级管理、分部门管理、分客户管理、分产品管理、分货币管理之间关系既是相互关联又有差别的。
三、会计核算从一维核算发展到多维核算
会计核算已从传统的一维发展到多维,核算功能发生了巨大的变化。
(一)会计科目的实质,就是对企业经营活动的分类。会计是对经营活动的观念总结和过程控制,是以对经营活动进行科学分类为基础的。会计科目并不仅仅限于按传统经济内容标准来分类,随着核算手段的现代化,可按产品、客户、货币、区域、行业、期限、风险等多种标准进行分类,只要管理需要,我们可以实现同源数据下的各种分类标准进行会计核算,将会计划分为财务会计与管理会计已失去了实践意义,将会计分类为管理会计与核算会计更具有理论价值和实践意义。会计核算从一维核算达到多维核算的飞跃。
(二)分部门、分产品、分客户、分货币核算的意义仅仅是为推行管理会计提供基础。
在某一管理体制的内在逻辑中,核算仅仅是基础,核算为管理体制服务,在确定了预算模式、控制方式和考核内容后,才能确立核算体系,确保核算体系为管理体制服务。当然,分部门、分产品、分客户、分货币核算不是管理会计,它们是推行管理会计工作中的一个环节,属于事后核算的范畴,不能把建立与推行分部门、分产品、分客户、分货币核算简单化为管理会计在商业银行的应用。这种观念上的偏差和处理上的简单化,不仅理论上是错误的,而且实际上是有害的。
四、科学的成本核算体系能否建立是推行管理会计的关键
之所以这样说,是因为成本信息对于分部门、分产品、分客户、分货币、分营销渠道管理是至关重要的。如果没有建立起分部门、分产品、分客户、分货币、分营销渠道等成本核算体系,预算管理体系就不可能搭建起来。如果没有建立起成本核算体系,就无法对部门的、产品的、客户的、货币的、营销渠道的效益进行分析和研判。如果没有建立起成本核算体系,就无法从部门、产品、客户、货币和营销渠道各自不同的角度,进行科学有效的决策。如果没有建立起成本核算体系,更谈不上控制与绩效考核工作了。
经营管理的核心能力范文2
论文关键词：核心竞争力; 饭店; 经营管理模式
一、核心竞争力的内涵及特征
核心竞争力，又称核心能力，由美国战略管理学家普拉哈拉德与哈默于1990年在《哈佛商业评论》上针对企业之间的竞争最先提出。他们在合写的《The Core Competence of theCorporation》中，认为核心竞争力就是使公司给客户带来特别利益的一类独有的技能和技术，尤其是企业所拥有的能协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的知识。核心竞争力理论强调企业的内部因素比企业的外部条件更有决定性的作用，企业内部能力、资源和知识的积累，是企业获得超额收益和保持持续性竞争优势的源泉。
核心竞争力具有以下基本特征：1.价值性。核心竞争力能实现用户所看重的核心价值，除此之外，还包括企业对用户价值的维护和增值，还包括价值保障、价值提升、价值创新。2.独特性。核心竞争力是企业独有的不易为竞争对手模仿的，具有较高的进入壁垒。3.延展性。核心竞争力能为企业带来多方面的竞争优势，生产出一系列具有竞争优势的产品，企业通过核心竞争力形成核心技术后，将核心技术渗透到核心产品中，而核心产品又衍生出某个或多个最终产品，具有打开多种产品潜在市场、拓展新的行业领域的作用。4.相互关联性。核心竞争力是一组技能和技术的集合体，而非单个分散的技能或技术。5.积累性。核心竞争力是通过学习积累得到的，不能通过相应要素市场的买卖获得。6.时间性。企业的核心竞争力虽然在一段时间内具有可持续性，但这一持续性是相对的、不是固定不变的。
核心竞争力的基本特征决定了企业核心竞争力是企业获得持续竞争优势的来源和基础，是企业运行发展的原动力。因此，企业只有不断地培育和创新核心竞争力，才能获得长久的竞争优势。
二、饭店企业核心竞争力的界定
改革开放以后，我国饭店业先后引进设备、引进管理、引进人才并引进世界一流饭店的先进管理经验，经过选择、吸收，众多的饭店逐步形成自己的管理风格，饭店业取得了长足的进步。随着中国加入WTO和经济全球化格局的形成，越来越多的国际酒店管理集团向我国饭店业大力扩张和渗透，加上我国饭店业内部竞争也在不断加剧，中国饭店业面临日趋剧烈的生存环境，只有通过打造自己唯一的、难以模仿的核心竞争力，才能获得长久的竞争优势。
饭店核心竞争力是指饭店在参与国际、国内竞争中获取可持续生存和发展优势的核心性能力，语文教学论文其主要构成要素包括管理机制、饭店文化、人力资源、服务质量管理、品牌建设、营销网络、集团化的市场竞争策略等。饭店核心竞争力是一种能力的合成，即饭店的产品、管理、营销、决策、信息、文化等能力的合成，是根植于饭店内部组织运营中的知识、技能和经验的结合体，是饭店内部组织学习的能力以及由此带来的整个饭店业整合资源的能力和为顾客创造价值，提高顾客忠诚度的能力，是饭店通过长期的积累、深化、升华而相对稳定和系统化的有机整体。
三、基于饭店核心竞争力理论的饭店经营管理模式的构建
（一）饭店经营管理模式的含义
饭店作为以有形的空间、设备和产品服务于消费领域的独立的经济实体，其效益来自于科学的管理和灵活的经营。饭店的经营管理模式是以管理哲学、经营风格、服务特色、运转机制为核心的运作体系，它是在一定管理哲学或观念支配下，在饭店运转实践中，体现其经营风格与服务特色的定制化、系统化的管理规程与操作方式。
（二）饭店企业核心竞争力的作用机理
构建饭店企业的核心竞争力有助于企业获得可持续的竞争优势。在饭店企业的运营中，核心竞争力是饭店企业参与市场竞争的基础；在企业运行中，顾客所关注的核心价值物化为饭店核心产品为驱动力，创新形成的终端产品为载体，通过饭店营销环节的价值传递作用，使顾客获得价值吻合的心理感受，从而形成实际的选择，并表现为顾客忠诚度，最终形成饭店企业的长期竞争优势。同时，饭店企业通过主动获取顾客信息和战略审视，不断更新、强化核心竞争力从而形成一个动态的作用过程。
（三）饭店经营管理模式构建
中国饭店业从无到有，以惊人的速度向前发展着，积累了非常丰富和宝贵的管理经验。一方面，吸收和借鉴国外发达国家的先进经验；另一方面，结合富有中国特色的实际饭店管理工作，基于饭店核心竞争力的建立，摸索和创造了具有国际先进水平的、中国特色的现代饭店经营管理模式。
1．制度型经营管理模式
制度模式主要“以工作为中心”或“以岗位为中心”，通过各种规范、规章制度、标准等对饭店进行有效的管理。我国饭店采取四级垂直管理体制， 即传统的金字塔式的四级管理模式：总经理——部门经理——主管——领班。上级对下属的领导做到命令统一，各部门员工合作的关系遵循直线——职能制，避免多头领导。饭店以其经营任务的需要设置若干部门，各部门机构的设置以专业分工原则为依据。这种金字塔式的管理组织形式，它提高了管理者的权威，有利于制度、法规的制定、执行和任务的完成，有利于管理者制定工作方针、计划、经营目标。
2．人本型经营管理模式
人本型模式是以“人”为中心，通过员工自主管理、民主决策，确立团队精神、协作精神、主人翁意识等观念，充分发挥员工的主动性和潜能，管理者主要起宏观调控和监督作用的一种经营管理模式。饭店的竞争实质是人才的竞争，员工的素质反映出饭店的品位、档次。要有一批训练有素、经验丰富的员工队伍，要最大程度地调动员工积极性和热情，采用先进的科学的人事管理方法，增强凝聚力。这一模式要求饭店的组织机构更加精简，更有效能，对现代信息的传递与利用的要求越来越高。
3．以公众为纽带的经营管理模式
就管理而言，有各行各业的管理，如中央行政管理、地方行政管理、城市行政管理、农村行政管理、教育行政管理等等，而饭店现代化管理，则涉及到各方面，它是与各式各样的人直接打交道的综合性管理。随着社会的发展，社会的进步，人类文明和物质生活水平的提高，人们对饭店管理的要求越来越重视，这就不得不促使饭店业的进一步健康发展、服务质量的进一步提高，这就必须树立饭店管理新理念、新标准、新要求。
4．以服务质量为纽带的经营管理模式
该模式强调要明确饭店服务的特点，明确高质量服务的内涵及重要性，从而保证服务质量的提高。现阶段，标准化是普遍提高我国饭店业服务水平的良方。从发展的角度看，中国的饭店业要在全国范围内推行服务质量标准化，无论是引进西方先进的管理模式，或创立自己的模式，必须通过标准化的管理，实现从情绪化服务阶段尽快进入标准化服务阶段的过程，把中国饭店管理的质量提高到一个更高的档次。标准化之外，一流的饭店管理模式还要有特色，可以学习借鉴一些西方饭店集团经营管理经验来构建符合我国特色的经营管理模式。
5．以现代营销为核心的经营管理模式
应用现代营销学的理论与实践去开发饭店客源，真正做到时时处处方便客人，处处时时为客人提供优质服务。必须了解市场、细分市场、选择目标市场，及时调整饭店产品与服务的组合，向公众不断沟通饭店的服务特色、价格，以及做好及时的跟踪服务和各种信息反馈等等，起到良性循环的经营效果。
随着现代信息技术的发展和信息社会的到来，现代营销学引进网络信息技术提高了饭店管理的科学性和效率，并带来了新的饭店竞争方式，给饭店带来新的战略性机遇，这就要求饭店加强信息管理，即建立在饭店业信息化、网络化基础之上的以信息为中心的管理模式。
6．以集团化经营为核心的经营管理模式
饭店集团是在饭店业高度发展基础上形成的一种以饭店企业母公司为主体，通过资本关系和经营协作关系等方式，由众多饭店共同组成的经济联合体。集团化经营在占有市场、企业形象及规模经营等方面所具有的综合优势，已成为90年代饭店经营中的主导现象，且这种趋势正在进一步加强。集团化经营的前提条件在于集团饭店自身市场的成熟而要求拓展市场空间，扩大经济规模并成为市场先导。
对于中国饭店业而言，一方面要根据自身实际情况选择适合自身发展的模式，另一方面要采取不同的发展战略。中国众多的饭店企业目前尚处于发展的初期，片面要求其遵循国际成熟饭店集团的做法并不现实，对于他们来说，本科论文尽快扩展规模、积累资本和经验是当务之急。
四、结语
旅游业的进一步扩大对外开放给饭店业带来了巨大的发展机遇，但另一方面外国饭店集团“不受限制地准入”我国饭店市场，其成熟的管理、优质的服务、雄厚的资金竞争优势将对中国饭店业构成巨大的威胁和挑战。面对广阔的国际、国内市场和激烈的市场竞争，我国饭店企业只有充分挖掘自身潜力，实施差异化经营战略，创造特色，树立品牌，构筑饭店企业的核心竞争力，迎接挑战，构建有中国特色的饭店经营管理模式，并根据自身的特定环境和条件来选择经营模式，使我国饭店业在经营管理上跃上一个新的台阶，在激烈的市场竞争中获得主动权，立于不败之地。
参考文献
1. 张士泽、张序， 现代酒店经营管理学 广州：广东旅游出版社. 2003，141-143
2. 董观志、刘芳， 现代饭店经营管理 广州：中山大学出版社. 2004， 32
3. 丁肇青， 透析旅游饭店运转模式及其逻辑关系. 连云港职业技术学院学报， 2003，16(4):48-50
经营管理的核心能力范文3
核心竞争力,又称核心能力,由美国战略管理学家普拉哈拉德与哈默于1990年在《哈佛商业评论》上针对企业之间的竞争最先提出。他们在合写的《The Core Competence of theCorporation》中,认为核心竞争力就是使公司给客户带来特别利益的一类独有的技能和技术,尤其是企业所拥有的能协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的知识。核心竞争力理论强调企业的内部因素比企业的外部条件更有决定性的作用,企业内部能力、资源和知识的积累,是企业获得超额收益和保持持续性竞争优势的源泉。
核心竞争力具有以下基本特征:1.价值性。核心竞争力能实现用户所看重的核心价值,除此之外,还包括企业对用户价值的维护和增值,还包括价值保障、价值提升、价值创新。2.独特性。核心竞争力是企业独有的不易为竞争对手模仿的,具有较高的进入壁垒。3.延展性。核心竞争力能为企业带来多方面的竞争优势,生产出一系列具有竞争优势的产品,企业通过核心竞争力形成核心技术后,将核心技术渗透到核心产品中,而核心产品又衍生出某个或多个最终产品,具有打开多种产品潜在市场、拓展新的行业领域的作用。4.相互关联性。核心竞争力是一组技能和技术的集合体,而非单个分散的技能或技术。5.积累性。核心竞争力是通过学习积累得到的,不能通过相应要素市场的买卖获得。6.时间性。企业的核心竞争力虽然在一段时间内具有可持续性,但这一持续性是相对的、不是固定不变的。
核心竞争力的基本特征决定了企业核心竞争力是企业获得持续竞争优势的来源和基础,是企业运行发展的原动力。因此,企业只有不断地培育和创新核心竞争力,才能获得长久的竞争优势。
二、饭店企业核心竞争力的界定
改革开放以后,我国饭店业先后引进设备、引进管理、引进人才并引进世界一流饭店的先进管理经验,经过选择、吸收,众多的饭店逐步形成自己的管理风格,饭店业取得了长足的进步。随着中国加入WTO和经济全球化格局的形成,越来越多的国际酒店管理集团向我国饭店业大力扩张和渗透,加上我国饭店业内部竞争也在不断加剧,中国饭店业面临日趋剧烈的生存环境,只有通过打造自己唯一的、难以模仿的核心竞争力,才能获得长久的竞争优势。
饭店核心竞争力是指饭店在参与国际、国内竞争中获取可持续生存和发展优势的核心性能力,语文教学论文其主要构成要素包括管理机制、饭店文化、人力资源、服务质量管理、品牌建设、营销网络、集团化的市场竞争策略等。饭店核心竞争力是一种能力的合成,即饭店的产品、管理、营销、决策、信息、文化等能力的合成,是根植于饭店内部组织运营中的知识、技能和经验的结合体,是饭店内部组织学习的能力以及由此带来的整个饭店业整合资源的能力和为顾客创造价值,提高顾客忠诚度的能力,是饭店通过长期的积累、深化、升华而相对稳定和系统化的有机整体。
三、基于饭店核心竞争力理论的饭店经营管理模式的构建
(一)饭店经营管理模式的含义
饭店作为以有形的空间、设备和产品服务于消费领域的独立的经济实体,其效益来自于科学的管理和灵活的经营。饭店的经营管理模式是以管理哲学、经营风格、服务特色、运转机制为核心的运作体系,它是在一定管理哲学或观念支配下,在饭店运转实践中,体现其经营风格与服务特色的定制化、系统化的管理规程与操作方式。
(二)饭店企业核心竞争力的作用机理
构建饭店企业的核心竞争力有助于企业获得可持续的竞争优势。在饭店企业的运营中,核心竞争力是饭店企业参与市场竞争的基础;在企业运行中,顾客所关注的核心价值物化为饭店核心产品为驱动力,创新形成的终端产品为载体,通过饭店营销环节的价值传递作用,使顾客获得价值吻合的心理感受,从而形成实际的选择,并表现为顾客忠诚度,最终形成饭店企业的长期竞争优势。同时,饭店企业通过主动获取顾客信息和战略审视,不断更新、强化核心竞争力从而形成一个动态的作用过程。 (三)饭店经营管理模式构建
中国饭店业从无到有,以惊人的速度向前发展着,积累了非常丰富和宝贵的管理经验。一方面,吸收和借鉴国外发达国家的先进经验;另一方面,结合富有中国特色的实际饭店管理工作,基于饭店核心竞争力的建立,摸索和创造了具有国际先进水平的、中国特色的现代饭店经营管理模式。
1.制度型经营管理模式
制度模式主要“以工作为中心”或“以岗位为中心”,通过各种规范、规章制度、标准等对饭店进行有效的管理。我国饭店采取四级垂直管理体制, 即传统的金字塔式的四级管理模式:总经理——部门经理——主管——领班。上级对下属的领导做到命令统一,各部门员工合作的关系遵循直线——职能制,避免多头领导。饭店以其经营任务的需要设置若干部门,各部门机构的设置以专业分工原则为依据。这种金字塔式的管理组织形式,它提高了管理者的权威,有利于制度、法规的制定、执行和任务的完成,有利于管理者制定工作方针、计划、经营目标。
2.人本型经营管理模式
人本型模式是以“人”为中心,通过员工自主管理、民主决策,确立团队精神、协作精神、主人翁意识等观念,充分发挥员工的主动性和潜能,管理者主要起宏观调控和监督作用的一种经营管理模式。饭店的竞争实质是人才的竞争,员工的素质反映出饭店的品位、档次。要有一批训练有素、经验丰富的员工队伍,要最大程度地调动员工积极性和热情,采用先进的科学的
人事管理方法,增强凝聚力。这一模式要求饭店的组织机构更加精简,更有效能,对现代信息的传递与利用的要求越来越高。 3.以公众为纽带的经营管理模式
就管理而言,有各行各业的管理,如中央行政管理、地方行政管理、城市行政管理、农村行政管理、教育行政管理等等,而饭店现代化管理,则涉及到各方面,它是与各式各样的人直接打交道的综合性管理。随着社会的发展,社会的进步,人类文明和物质生活水平的提高,人们对饭店管理的要求越来越重视,这就不得不促使饭店业的进一步健康发展、服务质量的进一步提高,这就必须树立饭店管理新理念、新标准、新要求。
4.以服务质量为纽带的经营管理模式
该模式强调要明确饭店服务的特点,明确高质量服务的内涵及重要性,从而保证服务质量的提高。现阶段,标准化是普遍提高我国饭店业服务水平的良方。从发展的角度看,中国的饭店业要在全国范围内推行服务质量标准化,无论是引进西方先进的管理模式,或创立自己的模式,必须通过标准化的管理,实现从情绪化服务阶段尽快进入标准化服务阶段的过程,把中国饭店管理的质量提高到一个更高的档次。标准化之外,一流的饭店管理模式还要有特色,可以学习借鉴一些西方饭店集团经营管理经验来构建符合我国特色的经营管理模式。
5.以现代营销为核心的经营管理模式
应用现代营销学的理论与实践去开发饭店客源,真正做到时时处处方便客人,处处时时为客人提供优质服务。必须了解市场、细分市场、选择目标市场,及时调整饭店产品与服务的组合,向公众不断沟通饭店的服务特色、价格,以及做好及时的跟踪服务和各种信息反馈等等,起到良性循环的经营效果。
随着现代信息技术的发展和信息社会的到来,现代营销学引进网络信息技术提高了饭店管理的科学性和效率,并带来了新的饭店竞争方式,给饭店带来新的战略性机遇,这就要求饭店加强信息管理,即建立在饭店业信息化、网络化基础之上的以信息为中心的管理模式。
6.以集团化经营为核心的经营管理模式
饭店集团是在饭店业高度发展基础上形成的一种以饭店企业母公司为主体,通过资本关系和经营协作关系等方式,由众多饭店共同组成的经济联合体。集团化经营在占有市场、企业形象及规模经营等方面所具有的综合优势,已成为90年代饭店经营中的主导现象,且这种趋势正在进一步加强。集团化经营的前提条件在于集团饭店自身市场的成熟而要求拓展市场空间,扩大经济规模并成为市场先导。
对于中国饭店业而言,一方面要根据自身实际情况选择适合自身发展的模式,另一方面要采取不同的发展战略。中国众多的饭店企业目前尚处于发展的初期,片面要求其遵循国际成熟饭店集团的做法并不现实,对于他们来说,本科论文尽快扩展规模、积累资本和经验是当务之急。
经营管理的核心能力范文4
我国已在20世纪80年代全面引进西方管理会计的理论与方法。经验和教训告诉我们，管理会计是一项系统性极强的管理机制，其应用是一个庞大的系统工程，不可以随意拆解。若将其中某一单项技术拆分应用不可能达到预期的目的，或者结果是花大钱办小事，得不偿失。
管理会计不是一门纯粹的管理技术，而是一种管理机制，这种管理机制就是目标管理责任制。它以责任制为核心，以预算、控制、考核为主线，以核算为基础，构成管理会计的全部内容。
（一）管理会计的事前管理是以预算编制为重心。管理讲究事前管理、事中管理和事后管理，管理会计的理论与方法也是从这三方面着手的。事前管理内容包括预测、决策和预算三部分，但管理会计是以预算为重心。在企业管理中，一切预测活动是为决策分析服务的，决策分析的结果就是确定下一步行动目标。为了保证决策确定的目标得以实现，必须通过编制总预算将确定的目标具体化，并通过量化形式将经营目标落实于经营管理的各个环节和各个方面，形成总预算统驭下的分级预算、分部门预算、分产品预算、分客户预算、分货币预算等，为经营管理的过程控制提供标准，为经营管理的事后评价和考核提供依据。
（二）管理会计的事中管理是以预算执行中的差异分析与控制为重点。管理会计事中管理的主要内容，是对预算执行情况在年度内进行监控，以期企业的经营运转按照预算量化的目标推进。分级预算、分部门预算、分产品预算、分客户预算、分货币预算确定后，必须按照管理的频率将各类预算进一步分解为月度预算或旬度预算，配之以分级核算、分部门核算、分产品核算、分客户核算、分货币核算，按月或按旬反映实际经营管理结果。
分级预算、分部门预算、分产品预算、分客户预算、分货币预算一般情况下是按月监控的，预算数与实际核算出来的结果之间会有差异，而差异又有有益差异与有害差异之分。对差异进行分析，确定是有益差异还是有害差异，进而制定调控措施，干预和调控有害差异向有益差异转化，保证企业的经营朝着预算确定的方向运行，这就是管理会计事中管理的基本内涵。
（三）管理会计的事后管理是以业绩考核为要点。管理会计事后管理的内容就是对企业一年来执行预算的结果进行分析与评价，分析完成或未完成预算目标的主客观原因，评价业绩，确定考核的奖惩方案，并与薪酬挂钩。
（四）管理会计是以责任制为核心。无论是分级预算管理、分部门预算管理，还是分客户预算管理、分产品预算管理，其核心都是责任的落实与管理。分级预算管理的责任人是各级机构的主要负责人，分部门预算管理的责任人是部门的主要负责人，分客户预算管理的责任人是客户经理（个人、组、处），分产品预算管理的责任人是每种产品的经营管理者（小组、处室、部门）等等。管理会计以责任管理为核心，通过责任主体的落实，确定每一责任体的预算管理目标，并通过对责任体预算执行情况的如实核算，实施预算控制，最后对责任体的业绩进行以责任目标完成情况为基础的考核。
综上可见，预算是企业未来发展的目标，是企业控制管理的标准，是企业评价与考核业绩好坏的尺度。以预算管理为主线、以责任管理为核心的管理会计，是企业管理流程再造的一项系统工程，是一项管理机制，而不是一项管理技术。
二、分级管理、分部门管理、分产品管理、分客户管理和分货币管理
推行管理会计应以引入一项管理机制为认识上的先导。同样，推行管理会计下的分级管理、分部门管理、分客户管理、分货币管理，是这一管理机制下的具体应用。无论是分级管理、分部门管理，还是分客户管理、分货币管理，管理的循环框架均由确定责任主体、制定预算、核算、差异分析与实时调控、分析评价与考核五部分组成。但是不同类别的管理，其内容是有别的，现简要探讨如下：
（一）分级管理。对商业银行来说，就是按总行、一级分行、二级分行、支行的不同级次进行的、以责任管理为核心、以预算管理为主线的管理。分级管理的主要内容是实施按管理级次确定责任主体、按管理级次分解预算并确定每一级次的经营管理目标，按级次进行核算，按级次进行预算控制，按级次进行目标责任考核的管理体制。分级管理所要解决的问题是如何将每一级次机构的经营管理业绩与该级次机构负责人的经营管理目标责任考核结合起来，为考核提供客观的数据基础。
（二）分部门管理。对商业银行来说，就是在同一级次的机构内部，对各经营和管理的所有部门进行的以责任管理为核心、以预算管理为主线的管理。分部门管理的主要内容是实施按部门确定责任主体、按部门分解预算并确定每一部门的经营或管理目标、按部门进行核算、按部门进行预算控制、按部门进行目标责任考核的管理体制。分部门管理所要解决的问题是如何将部门的经营管理业绩与该部门负责人的经营管理目标责任考核结合起来，与该部门员工的目标责任考核结合起来，为考核提供客观的数据基础。
（三）分产品管理。对商业银行来说，就是对银行经营管理的金融产品进行的、以责任管理为核心、以预算管理为主线的管理。分产品管理的主要内容是实施按营销每种产品的人群确定责任主体、按责任主体分解预算并确定每一种产品的经营管理目标、按产品进行核算、按产品进行预算控制、按产品进行分析并进行目标责任考核的管理体制。分产品管理所要解决的问题，是如何将每一产品的经营管理业绩与该产品经营管理负责人的经营管理目标责任考核结合起来，与该产品经营管理相关人员群组的经营管理目标责任考核结合起来，为考核提供客观的数据基础，为分析评价每一产品盈利能力提供客观的数据基础。多年来，商业银行一直在进行分产品管理的探索，但尚未有实质性的进展，难点很多，其中许多概念性的问题还没有得到解决。例如，如何科学、合理地确定商业银行“产品”概念，把工商企业的产品概念、产品成本概念、成本核算方法和产品管理方法，如何借鉴到商业银行等等问题。长期以来，我们一直将“存款”、“贷款”、“结算”定义为金融产品，这种观念对不对，需要研究。我个人认为，“存款”、“贷款”、“结算”不具备产品的基本特征。
（四）分客户管理。对商业银行来说，就是对银行的重点客户进行以责任管理为核心、以预算管理为主线的管理。分客户管理的主要内容是实施按客户经理确定责任主体，按重点客户分解预算并确定每一重点客户的经营管理目标，按重点客户进行核算，按重点客户进行预算控制，按重点客户进行分析并对客户经理（个人、科组或处室）进行目标责任考核的管理体制。分客户管理所要解决的问题是如何将对重点客户的营销及客户对银行贡献率的大小与该客户经营管理负责人的经营管理目标责任考核结合起来，与该客户经营管理相关人员群组的经营管理目标责任考核结合起来，为考核提供客观的数据基础，为分析、评价和进一步开发重点客户提供客观的数据基础。
（五）分货币管理。对商业银行来说，就是对银行经营管理的货币币种进行的预算管理工作。分货币管理的主要内容是实施按银行经营管理的币种分解预算并确定每一币种的经营目标、按币种进行核算、按币种进行预算控制、按币种进行分析并进行经营决策的管理体制。分货币管理所要解决的问题，一是分析评价每一经营货币的盈利能力，二是为进行由于货币之间的不匹配所带来的缺口损益和缺口风险进行管理和提供数据。
（六）分级管理、分部门管理、分客户管理、分产品管理、分货币管理之间的关系。
一方面，它们是相互关联的。这体现在三个方面：一是分级管理、分部门管理、分客户管理、分产品管理、分货币管理的起点是预算目标的确定，而分级预算、分部门预算、分客户预算、分产品预算、分货币预算是银行总预算下按照不同管理要求进行的分预算，是总预算的分解预算。二是分级预算、分部门预算、分客户预算、分产品预算、分货币预算与总预算之间，以及各种预算之间是互动的，任一预算项下的项目金额变动，都会影响总预算和其他分预算金额的变动。三是分级管理、分部门管理、分客户管理、分产品管理、分货币管理之间及其与综合管理之间是相互影响和相互映衬的，综合管理是以分级管理、分部门管理、分客户管理、分产品管理、分货币管理为基础的，而分级管理、分部门管理又与分客户管理、分产品管理、分货币管理为依托，另一方面各种管理的目标是一个，就是完成总预算确定的经营管理目标。
另一方面，它们又是有差别的管理，侧重点不同。前文已经论述，各种管理所要解决的问题不同，确定的分解目标有差别，管理的方法不同，责任确定的主体不同，核算计量的方法也是有差别的。
三、还应研究分渠道管理问题
该渠道是指银行经营产品的营销渠道（Channels），又称分销渠道。前面我们谈的是分部门的管理、分产品的管理、分客户的管理、分货币的管理。但银行营销产品、服务客户都是通过各种营销渠道完成的，营销渠道的管理对商业银行来说是非常重要的。西方国家的商业银行设置了专门的部门管理营销渠道，这一点值得我们借鉴。
营销渠道可分为两类，一类是与客户进行面对面营销服务的渠道，叫做有人机构网点；另一类是非面对面营销服务的渠道，包括ATM机营销渠道、电话银行（CallCenter）营销渠道、手机银行（Wap）营销渠道、网上银行营销渠道等。传统的银行营销渠道是通过单一营销渠道棗有人机构网点向客户提供金融服务的。随着科技的发展和竞争的需要，银行的营销渠道多样化，客户可以根据需要进行选择。但是，商业银行建造每一种营销渠道是要投入巨额资金的，而建造每一种营销渠道的目的是增强银行整体盈利能力。因此，必须建立并进行以责任为核心、以预算管理为主线的营销渠道管理。首先要确定每一种营销渠道的责任主体；其次要建立分渠道的预算管理体系，包括分渠道的预算编制体系、核算体系、控制与分析体系；最后要建立分渠道的评价与考核体系。同理，分渠道管理与综合管理、分级管理、分部门管理、分客户管理、分产品管理、分货币管理之间是既相互关联又有管理差别的关系。
四、会计核算从一维核算发展到多维核算
按照会计科目进行核算，是人们对会计核算特征的常规认识，当计算机广泛应用于会计工作时，一些人对会计科目产生怀疑，进而又对会计核算产生怀疑，认为进入计算机时代，会计科目没了，会计核算也不存在了。我不同意这种看法。因为，进入计算机时代，会计科目并没有消失，会计核算依然存在，会计核算已从一维发展到多维，核算功能发生了巨大的变化。
（一）会计科目的实质，就是对企业经营活动的分类。会计是对经营活动的观念总结和过程控制，而观念的总结和过程的控制是以对经营活动进行科学分类为基础的。在以手工核算为主的落后时代，会计核算仅采取一种分类标准，即经济内容。所以说，传统的会计科目定义是指对企业经营活动按照经济内容的分类，而对企业经营活动按照其他标准的分类反映，由于核算手段跟不上，则通过统计来完成。但是，会计科目并不仅仅限于按经济内容标准来分类，随着核算手段的现代化，可实现按多种标准进行分类。
（二）计算机时代，会计科目可以实现多重分类。随着电算化的应用与完善，核算已跳出一维空间，会计核算的分类标准已不再局限于按经济内容分类，它已扩展到按部门分类、按产品分类、按客户分类、按货币分类、按区域分类、按行业分类、按期限分类、按风险分类。人们对会计科目的认识也不能停留在按照经济内容分类的标准上，要与时俱进。同时，会计核算也不再局限于按照经济内容分类标准进行的财务会计核算，它已发展到对企业经营活动进行的事后反映，发展到对企业经营活动按照管理需要设定的各种分类标准进行的事后反映。只要管理需要，我们可以实现同源数据下的按经济内容分类的财务会计核算、按部门分类的分部门会计核算、按产品分类的分产品会计核算、按客户分类的分客户会计核算、按货币分类的分货币会计核算、按区域分类的分区域会计核算、按行业分类的分行业会计核算、按期限分类的分期限会计核算、按风险分类的分风险会计核算，等等。从这一意义上讲，将会计划分为财务会计与管理会计已失去了实践意义，将会计分类为管理会计与核算会计更具有理论价值和实践意义。
在当今高度发达的信息社会，无论在理论上还是技术条件上，都已实现会计科目从一维分类到多维分类的飞跃、会计核算从一维核算到多维核算的飞跃，这一飞跃值得理论界及时总结，更值得实务界抢抓战机。
五、分部门核算、分产品核算、分客户核算、分货币核算的意义仅仅是为推行管理会计提供基础
在商业银行应用管理会计的实务中有一项重要的逻辑关系，即管理会计是一种管理机制，它以责任管理为核心，以预算、控制、考核为主线，以核算为基础，构成管理会计的全部内容。在这一管理体制的内在逻辑中，核算仅仅是基础，核算为管理体制服务，在确定了预算模式、控制方式和考核内容后，才能确立核算体系，确保核算体系为管理体制服务。这一逻辑顺序不能倒过来，不能在没有建立分部门、分产品、分客户、分货币预算模式、控制方式、考核和分析体系的情况下，先行建立分部门、分产品、分客户、分货币的核算体系，这样违反了管理会计的基本规律，这样做投入大，收益小。
这里还需指出，分部门核算、分产品核算、分客户核算、分货币核算不是管理会计，它们是推行管理会计工作中的一个环节，属于事后核算的范畴，不能把建立与推行分部门核算、分产品核算、分客户核算、分货币核算简单化为管理会计在银行的应用。这种观念上的偏差和处理上的简单化，不仅理论上是错误的，而且实务上是有害的。
六、内部资金价格在管理会计应用中的重要作用商业银行在推行管理会计时，会遇到一个非常棘手的问题，即内部资金价格问题，也可以称为内部资金转移价格问题。内部资金价格有两个范畴，一是在一个法人内部的资金转移价格，二是在一个企业集团内部的资金转移价格。这里讨论的是前者。
（一）内部资金价格的重要作用
经营管理的核心能力范文5
[关键词]经营管理 勘探开发 经济效益 措施建议
中图分类号：F125.5 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2014）34-0151-01
长期以来的勘探技术开发、企业管理理念促使了勘探经营管理模式的提出。近年来，大多数国内外的勘探公司积极选定其管理模式，以促使企业的稳步发展。勘探经营管理将勘探公司的经营管理策略和开发技术巧妙地结合起来，实现了油气藏经济效益的最大化和工程开发的最优化。
一、勘探经营管理的基本内涵
勘探经营管理可以称为经营管理策略，也可以说是经营管理艺术，其模式的确立需以勘探企业自身为中心、以市场发展为基础依据，其主要内容主要是勘探经营各方面管理，包括人力、财力、市场发展等。从根本上讲，勘探经营具有经济性、多维性、外向性，当然，也包括企业自身内部的管理。勘探公司把勘探经营作为工作之重，体现了其以效益为核心的发展战略。
勘探的经营管理是一个动态过程，虽然费用大部分用于油田开发的初始阶段，前期的经营管理的好坏的影响却其贯穿于整个油田开发发展的全过程；勘探经营管理绝不是一个简简单单的理念，它在其理念、企业管理策略和企业开发技术三者之中起到穿针引线的作用；它的具体执行过程需要所有资源的全力配合。油气勘探成本包括地质调查、地球物理勘探、钻探区域探井、评价井、资料井、以及勘探开发可采储量的一切支出，除考虑这些因素之外，在后期还要适当考虑长期开发的部署。总体来说勘探开发管理的最终目的是要以降低开采成本、优化企业经营为根本依据，以达到经历利益最大化和资源利用最大化的双重效果。
二、勘探经营管理的一般性和特殊性
一般系统所具备的特征，在勘探经营管理系统工程中也能够体现，但是每个系统也都存在其独特性，下面分别总结下勘探经营管理一般性和特殊性体现之处。
1、勘探经营管理层次性强、旨意明确，这是其一般性
层次性是系统的基本特点，系统内部各要素之间以一定的排列组合方式构成系统的结构，各要素还有子系统、亚子系统之间协调共存在系统体系中。在勘探经营管理系统中，有钻井完井、勘探评价、经济评价、地质勘探、勘探工程等众多子系统，这些子系统又有其下属亚子系统；系统明确的旨意要求系统要以其功能为核心，来调整自我运行。
对勘探经营这个系统工程来说，油气的持续稳定生产为其核心。勘探经营管理系统结构、功能和组成要素必定会随着外部环境的变化而改变，若想其功能得到完整实现，勘探经营管理系统必须具备一定的外部适应性，免于外部的干扰。
2、勘探经营管理是一个复杂的、资金密集的高投入系统工程，这是其特殊性
勘探经营管理的同其它的经营管理相比也有它的特殊性，经营管理的实现体现在各子系统、各亚子系统、子系统与亚子系统以及各要素之间都需密切配合，可以说是环环相扣。而且勘探的特点是投入较大，资金密集的高投入具体指，勘探经营管理系统要能够保证资源生产量的稳步保持，若想达到此点就必须选用高效的工艺技术，与此同时也需要有效的管理技术、先进的计划等管理方略的支持撑护，而这些都需要大量资金的投入。而在产出上存在不确定性，在一些决定上稍微的变化，必定会使油气生产前后存在较大偏差，这样加大了其在运行过程中的不安全性；所以，勘探经营管理具有它们存在的所有特征――良好的外部环境适应能力和明确的层次；而勘探经营系统本身具备其他系统没有的特殊特点――风险性和资金密集高投入性。
三、勘探经营管理的跟进举措和建议
由于勘探经营风险性和资金高密集投入的特殊性，同时勘探经营管理系统工程涉及面广。它主要涉及到机制、管理、体制与变革，它对计划、开发、人力资源、财力资源以及经营管理等部门都有所牵涉，为此在成立组织机构、强化组织管理及责任具体落实的同时，笔者根据需要，提出一些跟进措施及建议，以保证其顺利执行，以达到预期目标。具体介绍如下：
1、设立合理有效的考核运行机制
勘探工作是勘探经营管理的重要组成部分，在勘探经营管理系统中起着承前启后的关键作用，要想其工作环节的顺利实行、能够适应勘探经营管理的需求，就必须制定一套合理有效的考核方法。本人意见是采用单位勘探成本指标，以及后期开发一段时间内的产出与投入的对比，综合起来建议一项指标，此指标能够和勘探投资相结合，勘探工作的效益能够再其身上得到准确的体现，这点和勘探经营管理的目的是完全吻合的；当然勘探部门的低品位、难动用的储量是个困扰管理部门已久的问题，耗用太多的物力、人力和财力，而该指标分母中的新增经济可采储量可以使这个问题得到有力缓解，为开发部门提供能够动用、质量高的储量。
2、以实施企业资源计划项目为契机，建立全过程的油田资料收集和分析评估体系
一套全过程的油田资料收集和分析评估体系是搞好勘探经营管理的有效保障。资料的收集以制定的采集计划为引导，原始数据采集的总规划、收集数据的改进规划、数据的整理汇总，计划资料的审核、数据的处理、推荐的措施和实施具体时日、后期资料跟踪反馈等要囊括于整个方案。在数据采集时，要采集地震、钻井、采油工程、地下设备、成本与经济等数据。同时对资料收集后，建立全过程的分析评估以及审核处理的工作，坚持每一份的费用的支出有强有力的油田资料支持和全过程的评估体系。
3、建立强有力的管理体制，保证勘探经营管理落到实处。
勘探经营管理的重要保障是行之有效的管理体制，勘探经营管理是责任主体，其以勘探经营管理单元为基础，整合勘探队伍，同时进一步强化地质勘探队伍的整体配合，形成勘探经营管理单元的责任主体，完善部门责任制、管理程序及考核制度，对部门的职责进行分工，杜绝推诿扯皮的事情发生，且分工明确，便于各项事务的有效开展，在出现经营管理上的问题时候也能直接追究到相关不部门甚至是相关个人，保证勘探经营管理的高效运行。
四、结语
勘探经营管理的本职工作是在不同的开发策略和不同的开发阶段下要明确体现勘探开发特性的表征，它和精细描述、和储层描述有很大的迥异，它属于动态的。它是勘探增加储量、增加挖掘潜力的重要基础，同时也是制定和调整开发方略的合理有效的科学根据。合理制度的设立、有效措施的配置促使勘探的挖潜增效目标的实现。
参考文献
[1] 陈月明.高含水期勘探经营管理[J].油气采收率技术，1998，（2）.
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关键词:企业;经营管理;措施分析
一、提高企业经济管理水平的价值
(一)适应企业转型发展需要。企业经济管理作为企业建设的核心环节，应当明确企业经济管理的方式，基于良好的经济数据分析机制达到提高经济管理水平的目标。首先，企业提高经济管理水平可以促进我国企业适应市场竞争的需求，帮助企业在竞争中获得优势的地位，掌握参与市场竞争和分工的主动权。其次，在市场经济环境下促进企业发展，应当以市场为主导，构建开放、集约与自主型的管理模式，进一步以市场为导向，建立全新的管理模式，达到提高企业经济管理工作效率的目标。(二)全面提高企业经营质量。首先，应当要发展下去就必须完善企业的管理体制，进一步优化企业的产品结构，不断改善企业的经营质量，在节能降耗的基础上达到提高产品附加值，提升企业经济效益，有效节能降耗，推动企业创新发展，进而提高企业经营质量的目标。其次，现代企业的发展需要更好的适应市场竞争，在创新机制不断完善的当下，企业只有提高经济分析水平，对各种企业数据进行全方位的利用，找出企业发展中得失，促进企业不断优化生产率。(三)适应知识经济时代需要。知识经济时代必须优化企业的经营管理方式，确定企业经济发展的信息，注重反馈企业的发展现状，在转变企业发展理念的基础上优化企业发展方式，达到全面提高企业经营管理质量的目标。首先，企业应当优化供给侧改革的方式，创新企业经营管理工作的理念，实现企业经营方法的变革。其次，企业还要明确经营管理的意义，注重在知识经济时代不断促进企业的创新发展，进一步明确企业发展的必然性，优化企业经营的整体方式，在创新思维下促进企业快速发展，这样才能解决企业的经营质量，达到高质量、全方位和综合化发展的目标。
二、提高企业经济管理水平措施
(一)优化企业经济管理体系。首先，应当优化企业经济管理工作体系，明确企业经济管理的重点，在改善相关经济管理方式，优化资源需求的基础上达到提高经济管理质量目标。应当客观以往经济管理中的问题，从而达到有效管理的目标。首先，企业应当完善经济管理的体系，明确市场竞争的机制与方法，提出针对性的经济管理策略，达到提高经济管理有效性与科学性目标，解决经济管理的现实困难。其次，还要对企业的组成情况者全面考虑，找出企业各部门运行的基本情况，基于各部门的数据分析形成综合性的数据分析管理机制，在有效汇总机制下达到科学化管理目标。第三，还要形成综合性管理体系，实现对企业经济数据的动态监管，找出管理的整体方式，达到一体化、全面化、客观化管理的目标，从而解决企业经济管理存在的主要问题。(二)加强企业的内部控制。首先，应当提高企业内控质量，开展综合性的审核工作，明确企业经营管理的基础，从而达到提高企业经济管理质量的目标。首先，企业的内部控制与审核工作较为重要，应当以经济运行分析的方法，对企业的财务数据、整体经营能力、偿债能力、抗风险能力、创新能力进行数据分析，基于资产负债率、投入产出比、资源利用率等数据进行充分的审核，在全面了解企业内部控制水平的基础上，达到提高企业经营管理水平的目标。其次，从源头上反映企业经营中存在的误差风险，根据企业的实际工作水平达到提高抗风险能力的目标。在实际内部控制过程中应当基于内部分析进一步完善企业的经济运行管理制度，通过各种数据客观的界定企业经营管理者的责任。第三，对企业经营中的内部文件进行全面的审核，明确企业的权责制度，应当对内部数据进行清晰的记录，以便于对风险的识别和检查。第四，还要进行全方位的数据采集，了解企业经营是否符合国家政策，并且与客观建立良好的信息反馈机制，对客户的需求进行全面的反馈，达到完善信息化数据收集机制的目标。(三)树立以人为本的理念。为了达到提高企业经营效率的目标，还要形成综合性的企业资源管理体系，明确企业经营发展的主体，找出企业竞争中的优势，达到提高企业经营整体效率的目标。提高企业经营管理质量的关键在于提升人力资源管理水平，加大人才的开发力度，不断满足企业经济发展的现实需求。首先，应当提高企业经营管理的灵活性，找出企业竞争中的优势，实现内部人力资源的优化整合，进一步运用团队型、创新性的体系促进人才发展。其次，还要释放员工的潜力，注重加大对员工的理解水平，要充分的体谅员工，还要尊重员工人需求，释放员工的激情，形成综合性的员工管理体系，依靠员工达到创新企业发展思路。企业管理者应当与企业员工保持良好的关系，在科学化体系下充分的调动职工献计献策。第三，还要加强职工的保障力度，了解在职工现实需求，采用综合性的措施对职工进行激励，解决职工发展中的现实关问题，引导职工全身心的投入到工作当中，达到提高经营效率的目标。
结束语
提高企业经济管理水平应当清楚的认识企业发展的现状，形成综合性的企业经营管理措施体系，在企业生产、经营、发展的过程中提出综合性的举措，在经济管理的过程中建立一套完善的管理体系，切实找出企业发展的核心竞争优势，从而立足于市场环境提出特色性的发展思路，从而满足企业的经济发展需要，达到提高经营质量，创新发展思路，优化整合经济资源的效果。
参考文献:
［1］米琴．试论如何提高企业的经济管理水平［J］．中国城市经济．2011(20)
