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手机银行市场前景范文1
客户需求线
电子银行产品已日益成为银行具有较强优势的业务品种，市场前景广阔。但由于受思想观念等因素影响，人们对电子银行产品的接受度不高。在全球最大的义乌小商品城里，商家和客户仍然偏好看得见、摸得着的现金交易。据银行方面的统计，目前义乌市场每年的现金流入流出量超过7500亿元。
要打开市场，必须从改变理念入手。该行行长季玲玲带领一班人经过深入的市场调查与研究，决定利用我行现有网点渠道，加大向员工和客户宣传电子银行的意义、功能的力度，把电子银行市场拓展纳入到各专业的工作中去，使电子银行成为营销客户、营销市场的重型武器。
该行兵分两路，一路分层次对全行员工强化电子银行业务的培训，针对以前普遍存在的注重存贷等传统业务、轻视新兴电子业务情况，加强经营理念的灌输和培养，使全行上下充分认识要实现经营模式和增长方式的转变，实现持续有效的发展，就要打造属于自己的核心业务、品牌产品，而电子银行就是目前最好的载体。另一路利用当地电台、报社和网点柜台等渠道开展集中式宣传，并借助义乌市政府大力发展现代化物流、现代化商品交易的有利时机，专场主办电子银行产品推介会，邀请有关部门和行业龙头企业主、重点客户及财务人员参加，通过面对面的沟通和服务，增进客户对工行电子银行产品的了解和兴趣。同时积极利用企业主在完成最初资本积极累后想做大做强企业的愿望，引导企业使用工行的电子银行产品进行日常的业务结算和同行竞争。通过大规模、高强度的品牌营销活动和服务，改变人们不愿、不屑或不敢使用电子银行的状况，为电子银行业务的发展奠定良好的基础。
产品推广线
产品的市场份额是随着产品有效推广而提升的。为此，该行根据义乌市场特点、客户结构研究制定营销策略和推广手段。
一是建立潜在客户和目标客户储备库。在细分市场的基础上，按标准建立潜在客户和目标客户储备库。对在他行开户而有较大结算量的、离工行网点较远的且有结算需求的单位、企业客户，列入潜在客户储备库；对本行开户且有一定结算量的法人客户、预计办理个人网上银行5O户以上的机关、事业、医院、学校、高薪企业等均列入目标客户储备库。对潜在客户和目标客户储备库，明确了分管领导和责任人，加强对潜在客户和目标客户储备库的日常营销和维护。
二是不断创新营销与服务手段。针对义乌市场业户结算业务多、结算量大的特点，以个人有证网银汇款方便、安全为卖点，在中国小商品城市场内外，组织营销人员挨家挨户地发放电子银行宣传资料，开展客户营销。面对去年以来火爆的股市行情，积极与证券公司联系，向证券客户和新开证券客户配发个人有证网银，取得了良好效果。特别是在国际商贸城举办的四次“金融产品市场行”营销活动，影响力和营销效果一次好过一次，有力提升了我行个人网上银行的社会知名度和市场占有率。
三是牵住考核“牛鼻子”。考核激励机制是业务发展的动力源泉。为充分调动全行上下参与电子银行业务营销的积极性，该行不断加大对相关业务考核激励力度，突出电子银行产品业务的考核权重，明确计价标准，并将营销业绩统计到人，及时跟进通报，按月考核兑现，对取得优异成绩的先进网点和个人通报表扬，对落后者督促提醒，充分调动了全行积极性，营造了你追我赶的良性竞争氛围。
手机银行市场前景范文2
关键词：商业银行中间业务现状制约因素对策
（一）我国商业银行中间业务发展的现状
随着我国金融业的全面开放，国有商业银行所面临经济和金融挑战愈趋严峻，经济全球化和金融混业化成为当今世界经济和金融的发展潮流。国有商业银行若想在竞争中站稳脚跟，必须从传统的资产、负债业务为主要经营渠道的模式调整到以中间业务为重点的发展方向上来。目前，中间业务在银行业中越来越占据重要的地位。花旗银行80%的利润来自中间业务，恒生银行为40.26%，法国兴业银行达到43.62%，由此可见，中间业务是银行业发展的大趋势。而我国商业银行中间业务不超过20%。近几年来，我国商业银行中间业务得到了迅速发展，增长幅度大。为了使商业银行的中间业务保持健康、持续、稳步发展，人民银行颁发了《商业银行中间业务暂行办法》，最近又制定了《关于落实〈商业银行中间业务暂行办法〉的通知》，对我国商业银行发展中间业务起到了积极的推动作用。
（二）制约中间业务发展的因素分析
1.观念不新。银行管理者对中间业务认识不足、重视不够，经营观念上只重视存贷款等传统业务的营销和拓展。
中间业务是现代商业银行的三大主业之一，银行管理者往往把主要创利点放在资产负债业务上，把中间业务作为附加业务，置于次要地位。近年来虽然中间业务有所加强，但由于我国金融体系方面的不完善，与国外银行比仍然差距巨大。造成管理者不重视中间业务发展的原因大体有：
（1）存贷收益过大，缺少发展中间业务的内在动力和压力。由于我国利率市场化改革滞后，在存贷款利率上各银行缺少真正的竞争，虽然人民银行近年来不断调整利率，但存贷利差并未明显缩小。2007年7月21日央行宣布加息后，目前1年期定期存款利率3.33%，一年期贷款利率6.84%，利差达3.51%，存贷款业务仍然对商业银行的利润贡献起决定性作用。而根据国际利率市场化改革经验，放开存款利率上限管制初期，存款利率将会呈现大幅上升趋势，同样放开贷款利率下限管制，也会使商业银行竞相放贷，进一步降低贷款利率。由此商业银行存贷利差空间进一步收窄，冲击商业银行盈利能力。商业银行必须以非利息收入弥补利差缩小带来的损失。
（2）目前我国的融资体制使商业银行暂无近忧。由于我国货币市场和资本市场起步较晚，发展滞后，尤其是企业债券市场。目前企业融资中的80%来自间接融资，直接融资比重较小。这种情况使得企业融资主要依靠商业银行，银行的贷款客户源源不断，贷款业务利润成为银行的主要盈利途径。随着我国资本货币市场的迅猛发展，企业融资渠道不断拓宽，间接融资比重缩小，银行贷款业务势必受到冲击，转向中间业务经营，这是商业银行难以回避的现实问题。
2.由于分业经营的限制，银行经营中间业务的开展受到法规条例的限制。
我国《商业银行法》第43条中规定：“商业银行在中华人民共和国境内不得从事信托投资和股票业务，不得投资于非自用不动产。商业银行在中华人民共和国境内不得向非银行金融机构和企业投资。”我国目前商业银行的分业经营模式，虽然有利于金融监管，能保证金融业的整体稳定，但同时也限制了商业银行业务开拓的空间，尤其限制了中间业务在股票发行与买卖、基金管理、资产管理、保险销售、金融期货、金融期权和金融互换等业务领域的发展。
3.由于法律法规不健全，使得商业银行经营中间业务无法可依。
立法上的空白使银行开展中间业务面临较多的法律风险。从上世纪九十年代中期开始，我国商业银行才开始逐渐开拓中间业务，而且没有相关的法律法规来引导和规范银行中间业务。2001年才公布的《商业银行中间业务暂行规定》及其实施细则，相对于中间业务的发展而言，仍有不少空白，而且有关中间业务立法内容侧重监管，忽视了银行与客户关系的调整，缺乏对中间业务当事人权利义务的规范，使得中间业务法律关系缺乏稳定性、可预期性和确定性。法律上的空白，造成了较多法律风险。相关监管部门进行管理和监督时增加了自由裁量权，使监管部门对违规行为的认定及其处罚均有一定的随意性。各商业银行则无法可依，商业银行和客户的许多行为在法律效力上有一定的不确定性，尤其在中间业务收费上更是混乱。
4.专业人才匮乏、技术手段落后。
中间业务是银行的高技术产业，集人才、技术、机构、信息、资金和信誉于一体。作为知识密集型业务，中间业务涉及到有关银行、保险、税务、证券投资、国际金融、企业财务、法律、宏观经济政策、信息技术等多个知识领域，从事中间业务开发与经营的人员，在具备这些知识的同时，要求有敏锐的分析和决策能力以及较强的公关能力和较广的社会关系。而目前商业银行正缺乏这种高层次、复合型人才，一些知识含量高的中间业务如财务顾问业务、投资银行业务、资产管理顾问业务、企业信用咨询业务难以得到迅速发展。另一方面，以电子技术、信息通讯为中心内容的金融信息化已成为银行中间业务发展的技术依托。近年来，尽管商业银行对信息管理系统与配套设备投入大量资金，但总体来看，仍处于电子信息化的初级阶段。系统覆盖面有限，比如POS、ATM机在基层网点数量不足，还时常由于故障中断使用，客户服务系统滞后，网上银行、企业银行、家庭银行、电话银行、手机银行等业务的开展受较大限制。
（三）改善发展中间业务的条件，大力发展中间业务
股改后我国商业银行资产质量和资本充足率明显改善。截止到2007一季度，我国商业银行不良贷款率由2003年17.2%降到6.63%，商业银行资本达标的数量由2003年的8家上升到2006年末的100家。银行资产质量、资本充足状况的改善，为商业进行深层次改革提供了宽松的环境，也为我国商业银行向国际水平看齐奠定了基础，为商业银行借鉴国际经验，发展中间业务提供了条件。
1.转变观念，将中间业务作为商业银行新的利润增长点。
随着外资银行的进入和利率市场化改革的深入，我国商业银行依靠传统的资产负债业务获利的压力越来越大，这促使商业银行不得不转变观念，把培植开发中间业务作为商业银行未来获利重点。因此必须从中间业务的产品开发和创新上下功夫，各商业银行必须以满足客户多元化需求为原则，加大对金融产品的研发力度，开发创新出适合不同类型企业、居民要求的中间业务新品种。商业银行在选择中间业务目标市场时应该采取差异化策略，要充分注重客户需求的差异性，并按不同的消费群进行市场细分，提供客户真正需要的金融产品。同时，加大中间业务品种的创新，坚持以满足基本客户的需求为导向，以增加新品种为切入点，不断推出中间业务的新品种；吸收和引进国外商业银行已经开办的具有推广价值和市场前景的业务品种，加以改造，为我所用。
2.加强中间业务的法律环境建设。
从西方金融业发展的历史与现状来看，混业经营是不可避免的趋势。虽然《商业银行法》等法律为我国商业银行混业经营预留了空间，但须尽快明确商业银行的经营范围，与国际接轨，转化成真正的混业经营，这样才能极大的拓展商业银行中间业务发展的空间，在与外资银行的竞争中，真正激发出商业银行业务创新的动力。另外对商业银行经营中间业务的具体细节，如收费标准等尽快做出规定，回避中间业务经营中的法律风险，创建公平有序的竞争环境，维护竞争的公平性，解决商业银行中间业务发展的后顾之忧。
3.加强人才队伍建设。
培养一支高素质的中间业务从业队伍对促进中间业务发展具有重大意义。中间业务是集人才、技术、机构、网络、信息、资金和信誉于一体的知识密集型业务，是银行业的“高技术”产业。中间业务的拓展需要一大批知识面广、业务能力强、实际经验丰富、勇于开拓、敢于竞争、懂技术、会管理的复合型人才。中间业务越往深度发展，越需要更多更新的知识，人才的欠缺是制约中间业务发展的首要因素。因此，现阶段必须要加快人才的培养，有计划、有步骤、有目的地培养一批复合型人才。建立中间业务人才的培训和管理机构，面向社会专门培训中间业务人才并建立人才备选库，鼓励员工参加资产评估师、工程造价师、房地产估价师、注册会计师、注册律师和保险人、证券咨询人员、基金托管人员等各种执业资格考试，培养各方面的专才，并重视对中间业务人才的引进、吸收和培训，保证及时满足中间业务对人才的需求。
参考文献：
武思彦.论我国商业银行中间业务发展存在的问题及解决途径[J].商业研究，2006，(5).
晋重文.从中间业务中寻找赢利增长点[J].西部论丛，2006，(2).
杜逸冬.中外商业银行中间业务的发展比较[J].内蒙古科技与经济，2006，(8).
手机银行市场前景范文3
关键词：零售银行；中信银行；发展思路；战略转型
中图分类号：F830.4 文献标识码：A 文章编号:1003－9031(2011)02－0045－06DOI:10.3969/j.issn.1003-9031.2011.02.11
一、引言
零售银行业务一词最早起源于商业领域，营销学大师菲利普・科特勒教授将零售业务的性质定义为：“零售包括着将商品和服务直接销售给最终消费者供其个人非商业性使用的过程中所涉及的一切活动”。按照这种定义来说，零售银行业务是指银行通过各种服务渠道，直接向居民个人销售金融商品或服务的金融业务。我国还没有严格意义上的零售银行，因此可准确地说，零售银行业在我国应主要指目前各银行开发的面向广大消费者的零售业务。
银行零售业务是相对于批发业务而言的，其业务对象为中小客户，尤以个人客户为主，其业务是从市场需求出发，为满足客户的某些需求，以合理安排客户的个人财务为手段，开发和销售成套金融产品，为客户取得收益和防范风险、提高自身效益的银行业务。吴志峰（2005）认为零售银行与批发银行真正本质的区别在于零售银行服务的对象是银行产品价格的被动接收者，零售银行市场是一个大众市场（Mass Market），银行靠品牌、营销赢得客户；而批发银行服务的对象对银行产品和定价有直接影响力，银行通过与客户谈判确定产品价格和条件，靠关系来争取和维护客户，被称为“关系型”银行业务[1]。因此，与批发银行业务相比，零售银行业务的主要特征是客户对象主要为个人、交易零星分散、交易金额较小。一般来说，零售银行业务主要包括五个方面的业务:消费信贷、信用卡、个人理财和私人银行以及传统意义上的银行业务。
零售银行业在西方发达国家是20世纪80年代前后逐步兴起的,短短十几年间,该项业务在商业银行业务中的比重与日俱增,并以其稳定而丰厚的回报成为各家银行竞争的目标。当前，零售银行业务已经成为国际先进银行的主要利润来源，而且零售银行业务也成为亚洲银行业战略转型的重要方向。
零售银行业务在我国是一种崭新的银行业务。2005年起国内各家银行都看好零售银行业务市场，加大经营业务的转型，从传统的批发业务向零售银行业务过渡。2006年零售银行业务更是硝烟四起，各家银行都使尽浑身解数，纷纷推出针对个人银行业务的创新服务和创新产品，争夺个人客户和零售银行业务市场，在如此激烈的市场竞争中，作为银行业中处于相对弱势地位的中小股份制商业银行如何扬长避短，充分发挥自身优势，在激烈的市场竞争中占有一席之地，并使个人金融业务得到长足发展，是一个至关重要的现实问题。陈小宪（2006）认为，从国内中小股份制商业银行的外部环境可以看出，发展零售银行业务已经具备了一系列的有利条件，发展零售银行业务实际上也是当前国内中小股份制商业银行可持续发展的内在要求[2]。因此，本文将从零售银行业务的发展概况出发，以中信银行近年来的零售银行业务为例，探讨适合我国中小股份制银行的零售银行业务发展思路。
二、零售银行业务的发展概况
近年来，随着商业银行同业竞争的日趋激烈，世界各大商业银行越来越重视发展零售银行业务。目前，世界几大著名的商业银行中零售银行业务所创造的利润占银行利润总额的比重均超过40%[3]。零售银行业务以其较高的利润率、较低的风险和广阔的市场前景而受到各大商业银行的青睐。目前，我国商业银行的零售银行业务仍处于起步阶段，但发展势头强劲。如何抓住机遇加快发展这块业务，成为当前我国商业银行比较关心的重要课题之一。
（一）发达国家零售银行业务的新变化
据欧美等国的统计资料显示，零售银行业务在商业银行业务中的比重与日俱增，逐渐成为许多商业银行的主要赢利来源。例如花旗银行的总收入中，消费者业务的收入占了一半。美洲银行的私人银行业务以每年超过10%的速度增加。加拿大皇家银行的财富管理业务的回报率达到48.3%。对如此稳定而回报丰厚的市场，各家银行都显示了浓厚的兴趣，从而推动了零售金融业务日新月异的变化，具体体现为以下几个方面。
1.业务模式由分支机构转向以电子化为主的多渠道服务方式。过去银行零售业务模式非常简单，除了分支机构还是分支机构，每个分支都是一个小型银行，这一现象保持了300多年，目前正在改变。银行不再坐等顾客上门，而是通过分支机构、电话银行、ATM机、网上银行及信用卡业务等多种渠道为客户提供量体裁衣的服务。可以明显看出，未来服务方式将向电子化转变。
2.“客户中心型”经营理念使私人业务部门纷纷成立。这种“客户中心型”组织结构及工作方式能够减少劳动力成本，一个银行职员就能满足客户的多种业务需求，并且实现了资源共享。鉴于此，世界上著名的商业银行如美国的美洲银行、花旗银行,英国的标准渣打银行，德国的德雷斯登银行等都纷纷成立个人银行业务部门，集中设计、开发和办理私人客户的金融服务，为私人客户提供全面、广泛的服务。
3．业务重点由资产业务转向中间业务。零售银行业务的最初发展集中在消费信贷方面，包括住房抵押贷款、耐用消费品贷款等。针对市场的需求，中间业务从单纯的收付扩大为包括结算、担保、投资管理、个人理财、咨询等在内的广泛内容。可见，中间业务在未来仍有很大发展空间。
4．金融产品日益丰富和个性化。银行面临的竞争不再仅限于同业之间，也受到来自证券、保险和基金的挑战，这种新的市场竞争格局使银行力求以产品的不断创新和个性化吸引客户。即使是传统的存贷款服务，银行也开始根据客户的需求设计、包装。可见，独具慧眼的银行已不再单纯出售传统的柜台金融产品，开始提供顾客真正需要的服务，商业银行转向名副其实的“金融百货店”。
（二）国内零售银行业的发展概况
近年来，我国商业银行在零售银行业务方面的发展十分迅速。截至2009年末，中国银行私人银行已完成全国15个重点地区的业务发展布局，客户增长率达到88.9%，客户资产规模超过1500亿元人民币。而建设银行私人银行的客户数量及管理的资产量也都实现了50%的增长。而2009年光大银行个人贷款增长了48%，储蓄存款增长了30%，存款在50万以上的优质客户数增长了44%。国内银行对零售银行业务的重视不断加强①。
据年报显示，2009年深圳发展银行理财业务发展迅速，理财产品销售量达到289亿元，较去年增长64.3%；理财业务手续费收入更是同比飙升812%。截至2008年末，银行业金融机构共发行银行卡17.8亿张，同比增长21%，人均持有银行卡1.32张。2008年，银行卡交易金额111.3万亿，同比增长27%。此外，目前我国商业银行在开展教育贷款、个人质押贷款、信用贷款、个人股票质押贷款、不限用途贷款等零售银行业务方面的创新也不断增加。零售银行业务正成为21世纪商业银行新的利润增长点。在中间业务方面，我国零售银行中间业务刚刚起步，潜力较大，发展迅速，如在2009年工商银行的手续费及佣金净收入为551亿元，同比增长25.3%，对营业收入的贡献为17.82%，比2008年末提高3.63个百分点。但零售银行中间业务比重低、赢利较差、业务品种少，大部分以服务、咨询服务为主②。
（三）中外零售银行业务的差距
我国银行业的零售金融服务在短短几年时间即告别了短缺状态，实现了历史性的飞跃，但与发达国家比，从以下几方面看还存在不小的差距。
1．经营范围和业务品种。随着我国经济的发展，零售银行业务呈现出巨大的发展空间，大多数商业银行都开始重视个人业务，加大建设力度。但是，各商业银行零售业务的同质化和传统化的特点还比较突出，主要表现为传统经营模式，产品技术含量较低，缺乏复合型产品或综合性个人金融服务，难以体现个性化、差别化，创新不足。相比之下，国外商业银行经营的零售业务种类繁多，尤其是在各国实行混业经营以来，为满足客户各种需求，商业银行的零售金融产品日新月异、层出不穷。
2．科技和服务的手段。我国商业银行的零售业务技术手段相对落后，科技化程度低，主要表现在缺乏高效、快捷的结算、支付系统，缺乏完善的管理信息系统，通讯网络、计算机网络基础设施建设滞后，应用软件配套能力差。虽然近几年ATM、电话银行、自助银行、网上银行有所发展，但数量相当有限，效率不高，功能也不尽完善。相比之下，西方商业银行中间业务的服务手段科技化程度很高，软硬件设备、支付应用系统及管理信息系统先进，网络信息技术发达，家庭银行、手机银行、电话银行、自助银行、网上银行等服务应有尽有。
3．业务规模和收入水平。目前国内零售银行的盈利性情况不容乐观。各银行目前在零售业务发展上的重点往往都放在消费信贷与信用卡，而消费信贷中又以住房按揭贷款为主，几乎占整个消费信贷业务的80%。但是，个人住房贷款业务由于利差薄、效率低、费用高、缺乏科学量化风险和科学定价能力等原因，并不能给商业银行带来高利润。对比看来，在西方发达国家银行的收入结构中零售银行的业务份额和利润贡献率通常都在50%以上，零售银行业务成为现代商业银行调整结构、分散风险、稳定收入、提升竞争力的重要手段。美国银行业的收入和利润增长主要来源于零售银行业务。
4．经营观念上的差异。多年来，国内商业银行的管理层对于企业资产业务能够给银行带来更多的存款和更大的贷款利差的观念根深蒂固，忽视了发展潜力巨大的零售银行业务。从某种意义上讲，我国商业银行零售业务是在外部环境的逼迫、市场需求加大、未来得及周密准备的情况下快速发展起来的，缺乏充足的理论准备与科学论证。相反，从20世纪90年代中后期开始，国外大多数商业银行就纷纷转移目光，提出零售银行业务发展战略，国际银行业发展的一个重要的趋向是零售业务的重要性不断提高，在商业银行的收入来源中零售业务的贡献率越来越高。
（四）我国中小股份制银行零售业务的发展
对于我国中小股份制银行而言，它们已经对零售银行业务表现出不同程度关注和投入。但是零售银行业务基础相对薄弱，如何根据自身情况找到合适的发展模式使其快速发展，显得非常重要（见表1）。
从我国中小股份制商业银行自身现状看，发展零售银行业务是当前我国中小股份制商业银行可持续发展的内在要求。在银行实际经营中，过去国内中小股份制商业银行在业务结构上普遍偏重公司银行业务，而现在要实现银行的可持续发展，就必须结合中小股份制商业银行内部经营的情况，实施零售银行业务战略，实现公司银行业务和零售银行业务协调发展。因为零售银行业务涉及居民的生活、消费、投资等方方面面，与证券、保险、基金等多个金融市场有着非常强的交叉性和互补性，业务创新的空间很广阔。此外，由于零售银行业务的客户众多，在宏观经济发生变化时，业务的收益与经济波动关联度较低，收益比较稳定。
从负债结构看，长期以来国内大多数中小股份制商业银行存在着对公存款比重偏高，对私存款比重偏低的问题，需要投入相当多的人力物力进行维护。为了有效支撑银行的长期稳定发展，需要及时调整负债结构，改变过度依赖对公存款的状况。从资产结构看，零售银行的资产业务扩张迅速，全国个人购房贷款的数量快速增长，零售资产业务的重要性日益凸显，成为银行业利润的重要来源。从风险管理的角度看，公司银行贷款质量容易受宏观经济周期影响，不良贷款容易集中暴露，往往给银行的经营带来明显的波动。而零售银行业务具有服务对象分散、单笔业务金额有限、业务规模庞大的特点。大力拓展零售银行业务，有助于降低银行的整体不良贷款率，促进银行业务质量、效益和规模的协调发展。
三、中信银行零售银行业务分析
下面以近年来在零售银行业务发展较为成功的中信银行为例，分析该业务的具体发展情况。
（一）经营战略
中信银行从2005年开始实施零售银行战略，提出零售银行业务“三年三步走”的发展目标，主要包括以下四个方面。
1．“三维四动”。在具体的市场策略上，中信银行贯彻和执行“三维四动”的经营方针，即围绕客户、产品和核心竞争力三个维度，加强全员推动、公私联动、产品拉动、专业促动。“三维”是指从三个维度看零售银行业务。一是从业务结构上看，可分为负债类、资产类和中间类业务；二是从品牌构成上看，可分成中端、低端和高端；三是从核心竞争力上看，可分成系统、产品和队伍。“四动”具体是指“公司联动、产品拉动、专业促动、全员推动”，这比较符合中信银行当前的实际情况。提出公司联动，是因为中信银行在公司业务上积累的能量较多，将这种能量引导、释放出来，就是对零售银行业务的直接促动。产品拉动是通过好的产品，带来对客户的吸引力。“三维四动”策略实施以来，已经逐渐产生成效。2004年，中信银行的储蓄增长在股份制银行中排名第五，今年上半年排名上升至第三。从增量上看，2004年中信银行在全国排名第六，今年上半年排名上升至第二。
2．“三个环节”。遵循“三个环节”的发展路径，即同步发展客户积累、客户经营和客户增值三个环节，以差异化的产品和服务满足不同层次的客户需求。客户积累是银行战略成功实施的前提。零售银行业务存在明显的规模经济效应，要为数量众多的零售业务客户服务,并尽可能满足客户在空间上和时间上的需求,就必须首先搭建较为完善的零售银行服务平台。客户经营是银行战略成功实施的中心。银行进行了有效的客户积累,就需要以经营客户的理念,满足客户多方位的金融服务需要,同时获取利息收入和中间收入。客户经营要针对客户个性化、综合化的需求，通过对产品的交叉销售并辅以优质的服务,向客户提供良好的个人金融服务体验,加深与客户的业务联系，培养客户忠诚度。客户增值是零售银行战略成功实施的重点。在零售银行业务中,通常是20%的客户创造出80%的利润，甚至是比例更低的中高端客户人群创造更高比例的利润,这部分客户主要是富裕人群和中产阶层。与一般零售银行业务不同,向这类客户提品和服务的核心在于以量身定做的服务模式为客户创造价值。
3．构建具有中信银行特色的零售银行服务体系。即提高科技替代率、突出高集中客户经营度、为高中端客户打造产品和服务体系。一是建立高科技支撑的零售银行业务体系。在服务渠道、金融交易、产品服务、后台账务、客户关系管理等诸多方面强化信息技术运用,以高科技手段降低零售银行运行成本、满足客户多层次的需求、提升零售银行风险管理能力。二是集中经营客户。实施零售银行业务集中经营的经营管理平台、预算管理机制和营销服务机制,提升专业化服务水平。三是完善的高端服务体系。健全贵宾理财服务体系，打造高素质的客户经理队伍，统一服务质标准，充实贵宾服务的增值功能。启动私人银行服务体系的建设工作，学习和借鉴国外私人银行成功经验,探索适合国情和客户需求的私人银行服务体系。
另外，重点发展消费信贷、财富管理、信用卡三个赢利点，提升零售银行业务盈利能力。
（二）产品种类
中信银行零售银行产品主要有以下几大类：一是中信理财宝。即中信银行面向社会发行的，融存取款、转账、消费、投资理财于一体的多功能借记卡，有理财宝及理财宝金卡，自1999年正式面市，以其科学理财获得近千万客户的认同和青睐。二是信用卡。有银联卡、中信蓝卡、Visa Card、Master Card、名仕白金卡、中信高尔夫白金信用卡、中信美国运通信用卡、联名卡、公务卡、女士卡、DIY卡、中信地产金融卡、中信出国留学生卡、世界杯卡以及I卡（大学生卡）等16个信用卡品种。三是中信贵宾理财。为中高端客户提供的、彰显贵宾客户卓而不凡身份的系列个人银行贵宾服务。如白金卡服务，需要在中信银行有50万以上管理资产的用户才能拥有白金卡持卡资格。四是中信出国全程通。由中信银行首家推出，针对出国人员和来华外籍人士等提供的一整套安全、快捷、便利的多样化金融服务。针对上述人员的不同需求，提供出国留学、商务出国、旅游探亲、移民海外和外籍人士五大系列服务。五是中信家家乐。“中信家家乐”个人贷款包括中信安家、中信快车、中信置业、中信助学四个系列，从多个角度满足客户的融资需求，该品牌自2003年9月15日推出后，获得了市场的广泛认同。六是电子银行。包括网上银行、电话银行及客户服务中心、中信金融短信通和自助银行。七是投资服务。包括股票、外汇、基金、信托、保险等九类产品。八是私人银行。2007年8月8日，中信银行宣布正式推出私人银行服务，并在北京成立了第一家私人银行分中心。中信银行将其私人银行客户定位于可投资资产在800万元人民币以上的高净值资产个人及其控股或持股企业。
（三）销售渠道
中信银行零售银行业务的销售渠道主要为营业网点、电话银行、网上银行、专职销售团队和网上银行进行的被动销售，而在2005年以后专职销售、私人银行经理等主动销售模式的兴起使零售银行业务得到快速发展。同时，借助中信集团整合资源优势，与中信集团下辖其他金融子公司开展业务和产品合作，是中信银行发展零售银行战略当中一道独特而亮眼的风景线。
（四）经营业绩
截至2008年末，中信银行拥有1461万零售银行客户，比上年增长21.65%，贵宾客户数量为87637人，比上年增长31.58%。2008年，在剧烈波动的市场形势下，中信银行零售银行业务还保持着稳定增长，零售管理资产为2372.52亿元，增长26.55%；个人存款余额1721.36亿元，增长16.94%；营业收入增长40.69%；非利息净收入为12.93亿元，增长2.78%①。
1.个人理财、消费信贷、信用卡三个盈利点稳步增长。理财产品销售1479.20亿元，增长42.52%，理财产品非利息净收入3.28亿元，占零售非利息净收入的25.37%。个人贷款余额877.63亿元，增长15.34%，占全部贷款比重13.20%，其中住房按揭贷款余额672.30亿元，增长10.52%，占个人贷款总额76.60%。信用卡累计发卡逾755.14万张，比上年增长78.94%，其中2008年当年发卡333.27万张，增长71.77%，交易量达590.31亿元，增长161.86%，实现税前利润9114.72万元，增长486.91%（见表2、3）②。
2.电子渠道建设快速发展。个人网银高级客户数、个人网银交易量分别增长142.51%、216.20%，电子交易和自动设备的业务替代率提升至66.92%。
3.私人银行创造业界多项第一。私人银行率先提出了六大私人银行业务，包括商业银行服务、财富管理服务、国际资产传承规划服务、综合授信服务、投资银行服务以及家庭增值服务。
4．客户基础不断扩大。本行借计卡和贷卡活跃客户830万人，月均工资客户300万人，个人网银证书客户108万人，5万元以上金卡客户78万人，50万元以上贵宾客户8.8万人，均超过本行零售战略发起前10倍以上③。
（五）主要优势
从中信银行零售银行业务的战略、产品、销售渠道到最终的经营业绩，可以总结出中信银行零售银行业务的主要优势为以下几个方面。
1.定位中高端客户，贵宾客户数量多。贵宾客户是银行零售业务利润的主要来源群体，对比同业中规模相当的竞争对手民生银行的客户数据（截至2008年末）可看出中信银行在客户结构上的优势（见表4）。
2.中信集团金融平台优势突出，理财产品销售强劲。中信银行充分发挥中信集团金融平台优势，联合中信证券、中信基金、中信信托、中信期货和信诚人寿等兄弟公司不断推出创新理财产品。2008年，共计销售理财产品857只，销售额1479.20亿元，增长42.52%，在中小股份制银行中名列前茅。理财产品非利息收入3.28亿元，占零售非利息收入的25.37%④。
3.私人银行发展迅速。中信银行于2007年8月正式推出私人银行业务，在国内银行中位于竞争前列。目前已在23家分行全面展开，截至2008年末，私人银行客户超过2000个。中信银行不仅在同业中首家提出了“全球视野、国际标准”的私人银行服务理念，还结合国际理念和本土需求，率先在国内创立了六大私人银行服务体系，发展目标直指“中国私人银行第一品牌”，成为第一家完全由国内商业银行自主创立的符合国际标准的私人银行。
4.管理体制和专业人才的优势。中信银行零售银行服务在服务标准、产品研发、后台支持、风险管理专业培训等方面实施全行统一化管理。此外，中信银行零售银行部负责人有着多年中外资银行管理经验，并拥有外资银行零售银行服务的从业背景。
四、中小股份制银行零售业务发展思路
从国内中小股份制商业银行的外部环境和自身现状看，发展零售银行业务已经具备一系列的有利条件[4]。居民财富的迅速增长为零售银行业务发展带来广阔市场空间；居民收入的分化丰富了零售银行业务的内涵；大力发展零售银行业务符合国家扩大内需的经济政策；资本市场的快速发展促使商业银行在零售银行业务领域寻找新的利润来源；监管政策和规则的变化鼓励商业银行发展零售银行业务；信息技术的广泛应用为零售银行业务低成本扩张提供了有力支持。另外，我国零售业务刚刚起步,其在整个业务中比重较低,我们完全有理由相信,银行零售业务潜力巨大,前景无限。鉴于中信银行在零售银行业务方面的成功经验，下面探讨我国中小股份制银行在零售银行业务的发展思路。
1．强化零售银行业务风险控制。零售银行业务分散、风险相对较低，但不等于没有风险。目前，我国零售银行业务由于正处在全面起步发展阶段，各家银行争相发展，因而存在着盲目扩张、重视发展、放松风险管理的不足。要不断健全完善现有的法律法规，补充缺乏的法律法规，使零售银行业务健康发展[5]。
2．加强产品创新和市场营销。金融产品创新是提高竞争能力的利器。中小股份银行零售业务产品创新的方向应主要是致力于产品的高科技含量，进行整合性、前瞻性产品的研发。同时，也应该注意要在营销方式上有所创新，引导客户进行消费。摒弃过去等人上门的陋习，积极主动地与客户交谈，了解客户的需要，并提供相关的理财产品，打造温馨和谐的银行工作环境，增进客户和银行之间的感情，提高客户忠诚度。
3．加大科技投入，提升服务质量。服务质量的好坏和服务水平的高低是影响银行品牌形象的重要因素[6]。国内中小股份制商业银行要搞好零售银行业务，也应走科技创新之路，利用科技手段提高服务质量和效率。特别是要加强银行网络化建设，建立统一标准的信息中心，形成大型的信息网络，并运用数据挖掘等技术发现客户需求特点，有针对性地提出产品方案。
4．加快渠道建设，提高网点销售。分支机构建设和电子化并重,并逐渐转向电子化服务。事实证明，网上银行成本最低但销售成功率也最低，而网点成本最高，但销售成功率也最高。中小股份银行应对各种渠道进行有效整合，使之各司其职，互为补充。
5．加强业务培训，提升员工素质。通过积极开展相关知识的培训，一方面能提高员工素质，提升银行在客户心目中的形象，另一方面也可以提高服务水平，为银行创造更多利润。素质的提高和员工价值的发挥能更好地服务客户，最终实现客户价值的最大体现。
面对激烈的同业竞争，我国商业银行都在试图发动新的业务增长引擎，提高其竞争力。在零售银行业务方面，都在通过追求差别化、强调人性化、突出品牌化来争取市场份额。对于我国中小股份制银行来说，由中信银行的案例可看出，清晰的发展思路、明确的战略目标、多元化的产品以及高效健全的销售渠道都是零售银行业务高速发展的重要力量。总之，商业银行拓展零售业务将会带来更广的市场和更多的机遇，但是在此过程中必然会遇到一些挑战和存在一些问题，只有不断的分析和总结，寻找相应的对策，并在实践中检验理论的正确性，才能走出一条符合自身实际情况的可持续发展道路。
参考文献：
[1]吴志峰.我国商业银行零售业务：组织结构模式比较与设计[J].上海金融，2005（4）：12-15.
[2]陈小宪.零售银行业务―中小股份制银行的战略支点[J].银行家，2006（12）：46-49.
[3]招商银行赴韩考察团.关于韩银行个人银行业务的考察报告[R].招银研究报告，2004（34）.
[4]赵萍.中国零售银行的理论与实践[M].北京:中国社会科学出版社，2004.
手机银行市场前景范文4
正是看到了这一产业的巨大前景，国内各大中城市都在积极进行数字移动电视的平台搭建和初期运作，尤其是车载移动电视方面，其中的先行者在上海、北京等地已经开始了较为成熟的商业运营，基本特点是以广告作为盈利点支付每个月的常规运行费用。
2007年11月2日，国内四家权威咨询调研研究机构联合《2007年中国车载(公交)数字移动电视发展蓝皮书》，称车载电视正成为投资商和广告主的新宠，报告预计，2008年，公交车载电视的市场规模将达到15个亿。[1]
移动电视作为电视行业的一种新兴媒体，其在世界范围内的发展历史也不过10年的时间。业内人士相信，由于地面移动数字电视有着其他类型数字电视所不具备的优势，广告潜力巨大，产业链条广泛，盈利模式相当清晰，将会成为数字电视领域的“摇钱树”，市场前景非常广阔。
搭建平台 培育链条
新型媒体渠道为王，“跑马圈地”是必然。北京地下空间通信有限责任公司马建敏总经理表示：发展移动数字电视目前最好的办法就是能够在政府主导下，广电部门、交通部门以及投资方等多家单位，通力合作，实现资源共享。[2]
移动电视频道平台的搭建必须首先解决信号的发射问题，实现信号网络在所属区域的有效覆盖。据介绍，建设有线电视网络必须铺设光纤，其覆盖方式存在资金投入大、施工周期长、维护成本高等问题。而数字地面移动电视只需要一个发射机就可实现较大面积的覆盖，实现无线接收，安装机顶盒即可，工程成本大约是有线覆盖的五分之一，后期维护成本也大大降低。再者，必须解决信号的接收问题，也就是移动电视信号接收终端的搭建。从各地移动数字电视业务开展的情况来看，其目前的主要目标客户群体，首先是车（包括公交车、地铁、出租车、公务车和私家车）上的乘客，其次是社区、医院、广场、超市等户外公共场所的流动人群。长远来看，移动电视业务还将包括火车、长途汽车、飞机、轮船的乘客以及手持移动电视和其他个人终端用户等等。
移动电视不仅是个资讯平台，同样也是产业平台，产业链分为四个环节，即设备制造商、内容供应商、渠道运营商和内容消费者。以深圳移动电视为例，仅设备、覆盖、安装和维修相关业务就达10多亿元人民币，而广告增值业务随着覆盖拓展和深入将会有更大的发展前景。深圳移动电视在深圳合作单位就达40余家，直接带动了一批相关企业的发展。[3]移动电视产业链的延伸是一个系统工程，需要科技发展做支撑，更需要有长远的眼光和耐心，但无论如何，移动电视及其相关产业的兴起和繁荣是大势所趋。
商业模式 多元筹资
移动电视虽属电视行业，但其运营管理模式与传统电视大不相同。目前，各路资本云集地面移动数字电视产业，原因何在？因为移动电视赶上了发展的好时候，国家已经允许有资金、资源和节目优势的境内资本，包括民营资本，参与合作经营，而且还对数字电视的相关投资运营项目采取减免税政策，这为民间资本进入电视领域提供了一个良好的契机。
移动电视在初期需要大量的资本支持，一位业内人士说，现阶段车载电视市场平均每辆公交车安装成本约为1万元，每个城市铺设基础设备最少都是以千万元人民币计。一方面是巨大的资金需求量，一方面是雄厚的民间资本翘首企盼，两者的结合可以迅速带动移动电视的蓬勃发展。许多城市如西安、长沙等地的移动电视公司都是由当地广电系统控股和民间资本共同组建的。另外，国内三大车载电视运营商之一、同时也是全国规模最大的民营公交移动电视网络拥有者――华视传媒更是率先于2007年12月7日在纳斯达克上市，募集境外资金1.24亿美元。
主流定位 自主创新
从传播学的角度来看，移动电视又是一种全新的媒体形态，新在哪里呢？与传统媒体相比，新在传播的时间和空间，新在传播的内容和方式。这就要求管理层从思想观念上就不能完全把它看做是传统电视频道的附属或补充。长远来说，决策部门应当把移动电视置于同传统主流电视频道一样的地位或目标来运作，这里的关键词就是“主流”，因此要给予政策和资金上的扶持，把车载移动电视视为当地政务信息和民生资讯及时与快速传播的城市电视资讯频道来经营。
根据市场调查，去年北京奥运会期间，公交电视媒体以13%的选择比例位列第四，成功跻身主流媒体。在北京、上海、广州三大核心城市，选择通过公交电视收看奥运的比例明显高于其他城市，平均比例达到17%。而在奥运会的主要举办地北京，选择通过公交电视看奥运的比例更达到了创纪录的22%。[4]可见，车载移动电视未来的主流地位并不是空穴来风。
不可否认，毕竟移动电视出现的时间还不长，大家都在摸着石头过河，几乎没有什么经验可循。任何新生事物都有一个从无到有、从小到大、从弱到强的发展过程，不可能一口吃个胖子。我们也不难看到，传统的广播频率和电视频道是按照事业体制来运作，而移动电视则按照企业模式来经营，这在一定程度上也会影响移动电视栏目的创新和成长。不管怎样，必须树立自主创新的意识，借鉴传统主流电视频道的运作模式，结合移动电视鲜明的传播特点，打造属于自己的核心竞争力――就是品牌栏目和品牌活动，只有成为“主流媒体”，才能具有自己独立的品牌影响力，才会有更广阔的事业和产业发展空间。
量身定做 丰富内容
车载移动电视的收视人群流动性大，观看节目时间比较短，注意力也容易分散,这就决定了移动电视播出的节目在内容和编排方式都与传统电视有较大不同。如果移动电视仍然沿袭传统电视频道的运作理念和节目编排，移动电视与传统电视的差异性就无法得到体现，市场占有率也就无法提高。这就好比到酒店和快餐店就餐，内容和方式有很大差异一样，传统电视就像一般的酒店，冷盘热炒汤锅蒸煮，样样齐全，你可以慢慢享用，而移动电视像是快餐，方便、快捷，讲究的是“营养搭配”。如果我们认为，只要把酒店的冷盘热炒简单地盛到一个盘子里就是快餐的话，可想而知，这个快餐能有多少自己的特色呢？
从北京车载移动电视几年来的发展实践来看，将传统电视频道的节目完整地或压缩后（称之为电视文摘式节目）拿到移动电视来播放只能是一种权宜之计。如果没有一套适合移动电视媒体规律的、本媒体化的电视节目，将无法在受众群中树立起移动电视的媒体形象。目前社会上有很多人尚不能把移动电视与“公交车上的电视”联系起来，也从一个侧面说明移动电视还没有自己的媒体形象和媒体特色。一个媒体要想有生命力，首先要有核心竞争力，也就是其他媒体无法复制不可替代的媒体特色。[5]
因此，要经营好车载移动电视，了解其特点和受众的需求是第一要务。有关机构调查显示，车载移动电视受众群体中有90%的人对新闻类节目感兴趣，有60.4%的受访者希望移动电视多播一些新闻性和知识性的节目。根据这个收视特点，移动电视主要提供四个方面的内容：新闻资讯、生活服务、休闲娱乐以及公益性节目；节目总体定位应以新闻资讯为主，以生活服务为辅，以休闲娱乐为依托；节目设计和编排要体现“短、快、新、活、全”的原则，让受众在较短时间（一般三分钟到五分钟为一个时段）内可以完整地看到节目。对于重大事件和突发事件，尤其要突出直播或转播功能，可以不用考虑时间长短，力争做到随时插播、及时更新。
我个人比较欣赏北京北广传媒移动电视的节目，本地化的内容以及屏幕画中画和大字幕滚动等创新样式可以说为全国移动电视树立了一个探索者的形象。目前，北广传媒的节目内容已经走出了“电视文摘”的初创阶段，依靠制片人运作制度下的自采自编和独立的主持人队伍打造了一批具有自身传播符号的自主创新的特色品牌栏目，像“旅途资讯”、“出行导航”、“走吧”和“整点路况播报”；通过“黄金一小时”节目布局和“周循环错位滚动式”的编排组合，突出了“快乐公交”的概念，这些都值得移动电视人认真研究和借鉴学习的。
“技术是基础，节目是核心。”对任何媒体而言，“内容为王”都是一条颠扑不破的真理。立足移动电视自身特点，突出时效观念，做好本土文章，以“新闻资讯为主、服务互动取胜”为理念，以收视满意度为考核标准，加强对移动电视节目样式的研发，打造几个属于移动电视自己的品牌栏目和品牌活动，培育自己独立的声音和品牌影响力，而不仅仅满足于做一个“电视文摘”式的媒体。
培育品牌 赢得市场
车载移动电视要逐渐从传统电视媒体以生产为导向的运营模式中解放出来，构建以市场营销为导向的现代商业模式。但是如何进行市场化运作、实现规模效益，这是目前各地移动电视老总们关心的焦点话题之一。
北京、上海等地的实践已经说明了问题，要想赢得市场，首先必须以受众为中心，树立服务意识，按照市场需求来进行节目的开发、生产和运营，要正确处理好节目与广告、受众与客户之间的关系；其次，是要更多地运用市场的手段来经营城市移动频道，淡化电视媒体固有的宣传味道；以我们的品牌节目和品牌活动为核心竞争力，为广告客户提供个性化的产品和服务。
移动电视的成长必然要经历一个摸索发展的过程，我们不能急功近利，把频道搞成一个充斥着让人反感的广告、没有特色的“大杂烩”。如果“第一印象”搞砸了，口碑搞“坏”了，以后再来改善就要付出更大的代价。因此，我们一定要有所为、有所不为，宁可稚嫩点儿、步子慢点儿，也不要把观众给惹烦了，因为观众才是移动电视发展的“衣食父母”。
在移动电视初期尚未形成完整产业链时，由于缺乏品牌和品牌影响力，利用好传统电视的品牌来推广移动电视也会起到事半功倍的效果。运用传统媒体的特殊优势，加强对移动电视的宣传、推广力度，这是“形象战略”，要让老百姓了解和熟悉移动电视，不断提升在观众中的正面影响力。只有广大观众真正接受了移动电视，把它视为生活中不可或缺的一个信息平台，移动电视也才能被更多的广告客户尤其是VIP品牌客户所认可和接受。
目前，上海东方明珠移动电视已经拥有百事、康师傅、建设银行、夏新手机、淘宝网等一系列知名品牌的稳定客户，2006年的广告收入突破了1亿元的大关，成为当地影响力不断提升的广告信息传播新媒体。而在北京，每天至少有340多万人次乘坐公交车，这些人群正是社会生产和消费的主体，因此各方面都开始重视这一新兴媒体形式，北广传媒移动电视公司每天146分钟广告时间全部销售一空。
结束语
目前，车载移动电视作为城市移动频道已经在全国近40个大中城市开通运营，以后还会有更多的城市陆续加入进来，从国内移动电视发展相对比较早的上海、北京等地的实践经验来看，经济实力越强、城市规模越大、人口越多，移动电视的发展速度相应也就越快，投资回报率也就越明显。相比之下，一些经济发展相对欠发达的中等城市由于资金、管理、人才、节目等方面因素，要想尽快实现盈亏平衡或赢利可能还面临很多风险。因此，如何经营、管理好车载移动电视是传媒行业的新课题，这种兼具事业和产业双重特征、又以企业模式运作的新媒体，它的发展是一个系统工程的集成，需要管理者必须以创新的精神和务实的姿态，解决好发展过程中遇到的诸多难题。
参考资料
[1] 陈惠娟 ：《2008年公交车载电视市场规模将达到15个亿》，2007.11.5，《长江商报》
[2]《地面移动数字电视：路向何方？》，hc360慧聪网广电行业频道
[3]张春朗：《移动电视快速赢利的三个策略》 ，2008年第3期，《中国记者》
[4]《奥运收视调查数据：公交电视跻身主流媒体》，2008年10月24日，《中国证券报》
[5]王伟：《移动电视如何打造内容平台》， 2008年第6期，《中国记者》
