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绩效考核评价实施细则范文1
（一）创新管理工作
1不断完善管理与评估制度。创新与改善是企业求生存谋发展的永恒主题。今年我更加注重创新与改善的有机融合。重新修订成《创新与改善活动管理办法》进一步明确了创新与改善活动的分类和范围、工作程序与激励办法。二是将创新与改善活动纳入了部门年度绩效考核，同时每半年组织一次改善成果评比，不断激发员工创新与改善热情，有效保障组织目标的实现。
2强化创新与改善工作运行机制。一是加强培训。6月10日聘请了专业老师来厂现场培训并实行一对一的指导。二是认真组织管理创新课题及改善项目的申报工作，截止6月底，全厂共申报管理创新课题18个，经审核筛选向公司申报了6个课题；经审核立项改善项目8个。三是注重过程跟踪辅导，对审核通过的申报项目要求各部门提交实施方案，按照实施方案职能部门进行跟踪辅导，目前各个课题和改善项目都在实施之中。
（二）绩效管理工作
1进一步完善绩效考核指标及其评价体系。一是根据公司对我厂的考核要求以及厂长工作报告。制订了《年绩效考核实施细则》和《部门年度绩效合约》明确了各项指标考核评价方法，建立了部门关键绩效指标及其考核评价体系。二是指导各部门按照绩效管理理论和方法，对部门目标任务进行分解，制订内部员工考核方案，组织了员工绩效考核的实施，并根据一季度员工考评情况，督导各部门进一步修订完善员工考核方案。
2加强督导。每月对提交的部门绩效合约进行审核，发现问题及时反馈、辅导，尤其注重绩效目标的描述，以提高各部门工作计划的可行性和充分性，为部门绩效目标有效达成提供支持。二是强化执行力的考核，一方面将年度重点工作按实施进度纳入月度合约，另一方面对各种会议部署及领导和职能部门布置的阶段性和临时性工作，由职能部门以纪要、专项工作计划等形式明确工作任务、目标要求和责任部门，作为补充合约，按每项5%权重纳入责任部门当月绩效考核。三是每月组织召开绩效考评分析会，总结分析绩效目标完成情况，查找影响绩效的薄弱环节，提出改进意见和建议。四是对改进措施的落实情况组织督查，定期反馈和通报。通过月初、月中、月末督导，强化了部门工作的执行力，确保改进措施的有效落实，部门工作绩效得到逐步提升。
（三）对标管理工作
1完善对标指标体系。一是对标指标以国家局的创建优秀卷烟工厂指标体系为内容。细分为全员实物劳动生产率、卷包设备有效作业率、卷烟产品质量监督检测市场抽检合格率、卷烟焦油量加权平均值、单箱制造费用、单箱管理费用、单箱烟叶消耗、单箱嘴棒消耗、单箱卷烟综合能耗、化学需氧量等10项二级指标。二是紧紧围绕厂部工作思路和年度工作重点，认真分析、查找制度和流程上的缺陷，寻找管理上的短板，针对管理中的薄弱环节，找准工作突破口，结合管理创新课题确立了一批管理性对标项目。三是选取行业生产规模在20万箱以下的18家卷烟工厂中的最优水平为标杆，设立对标目标值。力争通过不断追标、达标、创标，提高管理质量和效率，推进我厂对标工作上水平。
2完善对标考核评估制度。为切实把对标工作落到实处。同时以年度考核达标分为基准，对超过达标分的部门予以奖励，低于达标分的予以处罚。二是为不断追标、达标、创标，提高管理质量和效率，营造全员参与对标工作良好局面，继续对tnpm管理、生产效益（质量和消耗控制、设备有效作业率）两个专项对标项目组织实施内部对标活动，按季度制定内部标杆评价办法及奖励措施。
3完善对标工作运行机制。一是明确要求各部门指定部门对标管理责任人。加强了对各部门对标工作的沟通协调和检查督导，及时总结，定期通报。四是运用pdca循环法，及时针对指标波动大或管理短板制订改进计划，确保对标工作扎实有效推进。
绩效考核评价实施细则范文2
关键词：校企合作；互利共赢；机制创新
近年来，通过校企合作模式，高职教育取得了长足的进步，为区域经济发展提供了强有力的人才支持。但目前这种校企合作还只是浅层次的合作，企业参与的积极性不高。本文以我院软件技术专业校企合作的实践为例，探讨软件技术专业的校企合作机制体制建设。
1.校企合作机制创新建设的目标与思路
1.1 建设目标。以软件技术专业建设指导委员会为核心，建立健全政、企、行、校四方联动合作模式，推进政、企、行、校合作体制机制建设，带动软件技术专业群建设。重点建设软件学院，推动互联网应用专业稳步发展，完善章程，细化制度，强化管理，互利共赢。进一步巩固“企亦校、校益企、校企一家”的办学理念，坚持“互利共赢，企业优先”的校企深度融合原则；深化人事制度改革，落实教师密切联系企业的责任，引导和激励教师主动为企业和社会服务，共同开展技术研发，促进科研成果转化，实现“生产服务教学，教学推动生产”互利共赢的合作效果。
1.2 建设思路。建立校企合作协调管理体系，形成校企合作的评价与激励机制，明确校企政行责任体系，搭建“校中厂”、“厂中校”等校企合作载体，进而推广双学科带头人制、双班主任制、推行双导师制，加快“一师一企”和企业“教师工作站”制度化建设，并推行校企合作“项目经理制”，建立学生员工制度，完善校企合作人才共育机制。只有这样才能有效促进校企合作体制机制创新。
2.校企合作机制创新建设的内容
2.1 校企合作体制机制创新。充分利用湖南商贸旅游职教集团“政府、行业、企业、学校四位一体”的办学平台，在市政府、市教育局的参与下，依托软件、物联网等重点企业，与计算机行业协会、软件行业协会、物联网行业协会等联合组建“软件技术专业理事会”。设立理事会章程、明确各部门职责，开展全方位、多层次合作，形成政府主导、行业指导、校校联合、校企共建、共管、共享的合作新机制。目前，我系软件技术专业可以与湖南省爱瑞杰科技股份有限公司等企业根据“互惠互利”的原则，双方通过友好协商，对各自的职责与权利以协议文件的方式作了明确规定。如共同成立了软件学院，确立组织机构和人员，双方共同制定人才培养方案、共建实训基地、互派师资、共同开展培训认证、共同开发教材、共同制定校企合作制度等。建立软件技术专业理事会运行机制和长效机制，制定工作议事制度和例会制度，理事会全体会议每年召开1-2次，全面部署规划理事会年度工作重点，对校企合作政策开展研究，对专业人才培养方案等进行论证，对校企合作重大事项进行审议、指导、监督，对校企合作成果进行总结等。
2.2校企合作制度建设。根据学院《校企合作管理实施办法》，制定《软件技术专业校企合作实施细则》，《专业建设委员会章程》、《专业建设委员会工作条例》、《专业建设委员会议事制度》、《校企合作考核办法》、《校企人员互派挂职管理办法》等等，明确校企合作项目的建设原则、目标任务、合作条件、执行机构、效益评价等。根据学院相关实践教学管理规定，制定软件技术专业《校外生产实习管理办法》、《学生顶岗实习管理办法》，强化对学生实践教学的管理。在人事管理制度方面，为推动校企双方人员的双兼互聘与合作交流，使专业教师与企业技术人员在校企之间做到“良性互动、两栖发展”，首先根据学院《兼职教师聘任管理办法》，制定软件技术专业《兼职教师聘用分类管理办法》，将兼职教师分为客座教授、授课型兼职教师和实训指导教师三种类型，实施分类管理、分类培训和分类考核。其次制定软件技术专业《“双师型”教师培养与认定细则》、《教师企业顶岗实践管理细则》、《教师科研成果转让管理细则》等实施办法，调动专业教师参与企业实践和技术研发的积极性。通过校企合作管理制度建设，实现机制运行畅通，规范有序。
2.3 校企合作考核激励机制建设。建立校企合作绩效考评实施细则及评价指标体系，形成反馈机制，对校企合作各组织机构工作状态进行动态考核评价，分析总结，改进提高；建立校企专家互访机制，鼓励企业把产品研发部门办在教学楼，鼓励企业专家来校开展科研合作，鼓励专业教师企业技术攻关，鼓励院校间教师合作交流，共同开展教学研究项目；建立教师企业技术人员双兼互聘机制，每年选派1-2名专任教师脱产企业实践，设置兼职教师岗位，企业技术人员讲授专业核心课课时比例不低于40%；建立激励约束机制，把教师企业实践经历和技术服务效果作为职称评聘、绩效考核的重要依据，鼓励教师积极参与社会实践，设立校企合作专项奖励基金，对于在校企合作中做出突出贡献的师生和企业员工给予精神和物质奖励。
2.4 探索实施校企合作新模式。与企业建立深度合作机制，引入企业冠名的软件学院或物联网学院，开设企业冠名班，实施专业共建、责任共担机制；另一方面，在不影响学校整体授课计划的情况下，对部分实践性强的专业核心课程实施课程置换，用企业实习实践的成绩代替在校上课课程的成绩和学分，实现学岗直通。制定《软件技术专业课程置换实施办法》，实施负责人制度，全程监督和考核置换实施过程。
3. 校企合作机制创新建设的保障措施。在组织机构保障方面，成立以学科带头人或教研室主任为项目组长、系部主管专业建设的正副主任指导与监督、专任教师共同参与的校企合作机制体制建设项目小组，指派专人负责与企业联络与对接，落实校企双方的责任，确保校企合作机制体制建设中的各项建设内容的质量和速度落到实处。在制度建设方面，由系部牵头，专业教研室为主导，制定一套校企合作机制体制建设项目的考核评价标准和奖罚制度，从制度上对这项工作的顺利实现提供制度保障。在经费保障方面，由系部向学院争取专项经费，建立有关奖惩激励机制，建立项目绩效考核体系，定期对项目进行考评，以确保项目如期保质完成。
4. 结语。相比德国，我国的企业参与职业院校人才培养的积极性与主动性普遍不高，要改变这一现状，需要政府出台相关政策与制度，从源头上保证高职专业人才培养的实践实习环节真正落到实处，真正实现互利互惠。
参考文献：
绩效考核评价实施细则范文3
一、指导思想
坚持以科学发展观为指导，以进一步改善城市市容、营造良好人居环境为目标，重点突出城市管理问题的及时解决，达到“第一时间发现、第一时间处置、第一时间解决”要求，切实提高数字化城市管理的运行实效。
二、考核评价原则
1、实事求是、客观公正、科学合理的原则；
2、量化数据考评为主的原则；
3、月通报和年考评相结合的原则。
三、考核评价对象
纳入数字化城市管理系统平台的各城市管理责任部门、单位。
四、考核评价办法
考核评价以《 区城市管理责任单位数字化城市管理工作绩效评价模型》为基础，实行量化评价，分等级考评。
（一）考核评价周期
考核评价周期设为月度考评和年度考评两个周期。
1、月度考评
月度考评以各责任单位的考核评价综合指标值为依据进行考评，基准分值100分，加10分增项评价分。
2、年度考评
年度考评得分取月度综台评价分累计得分的算术平均值。计算公式：
年度考评分=月度综合评价分累计得分／累计月数
（二）考核评价综合指标
考核评价综合指标包括处置力评价、处置质量评价、处置效率评价、投诉案件处置评价、遗留案件处置评价、增项案件处置评价六个分项指标。
1、处置力评价
（1）考评目的：统计周期内，处置单位接受和完成派遣案件任务量情况。与案件任务办结的比率和案件任务错误回退率相关。案件任务办结的比率越高、案件任务错误回退率越低考评得分越高。
（2）说明：案件任务错误回退是指未获得区领导小组办公室批准，处置单位回退案件任务；末获得区领导小组书面批准，处置单位回退增项案件任务。
2、处置质量评价
（1）考评目的：统计周期内，处置单位完成案件任务质量情况。与办结案件任务的核查次数、办结案件任务的比例相关。各案件任务完成后的核查次数越少、办结案件任务数越考评得分越高。
（2）说明：核查次数是指对处置单位申请结案案件任务完成质量进行核查的次数。
3、处置效率评价
（1）考评目的：统计周期内，处置单位完成案件任务的效率。与按期完成案件任务的、超期完成案件任务的超期时间比例，以及案件任务等级相关。按期完成案件任务数越多，超期完成案件任务数越少、超期时间越短，考评得分越高。如完成的案件任务等级高，有助于提高考评得分值。
（2）说明：案件任务等级是指按照案件任务的权属复杂程度和重要性划分的优先等级。
4、投诉案件处置评价
（1）考评目的：统计周期内，处置单位完成公众投诉案件任务的质量和效率情况。与投诉的案件任务数量和公众投诉的案件任务按期办结的比例相关。公众投诉的案件任务越少、公众投诉的案件任务按期办结的比例越高，考评得分越高。
（2）说明：公众投诉案件是指来源于公众投诉的城市管理问题，并经核实予以立案。包含城市管理热线电话、相关政府网站投诉、市级数字化城市管理平台转发案件任务
5、遗留案件处置评价
（1）考评目的：统计周期内，该处置单位历史遗留案件任务的情况。与遗留案件、任务和已结案数相关。遗留案件任务总数越少、遗留案件任务已结案数越多，考评得分越高
（2）说明：遗留案件任务是指本统计周期起始统计点以前遗留的未办结案件任务和缓件任务。
6、增项案件处置评价
（1）考评目的：统计周期内，处置单位完成权属交叉任务或职能之外的上级交办任务、应急突发任务情况。与增项案件任务数量、办结增项案件任务数量和任务等级相关。增件任务数量和办结增项案件任务数量越多，考评得分越高。如完成的增项案件任务等级高，有助于提高考评得分值。
（2）说明：
此项加分评价是为了鼓励处置单位积极完成重点、难点任务。
（三）考接评价综合指标分值
综合评价分等于6个分项指标评价分之和
（四）考核评价等级
按照住建部数字城管绩效评价标准(CJ／T2922008)要求，参考等级评价方式，对各责任单位绩效评价结果(含综合评价分和分项指标评价分)采用A+、A、B+、B、C、D、E七个等级。具体对应关系如下表：
五、考核评价结果应用
（一）作为督查、督办依据
根据每月考核评价结果，由区数字化城市管理领导小组及时对存在的问题进行督查、督办。
1、综合指标评定为D、E等级的．进入区政府督查、督办程序。
2、综合指标评定为E等级的，重点督办。
3、对分项指标评定为D、E等级的，可针对性督查、督办。
（二）作为考核依据
1、纳入各级年度工作日标考核中相关分项工作考核
（1）区政府对各镇、街及区级各部门(单位)的年度工作目标考核；
（2）区政府对各镇、街及区级各部门(单位)的城管年度工作目标考核；
（3）上级行政主管部门(单位)对下属责任单位的年度工作目标考核。
2、分项工作考核分数计算
分项工作目标年度考核得分=分项工作目标标考核分值×年度考评分／100
（三）接受社会监督
考核评价结果通过专业网站向社会公布。
（四)非区政府直管的责任单位考核评价结果向其上级主管部门通报。
六、组织保障
（一）区数字化城市管理领导小组负责监督和指导。
绩效考核评价实施细则范文4
【关键词】 病区管理质量； 绩效考核
医疗质量是是医院建设的永恒主题，科学有效的医疗质量管理评估体系对促进医院形成可持续发展具有重要的指导意义。但是不能忽视的是医院中层管理者管理水平的建设和提高，管理者的管理水平和管理质量同样需要考量。病区医疗工作是医院医疗管理的主体，病区各环节的管理直接关系到医疗质量和医疗安全[1]。本院在紧抓医疗质量建设的同时，积极开创对医院管理者的管理水平的量化考核评价，不断完善绩效考核体系，结合“医疗质量万里行”和大型医院巡查的文件精神，从医院管理实际出发，由医务处负责组织实施，从2011年开始尝试实施病区管理质量考核评价制度，从提高临床科室中层管理者管理水平做起，坚持将医院管理工作常抓不懈，有力地推进了医院管理的科学化、规范化、标准化。
1 开展病区管理质量考核评价的重要性
本院领导高度重视管理工作，但是管理质量仅仅靠管理者自觉自愿来提高是不够的。每个人都有惰性，笔者认为解除惰性的有效方法是开展评比和竞赛。考核的目标是对病区主任管理职权范围内的通用指标进行定期检查、考核评比，通过加强管理提高医疗质量，这将具有重要的现实意义[2]。
2 开展病区管理质量考核评价的程序
2.1 由医院医疗质量管理委员会讨论通过 首先，由医务处组织制定病区管理质量考核评价实施的文件，内容包涵实施的目的、方法、评价指标、奖励原则等具体实施细则，反复征求临床科室和管理部门的意见后提交本院医疗质量管理委员会讨论通过后方正式实施。
2.2 规范化、制度化严格管理，建立有效的奖惩机制 鉴于本院为心血管病专科医院，根据专业的设置情况，结合目前工作中存在的实际问题，实行临床单位综合评价。笔者采用统一的检查表格，使检查结果具有高度的可比性。对于每个月的检查数据，笔者按照类别进行校对、整理、分析和总结，根据结果设立不同级别的奖项，对病区实施有效的奖惩。在制度实施一段时间后笔者还将考虑将其纳入绩效考核内容。
3 病区管理质量考核评价的实施方式
3.1 检查时间安排 笔者的考核评价数据中有一半左右是现场检查部分，基本是每周1次，在检查中确保不留死角，制度执行到位。参加检查的人员都是有多年管理工作经验的医务及后勤管理人员，对临床工作都非常了解，并且在实施初期进行统一的培训。对于具体的检查时间，笔者并不提前告知相关科室，这样能够保证能够看到最真实的情况，得到最真实的数据。
对于不需要现场检查的部分，由相关科室专人负责收集相关数据，每个月汇总后由科室负责人签字收存。
3.2 明确检查内容并动态调整 依据本院的具体情况在检查表格中设计了需要检查的具体项目和内容，包括医疗管理、收费管理、环境质量管理、安全管理及应急管理等各个方面的指标12项。见表1。
笔者设计的各项指标完全具有横向可比性，相对客观公正；且依据不断生成的检查结果还会定期调整督查内容和评分标准，以保证督查的内容更加完善、有效，并能适应不断变化的医疗形势。
3.3 建立互动机制，督促落实整改 根据长期的管理实践，笔者认为，管理的重点在于执行政策的人，所以笔者一直致力于将提高临床科室管理者的管理水平作为评价的目标。在政策实施过程中，与临床科室管理者建立互动机制是极为重要的，也是相对困难的。由于病区管理质量方面以前一直没有开展有效的督查，所以每一项内容都是开拓性的。在执行的具体方式和方法上，笔者力求做到完美，既要做到各项工作有效开展，还要注意不影响病区医疗工作，并力求各方都满意，而最终的目标是通过考核评价系统全面推进本院管理水平的改进，并以此推动医疗质量的提高。
对于评价过程中发现的问题，笔者会针对具体情况与病区主任和医护人员进一步沟通，并提出整改意见。对于共性的问题，笔者会及时提交医疗质量委员会讨论解决办法。
4 实施考核评价制度的效果分析
4.1 提高了临床一线医护人员的管理意识 在开展病区管理质量评价的过程中，笔者深刻地体会到，管理工作永无止境，而医疗质量管理工作必须常抓不懈。如果没有监督和评比机制，质量工作将没有有效的保障。对于一些常见的问题，时间长了，大家可能都会熟视无睹，漠不关心。例如，在以往每次的检查中，都发现有些病区医师值班室非常乱，有时简直难以忍受，而大家都习以为常。通过在评价表中加上这些内容后，各个病区都重视了这部分的问题。在后来的过程中笔者发现，各个病区的内部环境质量均有了极大的改善，让医护人员的精神面貌也有了明显的改观。
尤其是在如今医患关系状况不佳的情况下，广大的医护人员深刻地意识到，加强管理能够提高医疗质量，减少医疗事故，从而有效地减少医疗纠纷。所以临床医护人员对考核的态度也在不断地好转，从最初的稍有敌意到目前的虚心接受，更加坚定了笔者继续开展病区管理质量考核评价的决心。
4.2 切实推动了病区管理水平的提高 医疗质量管理创新是医院适应日益激烈的市场竞争的有力武器[3]。笔者实施管理创新的目的是积极地解决临床工作中的实际问题，促进医院管理的不断进步。实施病区管理质量评价的反响较大，主要是由于检查标准较为客观，完全具有横向可比性，成为评价病区管理质量的硬指标。每个季度会将评价结果汇总排名公布，由于病区主任们都怕落后，均采取积极的态度去认真纠正工作中的不足之处。另外，笔者的评价系统客观上建立了一个相对合理的竞争机制，通过这种方式，极大地促进了病区管理水平的提高，解决了一些以前长期存在的管理难题，克服了经验管理的随意性和感情性的弊端，使管理走上了科学化的道路。
4.3 有效地提高了医疗质量 通过检查评比，各个病区负责人都加强了管理意识，对于以前不注意的问题均加强了管理措施。其中，住院患者收费问题就是最为典型的案例。以前，收费错误都是通过最后结账时由出院收费结账人员逐一核对，再与病区沟通，逐一校正，之后才能够完成出院结账手续，即使这样也还是不能完全保证收费100%准确。通过实施考核，病区各级人员都了解了收费中存在的具体问题，不断改进工作流程，目前收费中出现的错误已经明显减少。由此通过各个医疗环节的改进，推动了本院整体医疗质量的不断提高。
5 讨论
实施这项制度的最初遇到了极大的压力，当第一次考核的结果下发至病区主任后，他们提出了各种各样的意见，甚至有人认为评分不合理，有人自认为自己工作做得很好，而由于评价指标不合理导致其评分落后。其实，归根结底是考核触动了大家最敏感的部分。以前没有类似的质量考核时，大家只讲工作量和效益，认为这似乎是最为合理的金标准。在当今的大环境下，要达到“三好一满意”，必须在管理质量上下真功夫，让群众真正满意。
现在笔者开辟了一种新的、专门针对管理质量的考核体系，这种方法可能还不是太完善，但是它是一种新的、有益的尝试。通过实施病区管理质量评价，避免了单纯以工作量计算奖金所造成的恶性竞争、团队凝聚力降低，从而影响病区整体管理的弊端[4]。管理质量是医疗质量的保证，所以笔者认为这项工作应该长期坚持不懈，只有不断提高管理水平，改进管理质量，才能确保医疗质量的提高。如果不能够对管理质量开展长期有效的监督，医护人员的管理意识必然会逐渐淡漠，将直接影响医疗质量和医疗安全。不过对于评价指标，笔者认为应该根据医疗活动的状态和医疗政策调整不断完善，以适应形势的发展。
通过一年来开展病区管理质量考核评价工作的实践，笔者已经初步掌握了本院医疗管理体系运行状况的基础数据，同时也得到了院领导的认可，这更加坚定了笔者要将病区管理质量考核评价工作坚持做下去的决心。在以后的工作中，笔者将不断完善检查的方式、方法和内容，使得数据更加科学、合理，推进本院的整体管理水平不断提高。
参考文献
[1] 杨海生，闫晓勤.我院强化病区质量管理的做法和体会[J].中华医院管理杂志，2005，21（3）：175-176.
[2] 杨正文，蔡基伟，黄小云，等.科主任目标管理量化考核初探[J].中国医院，2011，15（12）：62-63.
[3] 杨国斌，易学明，干振华.论现代医疗服务质量管理的创新思维[J].中国医院管理，2009，29（12）：1-3.
绩效考核评价实施细则范文5
论文摘要：以四川省电力公司下属的一个普通专业化生产车间为例，从绩效管理的目标确立、实施细则制定、绩效沟通面谈、绩效评价结果运用等多方面，对构建科学合理、积极有效的绩效管理体系进行了详细阐述，对企业构建绩效管理体系具有一定的指导作用。
论文关键词：构建；绩效管理；体系；探索与实践
绩效管理，作为一种先进有效的现代人力资源管理工具，在评价与激励员工、建立正确的职业导向、增强团队建设、促进企业发展等方面，发挥着至关重要的作用，是企业搞好人力资源管理的基础和助推器。近年来，在我国企业中得到普遍的推行和运用，但在实践中也存在不少问题和难题：一是绩效管理的目标不明确，简单地认为绩效管理就是绩效考核，仅与薪酬相联系；二是管理层和员工的参与性不够，积极性不高，认为它是人力资源管理部门的事；三是绩效沟通面谈流于形式，使得绩效管理功能不能有效地联系起来，无法正常发挥。如何破解难题，有效解决当前存在的问题，使绩效管理真正发挥作用，关键在于构建一个科学合理的绩效管理体系。本文将通过对四川德阳电业局变电运行中心构建的绩效管理体系作具体介绍，分析、总结其成功的做法和经验，对构建科学、有效的绩效管理体系进行有益的探索。
一、企业现状分析
德阳电业局变电运行中心成立于2008年9月，是四川德阳电业局下属的一个变电运行专业化生产车间，设置有办公室、生技科、安监科三个管理科室和6个专业性生产班组（德阳电业局变电运行专业2010年年底实行“集中监控、分区操作”管理模式：1个集中监控所和5个变电操维所）。变电运行中心主要负责全德阳范围内70座变电站的监控、操作和维护工作，保证变电站设备的正常运行与安全操作，是该中心的核心职能。
变电运行中心目前有员工178人，其中管理人员5人，专业（管理）技术人员13人，生产人员160人，占中心总人数的90%。中心本部设在德阳市区，6个生产班组分布在德阳的5个市县，人数多的有31人，人数最少的也有18人，每个班组设班组管理人员3人，负责班组的生产管理、安全管理、班组建设及其他事务。生产人员所占比例大，是该中心管理的一大特点；班组分散、每个班组人员较多且运行人员轮值倒班不易集中，是该中心管理的一大难点；辖区内70座变电站，运行操作生产任务重、安全压力大（2011年全年安全执行操作近10万项，办理工作票3000余份，新投、改扩建变电站20余座），是该中心管理的一大重点。
二、构建绩效管理体系的探索与实践
1.领导高度重视，绩效管理目标明确，以绩效管理作为中心管理工作的总抓手
德阳电业局按照四川省电力公司统一部署，从2007年开始实行全员绩效管理，班组人员实行“工分制”管理体系，其他人员实行“绩效指标”管理体系。变电运行中心从成立之初，就按照省公司和电业局对绩效管理的总体要求，把绩效管理作为所有工作的总抓手，中心领导高度重视，成立了中心绩效管理小组。将绩效管理的目标确定为：客观、公正、准确地评价员工的工作业绩和工作态度，帮助员工不断改进工作质量、提高工作业绩、培养高素质人才，促进班组管理，优化管理、强化执行，实现企业与员工共同发展。
领导带头，通过深入调查、分析，各级管理人员和一线员工一起探讨绩效考核指标和考核标准、交流绩效考核手段和考核流程、测算责任系数和工分分值，管理者和一线员工达成一致，统一思想和认识，建立了与专业化管理相适应的360度绩效管理体系。
2.建立全面、切实、可行的绩效管理系统和实施细则
变电运行中心现有班组员工占中心总人数的90%，且班组分布广，人员多，工作任务重，安全压力大。一直以来，该中心都将如何更加有效的实现班组绩效管理的作用，作为中心绩效管理工作的重要切入点。鉴于单一的班组“工分制考核”难以全方位衡量员工的工作情况，变电运行中心提出了“积分制考核”的方式：对班组绩效考核指标体系进行调整，在传统班组“工分制”的基础上，新增“成长类”和“态度类”两类指标。所谓“成长类”指标，指被考核员工的技能培训、技术比武、反事故演习等培训成绩的综合得分；“态度类”指标则包括遵守班组内规章制度，服从工作安排，具有较高的工作效率，积极参加电业局、中心、班组的各种活动等八项考核内容。
同时，为加强对班组绩效考核指标和标准的指导，经过对该中心典型班组所有人员每月工作量的实际测算，制定了《变电运行中心班组绩效“积分制”评分体系表》，对班组的“积分制管理办法”进行规范和量化，使班组“工分制考核”能够更加准确的衡量员工日常工作。
在评定标准中，不仅体现了对工作量和工作质量的要求，还考虑了不同工作的劳动责任、劳动强度和劳动条件。考核内容从安全情况、日常工作、操作票、工作票、缺陷管理五个方面对员工当月工作进行检查、测算、打分，包含了出勤情况、交接班、设备巡视、监屏、记录、设备试验维护等所有运行值班人员负责的工作任务。每项工作任务的完成量化到了人数、次数、变电站等级和个数。最初的整个评定标准经过两个班组两个月的实际测算才最后确定每项工作任务的分值。这样详尽的评定标准，为班组工分制的良好实施提供了可靠依据。
2011年，变电运行中心班组员工工分制绩效考核，年度平均得分折合百分制，最高分 135.05 分，最低分 47.09 分，相差87.96 分，将得分与薪酬、晋升、评级等挂钩，充分发挥了绩效管理对员工工作“干多干少不一样，干好干坏不一样”的导向作用。
3.动态管理考核标准，注重绩效管理的实效性
一套行之有效的绩效管理制度不能一成不变，需要随着企业改革、人员调整、实践检验而不断调整。在实际工作的开展过程中，变电运行中心绩效管理小组随时关注绩效管理过程，测算班组及人员的工作量变化，掌握班组反馈情况，适时完善各项考核指标，做到绩效指标管理的动态化和实效性。
2009年底、2010年8月、2011年初和2012年4月，变电运行中心收集并整理绩效管理过程中存在的问题，组织中心绩效管理小组和班组长进行讨论，先后四次修订、完善了中心绩效管理相关制度。班组的“积分制管理办法”也在中心工分制绩效评定标准的基础上，召开班组民主管理会，结合班组实际情况进行适时修改。该中心要求绩效评定标准执行的原则为：按时统计工分与按值移交记录相结合，中心统筹掌握与班组自行调整相结合，而事实上，班组也正是这样做的。
在绩效考核中，对于科室、班组负责人的行为要素考核往往是一个难点。为了解决这一难点，给考核者提供更具体、可操作性更强的考核依据，该中心绩效管理小组四年来三次讨论修订《变电运行中心团队负责人行为考核评价指标》，对关键行为考核指标进行分类、细化。如2012年新增的“计划管理”指标，就是将2012年该中心新提出来“班组月度计划管理”工作与班组长绩效行为考核指标挂钩，该项指标的得分直接来源于中心对每个班组月度计划工作完成情况的检查结果。
4.注重沟通面谈，切实帮助员工改善业绩，为员工职业发展助力
员工绩效管理是一个持续的循环过程，主要包括绩效计划，绩效跟踪、绩效评价和绩效反馈四个管理环节。绩效沟通面谈是使这四个环节有机联系起来的关键环节，是使绩效管理真正“活”起来的“点睛之笔”。
变电运行中心的领导认为：绩效沟通面谈是向员工灌输该中心绩效管理理念的好途径。让员工知道：考核他们，只是中心绩效管理的手段之一，不是中心绩效管理的最终目的。同时，绩效沟通面谈也能让管理人员了解到员工的真实想法，帮助员工化解思想矛盾，让他们愉悦的、全身心的投入工作。
运行中心要求班组每月公布班组员工的绩效工分得分情况，鼓励班组员工向班组负责人提出绩效申诉，但申诉的前提是有据可依、有据可查。班组负责人每月初必须要对上月班组绩效排序后三名的人员进行面谈沟通，与“落后”员工一起找出差距和原因，拿出提高“工分”的有效办法。对完成工分有实际困难的老员工、身体状况差的员工、怀孕员工，根据其体力情况，适当、合理的安排工作，原则就是：不放弃任何一名想“挣”工分的员工，并帮助他们合理的“挣”到工分。
该中心每月公布各科室、班组绩效考核情况，并要求班组学习，让班组人员从自己和其他班组的考核、奖励情况吸取教训、总结不足、学习先进。值得一提的是，该中心领导专门指出，每一条考核原因、奖励原因都要既说清楚事件本身，又要提炼出一定的代表性，让班组、员工清楚明白中心批评什么、鼓励什么，对班组今后工作的开展起到一定的指导作用。
5.多方面运用绩效评价结果，调动员工参与绩效管理的积极性
要真正发挥绩效管理总抓手的作用，必须多方面运用绩效评价结果，使绩效管理不仅仅等同于绩效考核，也不仅仅与薪酬联系挂钩。变电运行中心的绩效考核结果不仅仅与员工的绩效工资挂钩，还与员工年度绩效等级评定、员工的岗位晋升、员工的培训发展、班组长岗位调整、标杆班组评选等多项管理措施挂钩。
班组绩效指标体系里的“工分制”、“成长类”及“态度类”三类指标按不同的考核目的占有不同权重。绩效工资分配时，“工分制”指标占有70%的权重，以显示绩效工资是员工工作业绩的体现。而考虑岗位晋升时，“工分制”指标就只占40%的权重，“成长类”和“态度类”指标的权重相应增加为35%和25%。变电运行中心每半年按照员工的岗位晋升得分及岗位晋升面试成绩，动态调整员工现有岗位。至今为止，已调整生产岗位128个，占该中心全部生产岗位的75.3%。
班组长的绩效考核结果，也是评价班组长工作业绩，进行班组长岗位调整的重要依据。该中心的“班组长管理办法”中明确规定：中心每半年进行一次班组长测评，根据班组长季度绩效考核结果和班组员工民主测评来评价班组长工作情况。测评结果要进行排序，连续两次排名前三名的班组长评为该中心年度优秀班组长，连续排名落后的班组长将撤销班组长职务。三年来，变电运行中心班组长岗位调整了8个，占该中心所有班组长岗位的44.4%。同时，变电运行中心还在班组民主推选后备班组长，对后备班组长进行1-2个月的轮岗锻炼，轮岗锻炼期间的绩效考核，也是后备班组长队伍建设的重要一环。
在员工的培训发展方面，有岗位培训的机会，优先考虑绩效考核得分靠前的员工。同时，将员工绩效评价作为掌握员工培训、开发及设计职业生涯的依据。
绩效考核评价实施细则范文6
近年来，华北电力大学的各项事业都取得了长足的发展，目前正处于建设高水平大学的关键时期。面临新形势，学校必须立足于打造一支高水平的师资队伍，进一步深化改革，完善、修订现行评价与分配体系，推进教师绩效考核，提高办学效益。在过去的一年时间里，学校主要领导亲自谋划，学校全体领导认真参与，各职能部门通力合作，两校区紧密配合，认真学习领会上级文件精神，广泛调研兄弟院校做法，多次召开座谈会、咨询会，利用多种形式广泛征求意见，集思广益，反复测算，数易其稿，力争使方案既符合改革的方向，又符合学校实际；既符合学术发展规律，又符合教师工作特点；既有先进性、创新性，又有继承性、可操作性。2012年7月，学校颁布并启动了《华北电力大学教师绩效考核及校内津贴调整方案》，新的改革措施主要有以下四方面的特点。
一、明确一个导向，全面提升学校教育质量和创新能力
学校以建设高水平大学、全面提升学校教育质量和创新能力为导向，建立起学校、院系和教师个人三个层面的岗位目标责任框架，引导教师的行为趋向学校的整体目标，同时创造一个有利于优秀人才脱颖而出的制度和环境氛围，打造一批能够站在学科前沿、引领学科发展、处于国内外领先水平、具有国际化视野的学术领军人物；培育一批思想活跃、业务精湛、富有创新精神和良好发展潜力的优秀中青年教师；努力建立一支与高水平大学建设相适应的教学、科研并重的师资队伍，以实现学校整体水平的全面提升和可持续发展。
此次改革，学校把关注点更多地放在了激励机制和突出绩效方面，其目的就是使绩优者受到激励，绩平者或绩差者发现自身工作与目标要求之间的差距，从而懂得如何改进自己的工作，明确提高绩效的方向。同时，通过考核，准确衡量教师工作的“质”和“量”，为校内津贴的发放提供基础和依据。对于学校重点关注的方面，无论是基础教学、科学研究还是平台建设，都纳入绩效，强调体制内现有人力资源的合理配置和发挥，并给予切切实实的认可和激励，体现多劳多得、优劳优酬。教师绩效同时还作为教师高级岗位设置、职务晋升、岗位评聘、博导遴选、研究生指标分配、个人及单位奖励等方面的重要依据。
二、构建两级管理体系，着力推进院系责、权、利的有机统一
二级管理是加快高水平大学建设、推进教师分类考核、充分发挥院系积极性和主动性的必然要求。此次改革考虑到学科、院系之间发展基础和承担任务的不同，考核标准不搞一刀切。目的是坚持以人为本，实现人尽其才，各尽所能，积极引导和激励广大教师围绕学校总体要求和院系发展目标，根据自身特长、特点和潜能，合理定位，明确努力方向，实现学校事业发展与教师个人事业发展的有机结合。
学校对院系进行宏观管理，制定宏观政策，提供财力和政策支持；院系负责制定具体的实施细则并报学校批复后予以落实。同时，学校加大对院系的考核，考核结果与职务任免、奖励等挂钩，院系在考核上基本实现了责、权、利的有机统一。
三、量化三项指标，重点建立科学完整的考核评价与分配体系
此次改革，学校创造性地提出了“2+1”量表，即教学、科研两个工作量表和一个反映对学校发展贡献率的绩效考核表。既有教学工作量的要求，又增加了一个反映科研工作量的科研考核、增设了一个具有导向性的绩效考核与奖励。
以量表为基础，教师实行年度考核与聘期考核相结合的考核方式。教师年度考核实行量化积分制，考核积分为教学工作量积分与科研工作量积分之和，并对绩效成果进行统计；聘期重点考核聘期工作目标完成情况，强调绩效成果；经学校批准的重大项目研究团队成员实行团队考核，其年度考核结果由团队负责人确定；省部级以上科技创新平台全时研究人员、实验研究人员年度考核结果由院系商平台确定。
与之相对应，教师校内津贴由基础岗位津贴、教学工作量津贴、科研工作量津贴和绩效津贴四部分组成。为体现岗位职责履行情况，教师达到所聘任岗位考核基本分值，即为合格，享受基础岗位津贴，并正常晋升薪级工资；为强调多劳多得，设立教学工作量津贴和科研工作量津贴；为强调优劳优酬，设立绩效津贴，突出重大成果的激励，进行绩效奖励。
新的考核评价与分配体系符合学校教师的工作特点，广大教师可以根据自身特点和优势，通过承担教学任务、参与科学研究、产出高水平的科研成果，来实现自己的价值并取得合理的收入。
四、处理好四个关系，逐步解决好影响学校发展的相关问题
1.教学与科研的关系。教学、科研是高校教师的双重任务，两者相互促进，密不可分。作为一名高校教师来讲，如果仅仅完成教学或科研某一方面的工作，严格来讲，与学校对人才的要求还是有欠缺的。因此，要因学科制宜，因人制宜，努力探求两者结合的最佳状态，达到良性互动，片面强调任一方面都会走进误区。此次改革，学校将教学和科研工作相互打通，不再单纯地对教学、科研两个方面都进行考核，广大教师可以根据自身特点和优势，通过承担教学任务，也可以通过参与科学研究，产出高水平的科研成果，来实现自己的价值。
2.长期与短期的关系。考核周期长与短是相对概念。过短容易导致急功近利，产生学术浮躁，不利于“十年磨一剑”，产生重大成果；过长则降低了考核的作用，不利于形成有序的竞争激励机制，也不利于教师的快速成长。学校采取年度与聘期相结合的考核方式，年度合格标准不设太高，使教师能够有更多的时间、更多的精力潜心学术研究，同时，为营造相对宽松的学术环境和发展空间，对于一些从事基础性研究、或参与需要经过一个较长的周期、重大的、原创性的成果研究的教师，经一定程序，考核视同合格。新参加工作的教师（含调入教师），第一学年的年度考核，不对其进行量化要求，只进行教学、科研能力考核。
3.数量与质量的关系。量是基础，质是突变。只有数量的积累，才能实现质量的变化。所以，新的评价体系既强调量，又突出质。所谓强调量，就是对完成的教学、科研工作都给予了一定的积分，肯定每一项劳动成果；突出质是强调代表性成果，突出对学校绩效提升和学校核心竞争力提高有重大意义的标志性成果。同时，数量的累积不一定就等于质量的提高，因此在指标体系设计中，并没有过多强调“量”的要求，而是引导教师潜心于“质”。
