前言：中文期刊网精心挑选了跨国经营的案例范文供你参考和学习，希望我们的参考范文能激发你的文章创作灵感，欢迎阅读。
跨国经营的案例范文1
随着世界经济一体化趋势日益明显，实施跨国经营的我国企业越来越多，相对于国外大型的跨国公司，我国企业无论在发展规模上还是在发展理念上都有较大差距。特别是我国数量众多的中小企业，一方面自身条件的限制决定了其在经济发展中越到很多困难，另一方面面临着我国国内市场萎缩、生产成本上升的现实问题。积极实施走出去战略，实施跨国经营对我国中小企业改善管理方式、降低生产成本、开拓产品市场有着非常重要的意义。中小企业一定要以自身发展的实际条件为基础，积极提高产品科技含量，吸收借鉴先进管理经验，降低生产成本，探索符合自身发展的跨国经营模式。
【关键词】
跨国经营；中小企业；一体化；风险控制
在传统的概念中，跨国公司应该是公司规模庞大、组织机构复杂、销售机构遍布全球的企业类型，但在现实中，由于全球经济一体化趋势的日益明显，越来越多的企业开始设立外国分支机构、开拓国外市场，使得跨国公司概念的外延日益变得模糊。特别是随着我国改革开放进程的不但加速，实施鼓励企业走出战略，越来越多的企业走出国门，把企业发展视角放在全世界各个角落。如何界定这类企业，特别是走出国门的中小企业类型？如何对这类企业的发展提供科学理论指导等问题也日益成为我国经济理论和实践界面临的课题。
1 跨国经营中小企业的类型界定
具有跨国组织结构、销售结构的中小企业是否属于跨国公司？早期关于跨国公司的看法有很多种，包含从地域国际性、股权国际性、管理国际性、经营国际性等较多加以认识的多重观点，但无论从以上哪个角度来界定跨国公司的定义都是具有一定局限性的。 联合国关于跨国公司的定义为：跨国公司系指由在两各个或更多国家的经济实体所组成的公营、私营或混合所有制企业，不论这些实体的法律形式和活动领域如何；该企业在一个体系下运营，通过一个或一个以上的决策中心得以具有一致政策和共同战略；该企业中各个实体通过所有权或其他方式的结合，使其中一个或更多的实体得以对其他实体的活动施加有效影响，特别是分享知识资源和分享负担。从以上关于跨国公司定义的表述可以总结出，跨国公司应该具有以下几个主要特征：一是在数量上，跨国公司要求由在两个或两个以上的经济实体组成；在运营方式上，跨国公司要求统一体系下运行，具有共同发展战略；三在组织联系上，不同地域实体要有机的联系在一起，分享资源和负担。
根据以上有关跨国公司定义和特征的分析，我们可以跨国经营中的中小企业进行类型界定。中小企业的跨国经营是企业发展策略之一，根据跨国公司的定义和特征，跨国公司对公司规模和外国分支机构的数量并没有限制，主要是侧重于企业经营策略上的统一、地点上跨国、跨地区性，中小企业的跨国经营完全可以达到这个标准，符合跨国公司的定义和内涵。
中小企业的跨国经营完全符合现代跨国公司的范畴，其运营方式也符合现代跨国公司理论，中小企要结合自身发展的特点和现代跨国公司理论不断调整和完善企业运行理念和方式，促进企业发展。
2 中小企业跨国经营的优劣势分析
我国中小企业数量很多，能够实施跨国经营的中小企业是一些经营理念先进、经营方式高效、企业发展创新性较强的企业，这些高质量的企业为了企业的长远发展、寻求更为广阔的市场，适时开展走出去战略，面临一些挑战和机遇。
2.1 中小企业跨国经营的机遇
中小企业的跨国经营策略能够给企业带来新的活力，主要表现在以下几个方面：首先，在经营理念上，跨国经营能够使中小企业接触不同地域的企业发展理念，完善固有发展方式，对企业的长远发展具有重大意义。其次在经营方式上，跨国经营给中小企业的发展打开了广阔的空间，中小企业可以根据自身的特点在原料采购、工厂设置、人员调度等方面拥有更为广阔的空间，进一步开拓了企业产品市场。再次，在经营策略上，中小企业的跨国经营使企业可以在全球内合理配置资源、调配产品，更好的根据各国、各地区发展的条件和特点减少运营成本、提高管理效率，从而提升产品的竞争力。最后，中小企业的跨国经营是企业成长的必经阶段。世界经济的一体化特征使全球企业的联系越来越密切，企业走出去的发展趋势已不能避免，中小企业根据企业发展的实际情况，适时实施走出去，可以积累经验、提高企业知名度，为企业的成长奠定良好的基础。同时通过实施跨国经营，中小企业能够丰富原料来源和产品市场，有效控制生产和市场风险。
2.2 中小企业跨国经营的挑战
中小企业在经营规模和管理方式上的落后会成为企业实施走出去战略短板，使得企业在跨国经营的过程中面临一些挑战：首先，在企业管理上，中小企业受限于企业规模，不能进行规模化、集约化的管理创新，企业的现代治理结构不完善，使得企业大量的资金和人力倾斜于产品的生产，而在管理、研发等方面缺少投入。其次，在调配资源上，中小企业的产品比较单一，跨国公司经营的规模化收益难以完全发挥作用。而中小企业经营的直线型特点也决定了跨国经营的资源选择、人员调配等方面具有范围较窄。再次，中小企业面临的融资问题决定了企业跨国经营的广度和深度。中小企业的规模较小、资金需求周期较短等特点决定了企业在融资方面面临较大困难，实施跨国经营后，中小企业可以充分利用国内、国外两个融资市场，提高信誉度，环节资金需求。最后，实施跨国经营会使中小企业更容易受到国际系统风险的影响，对中小企业控制风险的能力提出更高的要求。
3 中小企业跨国经营对策建议
我国中小企业实施走出去是调整发展策略、转变发展方式的体现，但由于我国对外开放时间较晚，企业特别是中小企业跨国发展的进程较为落后，在跨国经营理念、方式以及风险掌控等方面经验较少，不少企业遭受失败结果。中小企业要结合自身特点，扬长避短，积极借鉴国内外跨国公司成功的经验和失败的教训，探索中小企业跨国经营的道路。
3.1 建立科学的统筹战略理念
中小企业的发展面临很多困难，其中就包括成本的控制和产品市场的开拓，实施走出去发展战略，充分利用国内、国外两个市场能够很好的帮助中小企业降低成本、开拓市场。中小企业在实施走出去策略之前要充分谋划，根据自身发展的特点确定对外跨国经营的步骤和方式，确定各分支机构与母国公司的关系和各自的职能定位，综合考虑设立分支机构的国家和地区的人文环境、发展环境、政治环境以及该国和地区的货币、语言、汇率和投资政策等，在结合自身需求和投资国需求的基础上完成调查研究。中小企业在发展分支机构要本着适量的原则，受限于企业发展规模小，管理方式落后等问题，中小企业发展分支机构要从企业稳定材料来源，降低生产成本，开拓国外市场等现实需要上进行谋划。
3.2 建立现代企业治理制度
中小企业受限于自身规模小、产品单一的特点，通过开展走出战略，吸收借鉴外国先进的公司治理观念，形成稳定、高效的治理结构有助于企业长远健康发展。中小企业中积极转变观念，摈弃传统的家族式生产观念，根据现代企业制度，完善企业治理模式，与世界先进、通行的公司治理模式接轨。通过跨国经营，可以很好的倒逼中小企业完成改制阵痛，加快企业发展进程。中小企业要努力控制运营成本，可以对现行大型跨国公司的治理结构加以改造，形成适合自身发展和需求的治理结构，合理确定管理的深度和宽度，并随着企业发展规模的不断发展，对自身治理结构进行调整。
3.3 积累企业发展风险管控能力
中小企业的跨国经营面临很多困难，面对不同的经济环境和不同的文化背景，如何快速适应是中小企业发展面临的现实问题。中小企业自身规模小，外国重视程度和大型跨国公司有一定的差别，所以中小企业在科技创新、产品创新等领域形成特点，对分支机构的设立地点、环境、文化等方面深入了解调研。中小企业的跨国经营会面临很多风险，包括政治风险、投资风险以及融资风险等。对中小企业而言，在发达国家建立分支机构的门槛和成本较高，一般都选在在发展中国家建立分支机构，而这些国家的政治稳定性、政治和政策的风险同发达国家相差较大，所以正确评估投资国的政治风险和融资风险对中小企业的跨国经营至关重要。在政治风险管控上，中小企业要对投资国进行社会制度、民族结构等进行评估，选择政治制度稳定、民族成分单一的国家。在融资风险管控方面，中小企业要充分利用跨国经营的自身优势，充分利用国内、国外两个融资市场，不断拓展融资渠道，丰富融资来源，只有这样才能使公司获得安全的资金来源，减少融资风险。
3.4 探索符合科学的盈利观念
中小企业的跨国经营要同当地社会、政府建立融洽的关系，本着共赢的方式制定发展策略，符合当地的经济发展现状和人民需求，在此基础上实现双方的共赢。要建立企业责任制度，经济承担社会责任，开展公益事业，获取当地政府和人民的信任和支持。我国中小企业对外投资为了避免矛盾，往往采取雇佣母国人到投资国工作，避免同当地政府、人民打交道实施，这种做法不利于企业在当地的长远发展，也增加了企业人员的流动成本。中小企业要积极建立本土化生产理念，利用投资国的人力资源降低生产成本和物流成本，增加投资国的就业，只有这样才能够确保企业在投资国的顺利发展。
【参考文献】
跨国经营的案例范文2
[关键词]跨国经营；文化整合；区位因素
[中图分类号]F270 [文献标识码]A [文章编号]1006－5024(2012)02－0093－04
一、跨国经营
(一)跨国经营的由来。跨国经营指一国企业在本国境外的世界其他地区从事商业经营活动。中国企业的跨国经营活动始于20世纪90年代初，在2000年被正式列为国家发展战略，成为“走出去”战略。与一般的对外贸易相比，跨国经营不但涉及更多的投资、融资活动，更重要的是海外市场的差异性对企业的经营活动产生了根本性的影响，即企业应以“世界人”的角度看待一切商业问题，而不是仅仅将自己的角色局限为一个“中国人”来看待世界。因此，中国企业的对外投资是继改革开放发展对外贸易之后又一项重大发展战略。
(二)中国对外投资的现状。近10年来，随着中国经济的持续快速发展，中国在不断吸引国外投资并大力发展对外贸易的同时，也开始了自身向海外的投资历程。联合国贸易发展组织刚刚的《2011年世界投资报告》中指出，2010年全球国际直接投资总体呈上升趋势，中国国际直接投资的流入量和对外投资年流量均保持两位数的高增长，发展势头良好。从总量上看，2010年全球外国直接投资增长5％，达到1.24万亿美元，但依旧低于金融危机前平均值的15％。从地区分布来看，2010年中国对外直接投资达到创纪录的680亿美元，首次超过日本的560亿美元，位列美国、德国、法国和中国香港地区之后居世界第5位，吸收外资(1060亿美元)和对外投资比例上升为1.55：1，对外投资的趋势更为明显。但报告也指出，目前中国的对外投资仍停留在量的积累阶段，尚未达到质的飞跃。多数中国企业的跨国经营依然是“点式”和分散的对外投资，而非真正拥有全球一体化的生产体系和完整的全球产业链。
(三)区位因素分析。中国要想组建属于自己的全球市场体系和产业链的前提是，中国的企业必须将自身的业务拓展至全球范围，即把国内企业升级为跨国公司，在全球范围内从事商业经营活动。纵观国际经济学的理论体系，对于跨国经营解释最为精辟的是邓宁的国际生产理论。作为一个综合性的理论体系，邓宁认为区位因素对企业对外投资活动起着决定性作用，因为这些因素是跨国公司在世界范围内所有经营活动都必须面临的外生变量。
所谓区位因素就是东道国具有的、企业无法自行支配而只能利用的优势，主要包括3个方面：一是要素禀赋。一国所具有的储量丰富的自然资源、低廉且技能熟练的劳动力和其他要素的比较优势都有可能为在此国经营的企业带来优势。二是政府政策的影响。一国的税收政策、外汇管理体制、有关外商投资企业的法律规定等都可能降低企业的运作成本或提供企业所需的信息及渠道。三是社会文化环境。开放和宽松的社会文化环境有利于培养跨国公司的竞争力。以上三者中最重要的是文化环境，因为这是一个社会软件方面的体现，较之前两者更具复杂性和固定性，而前两者又在很大程度上是文化的特有表现形式，外部力量难以在短时间内改变特定市场的文化，因而要求企业对文化整合加以充分重视。另外，影响对外投资的区位因素包括海外市场的相关制度质量、社会结构、文化联系、外资政策、人力资本等等，这些考核指标都以文化为核心，是一国或一个地区特有文化在不同方面的具体体现。
二、中国企业跨国经营中的问题
(一)投资行为呈现盲目性。亚洲的公司似乎非常喜欢通过规模扩张来实现增长，这也被视为是亚洲地区跨国经营的一种文化。上世纪80年代，日本和韩国的各大公司曾争先涉足海外市场以获得市场占有率并扩大规模。当日元坚挺时，日本公司成为上世纪90年代全球企业翘楚。他们不断在美国购买资产，如纽约的洛克菲勒中心、加利福尼亚的圆石滩高尔夫球场，甚至米高梅公司；他们还以不菲的价格在法国购买了许多印象派画作。1988年，日本最大的一家保险公司向世人展示了梵高的名作《向日葵》。但是随后日本经济陷于衰退，这家公司已从全世界十大保险公司的榜单中消失了。
上述一些日本企业在海外投资中的泡沫行为与另一些如丰田、本田等公司在美国等地开设工厂发展实体制造业有着本质性的区别。以发达金融业为核心的美国服务业文化让初来乍到的一些日本企业眼花缭乱，它们没有适应美国市场的新文化环境，更致命的是其自身放弃了成功的根源文化――严谨的制造业文化。结果，随着泡沫的破裂，企业也随之消失，其跨国经营的梦想也成了终身未实现的遗憾。
金融危机发生后，中国企业组成形形的“抄底团”，力图通过国际并购，引进技术，调整国内企业的产业结构，使自己的企业更上一层楼。他们是否注意到西方发达国家的社会文化环境究竟发生了什么样的变化，而这些变化会不会影响到中国企业的跨国经营?这都是有待解决的问题。因此，中国企业应该注意到：只有明确自己的跨国经营目标，才能使金融危机这一历史事件成为中国走向下一个成功的推手。这是自身走向成熟的一个标志，更为日后的文化整合打下坚固的基础。
(二)跨国经营过程中整合不力。研究发现，合并后的整合是包括并购活动在内的一切投资活动成功的关键。波士顿咨询集团早在2006年出版的就中国对外并购表现的研究中披露，需要大量整合的交易实际上降低了投资的价值。经验丰富的中国企业已经察觉到这些问题。当一项投资交易完成时，事情只完成了一半，或者说连一半都还不到，只是开了个头而已。买来的资产不是库存，需要经营实现投资收益。有些收购价格看似便宜，以为拣了个宝，结果无法扭转亏损，有些甚至最终破产，上汽一双龙，TCL一汤姆逊都是这类失败的经典案例。
目前国内的多数企业还没有管理国际公司的能力，一是不熟悉西方的管理规则和经营手段；二是不了解所购公司的企业文化；三是对被购公司所在地的政策、法制和文化缺乏起码的知识。这些问题都可以归结为文化二字，简单概括为微观层面上的经营文化、中观层面上的商业文化、宏观层面上的社会文化。不同国家、不同行业和不同的企业都是其文化特殊性的具体体现。失败的事例提醒我们应该对文化进行系统性的思考。
(三)未能认清跨国经营中文化的复杂性。企业在跨国经营中所处的文化环境多样性比起经济、政治、法律环境因素多样性来说还要显著。文化环境对跨国经营的
影响往往超出公司决策层在作出跨国经营决定之前的预料，他们往往对外部文化环境的诸多因素的正反两面估计不足，事实上很难在多种文化因素并存的特点下针对某一具体问题作出一致的决策。当然，跨国经营对企业而言并非完全处于被动，其行为本身就是对母公司文化的传播，但要充分考虑到这种文化传播后与东道国的融合难度。
在此，以中国与西方发达市场经济国家作比较。在管理层面上，作为母公司，其文化管理模式中核心的内容是中观层面商业文化的输出和微观层面经营文化的输出。前者是核心价值观的输出，后者是经营行为规范、企业管理制度。
核心价值观的文化输出是母公司要求下属子公司在共同价值观上有一致性，这种一致性随着行业特点的不同要求程度也不同，但其最低限度是母公司核心价值观与行业文化的交集。但是中国企业在市场经济发达的西方国家从事经营活动，其自身核心价值观与当地的商业文化相比，不占有优势，而自身又处于母公司地位，因此更多的是“反向一致性”，即当地企业向中国企业输出商业文化。这种下级指导上级的情况必然导致一系列矛盾的产生。
行为规范是行为文化的体现，它包括了企业行为规范、集体行为规范和个体行为规范3个层次。企业行为规范指的是企业经营管理层的行为规范、企业对外行为规范；集体行为规范指部门与子公司行为规范；个体行为规范指的是岗位行为规范。东西方企业的员工在自身成长环境与社会结构上存在明显的差异，中方员工深受儒家思想熏陶，办事以中庸为主旨；而西方员工接触的都是近现代工业文明，办事直截了当。
制度文化内容包括法人治理结构、行政管理制度、人力资源制度、品牌管理制度等。在一般商业经营企业和品牌导向型的集团管理模式中，制度文化是集团公司对子公司的一项最重要的控制手段，是母公司对子公司的至高无上的权利。中国现行的企业制度处于由计划经济时代的国有国营制向市场经济时代的公司制转变的过程中，而西方国家企业则一直秉承着股份公司制。
三、如何使跨国投资转变为成功的跨国经营
根据国际经验，成功的跨国企业的一般特征是拥有高质量的品牌产品，并且在世界各地成功开拓了市场。消费者对产品质量的信赖使公司可以把产品价格定在竞争者之上，进而获得更高的销售净利润率，这一点对于企业的成功至关重要。但不可忽视的一点是，品牌认知度的获取除了来自企业自身的严格质量要求之外，对于目前市场社会文化的把握也是至关重要的，因为属于宏观层次的社会文化是经营文化和商业文化的重要组成部分。文化这一问题从经济学角度看是一种信息不对称，而信息不对称是市场失灵的主要表现形式，它构成了企业进行跨国经营过程中面临的最大风险。
(一)跨文化风险。相对于国内经营而言，由于东道国市场在地理上与母国之间的距离，在进行跨国经营时对于东道国市场以及相应的投资对象――目标企业的尽职调查难度更大，很容易造成一些重要信息的缺失。跨文化风险就是一种因为不易获得而出现的风险，是指与东道国的语言、风俗习惯、价值观与态度、等方面的差异给企业对外投资带来影响的不确定性。如何解决这些不确定性问题，沟通是有效的方法。不同文化背景的员工在价值观等方面容易形成较大差异。例如，在风险观念方面，中国企业家一般缺乏风险意识和冒险精神，在不确定条件下不敢决策，往往导致失去市场竞争的机会。与之相反，西方企业家则勇于冒险敢于探索，尤其是在研制新产品、开拓新市场、运用新技术等方面表现突出，对失败的容忍度远远高于中国企业。因此，对外投资的企业如果不重视多元文化的差异，就将增大投资风险。
(二)注重企业经营过程文化的整合。企业文化的整合是其他整合的基础，整合由易到难包括4个方面：首先是物质文化整合。物质文化包括员工服饰、企业标志、工作环境等具有外在显性特征的内容。正是其直观性能帮助员工加深对中观层面商业文化内涵的理解，帮助员工形成团队意识，并对新企业有认同感。其次是行为文化整合。行为文化包括企业的生产经营方式和学习娱乐方式，以及具有本企业特色的人际交往关系。行为文化整合有助于员工形成对企业精神文化和制度文化的外在反应。再次是制度文化整合。新企业的制度变动涉及个人和团体利益的调整，因此要以谨慎的态度推进制度调整，并考虑到各方合理的利益需求。最后是精神文化整合。精神文化包括企业精神、企业道德、领导观念和思维方式等，是并购后文化整合的核心部分。文化整合一定要在充分了解东道国实际国情的基础上才能进行。
以思科公司为例，其发展历程可以简称为一部并购史。从1993年公司收购第一家公司Crescendo后，思科开始了大规模的收购行动，10多年间并购了70多家大小公司，最多时，同时收购整合6家公司。但是与其他企业相比，思科的成功就在于整合。思科在收购这些企业后，实施无裁员政策。一般来说，企业并购后的员工离职率平均超过20％，而思科只有2％左右。思科的并购战略主要考虑5个方面：并购对象的公司远景、短期客户成功率、长期战略、并购对象文化与思科文化的兼容性，还有地域位置。在思科的并购团队中设有思科“文化警察”一职，负责评估并购对象的企业文化和思科文化的兼容性以及推动双方文化的整合。吉利的老总李书福以收购沃尔沃而令世界为之一惊，他的一大创新是设立“企业联络官”，这一全新的职位并没有多大的权限，也不在企业的管理层之中，其主要职责就是沟通。通过策划活动、组织调研，将吉利的理念与被并购企业的需求进行充分的交流。联络官经常会组织一些例如“吉利日”的活动，邀请企业员工的家属参加，让对方了解吉利的文化和理念，这对于增加被并购方企业对吉利的了解很有帮助。
无论是设立“文化警察”还是“企业联络官”，都需要优秀的人才来实现。人是现实世界中文化的传承传播载体。经济文化问题终究要依靠人，而这里的人不是一般的劳动者，而是能够适应经济全球化发展的“世界人”。
(三)人才培养――全球化的世界员工和世界经理人。为适应跨国经营，需要大力培养经营人才。拥有高素质的跨国经营团队是跨国经营成功的前提条件。目前，我国企业跨国经营人才严重缺乏，导致一些海外并购未能达到预期效果。韩国三星公司为培养国际化人才，创建了“三星人力开发院”，进行各类人才包括跨国经营人才的培养。三星还实施地域性专家培养制度，每年选派一批具有5年工作经验以上的员工去国外体验生活，为他们日后在海外某一地区扎根做好准备。三星在国际化人才方面未雨绸缪的做法非常值得中国企业学习和借鉴。
在当前阶段，要中国企业一致向三星看齐并不现实。但就目前情况看，有拓展海外市场意向的中国企业应力争做到以下3个步骤：第一步，双方互派人员进行考察访问，其目的是在最短时间内熟悉双方企业的运作特点，即微观层面企业经营管理的特点和中观层面企业文化的大概轮廓。第二步，进行文化评估，这一步要求在考察访问
的基础上，根据区位因素的各项指标进行客观详实的评估，力图再现一些特定情境下原所在公司会采取怎么样的行动。再借助专业方法，分析原有公司的文化。这种文化评估方法有很多好处，比如大量的样本使其了解更为全面；讨论的过程不浮于形式；有利于真正理解文化等。第三步，进行结论的归纳，特别是要确定海外市场特有的社会文化特色。包含亚文化的社会文化族群。
2009年，吉利并购澳洲变速器生产商DSI，运作到最后企业收购工作还没有完全完成，澳洲员工就对吉利产生了强烈的归属感，大家都对未来充满希望。原因在于吉利派驻澳大利亚方面的是一位台湾人，在福特工作过很长时间，同时又有良好的语言功底，很具有亲和力。有这样一个人存在，可以很直接地将吉利的企业理念传达给被并购企业。
(四)注重语言在文化中的作用。从下图中我们可以得出以下结论：文化中所包含的一切因素都可以通过沟通进行互动。但是沟通的前提是当事人必须运用语言将信息以一定的形式传递给对方。语言是社会成员相互交流的重要工具，人们的一切表达方式都是通过语言来传播的。语言是组织社会成员思考世界的方式方法。当两个人试图进行交流时，语言能够衡量出社会成员对社会的洞察力。它为人们提供了一条重要线索，以帮助人们进行文化间的相互渗透。这一点对进行跨国经营的企业及国际商务人士而言至关重要，如果准确掌握不同的语言形式以及与之相对应的人或场合，就会收到事半功倍的效果。
四、与世界文化融合――输出中国文化
跨国经营的案例范文3
一、加强政府对民营企业“走出去”的政策支持与配套服务
1、简化审批手续。民营企业到海外经营的风险和压力之大都是国内所不能比拟的，商机稍纵即逝，政府应加快对明显滞后于“走出去”战略的行政管理制度和措施的改革步伐，简化海外投资的审批环节,增加透明度,提高工作效率，而且对民营企业海外投资的审批，在程序上和条件上应有别于对国有企业跨国经营的审批，可以在项目分类和企业分类的基础上对境外投资申请进行分类管理，凡是符合我国对外投资产业选择方向、产品在国内外市场上有竞争力的民营跨国企业的投资项目，可列为鼓励类项目，实行登记制；凡是不符合我国对外投资产业选择方向，产品竞争力弱的民营企业跨国投资项目，列为限制类项目，实行审批制。
2、为民营企业跨国经营提供信息服务。政府应把信息服务作为提供优质服务的重要内容之一。我国民营企业跨国经营目前还处于初级阶段，国际竞争力相对较弱，企业走出去多凭热情，缺乏对海外投资环境的深入考察，缺乏长期的战略规划，因此失败的案例很多。一是进一步增强驻外使领馆的商务职能，以境外企业、项目、资本和人员的基本状况等作为国家数据库的主要内容，据此建立相应的民营企业“走出去”管理服务系统；二是完善“走出去”业务统计制度，对对外投资与合作项目及相关数据进行动态分析，据此及时调整国家宏观管理政策；三是发挥我驻外使领馆一线作用，多方面收集驻在国法律、法规及具体业务信息，为广大民营企业进入国际市场创造机会。
3、加快金融服务体系建设，加大对“走出去”的金融支持。借鉴发达国家的经验，设立特别金融机构或建立特别基金,对我国海外投资和承包工程给予优惠贷款的资助。在发达国家，此类贷款甚至无需贷款担保，只要该投资项目经东道国承认即可。
政策上放开，起用各类灵活有效的金融工具，解决资金瓶颈问题。例如，普遍使用带资承包、BOT项目融资、保函性质的备用信用证等方式，充分利用国际资金。建立信贷担保体系,启动商业银行的资金进入海外投资领域。将商业银行纳入我国政府对海外投资、境外资源开发、境外加工贸易及对外工程承包项目商业贷款的审批管理过程，由商业银行负责审查项目风险并进行可行性评估，提高商业银行积极性。
放松对海外投资领域的外汇管制，给予企业海外投资外汇使用和结汇方面更多的自由和方便。如根据目前企业集团的现状，允许没有外贸经营权的工业企业集团总部对外付汇,为其对外投资创造方便条件；根据国际工程市场特点采取有别于一般货物贸易的外汇核销的办法；允许企业将利润部分用于再投资以扩大生产规模而不必全部汇回等。
二、提升企业的国际竞争力是企业“走出去”的根本
从总体上看,尽管我国民营企业在投资规模、投资能力、研发水平等方面均有所发展,但我国民营企业的国际竞争力仍然存在不少差距,要想在国际市场上站稳脚跟,就必须提高自身的国际竞争力。
1、以现代企业制度为目标，建立有利于民营企业跨国经营的组织治理结构。由于我国转轨经济的特殊性，很多民营企业的产权并不清晰，各种“红帽子”数不胜数，个人财产、家庭财产与企业法人财产互相混淆的现象更是比比皆是，随着中国经济市场化进程的日益加速，民营企业要成功的进行跨国经营，必须首先明晰企业法人产权，完善企业的法人治理结构，只有拥有科学的组织制度基础，民营企业跨国经营才拥有核心的制度保障。如浙江民营企业出口比重和出口增速连续多年稳居全国第一，很大程度上要归因于当前浙江98％的民营企业已经成功改制，促使区域内民营企业跨国经营不断良性循环发展。
2、创立产业集群，进行集约式投资。民营企业要经得起国际市场的惊涛骇浪，应有效集聚产业竞争力。而我国民营企业对外投资,最大的劣势在于规模经济效益差，风险抵御能力弱。解决这个问题的较好途径就是通过企业的集群式FDI，企业之间相互独立但又相互关联，通过分工与协作，可以最大限度地降低成本。另外，实行差异化生产，企业在每个细分市场上，充分利用自身的优势和异质产品，满足不同层次、不同需求的消费者，从而得到溢价报酬，增加产品附加值。如浙江的民营企业构成的专业性企业群落绍兴轻纺企业群落、义乌小商品企业群落、海宁皮革制品企业群落、蝶州领带企业群落、永康五金企业群落、永嘉纽扣企业群落、乐清低压电器企业群落、桐庐制笔企业群落等，在国内乃至东南亚地区都有重要影响力，占据了国际国内市场的重要地位。
3、搭建国际营销网络，实施品牌经营战略。据联合国工业计划署调查，世界名牌产品在整个产品品牌中不到3％，其市场占有率却高达40％以上。目前在国际市场上销售的产自中国的产品并不少，但多数是加工贸易和外商投资企业的产品，很少有中国品牌,当前我国民营企业进军国际市场的常见方式是贴牌生产，订单出口，以这种“洋打工”的方式参与国际分工，在跨国经营的初期是可以理解的。但贴牌生产，产品的设计、外包装、品牌、营销网络等关键环节和利润丰厚环节都把握在别人手里，企业没有培育出自身的核心竞争力，始终处于被动地位。民营企业要在国际市场中谋求到竞争优势，就必须不断加大研发投入，培育出系列名牌产品。同时，积极建设自己的国际营销网络，只有将企业生产的名牌产品以合适的价格及时地以合适的方式送到合适的消费者手中，企业才可能在维持既有国际市场地位的同时，不断开拓出新的国际市场。
4、培养和引进跨国经营人才。企业“走出去”开展跨国经营，需要具备足够外语水平的金融财会人才、科技人才、管理人才和法律人才。而我国民营企业传统的“小农思想”、“近亲繁殖”模式使得民营企业不仅海外经营人才奇少，连懂得一般外贸业务的人才也没有多少，许多外派经营管理人员缺乏起码的国际贸易、金融、法律知识，致使海外经营举步维艰。民营企业可以利用自身产权制度的相对灵活性，通过“年薪制”、“股权共享”、“收益分成”等多种方式“尽揽天下贤士”，使那些有利于企业跨国经营的国际型人才能在企业充分展现才华。只有拥有了大量既懂企业生产技术，又熟悉国际经贸规则；既了解东道国市场环境，又能把握企业经营目标的综合型人才，民营企业才可能把握住时代脉搏，实现跨国经营的成功。
5、强化风险意识，有效规避海外风险。民营企业“走出去”所处的是与国内不同的政治、经济、法律、文化环境和复杂多变的国际市场，必然会遇到各种各样的风险，要建立风险综合评价预警系统，适时进行风险的跟踪评估、预警和监视，正确识别风险、衡量风险，采用规避、办理保险、谈判安排等方式协调好企业与东道国之间的利益关系，通过灵活运用金融工具、控制和分散风险，最大限度地实现风险的抑制和转移，实现“走出去”的成功。
跨国经营的案例范文4
【关键词】旅游业 投资环境 云南旅游企业
一、引言
文莱是东南亚地区金融中心和航空枢纽。近年来，政府不断出台投资优惠政策鼓励外国直接投资。考虑到中国政府提出“走出去”战略，文莱旅游业投资环境是比较理想的。文莱对于旅游业（自然环境、民俗文化和宗教传承）十分重视。文莱旅游局也在北京、上海、深圳和南宁设立了代表处，在中国地区推广文莱旅游。
二、云南旅游企业跨国经营分析
云南传统旅游行业提供的产品老化，低价揽团、低质服务，人才流失，市场竞争无序，同时，本地旅游业技术、资金和人员不足。云南旅游行业应该适时调整产业结构。而桥头堡战略的提出有利于云南旅游业加快国际化步伐，促进旅游产业的转型与升级。旅游管理方面的专业人才，和一些实力强大、运行完善的旅游企业（如云南旅游股份有限公司、云南旅游汽车有限公司、丽江玉龙旅游股份有限公司等），将是云南旅游企业跨国经营的先锋。
三、以度假村为例分析云南旅游企业在文莱进行跨国经营的思路
（一）经典案例模式分析
德国途易模式：德国途易集团（TUI Group）的母公司途易公司（TUI AG）的前身是普鲁赛格公司（Preussag AG），该公司最初是原材料型企业集团。以1997年普鲁赛格公司开始收购哈帕格-劳埃德公司（Hapag-Lloyd AG）为转折点，普鲁赛格开始向服务业转型。至2000 年，普鲁赛格收购了国际旅游联盟（Tourisitik Union International Gmbh & Co. KG）和汤姆森旅行集团（Thomson Travel Group），成为当时世界上最大的垂直一体化旅游企业。积极参与法国新边界（Nouvelles Frontières）之后，普鲁赛格已占领70%以上的欧洲包价旅游市场，成为在所有这些国家经营的市场领者。
美国运通模式：美国运通采用了多种方式进入，如收购、特许经营等，然而，其主要方式是内部发展新产品和服务以及合资。内部发展新产品和新服务是利用企业自有资金、技术、设备、人力，发展新产品与新服务，进行多元化发展。合资是企业实施多元化的有效方式之一，通过合资企业可以花很少的投资进入一个规模较大、效益较好的新行业，特别是当跨国公司要进入其他国家搞多元经营时，可以克服跨国公司不熟悉当地情况的困难，同时可以降低已有企业设置的进入障碍。
（二）文莱旅游投资分析
度假旅游是21世纪全球旅游业的发展趋势之一，至2012年中国已成文莱第二大旅游客源国，到文莱观光旅游的中国大陆游客平均每月超过2500人次。如此庞大的客源，给文莱国内的旅游产业既带来了机遇，也带来了挑战。文莱当局出台了一些优惠政策，包括行业鼓励政策（只要是符合公众的利益、该产业在文莱没有达到饱和且具有良好的发展前景就可以获得大量的免税政策扶持）、特殊经济区政策（在国内划出了10个经济区来吸引投资）等。对中国企业而言，还享受意以下政策保护：2000年中文签署了《鼓励和相互保护投资协定》，2004年签订了《避免双重征税和防止偷漏税的规定》以及其他领域的协定；文莱也是《区域全面经济关系协议（RCEP）》成员，可以为成员之间的投资提供更多的便利和保护。
文莱国内国际连锁酒店不多，数得出来的也只有30家之多，其余的大都是本国的小型酒店，像这种集度假、旅游、休闲、购物多功能于一体的度假村更是屈指可数，这对众多的外国投资者来说是个极好的投资机会，谁能率先占领市场无疑将获得可观的利益和地位。
中国旅游企业尤其是云南旅游企业进军文莱市场毫无疑问是个正确的选择。结合上文德国途易集团和美国运通集团对旅游产业的投资分析情况，云南旅游企业可以借鉴它们的经验和做法。既可以直接在文莱投资兴建度假村，也可以注资、收购甚至兼并文莱当地的旅游企业来进行度假村的建设和运营，当然具体工作还需根据文莱的投资规定和本企业的实际情况进行。
参考文献：
[1]聂德宁.中国与文莱贸易往来的历史考察[J].中国社会经济史研究，2008，（2）.
[2]马金案.文莱：2007年回顾与2008年展望[J].东南亚纵横，2008，（3）.
[3]邵波.试析文莱对外关系的特点[J].东南亚纵横，2010年第12期.
跨国经营的案例范文5
一、知识管理的内涵
按照“经济合作与发展组织”（OECD）在《以知识为基础的经济》报告中所下的定义，知识经济就是建立在知识和信息的生产、分配和利用基础上的经济。在知识经济时代，知识作为惟一不遵循收益递减规律的生产工具，成为企业的利润源，成为企业生产率提高和财富增长的决定性因素，只有重视获取知识、利用知识和创造知识，有效地实施知识管理，企业才能在日趋激烈的市场竞争中获胜。
目前，理论界关于知识管理方面的研究较多，但对知识管理内涵的解释却各有侧重。从企业知识管理的角度来说，知识管理的涵义应更具有实践意义，更易于被企业理解和接受。本着这一思路，笔者认为，知识管理应包括两个层面的内容：一是“知识的管理”，即通过知识的发掘、优化和传播等，实现知识的共享，进而谋取企业长期的、稳定的利润。简而言之，它是“将最恰当的知识在最恰当的时间传递给最恰当的人”。二是“知识地管理”，即企业管理者掌握、拥有知识并运用知识进行管理工作，进而谋取企业稳定的、富于竞争的素质水平。简而言之，它是用最恰当的知识和最恰当的方式进行最有效的管理。在现实的企业运行过程中，这两个层面的内容不是截然分开的，二者内在地溶合为一体，进而使企业知识管理的内涵提升为这样一个总体的概念，即知识管理是适应知识经济时代的需要，以知识资产和知识活动为核心的综合管理理念和行为模式，是通过对知识的搜集、确认、扩散及创新等活动，实现知识共享，并有效实现知识价值的转化，以促进企业知识化和企业的不断成熟、壮大。
知识管理的上述内涵已使企业实施知识管理的重要性得以体现，而对于跨国经营的企业来说，由于自身的经营特点和国际竞争环境的诸多变化，则更应注重知识管理在其发展过程中所起的作用。
二、知识管理的重要性
当代跨国公司的发展面临着诸多的挑战，其国际竞争环境发生重大变化。在此，笔者仅就跨国公司在新的竞争形势下，如何提高国际竞争力问题探讨知识管理对其发展的推动作用。
案例1：SGS―汤姆逊微电子集团是1987年由意大利的SGS微电子公司和法国的汤姆逊半导体合并而成。在半导体业务上SGS―汤姆逊微电子集团的竞争力远不及欧洲的其他半导体公司，其中的主要困难之一便是其顾客市场并不在欧洲，而且半导体核心技术的发源地和制造专家分布在美国的加利福利亚、日本的东京和中国的台北等地。但该公司却能对全球知识网络进行有效管理，综合美国、日本、芬兰等国对顾客的市场调研结果，由法国、意大利、美国、印度和新加坡等国的专家共同组成新产品开发团队，开发出创新产品，提高了市场份额，销售额由几百万美元扩展到现在的几百亿美元，而更为重要的是，该公司由此建立了竞争对手难以模仿的核心竞争能力。
案例2：50年代以后，IBM在主机业上占有绝对优势，使其成为商业历史上利润最丰厚的公司之一。但到了80年代，计算机行业发生了变化，向更大、更好的集成网络方向发展，这使得IBM的生存环境变得不再稳定，危机四伏，不得不对这种根本性变化做出反映。面对种种威胁，IBM日本公司与三菱建立联盟，在日本创办了通信卫星服务，并且设计、销售信息网络服务设备，将IBM的技术与三菱在贸易运作和顾客关系的全球网络专长结合为一体。IBM美国公司与MCI建立联盟，双方的工程师和经理们广泛合作，在大规模通信项目上为政府和公司创建网络。同时，IBM为了软件开发和其他能力也建立许多联盟。通过广泛的知识联盟，IBM获得了建立新技术的途径，逐渐从主机供应商向国际计算机和远程通讯公司转变，最终改变了它的生存环境，提高了竞争能力。
以上典型案例表明，伴随着国际竞争环境的变化和竞争的日趋激烈，知识管理对跨国公司壮大和发展所起的推动作用越来越大。主要体现在：
第一，跨国公司的竞争优势来源于知识的积聚和创新。在知识经济时代，企业的竞争优势不再来源于规模经济以及以此为基础的成本降低，知识已成为企业的战略资源，成为提高核心竞争能力的关键，只有懂得如何获取知识、运用知识和创造知识的企业，才能在激烈的竞争中取胜，这一点对于跨国经营的企业同样如此。按照传统的理论，跨国公司在世界各地建立一套生产、销售的有效网络，实行全球化战略是其竞争优势的来源之一。但是，在当代世界经济的发展中，它并不能足以构筑其竞争优势。只有通过积聚知识，并在此基础上进行创新，从而设计出符合全球市场的产品和服务，这才是跨国公司竞争优势之所在。
第二，跨国公司竞争优势的获取必须通过在全球范围内识别、整合和创新知识，并在全球范围内运作和实施得以实现。企业跨国经营的传统的运作模式仅从母国情况出发，将国内垄断知识进行单向的阶梯式的输出，这显然已不能满足新的竞争形势的需要。面对日趋激烈的国际市场竞争，当代跨国公司的发展必须注重收集和获取散落在世界各个国家和地区的、掌握在不同国家和地区专家手中的知识，并在此基础上进行整合和创新，从而提供满足全球需要的产品和服务。
特别是，当今跨国公司的全球化战略中，更强调各子公司的“本土化”，以体现全球化战略同因地制宜经营方针的紧密结合。日本企业提出“入乡随乡”，海尔推行的“三位一体”（即产品的设计、制造和营销）的本土化模式，实施的“三融一创”（即通过融智、融资、融文化，创出本土化的世界名牌）的名牌战略都使其大获益处。而在“本土化”模式中，最主要的是必须生产和创造出适合当地市场需求的产品和服务，这就需要了解当地的产品知识、市场知识以及当地的文化和价值观念等。这些情况表明，在全球范围内实施全球知识管理是跨国公司提高核心竞争力的必然选择。
第三，跨国公司竞争模式的变化要求更加注重知识管理。当今的经济时代是以大企业为轴心的经济时代，当今的国际市场是以大企业为主角的竞争舞台。伴随着竞争形势的变化，现代跨国公司必须考虑在国际市场上如何通过两个或多个跨国公司的合作与联盟来取得竞争优势。
经济的信息化和全球化不仅使竞争变得更为激烈，同时也使竞争的环境和传统的竞争模式发生深刻变化，竞争的游戏规则的内涵不断丰富，由此，也使竞争者的理性选择发生变化。在全球竞争环境下，面对错综复杂的“商业生态系统”，企业必须抛弃只靠单打独斗、自力更生式发展（go-it-alone）的传统思路，走出“囚徒困境”，以“合作博弈”（Co-operative game）的思路来对待竞争，这样才能适应全球化商业生态系统的复杂性和新型竞争的不确定性。而国际战略联盟正是现代跨国公司参与国际化竞争的一种崭新的战略思维和经营观念，它已成为企业成功地进行跨国经营的基本选择。据统计，在过去的两年中，全球组建了20000多个联盟，而联盟的经济效应也日见突出。在过去的十年中，世界领先的2000家公司在战略联盟中的投资回报率接近17%，比所有公司的平均数高出50%。目前美国1000强公司的收入中，有18%来自战略联盟，预计2004年，这些公司有30%的收入来自于联盟。
但是，也应该看到，战略联盟的失败率也很高。许多研究结果表明，战略联盟的失败率多数介于50%―60%之间。造成战略联盟失败的因素是各方面的。笔者认为，在战略联盟中注重知识管理是避免失败的重要因素。
首先，成功的战略联盟应重视无形资产的积累和控制。特别是，应不断支持和增强组织学习能力。在竞争合作中，任何联盟者要从合伙关系中得到公平的利益分配都不能寄托于法律条款的保护，如果合伙者不能或不愿在联盟关系中不断学习则是危险的。可以说，组织学习能力将会极大地影响全球市场态势的形成，是保持在竞争性合作中取得竞争优势的关键。在过去的几十年中，日本和西方一些企业在许多行业中竞争地位的变化，正是由于日本和西方的合作者在学习能力上的差异所致。许多日本公司重视和实施系统的组织学习方法，使其受益匪浅。因此，在联盟中，不应人为地限制信息的流动，而应鼓励组织学习。
其次，应注重在战略联盟中实施知识联盟（Knowledge Links）。在知识经济时代，任何一个公司如果完全依靠自己的力量开发和获取他们所需要的所有知识，这不仅是成本极高而且也是不可能的事情。因此，跨国公司在战略联盟的构建中，不应只是建立单纯的产品联盟，从而快速地获得其它公司的产品或广泛地销售现存的产品，而是应该注重知识联盟，从而使联盟者更加致力于相互学习、开发和创造新知识，特别是通过相互间专业能力的结合创造新的交叉知识，以更新核心能力和创造新的核心能力。可以说，知识联盟是联盟发展链的较高级，它的作用比产品联盟的作用更大，范围更广泛。
总之，面对知识经济的挑战，无论从竞争优势的来源、竞争优势获取的渠道，还是竞争模式的变化都表明，知识管理是跨国公司的强壮的重要的支持平台。
三、实施知识管理 培育中国的跨国公司
对于中国企业来说，经济全球化一方面使其面临更加激烈的竞争，另一方面也为中国企业提供了更为广阔的发展空间，中国企业同样可以走出国门，充分利用两种资源和两个市场，进行跨国经营。可以说，尽管现在中国企业真正具有国际竞争能力的并不多，但是探索跨国经营之路是其明智的选择。特别是海尔集团“从海尔的国际化到国际化的海尔”的发展开辟了一条具有自身特色的跨国经营之路，并成为我国企业跨国经营前景的最好证明。但是，应该看到，中国跨国公司的培育和发展不能走传统的跨国公司经营之路，必须运用知识管理，借助“后发优势”，出现跨越式的发展，增强国际竞争能力。目前尤其应该注意：
第一，树立知识管理理念，重视知识管理实践。在跨国经营企业的知识管理问题上，中国企业和外国企业存在着明显的差距。后者已走出单纯的理论探讨时期，进入了富有成效的理论应用阶段，而前者的相当一部分企业或者缺乏知识管理理念，或者只停留在理论探讨层面。因此，中国企业的跨国经营必须重视知识管理，并积极探索和实践符合自己具体情况的知识管理模式。
第二，敢于并善于运用全球知识。随着中国企业对世界市场规则和信息了解的不断增多以及网络技术的应用，中国企业“向世界学习”，将全球知识为我所用不仅是必要的，更是可能的。海尔在开拓国际化经营之路中，在成立中央研究院的基础上，对全球技术资源进行整合。目前，海尔在世界各地已有15个设计中心、19个合作伙伴。同时，应积极建立适宜的联盟合作关系，并在战略联盟的构建中注重知识联盟。
跨国经营的案例范文6
德力西施耐德并购案曾让不少民营企业家为之警醒，如何“与狼共舞”成为公众话题；世易时移，数年后，越来越多的民企跨出国门尝试海外并购，另一个时代齿轮转动的声音轻轻响起：在鲜血与荆棘铺就的道路上，民营企业以勇气和智慧，在一次次的试错、学习、再尝试的轮回中，民企跨国经营不再是梦想，他们正在成为让世界震惊的中国企业力量。
自上世纪90年代以来，浙商已经开启迈向海外的征途。30余年的历程中，以万向、吉利等为代表的企业由零起步，从懵懂学习，到有所成就，艰难行来。其中，一件件案例构筑了浙商海外并购路途上的坐标。
数字最能证明成长历程――2013年5月22日，普华永道公布数据显示：2012年海外并购交易金额增长54%，相当于国内及海外并购交易活动总金额的三分之一，创下了历史最高比例。越来越多的民营企业进行更大规模的并购交易，民营企业交易活动总额在2012年令人惊讶地增长了171%。
交易额的背后，是通过跨国征伐逐渐确立起事业新版图的新一代中国“民营跨国企业”。
普华永道中国北京咨询服务部主管合伙人卢玉彪说：“这表明了中国民营企业的雄心壮志。它们确实非常渴望将海外并购作为企业全球化战略的重要一步，建立国际化品牌，引进技术和专业知识继而发展国内市场。”
那么，哪些浙商已经初步迈进“跨国”门槛？本刊以海外经营及管理职能的国际化发展两项为综合指标，以企业的海外直接投资额、海外技术转让效果、跨国经营活动中的协调力、财务管理控制力等元素为评审指标，选出《浙商十大“跨国公司”》榜单，以期记录先行者们的脚步。
然而，对于大部分浙商而言，海外并购还是个略显陌生的话题，而留给民营企业的试错空间之小也是令浙商慎之又慎的原因之一。据普华永道分析表明，中国企业海外并购的总投资金额，从2008年的103亿美元迅速增长至2012年的652亿美元，五年增加五倍有余。但是在境内企业海外并购大幅增加的同时，多数机构警告并购风险或将进入高发期。数据显示，2012年中国企业海外并购的成功率仅为40%左右，意味着中国企业海外并购仍面临巨大的风险。
一切成功都是从失败的土壤中获得滋养，如今，越来越多的成功案例让民营企业家信心倍增，很多百折不挠、善于学习的企业获得了成功，通过海外并购实现了产业链地位的跃升。如吉利与瑞典高端汽车品牌沃尔沃的“跨国姻缘”，把沃尔沃的技术、品牌和中国的市场、低成本加工能力有机整合，实现了企业技术、品牌的大幅提升，成为一段佳话。
