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客户满意度管理策略范文1
然而事实却没有那么简单。
■文／Timothy Keiningham Alexander Buoye Sunil Gupta Lerzan Aksoy
让满意度为你带来好处
上述发现表明，客户满意度与公司盈利关系微弱，但事情并非一定如此。下面几个操作简单的策略，可以保证二者兼得。
.公司的价值与客户的价值
客户与公司关系的核心在于交换价值。客户提供给公司的价值是持续的利润流，而公司赋予客户的价值在于令人满意的产品与服务。然而，并非所有客户与公司的价值交换都是对等的。通过比对客户满意度与其带来的利润，可以将客户分为四类。（参看图表1：客户满意度VS客户盈利）
第一类属于“注定失败的努力”。有的客户从公司得到的价值很少，提供给公司的经济回报也低。我们把这类客户称作“注定失败的努力”。如果公司不能从这类客户身上挖掘更多的经济收益，就应该减少对此类客户的投资，或者干脆“开掉”他们。
第二类属于“明星客户”。相比较而言，“明星客户”从公司的产品和服务中获得丰厚价值，也为公司提供大量利润，忠诚度极高。这类客户是公司的理想客户，重点是要保证他们开心。
第三类属于“脆弱客户”。“脆弱客户”为公司提供较多价值，但却认为得到的回报并不合适。管理者要在这类客户身上多做投资，提供更好的产品与额外服务等，提升他们的满意度。但关键是不要过分，要确保他们依然有利可图。
第四类属于“搭便车客户”。“搭便车客户”与“脆弱客户”正好相反，他们从公司产品和服务中获取超额价值，给公司提供的利润却很微薄。管理者首先要考虑为何这类“搭便车客户”给公司带来的利润这么少，是因为他们带来的顾客份额过低？或者是因为他们只在促销时才挑挑拣拣买些东西？
如果是因为顾客份额过低，管理者就要关注提高销售量或者交叉销售。如果是因为过于挑拣，那就要有明确的成本控制和购买限制，以提高利润。比如，可以降低提供给这些“搭便车客户”的服务级别，把资源分配给“脆弱客户”。
.市场占有率与客户满意度
正如之前提到的，很多行业的客户满意度与市场占有率是负相关的。如果不充分了解你所在行业其关系的属性，以及你的公司和竞争对手相比的优势和劣势，就很难在扩大市场份额时有效地维护客户体验。
为此，公司不仅要分析自己的客户满意度水平与市场份额，也要了解竞争对手的客户满意度情况与市场占有率。搜集以上信息后，将所有竞争者纳入以下四类。（参看图表2：客户满意度VS市场占有率）
如果一家或者多家公司属于高市场份额、低客户满意度类别，那么这个行业内客户满意度和市场份额很可能是负相关。正如前文所说，这种市场份额高、客户满意度低的公司很可能属于畅销品牌，拥有非常多样化的客户，因此不可能精确地满足所有客户甚至大多数客户的需求。所以，这些公司必须在价格、便利性或者产品搭配等核心利益方面足够强大，提供足够多的吸引力，才能让消费者愿意牺牲自己的喜好。
畅销品牌通常关注最广泛范围的消费者的一般需求，但是这些畅销品牌的竞争对手通常是小型的、更加专注于服务某一类特定客户的公司，这些竞争者能够更好地将目标锁定在特定细分领域的客户需求上。
而这些小众品牌公司必须依靠更高的客户满意度生存。但由于这些公司面对的是规模较小的细分市场客户，其市场份额也相对较低。例如，小众快餐店Five Guys的客户满意度高于麦当劳、汉堡王、温蒂汉堡三大快餐店的任何一家，因为这些小公司只卖汉堡和薯条。显然，事实证明这种策略是成功的，但有限的菜单选择也使Five Guys不可能占有快餐市场的大份额。
在某些品类中，一些品牌同时拥有较高的客户满意度和市场份额，我们称之为高忠诚度品牌。典型例子是谷歌，其不仅长期拥有高于对手的客户满意度，而且占据三分之二的美国搜索市场。然而与畅销品牌类似，这些高忠诚度的企业也面临小众品牌的竞争。
那么这些品牌是如何避免通常大众品牌遭受的相对较低的客户满意度呢？益普索（Ipsos）调查发现，那些客户忠诚度高的品牌经常存在于技术领域这样一个动态的市场。高度竞争的环境加上快速变化和更新的产品线意味着这些市场一直处于动荡之中。但这种变化也是一把双刃剑。因为市场处在高度动荡的状态，赢者可能迅速丢失自己的阵地，比如黑莓公司就遇到了这种情况。
还有一部分品牌客户满意度低、市场占有率低，却依然能够在竞争中获胜。这些品牌要么独具特色，能够满足消费者的购物需求；要么拥有市场壁垒，使消费者很难获得自己更青睐的产品。比如很多零售商和餐馆都依靠自己所处的地理位置获胜。
既然满意度/市场占比的每一个象限都代表一种可行的商业策略，那么简单比较上述四种类别公司的平均客户满意度就没有多少实际意义了。
那么，如何比较满意度达40%的品牌A和只有10%的品牌B呢？这里有一个简单的经验法则：在同等市场份额下比较两个品牌。因此，品牌A应该选择为其带来25%收入的客户满意度水平（如果品牌A只有这些客户，那么市场占比只有10%），并在相同情况下与品牌B比较。如果两者相当，则品牌A的满意度表现良好；如果偏低，则品牌A的管理者就要认真考虑失去这些客户的风险并做出应对。
.满意度与顾客优势
管理者重视客户满意度的主要原因就是借此获得竞争优势。在某种程度上，管理者认为更高的满意度会让客户更偏爱自己的品牌。这显然有道理，却也要仔细斟酌。
其实，真正的关键是客户对你的品牌的满意度是否高于他们同时正在使用的竞争品牌。顾客都是在其首选品牌上花费最大。因此，知道如何将品牌满意度水平转换成顾客的首选至关重要。通过分析客户满意度以及与之相应的第一选择，你可以将你和竞争对手归入以下四个类别。（参见图表3：满意度VS第一选择）
那些客户满意度高而且是客户首选的品牌是“明星品牌”。管理者所要采取的相应策略就比较简单：不断取悦这些客户。
与之相对的是客户满意度低但属于客户首选的品牌，这类是我们之前谈过的应急品牌的根本基础。这类公司应该采取能够保持特殊优势的策略，维持区别于竞争者的独特商品，让竞争对手难以进入或者无利可图，抑或想办法制造市场壁垒。
对于那些满意度高但不太会把公司品牌作为首选的客户，较高的满意度掩饰了客户对公司品牌的真实想法。管理者常常炫耀客户的高满意度，但现实是，该品牌只是客户使用的众多品牌中的一个，被看作和其他品牌基本等价，这就是为什么我们称之为“等价品牌”。此类公司要制定差异化战略，与核心竞争对手区别开来，换句话说，你必须有理由让客户觉得贵的公司服务更好。
还有一些品牌虽然客户满意度低却始终是客户的首选。这些低服务类品牌能够成功背后的原因通常是价格领先，或者缺少竞争对手。只要价格能够维持领先地位，或者为竞争者设置足够的市场进入障碍，这些品牌就可以取得持续的成功。比如沃尔玛，美国ACSI数据显示其顾客满意度指数在所有行业中一直偏低，但消费者将其作为首选的比例却总是高于竞争对手。虽然是一个低服务行业，但是该策略最终还是让沃尔玛维持了其在美国零售业行业第一的地位，杂货零售业务贡献了其55%的营业收入。
沃尔玛的采购能力及其成本效益较高的供应链管理确保了产品低价与健康的利润空间。但是对于很多公司来说，这种情况难以维持。在一个开放的信息时代，广泛的市场进入途径和简单的价格比较，成本领先战略往往是以牺牲可观的财务回报为代价的。因此，竞争性市场往往促使公司提高满意度水平来保证自己是顾客的首选品牌。
客户满意度的局限性
不能让客户满意的企业无法生存，但提升满意度的盲目尝试也有损公司收益。因此，满意度固然重要，但需要配合稳健的商业战略和财务监督。
提升满意度的方法绝非一种，要根据客户结构和竞争环境判断并选择不同的办法。有时，为了追求更大的市场份额，让客户群体更庞大，也更加细化，公司也要接受更低的客户满意度。这与很多提到客户满意度与商业表现的商业报道传达的观点是相互矛盾的。
客户满意度管理策略范文2
1875年，美国蒙哥马利沃德百货公司首次提出“包您满意，不满意就退款”的口号，试图使其自己的邮购目录业务在与其他零售商的竞争中脱颖而出。此后，这一承诺开始被使用。如今让客户满意已成为许多企业的承诺，频繁且明确地出现在各种任务宣言和营销计划中；人事薪资制度也将客户满意度作为员工奖金评定指标；公司广告也大量渲染其所获得的客户满意度的奖项。
当下，客户满意度已成为用来衡量和管理客户忠诚度的最普遍指标，其背后的假设简单且符合直觉：更高的客户满意度有益于公司业绩。然而，事实证明并非如此。益普索（Ipsos）研究发现，平均而言，如果就某年某行业展开调查，会发现公司的客户满意度水平与同年的公司股票表现没有太大关系，客户满意度最多只能带来1%的市场回报。
诚然，你会期待客户满意度能逐渐对公司业绩产生影响，所以单看同一年客户满意度和股市的表现无法准确全面地了解二者之间的关系。学术研究发现，满意度和许多业务成果（例如客户维持率、顾客份额、推荐率、股市表现）之间的确存在着积极的并且有数据支撑的重要关系。
然而问题是客户满意度和客户消费行为之间的关系是很微弱的。我们发现，客户满意度的变化对于客户品类支出造成的波动不足1%。没错，二者之间仅在统计学上相关，但是并不能对公司的经营管理带来太大的意义。
因为这些成果的发现，一些管理者认为：“对不可察问题的评价（例如客户满意度）是否可以在足够大的程度上影响可观察到的行为（例如购买行为），因此可以使之成为一种主要预测工具。”有些专家对这个问题的研究更为深入。他们宣称，客户满意度简直就是浪费金钱。甚至在学术界，一些学者也质疑客户满意度是否会真的影响市场表现。
主要问题：
客户满意度的提高会促进利润的增长吗？
研究结果：
客户满意度和其消费行为之间的关系相当微弱。
对客户满意度进行投资的回报往往是微不足道的，甚至会有反作用。
重要的是客户对你的品牌的满意度是否高于你的竞争对手。
我们面临着这样一个“十字路口”，提升客户满意度真的值得吗?为了找到答案，我们进行了深度调查，探究满意度和业务表现的关系，收集了覆盖300多个品牌、10万多名消费者的数据资料。
我们的调查结合了我们之前对顾客满意度的研究和背景资料，发现了三个关键问题。这三个问题对于将客户满意度可以转化为正面的业务成果十分不利。更重要的是，这些问题也同样适用于其他常用的指标，例如“净推荐值”(NPS，一种用来衡量顾客忠诚度的方法)。鉴于其适用范围之广，我们认为这些发现成果应该为每家公司的客户服务策略提供指引。
高满意度不一定具有盈利性
管理者往往认为较高的客户满意度有利于公司业务。然而，我们的研究表明，客户满意度提升带来的收益并不容易辨清。将资源持续投入到客户满意度的提高反而会带来负面影响。为什么？因为管理者很难精确量化满意度提升所付出的成本，例如10分的满意度，从8.7分提升到9.1分要投入多少成本，也无法精确计算这样的提升能带来多少价值。
其实提升客户满意度的投资对提高公司收益往往是无足轻重的，甚至起到反面效果。虽然我们发现，随着客户满意度提升，销售收入会增长，但增加的成本往往超过收益。例如，一家地处美国中西部的大型饮料经销商发现，其为客户满意度付出努力的结果为负。虽然客户更加满意，并带来了更多收入，但客户服务成本却上升了10%，足以抵消销售增长带来的收益。
如果我们考虑到提升客户满意度的关键因素之一是“低价”，就很容易明白为什么会这样。我们对美国信用合作社行业进行分析发现，客户选择信用合作社而非银行的主要原因就是价格——相比银行，信用合作社收取更低的手续费，却提供更高的存款利率。因此，据美国顾客满意度指数（即ACSI）调查，信用合作社是所有受调查行业中顾客满意度最高的。
一般来说，客户满意度和产品价格几乎总是成反比关系。因此，降价往往是提高客户满意度最简单的途径。但对大多数产品和服务而言，既降价又保持盈利的空间很有限，而且低价格对于公司业务的发展通常是不利的。
例如，我们调查过的一家大型金融服务公司的客户满意度是相当高的。但问题是，这些高度满意的顾客中超过三分之二的顾客对这家公司没有任何利润贡献。这些顾客的高满意度在很大程度上是因为他们相信可以从这家公司获得优惠，而且他们也确实得到了。该公司的产品定价通常低于成本。每当公司定错价，顾客都会大量购买他们的产品。因此，对于这家公司而言，这些客户无利可图，却是这家公司最大的客户。而雪上加霜的是，他们还期待公司自觉地给他们这些大客户免费提供大量的辅助。
这样的结果揭示了客户满意度和客户盈利之间的重要关系。虽然客户满意度和盈利能力并非相互排斥，但它们之间也并非一致。管理者通常会有很多替代方法来提高满意度。例如，可以提供更好的客户体验或提供更多的创新产品，但并不是所有的替代品都是有利可图的。此外，并非所有客户都可以让商家有利可图而且满意度高。有些人不愿意为了高服务水准支付必要的价格。而另一些人要求的服务水平所需要的成本则超过了他们能够带来的利润。商家的底线是知道努力提高客户满意度对利润造成的负面影响是无法改变的。知道了这些，管理者就可以做出有利于经营的决策，尽管有时是困难的。
越小往往越快乐
如果更高的客户满意度意味着更多的支出，那么客户满意度与市场占有率也应存在正相关关系。然而，很多行业的实际情况正好相反。研究发现，高客户满意度往往意味着较低的未来市场份额。
我们经常能看到客户满意度和市场占有率之间这种背道而驰关系的案例。据ACSI调查，18年来，麦当劳在行业内的客户满意度排名总是逊于温蒂汉堡和汉堡王，其中温蒂汉堡的客户满意度通常最高，汉堡王第二，麦当劳有17次排名最末。沃尔玛亦是如此，自2007年起，在ACSI的调查中，其客户满意度在所有折扣零售商中是最低的。塔吉特（Target）、西尔斯（Sears）和彭尼（J.C. Penney）在客户满意度方面每年都超过沃尔玛。然而，尽管客户满意度相对较低，但麦当劳和沃尔玛一直都在各自行业占据最大的市场份额。
这种似乎有悖直觉的现象的主要原因是：和竞争者相比，一家公司的市场诉求越广泛，其获得的客户满意度将越低。为什么会出现这种现象？因为赢得更大的市场份额意味着公司要吸引不完全是核心目标市场的顾客，因而必须服务于需求更多元化的客户。而相对较小的公司，可以更好地满足客户需求。
顾问要求管理人员将他们的业绩向那些高满意度的品牌看齐，他们认为，客户判断一个公司的表现不仅是通过和那些行业内最好的竞争对手进行直接对比，也会对比他们在其他行业感受到的最佳服务。这可能有一些道理，但这种对比往往和经营管理无关，这些“一流”小众品牌之所以存在，是因为它们通常有很高的客户参与度。虽然可以从它们的经验中学到一些东西，但是努力实现这些“一流”小众品牌才能达到的满意度对于很多公司来说只会适得其反。
此外，提升公司的客户满意度常常引发市场占有率下降。ACSI数据显示，在汉堡王的满意度指数上升幅度最大的时期，其市场份额却被麦当劳和温蒂汉堡侵蚀。当凯马特公司达到客户满意率环比增长最高值的时候（其ACSI指数为历年最高），其大规模的客户流失使得该公司不得不准备破产。
那么，管理者为了提高市场占有率，是否就应该不再考虑客户满意度了呢？不，他们还是要继续关注。如果目标是争取更大的市场份额，那么管理者必须寻找到客户满意与广泛的客户接受这两者之间的平衡点。
做龙头的重要性
公司之所以重视满意度，是因为坚信更高的满意度意味着更大的顾客份额。但是益普索（Ipsos）研究显示，即使了解客户的满意度，也不太可能知道消费者不同品牌的消费情况。因此，客户满意度的波动不太可能对消费者分配给你的品牌的花销比例造成重要影响。
为什么会这样？父母乃至祖父母一辈对单一品牌的忠诚如今已经被对一个品类多个品牌的忠诚所替代。这种分化的忠诚导致更多消费者出现“局部叛离”，即虽然购买某公司的产品，但同时更多地购买竞争对手的产品。因此，较之维系客户，提高客户对自己公司产品的消费比例更具商机。
例如，根据德勤对酒店行业的一项研究发现，平均来说大约50%的旅客支出并不是花费在自己偏爱的宾馆品牌上。麦肯锡的调查则发现，平均每年只有5%的银行客户会注销的某个银行账户，其引起的损失只占全部存款的3%。但是，会有35%的客户减少他们的储蓄份额，而引起全部存款24%的流失。
可惜，由于客户满意度水平和客户份额之间的联系十分微弱，管理者总是无法辨别自己的公司该做些什么来获取更多的顾客份额。管理者总是认为那些选了“非常满意”的客户会在同类产品中更青睐自己的公司，因此管理者总是根据满意度最高的客户的比例来衡量其公司的满意度水平，这使得提高这个比例的数字成为公司的目标。
但是只看满意度的问题在于，它并不能很好地反映客户对其所使用的品牌的偏好。对于大多数行业而言，消费者会同时消费多个相互竞争的品牌。但并不是所有品牌都能够一样地满足顾客需求。我们往往很自然地认为受到青睐的品牌在同类产品中的顾客份额更大。因此，真正重要的衡量标准不是在你的顾客总数中，满意的客户或者推广型消费者有多少，而是你的品牌的满意度水平是否高于你的竞争对手。
虽然对顾客满意度进行排名似乎显得过于激进，但实际上其基础早已为研究人员所知，即满意度与竞争性替代品是成比例的。事实上，益普索（Ipsos）研究发现，满意度和顾客份额的关系是满意度相对排名的函数。问题是，我们还无法将此应用于当前客户满意度的衡量和管理中。
我们的研究发现，仅仅简单地将绝对满意度排名转换成相对排名，就可以解释超过20%同品类顾客份额的变化。这是一个意义重大的进步，因为毕竟绝对的满意水平只能解释1%的顾客份额的变化。
客户满意度管理策略范文3
关键词：中国保险业；客户满意度模型；客户满意测评工作
一、 引言
我国保险业肩负着“促进改革、保障经济、稳定社会、造福人民”的重要使命。中国保险市场竞争的日趋激烈，要求保险公司不断更新经营理念，以客户需求为导向，实施客户满意度战略，改进服务质量，提高竞争力。客户满意度战略的实施，不仅需要定性分析，更需要定量测度。进行保险行业满意度测评及其影响因素研究，将提升保险行业的服务质量和水平，提高保险客户的满意程度，促进保险行业持续健康发展。
二、 中国保险业客户满意度的选择
客户满意度，指客户使用产品或享受服务对产品或服务的评价，其测评方式需根据研究的内涵和层次来确定。保险为客户提供的服务主要是在承保、理赔和保全过程中。一般来说，客户在享受服务的过程中，服务质量越好，服务水平越高，客户就越满意。当然，对于不同的客户，客户的预期会对最后的满意程度造成影响，客户对服务质量和水平预期越高，就越不容易满意。
1988年美国密歇根大学商学院质量研究中心的Fornell博士提出了Fornell模型。1989年，Fornell及其研究团队首次为瑞典统计局设计了第一个全国性的顾客满意度：瑞典顾客满意度晴雨表指数。在考虑表现感知（对产品或服务价值的感知）和预期的前提下，加入客户投诉和客户忠诚两个维度，分别测度消费者对个人和管理层的抱怨以及对价格的承受能力和重新购买的意愿。1994年，美国在瑞典顾客满意度的基础上，将表现感知划分为质量感知和价值感知两个维度，并定义了质量感知对价值感知有正向影响。这一修改清晰的界定了客户对产品或服务质量的实际感受，以及对所投入的时间和精力是否值得两个维度的不同，有效克服了质量测评转化为感知价值的难题，形成了美国顾客满意度。随后，新西兰、加拿大、中国台湾、韩国、马来西亚、巴西、墨西哥等国家相继制定了关于顾客满意度计划。直到2000年，欧洲顾客满意度正式启动，建立了欧洲的顾客满意度体系。与瑞典顾客满意度、美国顾客满意度相同的是，客户满意度包含总体满意度、对预期的满足和与理想的差距。但是不同之处在于，欧洲顾客满意度加入了公司形象，从公司的商业实践、商业道德、社会责任感和总体形象等方面说明这一维度对客户满意的影响。
中国保险业的地域分布较不均衡、不同服务环节各具特色，客户满意的测评一方面要借助绩效与期望差距的测评模式，考虑用户期望、产品绩效、绩效与期望差距和客户满意这四方面的因素，另一方面又要结合中国自身的行业特点，兼顾客户在接收服务前对企业形象的认知，在接受服务过程中对保险公司服务质量和水平的真实感受，以及服务结束后公司对客户资源的维护情况。在对客户满意度测评模式和中国保险业行业背景研究的基础上，中国保险业客户满意度调查选择欧洲顾客满意度模型为适宜的测评模式。不同之处在于，用客户关系管理代替客户抱怨程度，既保证了客户满意程度测评的全面性，又避免了“抱怨”这一敏感词语的出现所带来的困扰。
三、 中国保险业客户满意度的研究
中国保险业客户满意度研究的第一步是明确研究时限和研究对象。比如，选择2012年享受过中国境内保险公司提供服务的客户、2013年享受过中国境内保险公司提供某个服务环节的客户或是2014年享受过中国境内保险公司提供某个渠道的客户。这时，保险公司涵盖在中国境内开展险业务的所有公司，地区包括35个省市和计划单列市。
1. 客户满意度的内涵。客户满意度，指客户使用产品或享受服务对产品或服务的评价，其测评方式需根据研究的内涵和层次来确定。保险为客户提供的服务主要是在承保、理赔和保全过程中。一般来说，客户在享受服务的过程中，服务质量越好，服务水平越高，客户就越满意。当然，对于不同的客户，客户的预期会对最后的满意程度造成影响，客户对服务质量和水平预期越高，就越不容易满意。中国保险业客户满意度包括客户期望、形象、质量感知、价值感知、客户总体满意度、客户忠诚度、客户关系管理七个构成因素。
客户期望：客户利用过去经验性或是非经验性的信息，在购买前对其需求的产品或服务寄予的期待和希望。形象：客户对一家公司或服务的整体感觉，是一种有别于实体商品但又和其紧密相连的商品特征，包括口碑、公司名称、商誉、价格水平等等。质量感知：客户对某一产品的整体卓越程度的判断，可以从业务员讲解的清楚程度、手续的方便程度等方面进行测度。价值感知：客户接受服务时对所花时间和所达到的实际收益的体验。客户总体满意度：客户对某一产品或者某一服务提供者迄今为止全部消费经历的评价。客户忠诚度：不管外部环境和竞争对手的营销手段如何诱惑，客户仍保持在未来持续一致地重复购买其偏爱的某种产品或向他人腿甲的强烈承诺。客户关系管理：通过对客户掌握和使用反馈渠道程度的调查，寻求改变经营方式、提高产品或服务质量，追加补偿形式的突破口，建立与客户间的友谊。
2. 客户满意度模型的提出。实际上，中国保险业客户满意度模型中的七大因素都无法直接观测，称为潜变量或隐变量，而且它们之间存在一定的关系。总的来看，这七个构成因素可划分为三个层次：第一层是客户总体满意度，是客户对整个过程中产品或服务质量的总体评价，属于整体层面的测度。第二层是客户满意的影响因素，包括客户期望、形象、质量感知和价值感知四个方面。第三层是客户满意的结果和表现，主要从客户忠诚和客户关系管理两个方面进行测度。具体来看，客户期望对质量感知、价值感知和客户满意有影响，而且一般是正向影响；质量感知与客户期望的差异很可能使客户期望对客户满意产生间接的负的影响，只有客户期望对客户满意的正的影响比负的影响大时，客户期望对客户满意才表现为正的影响；质量感知对价值感知、客户满意有影响。客户价值在客户满意和感知商场表现中的作用时，发现增加客户的价值感知，客户满意将明显增加；客户满意对客户忠诚有正的影响，等等。因此，可以总结为如下十二个假设条件：“形象”对“总体满意度”、“客户期望”、“忠诚度”有影响，“客户期望”对“总体满意度”、“质量感知”、“价值感知”有影响，“质量感知”对“总体满意度”、“价值感知”有影响，“价值感知”对“总体满意度”有影响，“总体满意度”对“忠诚度”、“客户关系管理”有影响，“客户关系管理”对“忠诚度”有影响。客户满意度模型结构如图1所示。
潜变量有内生与外生之分，这是因为一些潜变量处于系统之外，只影响其他潜变量，而不会受到其他潜变量的影响，称为外生变量。而内生变量处于系统之内，在受到其他变量影响的同时，也可能影响其他潜变量。在客户满意度模型中，形象是唯一一个外生变量，其余六个均为内生潜变量。
3. 客户满意度测评工作的重要环节。中国保险业客户满意程度调查一方面要从总体上测度该行业服务质量和水平的满意度评价及影响因素，另一方面又要具体测量不同环节和渠道在客户满意程度方面的表现，分析造成满意程度差异的原因。因此，客户满意度测评必须关注问卷、抽样及数据处理方法等几个重要环节。
问卷设计要满足保证问题之间的逻辑关系、反映环节或渠道的个性化特点等基本原则。问卷主体中各题目间的逻辑关系会直接影响调查工作的顺利开展及调查效果。五套问卷中的具体题目需要结合相应环节或渠道的特点进行表述，但是，每套问卷都必须包括测度客户满意度的客户期望、形象、质量感知、价值感知、客户总体满意度、客户忠诚度、客户关系管理共七个方面，这样才能满足构建全行业、分公司、分地区的全环节模型的需求。而且，这些方面的逻辑顺序也基本一致，符合客户接受服务前、享受服务中、服务结束后的一般顺序。对于不同环节和渠道，还要结合它们的特点及保险公司的建议和要求，增加个性化问题的设计，保证分环节模型更能体现环节特色，更具有针对性。此外，调查问卷的引言、主体和客户背景信息等也要注意规范。比如，引言既要满足一般问卷设计引言部分内容的完整性、表述的规范性等要求，又要结合中国人身保险行业满意度调查采用电话访问、调查客户本人的特点，重新进行构思和设计。主体部分既要用尽可能少的题目、清晰简洁的表述涵盖满意度调查所有的关注点。
保险业客户满意测度，涉及某一时间段（比如，某一年）享受过中国境内开展保险业务的所有公司提供服务的全部客户，客户数量巨大。普查方式在人力物力方面都受到一定限制，故采用抽样调查方法。为了保证模型计算结果的科学性和稳健性，兼顾实际调查的成本及可操作性，考虑各保险公司的业务量分布设计抽样。抽样采用分层比例样本分配原则。按照保险公司、地区、环节等不同角度进行分层，既要保证样本量足够支撑数值计算，又能够满足满意度模型估计结果的稳健性和科学性。
对于中国保险业客户满意度模型，有最大似然（ML）估计法和偏最小二乘（PLS）估计法两种方式。虽然目前一些研究机构采用最大似然法估计出的载荷系数作为权重计算满意度，但这种做法在方法上是不正确的。载荷系数反映的是潜变量（譬如满意度）对可测变量（指标）的影响程度，而权重反应的是可测变量构成潜变量的相对重要性，两者不是完全等价的关系。采用偏最小二乘（PLS）估计法比传统方法更适用于满意度的探讨，它放宽数据的分布要求、采用客观赋权方式、兼顾因素间的关系。而且借助Bootstrap方法评价估计结果。
四、 中国保险业客户满意度的作用
作为中国保险业一个必要而又科学的评价体系，中国保险业客户满意度不仅可以客观地反映客户对服务质量和服务水平的满意度评价，实现跨公司、跨地区的横向比较，为保险公司管理政策的制定明确方向，而且也可以跟踪调整后整个行业客户满意度的动态变化，验证我国保险行业管理决策的有效性和合理性。
作为中国保险业一个必要而又科学的评价体系，中国保险业客户满意度不仅可以客观地反映客户对服务质量和服务水平的满意度评价，实现跨公司、跨地区的横向比较，为保险公司管理政策的制定明确方向，而且也可以跟踪调整后整个行业客户满意度的动态变化，验证我国保险行业管理决策的有效性和合理性。
1. 满意度能够客观反映客户满意状况。这是因为，问卷质量保证了数据可靠性。数据是客户本人对服务质量和水平的亲身感受。偏最小二乘（PLS）算法估计的优点避免了主观赋权的干预，保证了客户满意情况测评的客观性。
2. 满意度可用于保险公司的横向比较。绩效与期望差距测评模式，保证个体之间的测评结果可比。采用消费行为的量化研究模型，以全行业（或分环节）的“尺子”作为基准衡量不同保险公司服务的客户满意水平，具有较强的可比性。保险提供服务不因保险公司规模、提品、所在地域而不同，完全可以用同一尺度测量。
3. 满意度便于研究保险行业的动态变化。对保险公司不同环节质量、客户满意度、客户忠诚度等方面的测量，应当是一个持续重复的过程。通过客户满意度动态分析，探讨影响客户满意程度的原因，提高保险公司的警惕性和灵活性，及时制定调整措施，跟踪改进后的业绩评价。
综上，满意度研究突破了传统管理理论的局限，从全新的角度提出了在当今激烈的世界经济竞争环境，保险行业只有通过提高客户满意程度，培养客户忠诚度，才能得以生存与发展。客户满意测评工作的成功实施对我国保险行业整体服务质量和水平的提升具有战略上的指导意义。目前，摆在我国保险业面前的迫切问题是如何提高客户的满意度，培养忠实客户群体，提升我国保险公司的竞争能力。客户满意度的这种测评功能对于整个行业的有效监管、持续发展和良性竞争起到重要的作用。作为一种科学可行的综合评价方法，将进一步提高整个保险业的服务质量和水平，促进行业健康、有序、永久的良性发展。
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客户满意度管理策略范文4
走进上海虹桥机场的候机大厅，旅客到处可以方便拿到客户满意度调查表，为了方便摆放调查表，管理当局还专门设计了柜架。而且，与首都机场前段时间在媒体上轰轰烈烈大叫大嚷调查客户满意相比，虹桥机场的满意调查表一直摆放在显眼之处已有多月了。管理当局显然打算将此作为一项长期的战略来对待。
笔者之一近年来每周至少在虹桥机场登机一次。最近在头等舱候机室，注意到这样一件事：一夜之间，机场将提供给候机旅客的软饮料健怡可乐，全换成了变种的柠檬味健怡可乐。决策者可能以为，只要是健怡可乐，就应该没有什么区别。这种对客户体验的忽视在国人中可能问题不大，但对国际性商旅人士可能就是一个很不好的感觉。普通健怡可乐消费者是一个巨大的群体，而柠檬健怡可乐只是其中的一个很小的子集--如果不算成完全不同的群体的话。随意地替换服务内容，和我们机场服务众多的随意性一样，表明了客户不是经营的中心理念。国际消费者(包括越来越多的国内消费者)对品牌产品的忠诚度在这里的管理者脑中完全没有概念。盖洛普的吴涛博士曾撰文说出于对品牌的偏好，因为美西北航空公司不提供可口可乐只提供百事可乐所以他一直拒乘该航空公司。即使是同一公司的产品也是随意替换不得的，当年可口可乐推出新口味的产品替代传统的可口可乐，在世界上引起的强烈抗议迫使企业收回决定。虹桥机场的贵宾休息室如此随意地替换服务产品，肯定是既不能省钱，也不会节约任何其它资源的事，没有任何理由说明这是一个“单赢”的决策，当然更不用谈双赢了。笔者不厌其烦地在不同的休息室向多个服务人员说明这个问题，每次都得到一定向上反映的回复。但事至如今，每次去贵宾候机室，依然找不到任何普通健怡可乐。
虹桥机场一直延续的客户满意度调查是否最终能发现这类问题，我们不得而知。问题的核心在于，机场的管理者对于客户(这里主要是高端客户，但对一般客户也差不多)的体验需求没有注意力与敏感性。对于客户的意见反馈更没有相应流程与改进机制。客户满意度不是一个应景的调查，而是一个战略。
客户满意度测量本身也无法包罗万象，或从根本上解决企业的终极目的，它应当和客户体验管理以及其它管理方式紧密结合。
客户满意与客户体验管理
客户满意通常与客户对一个企业的产品或服务的感知效果与其期望值相比较后所形成的愉悦或失望的感觉状态有关。客户满意/不满意有程度的区分，客户满意水平的量化就是所谓的客户满意度。根据客户满意度测评结果制定的客户满意战略应当以客户需求（包括潜在需求）为出发点，并在产品开发、产品功能及价格设定、售后服务以及整个客户接触互动过程中以客户满意为目标，分类设立改进目标，调整企业运营环节，不断提高顾客满意度。
根据Bernd H·Schmitt在《客户体验管理》一书中的定义，客户体验管理（CEM，Customer Experience Management）是“战略性地管理客户对产品或公司全面体验的过程”，它以提高客户整体体验为出发点，注重与客户的每一次接触，通过协调整合售前、售中和售后等各个阶段，各种客户接触点，或接触渠道，有目的地，无缝隙地为客户传递目标信息，创造匹配品牌承诺的正面感觉，以实现良性互动，进而创造差异化的客户体验，实现客户的忠诚， 强化感知价值，从而增加企业收入与资产价值。通过对客户体验加以有效把握和管理，可以提高客户对公司的满意度和忠诚度，并最终提升公司价值。
客户体验管理与客户满意度战略有些什么关系呢？我们试着从“以产品/客户为中心”、“注重过程/结果”、“意外惊喜/意料之中”等几个角度对这两个概念进行一些讨论。
客户满意——产品；客户体验——客户
客户满意传统上关注的是在购买（消费）之后让客户觉得满意，而满意是客户将产品(或消费服务)的功能质量和自己的期望比较之后得到的，如果产品的功能质量高于期望，客户就会满意；反之就不满意。客户满意度调查通常从产品功能的角度来考虑客户希望什么、希望从产品中得到什么、产品的功能怎样？或服务的按时交付与订单整合性如何等。客户满意度模型侧重于对客户购买（消费）之后的综合满意程度进行度量，实际测评时问卷的设计、调查等也都是围绕产品来进行，最终改善的可能仅是产品。融合进客户体验内容后，人们会更多地从客户的角度出发（而不是从公司目前所能够提供的产品和服务出发），在真正理解客户更高层次需要的基础上，围绕产品（或服务）将带给顾客什么样的感觉、什么样的情感联系，以及产品或服务将如何帮助顾客与其他人等多种体验来进行，是对客户各种体验的全面考虑。以汽车行业为例，随着科技的飞速发展，许多汽车在性能方面已趋于同质，与此同时，客户购车时在消遣、生活方式和地位等方面的考虑也日趋重要，但是这些客户心理方面的深层次因素却很少出现在目前的满意度调查表上，因此客户满意理论需要更多地“向后转移”，不断补充与体验相关的内容。事实上，V·Zeithaml等人早在1990年就提出了服务质量的几个测量维度，包括可靠性、响应性、确切性、同比性及有形性等。我们的研究表明可能多达十种维度可用来描述客户可以感知的情感体验。这些体验影响客户对企业的内心总体评价。
客户体验管理要求全面考虑客户购买和消费过程中的各种体验因素，这些因素超越了众多客户满意度调查中所关注的产品、包装、售后服务等，而更多的是从客户角度出发，考虑导致客户满意的更深层次的因素，包括如何设计才能让客户对企业及其品牌产生良好的感觉、感受等。客户体验管理通过对购买和消费全过程中影响客户满意的因素进行全面分析并加以有效的控制，确保客户在各个接触点上获得良好的体验，增加客户为企业创造的价值，只有这样才能真正体现以客户为中心的理念。
客户满意——结果；客户体验——过程
客户满意度测定更多关注结果，所体现的是对客户购买和消费产品后满意与否这一结果的测量；而客户体验理念则更多注重过程，体现的是对客户购买（消费）全过程的分析与控制，通过提升客户在各个接触点上的体验来提高客户的价值。例如购物的体验不仅仅是指买到了所需要的合适东西，还要包括伴随购物过程而发生的各种事件和活动，如商店里的装潢设计、物品的摆放位置和次序、服务人员的态度、辅助设施的完备与否等，更有企业的可信度，服务的可靠性，服务人员的同比心，客户的安全感等多个方面。这些表象对客户体验各个维度产生权重影响，各个维度对不同客户分群整体体验产生不同影响。客户整体体验是用改进后的客户满意度加以测量，还是今后会发展出更能反映客户与企业关系的本质的新型测试指标，目前还不得而知。但是现今满意度测量中得分越高并不能保证客户对企业的价值越大，或对企业的忠诚度越高，却是不争的事实与亟待解决的难题。同时，许多客户满意度调查由于本身是在“事后”进行，并就事论事，常常找不到问题的根源。比如，本文开头提到的健怡可乐问题，在一般的满意度问卷中很可能反映不出来。问“候机室环境”，“服务人员礼貌”，“饮料的质量”等笔者可能会给高分，但总体印象就会给出低分。管理人员可能永远也不能理解总分与子分数不相配的原因在何处。
客户满意——意外之外；客户体验——意料之中
单纯强调客户满意度战略会看重对测量结果中导致客户不满意因素的改进，要么是对测量中所发现的新的客户需求的满足，无论哪种情况都是在测量的基础上根据客户需求定制而成的，即使能够满足他们的需求也是客户意料之中的事情。而象前两年媒体上报道过某省级通信公司客户满意度测量得满分之类的消息，尽管凭我们的推测，这里更多的是测量的设计问题而并非是服务的完美，但这不妨碍作为领导们的政绩宣传。而这样的客户满意度更是让企业迷失了改进的方向。
客户满意度融入进客户体验管理后则可以从客户的心理需要出发，基于营销心理学和经济学等理论，采用体验式营销策略，在各个环节给客户提供一些连他们自己也意料不到的惊喜与愉悦，这些情感变化就是客户整体客户体验的组成部分。客户需要这些良好的体验，但是在感受到这些体验之前他们又无法描述出来，只是在真正地感受之后才惊喜地发现这才是他们真正所需要的。为了能够给客户提供这些“意外的惊喜”，就需要真正站在客户的角度考虑他们真正需要的是什么，便利、知识、愉悦、自主，我们怎么做才能给客户提供这些体验？需要积极的客户关怀理念与主动的客户体验设计落实在整个客户生命周期管理的全过程。
客户体验管理战略更能提升客户忠诚度
从企业运营的终极意义上讲，只有提升客户价值才能最终增加企业利润，但是客户满意战略关注的重点是在于客户满意度的提高。我们知道客户满意不等同于客户忠诚，满意的客户不一定是忠诚的客户；在普遍性满意的基础上，认识到企业的独特价值，不断再次购买或者一直使用，不断推荐给自己的亲朋等，才是忠诚客户的标志。同样，尽管客户满意无疑是提高客户价值的有力保证，但却不能将客户满意看作是客户价值提升的绝对标志。如果客户满意战略仅仅停留在对客户满意的关注上，能否真正对提升客户价值产生显著的积极影响还很难有所定论。特别是，客户满意度的打造常常没有止境，一味地在某些物质方面的投入以赢得客户满意的跃升很可能是企业负担所不能及的，甚至可以造成对客户的背信弃义。
例如招商银行不知从哪了解到客户喜欢机场登机时的贵宾待遇，就在其专为大客户设计的金葵花计划中大肆宣传其专门柜台，专门通道的贵宾登机服务。等到客户将至少50万人民币存入，成为会员并询问如何享受登机服务后，客户经理竟告知“每次登机的成本为XX元，我们没法负担。需要的话到营业厅另外申请副卡，每年最多只能享受一次服务。” 请问，哪个大客户一年只旅行一次啊？一方面是如此的承诺落空，另一方面在客户体验的众多环节，如电话菜单的设置，传真号码的留置上小错误不断……
客户满意度管理策略范文5
[关键词]供电行业；桂林供电营业厅；满意度提升
[中图分类号]F272 [文献标识码]A [文章编号]1005-6432（2012）44-0043-02
1 供电行业客户满意度情况分析
1.1 供电行业客户满意度测评现状
客户满意度是一个纵向比较的指标，反映的是特定区域内客户对该区域供电服务的满意程度。客户满意度测评是供电行业各电网了解客户服务水平，进行服务改进和管理提升的重要依托，是“创先”进程中不可或缺的一项重要工作。
在国家“十二五”规划下，供电企业加快电网建设步伐，优化电网结构，建立常态服务品质监督机制，客观、科学、及时发现供电服务过程中的薄弱环节，提升电网客户服务满意度，更好地适应社会、客户和供电企业三方发展的需要，南方电网的多个供电局及各省市所辖供电局均邀请各种知名客户满意度调查研究机构开展提高第三方客户满意度调查测评项目。俗话说：“当局者迷，旁观者清。”邀请第三方测评客户满意度，各供电局勇于自我“曝短”，是提高服务质量的又一新举措。
1.2 供电行业客户满意度现状
近年来，在各省公司的高度重视下，供电服务工作取得了显著成效，供电服务质量明显提升，客户满意率普遍提高，行风建设进一步加强，得到了社会各界的广泛好评和各级政府的充分肯定。虽然得到了政府的认可，但真正了解客户的需求和期望，把握顾客满意或不满意的原因是不容易的事。因此，建立科学的供电服务品质管理体系、实施严谨有效的服务质量控制已经成为当前各级供电企业在和谐节约的时代背景中、在日趋严密的监管环境下实现增供扩销、多方共赢的必然选择。
2 桂林市及各县所辖供电营业厅调查分析
2.1 调查方法
本次实证调查以营业厅为基本单位，以服务环境、服务功能、服务规范、服务态度和业务办理及投诉为调查内容，对桂林市及各县所辖供电营业厅的客户满意度进行调查，分析供电营业厅的各项服务水平。本次调查采取随机问卷调查的形式，采取现场调查并回收问卷。问卷发放地点主要选在各供电营业厅门口。在各供电营业厅共发放问卷200份，收回有效问卷160份，问卷回收率为 80.0%。此次调查对象为城市居民、农村居民以及商业用户，在回收的160份问卷中，调查对象均已体验服务全过程，并能对服务地点的硬件、软件、人员做出客观评价。
2.2 调查结果分析
（1）县级与市区的供电营业厅的客户满意度差异较大。此次调查内容中，县级与市区的供电营业厅的客户满意度均出现较大的差异。92.5%的市区被调查者认为营业厅的服务环境较好，营业厅内部、周围环境干净整洁，室内光线适宜，且设有分流人员引导客户，维持秩序；室外挂有标识牌，醒目清晰，并在规定的地方设有停车场；54.1%的县级被调查者认为营业厅服务环境较好，营业厅内部虽干净整洁，但是光线较暗，没有分流人员引导客户，厅内排队等候区域模糊不清；营业厅周围的环境较差，地面较脏，车亦随意摆放，杂乱无章。
（2）服务理念有待转变。服务理念是服务行动的先导。没有理念的转变，就难以有优质服务的自觉性和紧迫感。可能是受桂林经济发展水平和传统文化，以及长期以来形成的“官本位”观念的影响，桂林市区供电营业厅尤其是县级供电营业厅有部分员工对供电优质服务建设紧迫性认识不足，服务意识淡薄，始于客户需求，终于客户满意的服务要求还没得到很好落实。
本次调查中，35.7%的被调查者对员工的服务态度持否定态度，他们认为上岗员工较情绪化，服务语气很不好，尤其是下午办理业务时，员工精神面貌出现倦怠，工作懒散，缺乏主动性；给客户办理业务时面无表情，且出现串岗闲聊、交头接耳现象；虽能遵守“先接先办”原则，但也有违背“先外后内”原则，这严重影响客户的满意度。因此，加强“以市场为导向、以客户为中心”的利益共同体服务文化建设，推进建设服务型企业，才是促进供电营业厅员工从“管理型”向“服务型”理念的转变、真正树立“以客户为中心”的服务理念的根本所在。
（3）客户沟通水平亟须提高。沟通是企业和客户之间的桥梁。积极主动地与客户沟通，是有效了解客户需求，切实为客户解决实际问题的重要渠道，也是让客户及时了解供电用电信息，拉近与客户之间的距离，争取客户更多理解和支持、展示供电企业形象的有效方式。尤其是在供电形势较为严峻的情况下，客户沟通工作至关重要。
本次调查发现，60.5%的被调查者表示员工在给客户办理业务时较少主动提供用电业务介绍方面的书面资料及业务咨询和投诉电话号码，这减少了与客户的沟通渠道。76.9%的被调查者反映不能及时收到停电通知、供电营业厅与客户主动沟通较少、供电营业厅提供的供电用电信息不能满足需要。可见，供电营业厅与客户之间的沟通尤其在停电通知信息、停电时间征询等方面仍尚未到位。
3 供电营业厅客户满意度提升研究
3.1 缩小县级与市区供电营业厅整体服务水平的差距
由于县级各项发展均落后于市区，供电营业厅需加大力度提升县级供电营业厅整体服务水平，缩小县级与市区供电营业厅整体服务水平的距离。
在服务环境方面，县级供电营业厅需注意调整室内光线，标明等候区域限，设置分流人员引导客户，维持室内秩序。在室外设置规范的停车点，对营业厅的环境实行责任制，谁负责谁清理，加大环境清洁监督力度，重点对营业厅外部、门旁的环境清洁进行考核监督。
在服务功能方面，完善安全设施和卫生设施，并确保电子设施能正常使用，同时在营业厅内公布收费标准、收费项目、收费依据及流程，加强收费标准透明度。
在服务规范方面，县级供电营业厅员工应注意形象统一，使用文明规范用语，不可用当地方言给客户服务。
3.2 加强员工培训，强化服务理念，提高服务意识
服务理念是服务行动的先导。部分员工对供电优质服务建设紧迫性认识不足，服务意识淡薄，始于客户需求，终于客户满意的服务要求还没得到很好落实。
（1）加强企业内部培训教育。在员工跨入供电企业的大门时，首先，必须对员工进行企业文化的培训。通过观看供电企业曾经举行的各项活动、供电企业的发展历史和学习企业的各项规章制度，使其深知供电企业“以客户需求为导向，以客户满意为终极目标”的服务导向，树立“万家灯火、南网情深”的服务理念。同时使员工牢记，自己是为客户提供服务的，而不是凌驾于客户之上，只有给客户做好服务，才能使企业有长远的发展，进而使自身有更好的发展。其次，加强员工的思想教育。定期开展思想报告会议，与员工交流，了解员工对企业文化的思想动态。只有员工认可了企业的文化，员工的服务意识才有更大的提升；不定期对员工进行关于企业文化的测试、考核，强化员工对企业文化的理解，取得员工的认可。再次，企业可以运用现代网络和信息技术手段实施网络教学、多媒体教学、远程教学等方式，对员工实行启发式、参与式的培训，进一步加强员工服务意识的培养。
（2）开展专家讲座和系统培训。从心里学的角度来看，企业聘请外部专家培训员工，很大程度上能让员工体会到企业对员工的重视，员工进而会更加乐意、用心参加培训，这也使的专家培训更有效果。首先，专家对员工素质、态度、理念的培训。专家融合心理学、营销学、管理学等全方面知识而开展的讲座更能让员工接受，更能促进员工素质、员工的价值观、员工的企业理念、员工积极的工作态度、良好生活习惯的培养，拓宽员工的知识面。其次，全方面知识的培训，不仅使员工学会从心理学的角度去判断客户的情绪、揣摩客户的心里需求，避免与客户产生误解和抵触情绪，而且也能使员工在遇紧急问题时学会自我控制，冷静分析，敏锐洞察客户言行，避免与客户产生矛盾和冲突。
3.3 提高客户沟通水平
沟通是企业和客户之间的桥梁。积极主动地与客户沟通，是有效了解客户需求，切实为客户解决实际问题的重要渠道，也是让客户及时了解供电用电信息，拉近与客户之间的距离，争取客户更多理解和支持、展示供电企业形象的有效方式，尤其是在供电形势较为严峻的情况下，客户沟通工作至关重要。
首先，拓宽客户沟通渠道。开启客户服务热线，主动提供业务咨询和投诉电话号码和方式，定期对用电客户进行电话访问，及时了解用电客户遇到的问题及需求；善于使用第三方客户满意度测评体系，找出服务短板，分析顾客价值，实现有限资源优先配给最有价值的顾客，进而提升客户满意度；充分利用手机短信、电子邮箱，将停电线路、停电原因、停电范围和停电时间等用电信息第一时间告诉用电客户，提高用电信息传递效率。
其次，定期走访用电客户，根据走访收集到的客户用电信息加强客户关系管理，对客户进行进一步细分，根据客户的不同需求提供具有针对性的服务，从而培育自己的忠诚客户群体，为企业长远发展奠定良好的基础。
最后，增强沟通能力。加强客户沟通能力，学会倾听、懂得换位思考，“急客户之所急，想客户之所想”，时刻做好安抚工作。
参考文献：
[1]菲利普·科特勒，凯文·莱恩·凯勒.营销管理[M].12版.上海：上海人民出版社，2006：88-167.
[2]周文瑜，陈海燕，曾鸣.供电企业客户满意度测评体系及应用[J].华东电力，2008（8）：36.
客户满意度管理策略范文6
【关键词】电力 营销 客户满意度
随着电力企业改革的不断深入，国家电网公司的新体制运营以及打破垄断、多家争雄的竞争态势，决定了电力企业必须面向市场。电力可以通过以下几个方面提高客户满意度。
一、提供优质电力商品，满足客户需求，提高客户满意度
要做到客户满意，必须首先对客户分析，即其战略重要性、意义、赢利性，只要满足这三方面的要求的客户才是我们追求客户满意的对象。因此，服务营销作为电力市场营销策略中重要组成部分，就是通过创新服务理念，建立完善服务体系，提高服务水平，将优质电能连续不断地提供给用户。其本质和核心就是塑造服务文化，明确电力营销服务理念，创造服务价值。电力产品具有一定的特殊性是产品策略的基础。电力产品一般是指电能它是一种看不见摸不着特殊产品，其具有不能存储、不能携带、必须通过电网输送的特点，而用户对电能的要求则有经济、合理、安全、优质、连续可靠。所以我们必须做好以下几点：
（一）加强电网建设，提高供电质量
由于过去整个社会主要以粗放经营为主，电力企业也不例外，所以对电能质量要求不高，用电户因电能质量问题造成的经济损失，没有相关法规规定给予赔偿，所以对供电质量合格的要求不高。随着《电力法》的出台，对电能质量有了严格的要求，并制定了相关的赔偿规定，特别是电力由卖方市场向买方市场的转变，电能与代替产品之间的竞争日趋白热化，电能质量过低使用户有电用不上，有电不敢用。这就严重制约了我们电量的增长，使用电户怕用电会造成经济损失而改用替代产品。所以必须加大对称网、农网的规划改造力度，提升服务层次，满足客户需求。
（二）提高电网的供电可靠性
对电力企业来说，提高供电可靠性满足客户需求是电力企业的服务宗旨。任何原因的停电都意味着电量和效益的损失，对于用户来说，经常性的事故停电或人为停电，会使用户失去对用电的信心或造成经济损失。目前造成供电不可靠的重要原因是线路残旧建设不规范问题，有设备质量问题，有管理粗放问题，有人的素质等问题。在人的因素上要加强职工素质教育并引起竞争机制，做到干部能上能下，职工能进能出，以减少人为停电。在生产方面建立一整套规章制度，加强技术管理，推行责任制，合理安排安装、检修等计划性停电，科学调度，积极引进现代化管理，提高供电可靠性。
二、对电力商品科学定价，体现电价公平合理，提高客户满意度
电力企业为达到特定的电力营销目标，要制定相应的计价方式——电价。电价的高低对电力需求影响较大，由于电力企业是自然垄断企业，国家在鼓励电力发展的同时，对电价实行管制。首先必须清理价外加加价，坚决把不经国家批准的附加费取消，切实减轻用电户的负担。其次是加快“厂网分开、竞价上网”的改革，通过竞价上网，使电厂不得不加强内部管理，节能降耗，降低成本，从而降低购电成本，最终使用电户获得更廉价的电能。第三就是科学定价，将过去的模式改为电价由政府基准电价和企业在一定范围内自主调价两部分组成，政府的基准电价反映商品的价值，而企业的调价范围则用以适应供求关系和竞争环境的变化。
三、将本趸售变直供畅通电力营销渠道提高客户满意度
就目前销售渠道不顺畅，中间环节过多，层层加收费用，使得同类用电户，但每千瓦时所交的费用却差别较大。所以必须取消中间环节，逐步将趸售县改为直供直管县，将电管站划归供电企业管理，加强农村电工管理，规范农村电工的工作和报酬，城乡推行一表一户，最后达到城乡同网同价。只有这样，销售渠道才能畅通。
四、树立良好企业形象赢取客户实现促销策略
树立良好的电力企业形象，有助于提高电力企业的知名度，增强电力企业在电力市场中的竞争力，由于供电企业受计划经济以及长期电力供不应求的影响，形成了一种优越感，只有你求我而没有我去求你的这种观念，还没有完全把自己的思想转变过来，把营销简单地看同是出广告等促销活动看成是低人一等的活动。宣传电产品的优越性吸引跟多的电力消费着或电力客户使用与电相关的商品、产品和设备。与电能替代品之间展开竞争，争取更多的市场份额。推广分时电价，鼓励错峰用电，即可以起到削峰填谷的作用，又可以吸引广大电力客户大量使用电能也降低自身费用，提高经济效益。电力促销有很多方面的内容，电力促销即可以使用户多用电，少花钱。还可以给电力企业带来更实际的意义，既可以削峰，又可以填谷，既卖了电，有了电量，又有了利润，实现一举多得。
五、结束语
客户满意自己才满意。有客户要求才有电力商品或电力服务，电力营销是要我们提供给客户需要的电力商品或电力服务而不是要求客户使用我们的商品或提供服务。企业的生存依赖客户，客户的需要希望通过企业变成事实。电力服务营销作为一种新的营销策略，更加丰富和完善了电力营销的内容，把握其实质针对客户的需求和期望，通过电力营销在客户心目中树立良好的企业经营形象，以真挚诚实的态度、优质的服务、好的电力商品取信于每一个客户。和客户建立长久的互惠、互利和相互信任的合作关系，形成支持企业发展的内部事业群体和客户群体。只有这样，才能体现以客户为关注焦点、增强客户满意的内涵，企业才能长久生存和发展。
参考文献：
