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工程项目采购管理范文1
1材料采购方式
工程物资用主要材料包括钢材、水泥、砂石等，这些材料用量大，总价高。项目承包方对于主要材料采购方式分为三类，即“甲控”、“甲供”及议价采购。①“甲控”即定点采购，甲方即业主针对工程用材料组织供应商招商，供应商报名后，提供材料样品交甲方业主进行检测。合格后，甲方组织相关人员对供应商的生产技术水平、供应能力、垫资能力等进行综合考察，并确定一批入围厂商。项目承包方中标后，组织材料采购时必须与入围厂商进行谈判，从而确定材料最终供应商。这种操作方式有力保证了工程用材料质量能达到甲方业主的基本要求，不会出现因材料质量不合格导致的相关损失。②“甲供”即甲方代收代付，项目承包方在工程建设过程中需要采购材料时，可将材料规格、型号、数量交甲方，甲方业主负责从入围厂商中确定供应商，并向项目承包方组织供货，材料货款由甲方直接在工程结算款中给予扣除。如果，采购材料价格与市场价格差高于双方事先约定的价格差，如5%，则甲方业主必须对项目承包方进行补偿。这样既保护了项目承包方的利益，防止甲方与供应商一起哄抬材料价格，压缩项目承包方利润;也使工程用材料完全按照业主的要求来采购，最大限度保证了业主的利益。③议价采购，如果业主在工程招标中没有对约定对材料按“甲控”、“甲供”进行采购的，则由项目承包方自行选取合格供应商，并商谈价格、签订合同、组织采购。
2设备及劳务采购方式
大型工程用设备采购一般采用外协方式取得，项目承包方根据工程量和工期，直接租赁设备，设备操作人员由设备所有者提供，项目承包方只负责提供燃料，并定期结算费用。小型设备及劳务由项目经理部负责联系供应商进行议价采购。到期劳务结算时，先由项目承包方面按照工程进度进行算量，与甲方结算。甲方根据验收合格工程进度进行结算，项目承包方面根据实际结算收到工程款比例，再与劳务分包施工队进行结算。
3存在的问题
3．1分散采购管理模式存在许多弊病，但无力改进
交通建设企业因为承包项目分散，而更多的采用分散采购管理模式，能适应不同地区环境变化，材料采购具有相当的弹性，补货及时，可以提高一线项目部门的积极性，提高其士气;便于考核各项目部，要求其对整个经营业绩负责。但是，各项目部各自为政，容易出现交叉采购、人员费用较大。由于采购权力下放，使采购控制较难，采购过程中容易出现舞弊现象;由于各项目采购数量有限，难以获得大量采购的价格优惠。由于分散采购管理模式存在许多弊病，交通建设企业也在积极改革，试图将各项目部门资金进行集中，同时推行集中采购采购管理模式，这样的好处不言而喻。但是，作为甲方业主对此并不支持，业主希望专款专用，担心项目资金被企业抽走影响项目进度和工程质量。面对甲方业主的强势地位，交通建设企业也只能选择与业主保持一致。
3．2材料采购成本无法得到有效控制
在项目支出中占绝对比重的材料采购，如果实行“甲控”或者“甲供”方式实施，则项目承包方对材料供应商的选择余地大大缩小，作为业主甲方可以通过入围厂商来保证采购材料的基本质量，但是前期材料采购的入围厂商的选择，并不透明，有可能给材料供应商暗中操作的空间，最终可能选择的材料并不是质优价廉，成交价格将会在所谓“市场价格”附近徘徊，不利于项目承包方节约采购成本。
3．3材料采购按期结算，对经销商资金实力要求较高
材料采购数量往往根据采购需求，参考安全库存，按需采购，按月结算。其中，钢材因采购期达10天，为保证生产不中断，一次往往采购两三个月所需，需要经销商垫资。
4改进的建议
①交通建设企业可在相对集中的项目部间，建立区域性采购部，负责对价格较高、用量大的材料集中采购和配送，并通过信息手段加强信息实时传输及共享，保证材料采购集中、配送及时，价格相对优惠，实现整体采购成本最优，并将节约下来的采购成本在业主甲方、项目部及公司间合理分配，调动各方的积极性。②国家或各省交通厅出台大型交通建设项目供应商评价办法及标准，所有达标企业均可作为国家或者省内交通建设项目的入围厂商或者定点供应商，避免地区或者行业壁垒，也杜绝甲方业主在采购管理上漏洞。③各省交通厅核算材料“市场价格”时，可尽量参考网上交易市场，如“钢材交易网”批发价格加上合理利润、物流仓储费用计算，并动态更新，使材料“市场价格”与实际情况比较接近。④交通建设企业建立并完善分包施工队及工程机械租赁方档案，对其报价、承包记录、资金实力、施工质量、资金实力进行评估分级，优胜劣汰，为后续劳务分包及工程机械租赁的打下良好基础。
5结束语
工程项目采购管理范文2
EPC工程项目的现场采购管理工作具有显著的自身特点，其核心主要集中在对采购合同的执行以及围绕采购物资开展的安装、调试、验收和售后服务等方面的工作协调，同时包含了项目后期对货物的质量、厂家的售后服务等方面的评价工作。现场采购管理工作具有以下特点。
1．1工作场所以施工、安装的场所为中心
由于工程采购的物资是为工程建设服务的，所以现场采购管理的工作场所均以工程建设中的施工、安装现场为中心开展，虽然开展工作的地点具有局限性，但是采购管理工作的地域范围并未因此缩小。
1．2项目建设期间所需的物资种类繁多，货物的验收和移交工作量庞大
工程建设项目的承包范围一般包括整条生产线的建设或整套系统的建设，其不但包括了生产所需的设备和材料，还包括辅助设施和一些生活设施，采购范围涉及到的物资种类繁杂，数量众多。采购物资运抵现场后，不但需要对物资、资料进行数量的清点，还需核实是否与合同约定相一致，作为安装前的检验和验收，现场开箱检验就显得尤为重要。物资到场后，交接和验收工作量大，特别是某些以零部件的形式运输到场后进行现场组装的设备（如胶带输送机等），并且存在许多量化困难的物资（如耐火材料、电线电缆等施工材料），给货物的清点和验收工作带来困难。
1．3某些物资的现场检验必须由专业人员完成
物资设备的现场检验工作是保证安装调试工作能否顺利开展的前提，除了标准通用设备的现场检验只需对设备外观和数量进行清点外，有些设备必须由专业人员完成安装之前的检验工作。现场开箱检验工作最好在设备到货后1周内进行，且由专业人员完成，能够及时发现问题并立即进行处理，避免影响项目工期，造成经济损失。
1．4需要快速、如实反映现场问题，并协调服务人员尽快处理
工程项目建设的各个阶段均会出现各种问题，特别是安装调试阶段，各种问题层出不穷，某些问题的出现直接影响了工程整体进度的推进，所以现场采购人员必须能够如实、快速的发现并反应问题，包括设备质量瑕疵造成的问题，现场施工人员的安装、操作失误造成问题，设计与到货设备的差异造成的问题等等，根据问题产生原因和性质的不同，协调设计、供货商、施工方等各方人员尽快处理，以保证项目进度目标的实现。
1．5文档收集、整理和归档工作量大
现场文档包括设备的图纸、资料、合格证、安装指导说明书、进口设备的原产地证明、外购件说明书、操作手册、维修、保养手册、特种设备的生产、制造许可等。
2EPC项目现场采购管理现状
由于各个工程项目现场条件千差万别，同时项目建设期间对于工程实体进度的关注程度远远大于对其他方面的关注，导致项目现场存在诸多问题，主要问题有如下几种。
2．1到货计划的缺失导致工作量成倍增加
设备的进场和到货计划是开展设备催交、安排卸车机具、协调安排人力资源、提供仓储、保管条件的必要基础，计划必须明确，且须根据施工、安装进度及时提交设备物资进场计划并适时调整，如果能够做到设备进场后就基本具备安装条件最好。
2．2开箱工作不细致导致后期问题无法处理
设备运抵现场后对设备的数量进行清点和外观进行检查无误后，开箱检验工作应在设备到场后1～2周内进行，并要求供应商派代表参加开箱检验工作。但由于到货计划和安装计划之间的衔接问题，导致开箱检验的时间与设备运抵现场之间的时间间隔较长，经常出现设备损坏（如保管不善造成雨水浸泡或外力破坏等）或遗失现象。
2．3资料接收和整理工作不细致，导致项目竣工验收困难重重
设备交货资料种类多，数量大，一般都是与设备装在同一箱子内一同运抵现场，但资料只有开箱后才能获得。开箱时间与到场时间之间的时间差导致不能在设备到货后立即获得资料，提前查验资料的完整性和准确性，同时无法将实际到货设备安装尺寸与设计图纸尺寸进行核对，且如果开箱人员对资料的收集不重视，则无法保证资料的完整性。资料收集的不完整或厂家提供资料不完整均会对竣工验收工作造成影响，导致竣工资料提交不全，验收不能通过。
2．4服务人员现场管理制度的缺失，致使现场工作进展缓慢
项目安装、调试期间，往往需要多个厂商的服务人员同时到场开展指导安装或调试工作，一方面要求服务人员尽快配合施工方完成指导工作，另一方也需要督促施工方按照服务人员要求保质保量完成安装、调试。
3做好现场采购管理工作的要点
3．1严格要求厂商按要求包装并填写装箱单
由于同一厂商生产的相同规格型号的设备可能用于项目的不同功能区域，要求厂商按照规定的格式和统一的标准、信息填写总装箱单和详细装箱单，可以大幅度减少现场清点货物的工作量。同时除合格证外的其它资料单独封装，并附清单，可以在不开设备箱的情况下提前获取资料开展相应的工作。
3．2完善现场货物交接制度
工程项目建设是以实物为基础的，建立完善的货物交接管理制度，不仅可以做到货物来源明晰，去向明确，为备查和管理提供依据，还可以为项目后期问题的处理提供证据。货物的接收可以分为开箱检验前的接收和开箱检验后的移交两个阶段。
3．3建立行之有效的现场服务管理制度
厂家人员的现场服务包括：指导安装、调试服务，现场培训，调试完成后的售后服务。对于指导安装和调试必须制定合理的安装、调试计划，按计划通知厂家服务人员顺序到服务，避免造成服务人员在现场窝工、未及时到场或为同一件事重复多次到场情况的发生。
3．4建立完善的设备质量反馈体系和供应商考核、评价制度
项目所需的设备种类繁多，且同一种类、同一型号的设备也可能产生不同的问题，建立一套完整设备质量反馈体系和共享系统，可以在线实时反馈设备出现质量问题；同时需要建立完善供应商动态考核和评价机制，在项目建设的各个阶段通过预置的时间间隔或阶段，对参与项目供货的厂商进行动态地评价和考核，并对结果进行分析，合理的对供应商进行评级和分类。供应商管理工作作为采购工作的核心，现场设备质量和厂商服务的反馈是对供应商进行评价、考核的主要指标来源，应该建立起一套来源广泛、系统完善的供应商评价管理机制，对供应商进行公平、公正的考核和分类，为其他类似项目的采购提供参考和帮助。
4展望与发展
工程项目采购管理范文3
关键词：海外石油工程项目；物资采购管理；问题；建议
近年来，海外项目的比重越来越大，实施海外工程项目对企业的发展与经营发挥重要作用。对于石油工程行业来讲，国内市场日趋饱和，越来越多的企业将目光瞄准海外。而在海外石油工程项目实施中，除了人工成本以外，所需的材料、设备、配件等物资的采购成本占总成本的比例相当高。同时，采购物资能否及时到位、质量是否有保证，对于工程项目实施也至关重要。本文针对海外石油工程项目物资采购存在的一些普遍问题进行探讨，并提出加强海外石油工程项目物资采购管理的相关建议。
1.海外石油工程项目物资采购存在的问题
1.1项目所在国资源匮乏
我国石油工程企业的海外市场主要集中在非洲、中东、南美等欠发达国家，这些地方与其他国家相比，石油工业基础落后，当地的商品资源比较匮乏，需要从其他国家采购工程实施所需要的物资。以石油钻井项目为例，项目所需的钻机配件、钻具等90%需要从国内或其他国家进口至项目所在国，海运的周期通常需要1-2个月，同时进口需要交纳各种税费，大大增加了物资采购的周期和成本。
1.2设备材料标准不统一
对于石油钻井等上游勘探开发项目，由于使用的设备相对单一，目前已经形成较为统一完备的行业标准。但对于中下游的石油基础设施建设项目，业主所使用的标准往往受所在国的历史因素、自然条件等影响而各有不同。项目采购部门需要根据业主要求，掌握设备材料的不同标准，并找到相应的供应商资源，这增加了采购的难度和风险。
1.3 采购资金周转困难
在很多海外石油工程项目中，业主缺少开发资金，石油工程施工企业的收入通常需要以日费、进度款等形式向业主申请，有很大程度的滞后性。项目采购设备材料等物资往往需要中方企业垫付大量的资金，既增加了资金成本，也容易造成对供应商付款不及时，产生合同纠纷。另外，施工单位为了应对生产过程中的突发事件，需要额外增加易损件等材料的库存，这也会占用部分资金，造成周转困难。
1.4 物资采购计划变动性强
海外石油工程项目业主为了迅速建立产能，取得收益，对于工期要求非常高。施工单位从授标到动迁、开工往往非常仓促，没有充分时间拟定完善的物资采购计划，这会导致后期施工过程中临时采购计划增多。而采购的物资通常需要业主或监理进行审批，在这个过程中物资采购计划变动的可能性也非常大。对于海外项目来说，物资采购的程序较复杂，采购部门需要完成询价、开评标、签合同等工作，交货后需要报关、海运等，整个过程需要花费较长的时间，采购计划的变动将给物资采购管理工作带来很大难度。
2.加强海外石油工程项目物资采购管理的建议
2.1 充分利用集团化采购，加强供应网络建设
针对项目所在国当地资源匮乏的情况，石油工程企业发挥整体优势，将项目所在国及周边地区的供应资源纳入网络。利用集团化采购的优势，在不同项目之间形成互相支持、互为补充的格局，如在设立大区物资协调中心，统一采购、统一调剂，这样可以最大程度降低单个项目物资采购风险。
2.2加强与业主的沟通
在物资采购的前期阶段，项目采购部门应增强与业主的沟通，了解采购过程中的质量、检验以及海关等程序，与业主做好协调工作。尤其要全面了解项目采购物资的技术和质量标准，并且可以利用业主已有的供应商资源，以满足业主对于采购物资的各项要求。
同时，与业主保持良好的沟通可以争取其在进度审核、发票审核方面的支持，有利于项目尽早回笼采购资金、减少成本。
2.3加强采购计划的管理
采购计划是物资采购工作的源头，制定科学合理的物资采购计划可以有效降低采购成本。项目采购管理部门应深入一线开展调查研究，掌握施工消耗情况、设备运行状态、库存结构，也要充分考虑采购难度、进口成本、施工风险等因素，这样才能制定准确的物资采购计划，保障生产施工的同时避免增加不必要库存，减少物资采购的支出。
2.4加强对供应商的管理
针对供应商资信水平良莠不齐的情况，采购部门应与合同管理部门协作，建立并完善供应商管理考核方案和合同管理制度。一方面要与供应商建立双赢的合作机制，调动供应商的积极性；一方面在供应商之间形成良性竞争机制，逐步淘汰资信不高、履约水平较差的供应商。国外诉讼成本较高并且费时费力，项目部应尽量在事前控制合同风险，出现违约情况时争取通过协商调解解决问题，避免对簿公堂。
结语
总之，海外工程项目物资采购管理工作十分重要，其对国内实施海外项目的企业的经济效益有着密切的联系。海外石油工程项目物资采购工作中还存在一些难点和问题，如项目当地资源匮乏、设备材料标准不统一、供应商难以管理等，给海外工程项目物资采购工作带来不利影响。项目管理人员要充分认识加强采购管理的重要性，利用集团采购优势，同时加强与相关单位的沟通，并建立良好的供应商管理制度，这样才能保证采购物资及时到位，降低采购成本，提高企业竞争力。
参考文献：
[1]刘辉.海外工程项目国内物资采购成本控制的思考[J].四川建材，2013，05：218-219+221.
工程项目采购管理范文4
关键词 国际工程 总承包 采购风险 管理
一、国际工程总承包项目采购风险分析
（一）项目采购招标文件编制中的风险分析
国际工程总承包项目对商务招标书没有在项目开始执行之前进行统一的规划、分类和提前研究汇编，只是根据公司工程管理部提供的模板，部分采购商务人员根据自己的经验和项目情况微调后直接使用。由于商务标书内对投标人资质及财务状况等文件、商务合同条款等都有要求，对于不同类别的招标模式、短名单内潜在供货商的合作背景、产品的类型等没有做相应地调整，因而在执行过程中，使投标人在投标文件的准备过程中做了许多不必要的文件准备，给招标方的投标文件审核工作造成了很多不必要的工作负荷，也一定程度上模糊了评标的重点方面，因此淘汰了许多不善于做纸面工作而供货质量过硬的厂家，对获取性价比更高的设备材料造成了潜在风险。
所以说对项目采购管理文件的提交形式、提交内容、提交时间和周期、对应联络人、不按时按需求提交的惩罚性措施没有做相应规定，导致部分强势供货厂家，借合同无明文规定为由，拒绝提供管理汇报文件，导致采购人员无法实时监控供货商履约情况，管理失控的风险。
（二）国际承包项目中分包商隐藏报价的风险分析
由于国际总承包项目当中许多工艺设备具有非标准属性，需要根据不同项目业主要求实现，并由生产厂家自行设计、进一步生产加工，由厂家保证设备的性能指标。因而此类设备在招标过程中的报价，总包商无法直接根据设备材料材质及重量对其进行直接衡量判断，也不便在不同的投标商中作硬性比较。在同等商务条件下，仅规定需要实现的技术指标，而对供货范围无法清晰界定的情况下，会对投标报价的横向比较造成干扰。供货范围无法清晰界定，造成价格不可比，设备供货商很容易利用这种情况，隐藏报价，以不完全的报价压低报价，恶意竞标。通常采用招标方式采购的设备，总包商大多是出于成本控制的目的，在技术指标能够保证的前提下，总是把价格摆在第一位，在评标过程中为投标价格赋以最高权重。这种招标模式下，隐藏报价以压低标价的投标商一旦顺利中标，在项目执行过程中，总包商会在供货商完成非标设计并提供详细设备清单后，发现已签署的合同供货范围不全、有设备材料漏项等问题，提出补充采购。
二、国际工程总承包项目采购风险管理措施
由于项目采购的计划、招投标和合同执行阶段的具体事务都是由采购相关人员来编制并执行的，因此完善项目采购人员配置阶段的人力资源配置、控制组织建设阶段风险，对项目采购计划阶段、招投标阶段，以及后续的合同执行阶段的采购风险，无疑是一项很重要的奠基性工作。
（一）采购人员配备阶段的风险管理措施
采用精细化采购管理模式，采购包繁多，采购包依据专业进行划分，为避免招标阶段采购范围不明确导致的漏项、设备包装阶段包装方式无法满足现场安装要求等情况出现，每个采购包需要分别配备一名技术和一名商务采购人员，同时以技术人员配合商务人员的小组构架，各采购小组以商务人员为代表向采购经理汇报的采购组织体系。
（二）采购与发运计划策划阶段的管理措施
根据控制性风险管理措施的原则，通过降低损失频率或损失幅度，事先对风险本身进行改变，从而规避风险，减小损失，把负面影响控制在风险当下。而采购和发运策划阶段往往决定了项目采购执行的总体思路和进度，执行阶段的很多风险也往往从计划阶段就埋下了伏笔。因此，可对采购策划阶段制定如下风险管理措施：
第一，在项目初步设计完成之前，由项目总工根据项目工艺设备和通用设备的一般采购边界，组织项目组采购技术工程师编制项目采购初步计划，作为采购经理编制正式采购计划的模板。
第二，采购经理组织采购商务人员，对每个采购包的预计发货形式、发货方量、超大超重件进行统计，在初步设计阶段，通过总工与设计院就超大超重设备进行设计优化以及就分片交货方案进行可行性研究，以此明确发运预算、发运货量、发运顺序、发货形式，在项目采购招标阶段，对后期设备交货形式、包装后交货方量、重量、包装方案的安排做好准备。
（三）设备采购招标阶段的采购风险管理措施
设备采购招标阶段，是采购策划与项目采购合同执行阶段的衔接阶段，起着贯彻落实采购计划思路与布局、扫除合同执行阶段潜在风险的重要作用。控制住这个阶段潜在的采购风险，一方面可以进一步控制采购计划阶段的风险控制疏漏，另一方面可以为合同执行阶段的风险控制留有充分余地。采购招标阶段的风险控制，主要体现在招标文件的编制过程。
在招标文件编制前期，由采购经理组织采购商务人员，对公司招标文件模板进行多角度审核，确定招标文件需调整的主要条款。当确定各采购包招标短名单后，为有效节省差旅开支，采购经理根据地域相近原则，安排采购人员对无合作历史的短名单内厂家进行入厂尽职调查。了解厂家的经营实力、产品质量、厂房及生产设备质量、员工素质、工作及沟通流程、组织体系等信息，为评标阶段的信息核实和决策做好信息储备。
（四）合同执行阶段的采购风险管理措施
第一，明确项目采购组成员职责分工，对技术人员和商务人员的工作边界、责任范围进行明确规定，避免由于工作范围不明确导致的责任空白地带无人管控风险。同时确定信息沟通渠道和顺序，确保项目采购沟通顺畅无盲点，邮件抄送及汇报体系健全，采购经理可以全面掌控采购工作进展和相关风险点，采购商务和技术人员信息沟通顺畅，工作互补。
第二，对出口退税和增值税发票管理设置专人负责，对出口报关的品名及开票金额进行统一筹划布局，尽最大可能提高出口退税金额，并确保增值税发票即时收齐上报、按时申报退税，避免由于采购人员疏漏导致的退税失败和退税延误等问题。
第三，定期统计并梳理采购包超方罚款数据，避免由于分包商供货尺码吨超预算所导致总包商境外运输成本上升，而无法顺利从分包商处有效索赔的风险。
总之，在采购执行过程中，由采购经理阶段性地组织收集并整理项目采购成本预算对比数据、分析超支与节省的相关原因，对采购风险触发事件进行及时的记录、原因分析和处理经验总结，并进行阶段性信息分享，对于提升采购风险管理工作的效率和效果，必然是大有帮助的。
三、结语
随着海外市场的快速发展，更加开放的全球化工程建筑市场，公司承建的海外总承包项目将会越来越多，在朝着海外项目常态化管理的战略目标大幅迈进的同时，海外项目整体管理水平也会不断成熟与完善。而作为国际工程项目的核心环节，国际工程采购管理将越来越突显其重要性。希望通过本文对于国际工程项目采购风险管理的研究，提供给大家一些海外项目国际采购的参考经验。
（作者单位为宝钢工程技术集团有限公司）
[作者简介：王海涛（1981―），男，山东潍坊人，本科，经济师，研究方向：工程采购，建设工程项目管理。]
参考文献
工程项目采购管理范文5
关键词：化工工程；采购管理；进度；成本；控制
中图分类号：F406.72文献标识码： A 文章编号：
一、化工工程项目采购管理
（一）谨慎决策来把供应商选择好
对于供应商的选择来讲，是做好采购工作的一个关键环节，供应商的好坏与否，和采购货物的质量以及项目的进度有着直接的影响，同时，也能够对采购的成本起到控制作用，对工程得以顺利的推进有着至关重要的作用。换句话来讲，如果选择了具有雄厚的技术实力并且具有规范化管理的供应商，并和其建立起友好的合作关系，能够使自身具备更好地产品和提供更好的服务，那么，要想把供应商选择好，需要做好：供应商信息的广泛收集，并对所收集到的信息按照需求要素作出分类处理；有条件并且工期允许的情况下，通过实地调研的方式，考察供应商的资信情况、管理情况和加工能力；在公司内部建立起规范化的供应商选择程序；对工程采纳的供应商进行后续跟踪评价体系，探索建立和供应商之间的长期且有效的合作模式。
（二）建立采购绩效考评机制
在公司的工程项目管理团队中推行采购绩效考评机制。对于一个合理且有效的采购绩效考评机制来讲，具体包括了四个方面的内容，也就是：建立采购绩效测量标准；重视具体采购业务所能够做出的贡献；关注采购过程当中供应商管理的绩效；强化采购人员的绩效培训工作那么在化工工程项目当中，建立起行之有效的采购绩效考评机制，对采购的绩效做出全面的考核和评价，从而把其中需要改进的地方找出来，制定出相应的改善措施，对今后的工程项目采购达到指导作用，形成PDCA循环改进的目标。
（三）建立起采购激励机制
所谓的采购激励机制所指的主要就是要把和采购人员的相互信任建立起来，通过此，来把采购人员工作的积极性调动起来，从而能够有效地把采购人员的职务风险大大降低。那么，在化工工程项目的采购管理当中，通过建立有效的激励机制建立，从而使采购人员能够自觉地考虑到在招标过程中慎重选择供应商并有效控制采购的成本，同时归档所有的与供应商之间的往来记录，降低采购过程中的风险。
二、化工工程项目进度控制
对于工程项目的进度控制来讲，主要包含了两个方面，也就是编制工程项目进度计划以及实施工程项目进度控制，它的最主要的目的就是要在预期的时间范围之内，实现总体目标。有效实施项目进度控制，对项目得以如期完成以及项目资源供应的科学且合理起到了重要的保证作用，不仅如此，还能够在项目成本的节约上产生作用。那么，对于化工工程项目来讲，也需要对项目的进度管理引起足够的重视，应该要在项目的承包合同当中，把项目的总体进度以及分阶段进度等等都列入进去，并且对于项目经理来讲，应该要把项目的运行计划表予以详细的制定出来，在具体的进度计划的实施过程当中，应该根据所指定的计划来严格的实行，并不定期的对进展情况作出检查和分析，在此基础上做出适当地调整。
对于这一点，做好程序化的网络管理是一项有效的手段，这里所说的程序化的网络管理所指的就是要有机的把组织建设以及制度建设结合起来，从而来形成一个比较完整的管理程序网络，通过这一管理程序网络，来把组织建设和制度建设的作用最大限度的发挥出来。这里需要注意的是，要想保证目标管理变得更为的形象化，项目经理所需要做的就是要根据项目的整体工作目标确定里程碑节点，借助项目进度管理的软件建立项目甘特图和网络图，直观形象的列出进度计划，随时监控进度执行情况并作出详细的检查分析，及时针对存在的问题作出调整。
三、化工工程项目成本控制
（一）通过承包责任制方式来强化成本控制
对于这一点，我们知道，对于化工工程项目来讲，一般情况下，承揽工程项目后会根据项目需要成立项目部，项目部运作都是相对比较独立的，责权利一体化，直接受控于公司任命的项目经理。需要在资金的使用上，在队伍的选择上，在设计管理方面，在物资采办方面，在标底的编制方面以及工程的结算等等方面，赋予项目部以足够的自利。从内部管理上来看，应该要尽可能的明确目标要做到计划的详尽，财务分析要明晰，广泛的采取全承包的方式，通过招投标市场竞争机制，来选择最合适最优秀的承包队伍，来把成本控制强化。对于项目部来讲，所需要做的就是把动态的投资控制计划制定出来，之后在具体的实施过程中严格执行。
（二）建立起财务账目管理体系来强化目标管理
这一点，对于项目部来讲，应该要让专门的人员负责资金控制，来把项目的资金台账建立起来，通过这一账目工作的建立，来实行单独的核算。对于工程项目的前期规划、工程设计、工程施工、设备采购、工程安装等分项工作来讲，要采用资金切块的管理方式来实行，分别建立起单独的台账，尽可能的保证账目的明晰化，账目界限的明确化。另外，项目经理部还需要做的就是要按照工程项目整体工作要求，逐渐把目标分解细化，从而来在各个项目组中得到落实，在每一个人当中得到落实，在每一项具体的项目研究当中得到落实。
（三）建立市场信息跟踪机制来降低成本
对于这一点，我们知道，项目采购最主要的特点就是采购齿间的跨度十分大，内外部环境对项目采购的影响比较大，所以，建立起比较健全且完善的市场信息汇总分析机制，能够使得相关化工企业对市场有一个明确的了解，在熟悉市场的基础上，对市场的趋势做出全面的分析和把握，从而为相关的部门做出采购决策工有效地参考依据，从而选择最恰当的采购时间，通过降低采购成本的实现总成本的降低。
结语：
总之，在化工工程建设项目当中，必须要把采购管理、进度管理、成本管理方面的工作做好，由此提升整个项目的管理水平，提升项目的竞争力，促进化工企业的不断发展。
参考文献：
[1] 丁宝峰.支持多企业协作的项目成本计划与控制系统[D].哈尔滨理工大学，2006年.
工程项目采购管理范文6
关键词：海外工程项目；物资采购；供应链管理
近年来，我国的国内市场基建项目已经趋于饱和状态，基建企业在国内的发展空间受到局限。而在海外有很多发展中国家的原油市场价格居高不下，有着充足的资金来开展大型的工程项目，这也让海外的工程承包市场发展前景较好。对此，很多施工单位发现这个发展前景，去海外承包工程，开拓市场。国内的施工单位去海外发展，会面临一些地域、政策、习俗等的差异问题，这导致施工技术和施工标准与国内有很多不同，尤其是在物资采购上存在着很大差异。为了保证海外工程项目持续有序地进行，企业必须保证所采购的物资要满足当地施工的要求，同时，还要保证物资的成本费用不能过高。
1供应管理特点
（1）物资种类多，成本高。由于境外工程项目的所在地大部分为落后的国家和地区，不论是基础设施建设还是生产力水平，都比较低下，资源更是十分稀缺，大约80%以上的物资需从国内购置，而境外工程项目中所需的物资繁杂多样，需要花费大量的采购成本和运输成本。（2）物资差异大，难度大。境外工程项目所处的地区没有统一的标准与规范，大多数是参照不同国家的技术要求，在剩余物资的选取方面存在较大的差异，又由于物资差异大，供应管理难度随之增高。（3）供应周期长、程序复杂。物资的供应周期会给境外工程项目带来较大影响，但物资的采购的程序十分复杂，主要包括提报、选择供应商、签订合同、报关发运、清关、现场检验、清点等。烦琐的程序需要花费大量的时间，很有可能还会造成工期的延误，十分不利于境外工程项目的顺利开展。
2物资采购程序与选择
2.1物资采购程序
境外工程项目物资采购程序如下：市场调查选择厂家向厂家提出订货要求制作厂报价作出选型评价决策，待以上订货程序全部执行完后，再与设备供货厂家就设备的数量、价格、交货期限进行详细切磋，最后，由双方当事人签订供货合同。
2.2新设备和旧设备的选择
对于境外工程项目来说，不论是新购买新设备还是旧设备，都与企业的经济实力有着密切的联系。如果企业经济实力雄厚，理应购置新的设备。相反，如果企业近期内的资金出现了周转困难，又或者只着眼于眼前的项目，则应当结合自身的实际情况选择旧设备。但需要注意的是，大部分的旧设备在出售之前其外观都是经过修整的，部分零部件也进行了更换，因此，发动机可能会存在老化的问题，这样的设备在运行过程中难免会暴露出很多问题，所以要充分考虑这些问题。在配备方面，一方面要在充分考察工程项目实际情况的基础上，根据施工方案，结合设备的价值与作用选择合理与适用的设备，尤其是对于一些旧的设备，虽然价格低下，但其在运行的过程中，维修费是一项特别大的开支。另一方面，对于在国内购买的设备，还应当充分考虑设备的配件问题，尽量减少设备一旦出现故障需要从国内购买设备现象的出现。
2.3配件的选择确定
对于境外工程项目来说，如果设备在所在国购买比较困难，在设备的购置上还应当额外配置一定数量的设备，以备不时之需。特别是三滤和易损件，配件金额应当控制在总设备价的8%～12%。此外，还应当建立空运畅通渠道，以此降低配件的运输成本。
2.4海外售后服务体系选择
在物资采购过程中，应关注配件供应商在海外是否具有完善的维修服务体系，同时，尽量选择具有海外的生产企业与商，以保证售后的物资在海外依然可以享受高质量的售后服务。如果所购买的物资设备在保质期内由于自身设计、制造等因素造成的零部件损坏，买受人应当提供相关的证明，再将损坏的零部件运送至买受人在国内或者外卖市场的指定地点进行调换。
3海外工程项目物资采购供应管理策略
3.1物资采购前做好市场调查
海外工程项目在物资采购这方面一定要前期做好市场调查工作，充分了解市场环境，只有这样，才能保证项目施工过程中物资的持续供应和有效管理。通常情况下，市场调查的内容主要包括物资价格、供货商、运输公司以及运输线路等，在施工过程中要掌握好施工进度，做好物资储备工作，避免因物资无法及时供应影响施工进度或者损失经济利益。
3.2制定合理的采购方案
海外工程项目在物资采购方面需要综合考虑各方面因素，根据项目所在地的资源状况选择就地采购或者从国内采购，经过综合对比后选择经济性更高的采购方式。在此基础上，还要考虑国内的物资质量是否满足当地的质量要求，而且在长距离运输过程中是否会影响物资质量。并且，负责在国内采购物资的工作人员要制定好采购计划，保证物资能够在第一时间运送至海外，在不延误工期的同时，还要避免因物资积压造成其他损失。
3.3选取合适的供应商
在物资采购过程中，最重要的一项内容就是供应商的选择，必须科学严谨。在海外工程项目中，通常在项目施工中使用频率高且长期使用的物资会在当地采购，需要对当地的供应商进行全面了解。需要在国内或者其他国家采购的物资则需要了解物资质量和供应商的物资运输管理是否有实力，因为海外采购的物资需要远距离运输，再次，期间供应商必须保证所提供的物资符合当地的质量要求。同时，供应商必须在进出口方面有自己的渠道，保证物资按需供应。
4管理工作注意事项
4.1在开工前配备好相关设备，保证物资充足
以某海外地区的公路项目为例，在项目结束后进行费用结算，其中施工所用的机械损耗的零配件费用高达这些设备价值的30%～40%。在物资管理过程中，要充分考虑当地的气候条件对物资的影响，比如，温度、湿度、盐度等。还要考虑当地的经济水平和资源状况，施工所用的机械设备一般很难租赁到，即使有租赁价格也偏高，仅适用于临时使用，如果是长期租赁，会产生过高的经济成本，不符合经济利益。项目开工之前没有配备好相关设备，临时从海外购买的需要时间，会延误工期，还可能花费更高的成本。
4.2海外设备材料的技术标准要求要比国内高
海外对机械设备的选用有明确规定，设备采购成本明显高于国内，在设备选择时，不仅要考虑设备型号，还要考虑设备在采购后的配套服务和零配件供应。合理安排和用资金，避免资金被长时间无意义占用，明确设备交货时间，制定好物资进货时间和数量，在保证物资可以按需供应的同时，避免物资积压产生存放成本和管理，不合理占用资金。充分考虑当地是否具备设备维修的能力，尽量选择中国制造且在当地有售后服务的设备，比如，北汽、徐工等。以某国外大型铁路项目为例，设备厂商专门为采购方提供了有针对性的培训和维修服务。下面以施工企业为核心的建筑业工程项目的供应链和以业主为核心的工程项目供应链进行对比，进一步阐述海外工程项目物资采购供应管理的重要性。（1）以施工企业为核心的建筑业工程项目的供应链管理具备科学性和技术性，将信息流、物流、资金流进行合理调控，使业主、供应商、监理方、施工企业之间成为合作伙伴，以合作共赢为宗旨，合理控制工程质量、施工进度、完工日期、项目成本等。供应链管理的重点不仅仅在于施工企业外部资源共享，还包括企业内部集成，企业内部必须完善管理制度，监理科学完善的平台机制，使企业内部资源可以共享，可以更快速地对市场变化做出反应，提高企业的市场竞争力。（2）以项目业主为核心的建设工程项目供应链完全区别于施工企业为核心的建筑业工程项目的供应链。从表面上看，是供应链核心企业的转变，更重要的是业主身份和作用的转换。项目业主和施工企业的角色转换让二者避免了信息误导引发的关系冲突，还使业主和施工企业建立了合作共赢的新发展模式，参与项目建设的单位因业主的协调作用开始加强合作，以项目建设为目标，长期稳定合作。
