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多元化经营战略的分类范文1
论文摘要:多元化发展战略当前很多企业推动自身不断发展壮大的经营战略之一。本文首先介绍了多元化经营战略的三种类型,并对建筑企业多元化经营的意义进行了阐述,最后对建筑企业多元化经营的途径进行了探讨。
0 引言
随着我国市场经济的迅速发展和全球化进程的进一步加快,市场需求往往瞬息万变,这也推动着企业经营结构的变化,许多企业为了开拓新的利润来源或者规避经营单一所带来的市场风险而进入到其他领域发展,这一经营战略可以称为多元化发展战略。多元化发展战略当前在很多大型企业尤其是跨国公司得到了普遍的运用,是很多企业推动自身不断发展壮大的经营战略之一。当前,国内许多企业也开始尝试进行多元化经营,如海尔公司,并取得了非常不错的效果。
对建筑企业而言,随着建筑业竞争日益激烈,施工项目利润也非常微薄,企业发展存在着困难,因此多元化经营对建筑企业具有更重要的意义,建设部也将“经营多元化”作为发展振兴建筑业的基本方针。但事实上非常多企业多元化经营未能够取得预期的效果,很多建筑企业的多元化经营往往是“利益投机”,缺乏长期的规划,必然导致规模比较小,而且层次比较低,这种短期投机行为自然无法实现多元化经营对企业发展带来的强大推动力。
1 多元化发展战略的类型
对多元化战略的分类存在着好几种方式,但比较主流的是按企业将要进入的领域与当前的经营领域的相关程度划分,按这种方式划分的多元化战略包括横向多元化、纵向多元化以及混合多元化三种类型。
1.1 横向多元化 横向多元化是指企业在现有的技术基础上开发新产品,新产品与现有技术具有协同关系。横向多元化的特点是企业开发的新产品与原来的产品的基本用途会不一样,但产品之间有较强的技术关联性,即协同关系。如建筑企业进入建筑材料领域等。
1.2 垂直多元化 与横向多元化相对应的是垂直多元化,垂直多元化按照发展方向的不同还划分为前向一体化和后向一体化。其中前向一体化是企业沿着企业业务输出的方向延伸发展,即发展企业业务价值链的下游。如建筑企业进入房地产业就是一个非常好的例子。与前向一体化相对应的是后向一体化,即企业沿着企业业务输入的方向延伸发展,即发展企业业务价值链的上游。如建筑企业开办预制构件加工厂。
1.3 混合多元化 混合多元化也称为无关联多元化,是指企业进入与现有的产品、技术等毫无关联的领域,混合多元化经营需要企业具有雄厚的实力,对于一般的建筑企业而言,不宜采用混合多元化经营战略。
2 建筑企业多元化经营的意义
2.1 提升企业盈利能力 建筑业属于劳动力密集型产业,尤其对吸纳农村剩余劳动力的重要产业之一。但随着建筑业的不断发展,建筑企业数目众多,行业竞争越来越激烈,而且当前招投标中采用经评审的最低价中标的办法,导致当前建筑业企业利润率低下,对企业的长期发展造成不利的影响。因此,建筑企业采取多元化经营战略,寻找与行业相关性比较强而利润空间又比较大的投资机会,如进入目前发展势头良好的房地产业等产业,为企业找到新的利润点,推动企业的长期健康发展。
2.2 降低企业金融风险 众所周知,建设项目产品相比一般的工业产品而言,具有投入大、周期长的特点,尤其是大型的工程项目,甚至需要数以亿计的资金和数年的建设,虽然建设项目的资金并不用建筑企业提供,但作为买方市场的建筑业,业主占据主导地位,因此建筑企业往往需要为项目进行垫资,这为建筑企业带来了巨大的资金风险和时间风险。但如果企业采取多元化经营战略之后,资金的来源也必将多元化,企业的资金会更稳定,使企业的金融风险得到有效的控制。如建筑企业若在房地产业发展顺利,可以为企业带来丰厚的利润,使企业主营业务得到巨大的资金支持,企业发展自然可期。
2.3 充分利用相关资源 国有建筑企业在进行工程项目建设的过程中也积累丰富的资源。一方面,经过长期发展,企业项目机构众多,人力资源丰富;另一方面,在为各行各业的业主服务的同时,也与他们建立了良好的业务关系,而且在建设过程中,建筑企业往往还需要与政府相关部门、银行等金融机构保持良好的关系,这些都为企业进行多元化经营打下了坚实的基础,企业若采取多元化发展战略,就可以有效利用这些资源,将资源效用最大化。
3 实施多元化经营的途径
3.1 改革企业制度,创新经营机制 虽然我国目前已经实行社会主义市场经济体制,但对于非常多的国有建筑企业来讲,还残留着计划经济体制形成的市场条形分割的旧有思维,企业缺乏开拓思维,只考虑在本行业的生存和发展,排斥进入新的行业和市场。因此,国有建筑企业若要采取多元化经营战略,首先需要从自身出发,为企业树立多元化发展的理念,并对企业进行有效的改革,使之适应多元化经营发展的需要。如对培养和引进人才时不能仅仅局限于传统的行业以保持人才的多样化。此外,建立现代企业制度,建立一套完善的劳动用工、人事、分配、财务、市场营销等制度体系,使企业建立起适应市场激烈竞争的激励和约束机制,这样国有建筑企业多元化经营战略才有基本保障。
3.2 以技术为先导,走产业化发展道路 当前已有不少国有建筑企业采用多元化发展战略,但部分企业经营过程中不但没有为企业带来可观的利润,反而对企业主营业务造成了负面影响。总的来看,许多建筑企业往往存在着过度依附主业发展的思路,造成了多元化发展道路越走越窄,最终又回归单一产业经营体制。因此,建筑企业在进行多元化经营之前,首先需要进行充分的市场调研,并对企业本身进行可观详细的分析,以市场为先导,基于企业自身良好的技术条件,选择具有良好发展远景的领域发展。只有这样,多元化经营才能够为企业的发展真正提供支持。
3.3 培育企业核心竞争力,多元化和主业协调发展 企业的核心能力是企业成长中最有力、最主要的驱动力。国有建筑企业在实施多元化经营的过程中,必须坚持以主业为核心、多元化发展与主业协调发展的原则。因为多元化经营也带来了企业资金的投入和资源的大量分散,这也是许多规模一般的建筑企业贸然投入到其他行业而遭遇失败的重要原因。因此,多元化经营的核心仍然是主营产业,只有主业在本行业具备了竞争优势,企业才有可能拥有多元化经营所要求的资源。而保证企业在行业的竞争优势就需要企业培育自己的核心竞争力,进而在依托自身的核心能力向上、下游及横向产业渗透发展,等待时机成熟后,最终跨行业产业发展。海尔就是著名的例子,海尔集团首先在白色家电行业具备了其他公司无法抗衡的核心竞争力,从而在行业内建立起了巨大的竞争优势,在此基础上,集团勇于开拓,积极进取,继而向黑色家电、信息产业等行业发展并取得了巨大的成功,为现在的全球化经营奠定了坚实的基础。
4 结语
机遇总是与危机并存,企业在进行多元化经营时需要注意产业选择的层次性和关联度、新产业的进入退出壁垒、人才的培养和引进等问题,要综合考虑多元化经营的风险,并采取切实可行的措施来规避和转移潜在的风险,使企业能够长期稳定的发展。
参考文献:
[1]黄汉,孙玉萍.多元化战略的思考[j].重庆建筑大学学报,2002(5):110-111.
[2]黄顺宜.企业专业化多元化成长战略分析与选择[d].成都:西南财经大学,2000.
多元化经营战略的分类范文2
摘 要 目前，随着市场竞争的日益激烈，企业竞争战略的不断更新，多元化经营管理已成为各个企业快速发展的一种必然趋势，本文就计划经济体制下生产型企业的多元化经营管理模式进行了探讨。
关键词 多元化 多元化经营 企业管理 生产型企业 管理模式
引言：随着我国经济体制改革的逐渐深入，企业之间的竞争也愈演愈烈，传统的竞争战略也越来越不适应现代经济的发展，传统的竞争战略由于过分关注市场、行业、产品以及一些显性因素，忽略了规模经济、范围经济、速度和时间优势可以给企业带来的长期竞争优势，因此实施多元化经营战略成为企业寻求发展的重要途径。
一、我国生产型企业多元化经营中存在的问题
1.多元化经营理念认识不深
一直以来生产型企业的经营战略都依靠传统经营理念，大多数企业不敢推陈出新，自然地对于多元化经营的认识与运用也并不深入，但是随着市场经济的发展，多元化经营已成为生产型企业实现长久发展的必然趋势，加强对多元化经营的认识，合理的利用企业自身环境和外部条件，用多元化的经营战略武装企业，才能够促进企业长久发展。尤其在生产多样化的今天，多元化经营显得尤为重要。
2.企业生产经营规模较小
企业生产规模的大小是实现多元化经营的前提，生产规模大就更可能得到大的经济效益，从而实现多样化生产经营。中国的生产型企业最缺的就是生产规模的集中度，绝大多数领域，尤其是生产性领域，规模与世界先进水平相比更是小的可怜。尽管如此，国内一些大企业在发展战略上仍不能从自身优势出发，对未来趋势缺乏冷静的分析思考和总体把握，而且对市场、行业技术信息的收集分析不足，使得企业不能实行多元化经营而陷入困境。事实证明：企业规模的大小是实现多元化经营的重要条件。
3.核心竞争力的培养不足
世界各大著名企业的经济管理、市场战略都已达到较高水平，更重要的是它们都有着自己的“看家本领”，即核心竞争力。核心竞争力是把企业的人力资源、技术优势、管理能力以及企业的优秀文化结合起来使之成为具有在本领域长久发展的动力，它的不可替代性决定了它将成为推动企业多元化经营的源泉，也是支撑企业的多元化走向成功的关键。而在我国企业的多元化经营中看不到这样的对核心竞争力的培养，我国的企业大多都把大规模跨行业的非相关多元化当做自己的发展战略，使得企业原来占优势的行业不仅没有得到发展，反而处于滑落趋势。
二、对我国生产型企业多元化经营模式的建议
1.从企业自身实力出发，制定符合企业自身发展的经营战略
企业在决定是否进行多元化经营时，要根据自身的内部条件选择适合自己企业的经营战略。a）企业应该拥有一定的剩余资源，这样才可以考虑发展其他的业务，企业应当根据自身资源的剩余情况，特别是管理资源的剩余情况，选择适当的符合情况的多元化经营程度。b）要求企业原来经营的业务情况良好，能够为新业务提供持续稳定的现金流入。这是因为新业务在经营初期，一般都是入不敷出，需要不断的对其进行投入，原来经营业务所提供的持续稳定的现金流入，是企业自身强大的后续储备，为支持多元化经营的提供了有力的保障。
2.在培养核心竞争力的基础上实施多元化
目前，我国的经济正处于快速发展时期，而社会的需求也不断地增长，但是也有某些行业出现过度竞争，使得企业很难在其他的非相关产品领域占有一席之地，特别是很难做到在广泛的经营领域建立新的核心竞争力。企业集团多元化是一项重要的手段，或者说是多元化和一体化的高级表现。企业集团多元化时既可以采用相关多元化也可以采取非相关多元化。所以，我国企业在实施多元化经营战略时首先应该追求同一行业的稳定增长，在培养核心竞争力的基础上实现多元化经营。a）发展紧密相关的多元化技术，实现多领域广泛发展，把优势技术应用于多个业务，使生产实现多方面同步进步。b）对生产的产品进行广告业务包装，进入共享销售系统，将一个品牌的信誉转移到新的产品和服务上，是新产品更快的进入销售。
3.实现企业规模经济，整合资源协同配置
企业发展的最大目的就是盈利，最终实现利润的最大化。a）生产型企业属于产品密集型企业，对产品的生产要实现规模生产，在投入一定成本基础上，加大对生产效率的提高，提高市场占有率，抢占更多的市场份额。b）对企业在日常生产中未能充分利用的资源，通过多种经营，整合资源配置，缩短业务流程，在多元化经营的基础上提高经济效益。c）敢于创新，互相支撑，促进企业产品和服务等各方面的发展，节约成本，实现多元化节约经济。
三、结束语
通过以上分析我们可以认识到生产型企业的多元化经营虽然存在着一定的问题，但是只要企业能够开拓创新，审时度势，也能够在经济全球化的今天实现市场的多元化经营，充分利用信息时代给我们所带来的有用信息发展自己，努力使企业做大做强。
参考文献：
多元化经营战略的分类范文3
[关键词]广电产业 多元化经营 战略
[中图分类号]F426.6 [文献标识码]A [文章编号]1009-5349（2013）10-0119-02
改革开放以来，我国广电产业有了长足发展，随着我国经济的进一步发展，传媒产业技术、管理模式的不断革新，以及广电系统数字化、网络化、信息化的建设和发展，多元化的经营模式不仅是世界广电传媒产业的发展潮流，也是我国广电产业发展面临的“新科考试”。
一、多元化的经营模式是当前我国广电产业发展的现实需求
长期以来，我国广电产业的经营性收入主要来自广告，其他经营性收入较少，尽管我国广告市场尚具有一定的潜力，但是从世界广电传媒行业的发展经验来看，仅仅依靠广告不足以维持产业经营收入的稳定与持续增长，因此要满足广电产业持续稳定的发展，必须进一步推动广电产业由原来仅靠广告的一元化经营模式向多元化经营模式发展，拓展多元化的经营渠道获取多元化收入。
当前，多元化经营战略是国内外企业的共识。多元化经营战略又称为多角化经营战略，就是企业尽量增大产品大类和品种，跨行业生产经营多种多样的产品或业务，扩大企业的生产经营范围和市场范围，充分发挥企业特长，充分利用企业的各种资源，提高经营效益，保证企业的长期生存与发展。其优点在于可以在比较大的范围内重新进行资源的配置，将一项优势与另一项优势结合，通过交叉宣传降低促销费用，凸显规模经济，同时分散经营风险，一旦市场变化或其他因素导致业绩下降或亏损，也不至于全线溃败。
（一）广电产业多元化的经营模式是市场经济体制的要求
在我国，媒体作为党宣传作用的喉舌，曾经作为事业单位，一直由财政拨款。但是随着市场经济改革的深入，“官养体制”难以为继。中国广电产业要持续高速发展，需要大量的资金支持。2002年开始，广播电视业不再有或者很少有来自政府的财政拨款，完全依靠在市场中自营收入维持运营和发展。因此，广电产业必需寻求自身多元化的发展运营，以及转变目前很多传媒集团的产业收入比例偏低甚至亏损的现状。
目前，我国各级电台大多都是多元化经营，不但涉足第三产业的经营，有的甚至对第二产业也有所涉足。其中，以与广电媒介业务本身有直接隶属关系的商业销售和技术开发项目为最。还有许多与广电媒介平行相关的音像、电子出版等业务；当然，还有很多从事一些与广电业务无关的或者说是关系不大的产业，如房地产、娱乐业和餐饮业。其他一些多元化经营项目则包括自生产业，媒介、图文电视公司，节目译制，部分有线电视增值业务、购物、影视有线附属器材、金融证券广播，文化服务、声讯业务等。目前已经成立的广播电视集团中，多元化经营已经成为了集团产业经营的重要组成部分。
（二）广电产业多元化的经营模式是行业自身发展的要求
广播电视节目具有商品性，需求是提品的源动力，供给是满足需求的前提。同时，广播电视产品和一般的产品有着很大的区别，传媒经济学家指出的，媒介产业与其他的产业相比，具有双重产品市场。广播电视业作为准公共产品――私营公用事业的货物，主要是由广播电视台传送的各种节目。这类产品在科技与经济形式上是公共产品，但在文化形式上却更近于私有产品――因为它们的设计都是针对个人在私人场所里的消费，因此称之为准公共产品，以区别于纯粹的公共产品。更特殊的是，对商业广播电视机构而言，这类产品的价值实现并不是由受众直接完成的，而是通过获得广告补偿的方式间接完成的。因此要推动广电产业由原来仅靠广告的一元化经营模式向多元化经营模式发展，以满足广电产业自身的发展需求。
对广播电视媒体产业来讲，其多元性的经营模式就是适应战略环境的要求，通过战略性资产重组以及人、财、物等资源的整合，内部资源向外部其他行业或部门渗透和扩张的战略行为。通过生产和提供多种广播电视产品和劳务，达到以基本业务为主，同时涉足多个行业或部门，以创造优势，降低风险，实现高额利润。
二、我国广电产业多元化发展可能面临的问题
（一）观念不适应市场经济的需要
广播电视作为一种“公益事业”，在计划经济时期，其经费支出一直由政府拨款这一主要渠道来解决，这就使相当一部分从业人员经营意识淡薄，不讲究经济核算，思想中从来就没有投入产出的概念，观念不适应市场经济的需要。
（二）资源配置过度分散
广播电视实行多元化经营必然要将企业资源进行分散、重组、配置，以期在新行业中产生经济效益。分散的资源配置方式下，企业集团资源的有限性难以保障每个领域都得到充分的资源支持。
（三）经营运作费用过高
广电行业进入新的经营领域，从投入资本、开始运作到产生效益，企业要从头学习技术、制作生产、总结不足、市场营销、管理运作、环境协调等，这个过程中由陌生、不懂而导致的低效率、浪费、机会成本损失以及时间长短等都将使企业“学习费用”过高而最终影响其效率。
（四）产业选择失误
广电行业多元化发展战略的多元化产业选择有两种类型：一类是相关多元化产业选择；一类是非相关多元化产业选择。若忽略对一个产业前景、经营者必备条件、自身的优势和劣势、是否具备一种在该行业能形成竞争优势的“核心能力”及本企业自身能力的准确概括，而盲目地开始跨行业多元化经营，结果往往达不到预期效应。
三、我国广电产业多元发展战略
（一）勇于创新、开拓进取
广电产业多元化经营要以市场需求及其潜力作为经营战略选择的前提，在此基础上勇于进行观念创新、机制创新。现代市场要求我们一方面从实际出发，深入研究相关市场及其环境的变化规律，同时注意把握市场变化的脉搏，找到适合自身发展的突破口。以市场机制激活广播电视发展的思路，进一步建立领导班子目标责任制为核心的激励机制，根据考核结果决定领导干部的任免，收入靠业绩，上岗靠竞争。要实现经营、管理、财务上的统一，完成了向现代企业的过渡。同时中国的广电产业，特别是广告资源贫乏地区的广电产业，要能及时抓住资本市场出现的转机，将产业资源最优化的配置，正确的动作，以创造产业发展新的转机。 其次，正确处理专业化与综合化，主业与辅业的关系。专业化与综合化，或者“一元化”与多元化，是社会化大生产和市场经济发展过程中自然产生的两种趋向，并因此而成为现代企业最主要的两种经营战略选择。稳定而具有相当优势的主营业务是多元化经营的基本保障。对于广电产业而言，要以名牌栏目牢牢地吸引众多电视观众，打造自己的节目品牌，不是让节目封存在带库里，而是让它出去在市场上交流，为栏目创造效益；以政策激励让争办名牌栏目的采编人员增添动力，合理调配人才资源，以达到优势互补，形成了一种有偿的人才兼职工作模式。实现以相对具有优势的主业作为主产业，优先发展主业的基础上，根据市场需求和变化，及时地在其他相关产业中寻找机会，配合主业的发展，弥补主业的缺陷和不足。
（二）以广电产业核心竞争力为经营战略的生长点
谈到企业的多元化经营，一定要提到企业的核心竞争力问题。对企业而言，核心竞争力是其在主营业务领域取得竞争优势的支柱。没有主营业务充分发展所提供的资源和实践机会，核心竞争力是没有发展条件的。着力打造广电媒体的核心竞争力，在激烈的竞争中，谁保持强大的竞争力，谁就能立于不败之地。要优先发展广电产业主要核心业务，将人才、品牌和媒体文化作为着力点和落脚点，同时开始主动涉足其他行业，跨行业经营，着眼于科技含量高、盈利预期良好的产业，就是从核心业务的增值运作出发，滚动发展，以此带动相关产业，最后拓展到跨行业经营的多元化经营模式。
多元化经营战略的分类范文4
［关键词］企业；多元化战略；中国企业
［中图分类号］C93 ［文献标识码］A ［文章编号］1005-6432（2011）5-0029-01
当前,金融危机使得许多国内企业面临着主业受挫、战略重新调整的新境况。面对日益严峻的危机,企业必须通过相应措施进行革新,灵活经营、开拓市场,才能从容应对,在危机中继续发展,走上做大做强或长期存续的道路。中国市场经济历程的大浪淘沙中,企业扩张总体而言横向发展成功少、失败多。但企业采取多元化战略也有其独特优势,可以实现协同效应,分散经营风险,降低交易成本,实现市场内部化,只要运用得当,在某种程度上可以大大降低企业经营的风险。
1 企业多元化战略的动因
多元化最早由20世纪50年代美国经济学家海格•安索夫在“产品市场战略组合”中首先提出来,实行多元化经营,可以充分利用企业的技术、市场等资源优势,合理进行资源配置,提高资源的利用效率,开拓新的成长机会。企业可将资源分散到不同产品或行业经营中,分散并降低单一业务的经营风险,提高抗风险能力,减少风险损失。
(1)范围经济。范围经济则是指由于企业经营范围的扩大引起单位成本的降低。通常,两个产品或两项服务由一个厂家来生产或提供比分别由两个厂家生产的总成本要低,因为新增业务可以：①充分发挥企业现有的技术装备能力；②充分利用企业的原材料或副产品；③与原有业务共享某种技术,节约研发费用；④利用企业已建立的品牌形象和销售网络,从而降低新产品进入市场的费用；⑤充分利用现有客户资源开拓新的市场。随着经营业务范围的扩大,企业作为一个整体生产多种产品的总成本,比分离成两个或更多的公司生产相同产品的总成本相对会低,从而加强了企业的竞争能力。
(2)协同效应。所谓协同,是指将若干因素有效组合，可以比各个因素单独作用产生更大的效果。实行多元化战略的企业,如果不同产品和业务之间在生产管理、市场营销、人才技术等各个领域存在一定内在联系,通过相互协作,各业务单元之间就能发挥协同效应,带来节约成本、提高效率、改进工艺及合理避税等效果,使企业整体的价值大于各独立组成部分价值的简单总和。“1+1>2”是对协同效应最通俗的解释。协同效应的实质是共享企业资源,包括有形资源与无形资源。
(3)提高企业市场地位。企业的市场地位可以用市场占有率作为主要指标,力求获取更高市场地位、更大市场占有率的企业常常采取多元化的经营方式,因为混业经营的集团公司比单一经营的公司更具优势。
(4)规避风险。许多企业采取多元化战略是为了分散经营风险,从而保证企业持续稳定发展。如果公司只经营一种产品,当产品进入生命周期的衰退期,或顾客群的消费偏好转向时,公司极可能面临失败的结局。
2 企业实施多元化战略的条件
(1)企业主营业务优势明显,企业资源充足。企业的发展都需要建立在足够资源的基础之上,只有企业具备了相关的资源或者获取资源的能力,才能扩展自身的业务。企业要实施多元化经营战略,首先必须具备经营的资源,这些资源可以来自于企业经营的积累,也可以只是一种获取足够资源的能力。企业经营资源在数量、种类上有相当的剩余,才能保证多元化经营在适合市场经济发达程度的规模起点上进行。
(2)企业核心能力明确,能够帮助企业迅速建立多元化业务的竞争优势。核心能力在企业多元化经营中起着十分重要的作用,它是企业进入多元化领域取得持续成功的重要内因,成功的多元化经营是企业核心能力与市场机会的良好结合。核心能力是企业以不变应万变,加强对知识经济条件下外部环境适应能力的关键手段,它既能保证企业多元化经营的稳定性,又可以通过调整外部因素,增强企业经营的灵活性。
(3)能够把握开展多元化经营的正确时机。对时局的正确分析和把握对企业开展多元化经营能否成功具有十分重要的影响,企业在正确的时机实施多元化经营不但能够减少战略实施的阻力,而且能够为企业多元化战略的实施产生推动作用；相反,企业在缺乏时机的条件下实施多元化经营不但会遇到重重阻力,而且有可能由于时机本质上的不成熟导致企业经营转变的必然失败。
3 多元化可能给企业带来的风险
(1)系统风险。企业进行多元化经营时,不可避免地要面对多种多样的产品和各种各样的市场,企业的管理、技术、营销、生产人员必须熟悉新的工作领域和新的业务知识。另外,由于企业采用多元化经营,规模逐渐扩大,机构逐渐增加,企业内部原有的分工、协作、职责、利益平衡机制可能会被打破,导致管理、协调的难度大大增加,在资源重新配置和保证企业竞争优势方面会遇到较大的挑战。企业若向新领域进军,有可能决策失误,并且有面对失败的风险,造成新的经营项目的失败。
(2)成本风险及代价风险。通过多元化来降低经营风险需要付出一定的代价。对于互不相关的多元化或跨行业经营发展方式,人们不能片面夸大“把鸡蛋放在不同篮子里最安全”这一理论。因为,从更深层次考虑,放鸡蛋的篮子也是用钱买的,是有成本的。如果把造篮子或买篮子的成本考虑进去,可能许多企业还是选择把鸡蛋放在一个篮子里。因此企业采用多元化战略要进行综合比较。
4 我国企业实施多元化战略的途径
(1)利用母合优势创造公司价值。母合优势理论是由美国哈佛大学教授古尔德和坎贝尔等人于1994年提出的。他们将多元化公司凭借母体组织对各项业务的影响而创造价值,或者比竞争者创造更多价值的优势称为母合优势。母公司是企业集团战略决策的核心,企业集团母合优势的创造主要取决于母公司的技能和资源同业务单位的需求是否符合,二者相符母公司才可以支持业务单位创造更多的价值,特定的业务要与适应的母合风格相匹配。因此，企业首先是决定通过何种方式向哪些行业投入资源,其次是决定集团母公司如何对业务单位进行控制。
(2)企业以市场为依据,依照经济规律制定公司发展经营战略。企业应当自主地面对市场,以市场为依据,根据市场形势的变化和客观经济规律制定公司发展和经营的战略。这是企业多元化发展取得成功的基本前提。
(3)循序渐进进行多元化发展。过度地多元化会给企业带来更大成本和代价,增加企业的负担。正确的多元化发展的进程,应是按单一产品经营、主导产品经营、横向发展、纵向联合、非限制性相关多元化的顺序循序渐进的。这种循序渐进的多元化进程,是国内外许多学者都提倡的多元化发展的正确方法。
多元化经营战略的分类范文5
关键词：多元化经营 专业化经营 中小企业
中图分类号：F27文献标志码：A文章编号：1673-291X（2011）25-0021-02
一、企业经营是多元化还是专业化
从世界范围看，多元化经营是企业规模扩张的主要途径。财富全球五百强企业中最大的200家企业（集团）绝大多数实行的都是多元化的经营战略，实行单一产品经营战略的企业只有10多家。
企业实行多元化经营战略的原因主要有：在某一行业获得成功的企业经常认为运用相同的模式同样可以在其他行业取得成功；现代信息社会和科技高度发达的条件下，任何社会需求的信息都会造成一批企业诞生，达到供需平衡的时间差越来越短。当利润开始下降或者亏本时，就不得不转向新的市场；成本提高或者销售价格降低到了难以承受的程度，企业被迫寻求竞争相对较缓和的行业；为了运用企业潜在的剩余资源而进入其他行业；企业管理者为了分散经营风险而进行多元化经营。
但是，企业多元化经营也有很多让人担忧之处：多元化经营会导致资源配置过于分散；进入新的行业会有技术性壁垒、人才性壁垒、成本性壁垒、顾客忠诚度壁垒、抵制性壁垒和政策性壁垒等障碍。
国内外学者对多元化战略与经营业绩进行了很多研究。格兰特（Grant，1988）指出，在一定界限内，公司业绩和经营业务的多少呈正向变动关系，但超出这一界限之后，随着经营业务的增多，公司业绩呈下降趋势。朗姆特（Rumelt，1974）的研究表明，由于核心能力的延伸作用或资源共享作用，相关行业的有限多元化经营会使业绩提高，过度的多元化会使协同作用降低，对公司业绩出现负面影响。艾米特和利莫特（Amit and Livnat，1988）的实证研究表明，纯财务目的的多元化经营会减少现金流量的波动，降低经营风险；但是多元化经营的公司的利润水平比专业化经营的公司低，当进行的是无关多元化经营时尤为显著。有人对中国上市公司1997年度的财务报告进行研究后认为，多元化程度和公司经营业绩之间没有显著的因果关系，但却能够降低经营风险，减少利润水平的大幅度波动。
很多学者和企业家认为专业化经营是企业成长的基础。一个企业的长期发展取决于是否拥有核心竞争力，而核心竞争力的形成需要付出极大的努力和长期的积累。一般来说，企业核心竞争力的形成同企业所从事的经营领域有密切关系，所以，实行专业化经营，将主要精力集中在最熟悉、最具实力的经营领域，是企业增强核心竞争力的最有效途径。如果一个企业缺乏坚持长期积累和培育核心竞争力的毅力，而被短期的利润所诱惑而盲目从事多元化经营，失败的可能性就很大。
当然，专业化并不排斥多元化，国内外很多成功的企业都经历了由成功的专业化起家，然后扩张到多元化，最终在多个行业实现专业化的历程。
从经营发展战略来看，企业大致可以分为三类：第一类是专业化企业，始终明确地走专业化发展的道路，如海尔、联想、希望；第二类是初期专业化以后转为多元化的企业，如四通、三九；第三类是多元化向专业化转变的企业，如深圳的万科、北京的华远、北京的万通。应该说这三个类别中，第一类企业不是主流，但可以清晰地看到它们成功的路线。更多的企业是创业期迅速进入多元化，多年之后仍然是多元化。多元化向专业化发展的例子不多，仅有万科、华远、万通。
在多元化还是专业化的战略选择过程中，万科走了很长的探索之路。
二、万科的发展之路
1988年11月12日，深圳市政府批准深圳万科企业股份有限公司的股份化改造方案，中国人民银行深圳分行批准发行万科股票。
1990年万科启动了零售业务。1991年6月，公司进行增资扩股，主要投向房地产开发、工业生产、进出口贸易及连锁商贸、影视文化等领域。
1992年，在贸易方面，公司成立贸易经营本部，万佳在武汉和乌鲁木齐开办商场，并增设大连公司、珠海公司、武汉公司、新疆公司和北海公司；在地产方面，香港银都置业、青岛银都花园、天津万兴和万华、上海万科房地产、北海万达房地产等公司相继成立；进行股权投资的国内公司达到13家；成立万科文化传播有限公司，开展电影、广告、卡拉OK影碟等制作和发行业务。
1993年，万科已经确定了以房地产为主导行业。1993年的宏观调控并没有阻止万科北海城市花园、成都万兴苑、深圳海神广场和鞍山东源大厦等项目的开工。进入1994年继续上马天津城市花园、北京城市花园、武汉万科广场、沈阳城市广场和大连邮电大厦。地产的跨地域扩展到了1995年才停止。
经过多年的扩张，万科已经形成了以房地产为主导的业务架构，集团下属全资企业达29家，合资合作企业达25家，并分布于全国各地。
1993年以前，万科虽然在产业结构上呈多元化分布的格局，但是在公司的资源利用方面，已经开始不断向专业化方向倾斜，尤其是公司在1993年确立发展城市居民住宅作为房地产的主导产品之后，这种专业化倾向更加明显。
1994年万科在业务上的显著特征之一就是贸易口业务的整合。万科仅保留深圳、广州、海南和杭州四个业务点，确立了专业化经营的发展思路。
1995年开始，万科对非主导业务整合。1995年下半年，万科集团全面推进多元化向专业化的转型，公司决定“重返深圳”。一年半后，成功完成战略调整――由12个城市“遍地开花”转向重点经营深、沪、京、津四大城市，重点放在深圳。
1997年6月，公司实施增资配股，募集资金3.83 亿元，主要投资与深圳房地产项目开发及土地储备。
1997年10月，继1995年对贸易口进行机构调整和资源整合以及1996年4月转让深圳怡宝食品有限公司之后，集团再次协议转让下属两个工业项目――深圳万科工业扬声器制造厂和深圳万科供电服务公司，基本完成了对“房地产、连锁商业、影视文化”以外非核心业务的调整。
2001年9月，万科转让深圳市万佳百货股份有限公司股权，标志着历经多年的专业化调整战略全部完成，万科进入新一轮发展。2000年开始，万科开始在全国增加土地储备。万科的第二轮扩张开始了，不过这次是专业化扩张――仅仅是在房地产中的城市居民住宅这个领域的扩张。
目前，万科已经成为了“中国房地产行业的持续领跑者”。
三、万科的发展对中小企业的启示
万科与目前的中小企业有很多相似之处：一是企业的初期规模都很小；二是短期内急速膨胀；三是创业资金很少或没有；四是毛利率较高，往往通过一个利润空间比较大的行业起步；五是初期的发展战略不清晰；六是创业者往往缺少现代企业管理的训练；七是创业者具有毋庸置疑的权威作用。
1993年，万科的营业收入突破10亿元。而这种跨地域经营、遍地开花的发展，也造成了资源的过度分散，就在这时，国家银根紧缩，开始了宏观调控。在这样的背景下，万科放弃了走日本“综合商社”模式的目标，确定了以房地产开发为未来的主导业务，走专业化发展的方向，从而改变了过去摊子平铺、主业不突出的局面。作为一家以多元化经营起步的新兴企业，万科的专业化道路转向，曾一度受到广泛的关注和争议。
事实上，万科的“专业化”是强调在社会分工的大环境中，企业必须有所为，有所不为，通过提高专业化水准来提升自身的竞争优势。这也许不适用于所有的企业，但是对万科来说，这的确是发展的必由之路。事实证明，在成功完成业务多元化到专业化的战略调整的过程中，凭借有节奏的扩张和稳健的经营风格，万科已经形成了一整套较为成熟的房地产开发操作模式，逐步确立了自己在房地产开发领域的专业地位。
现实经济活动中，多元化是中小企业的主流。因为中小企业创业之初首先要解决的是生存问题，哪个行业有机会、有市场，就投资于这个行业。早期的万科就是如此。由于国家的行业政策不断调整和变化，所以每个行业的利润空间也在不断变化。中小企业很容易随着政策的倾斜而转行，从而形成多元化的格局。但随着企业的发展，企业规模、专业化程度、行业市场占有率要受到多元化的影响。万科由多元化转为专业化正式基于资源集中的要求。否则，在一个日渐成熟的市场上，公司的资金、人力、经验，都难以应付各行各业越来越激烈的竞争。
房地产是万科经营结构的核心，房地产的盈利在集团中的比重达到70%以上。房地产本身也是一项范围很广的业务，它涉及到住宅、商业楼宇、写字楼、工业用楼等各种投资领域，万科逐步深入大众住宅作为主营业务，而且非住宅之外的其他项目都在调整、精简。万科在房地产业务中操作的主线是城市居民住宅。
在二十多年的发展中，万科自觉地完成了从多元化到专业化的战略调整。第一个十年万科走了多元化的道路，第二个十年完成了多元化向专业化的转化，目前万科的目标是专业化向精细化的转化，或者说是向越来越专业发展。
多元化经营战略的分类范文6
[关键词]企业；电子商务；战略研究
一、电子商务概念、种类与特点
有关电子商务概念的定义、分析很多，但众说纷纭。从广义上看，计算机在商业领域中的应用，都可称为电子商务。如果考虑到电子通讯在计算机应用中的作用与意义，广义的电子商务就可定义为以计算机、电子通讯为基础的商务活动，其内容涉及以计算机为基础的商品的制造、支持计算机及其应用的技术开发与产品制造、互联网技术开发与应用、电讯技术开发与应用，以及与此相关的系列产业。从狭义上看，电子商务特指直接应用计算机互联网的商务活动，如网站经营、网上营销、企业内部管理网络、基于网络的企业其他商务管理。人们日常说的电子商务，主要是指狭义的电子商务。
电子商务分类标准各异，使用比较广泛的是根据交易对象分类，把电子商务分为5类：①B2B即企业之间的电子商务；②B2C，即企业和消费者之间的电子商务；③C2C，即消费者之间的电子商务；④B2G，即企业与政府之间电子商务；⑤C2G，即消费者与政府之间的电子商务。有些教材只取前3种分类，因为政府本质上也是消费者。
电子商务自伴随计算机网络的产生而出现以来，经历了不长的时间，表现出强劲的发展势头和旺盛的生命力，有以下几个特点：
1.高成长性目前，电子商务作为一个产业、一种交易与交流方式、一种企业管理手段，正以惊人的速度成长着。无论是网络的扩张、互联网用户的增加、企业上网的普及，还是企业，学校、政府内部管理电子化、网络化，电子商务在高速发展着。目前，电子商务已经成为全球最具活力的经济增长拉动点。
2.超时空性由于网络界域的虚化，电子商务在信息交流、共享和服务方面基本没有疆域的限制，真正能推动经济活动的全球一体化。电子商务还表现为全天候的服务，人们任何时间都可通过网络进行商务活动。
3.易进入性、创新性、易变性目前，这些特点还有强化趋势。电子商务的这些特点使其具有极强的渗透力。
4.良好的互动特性电子商务依托的网络，具有极好的互动功能，企业之间、企业和消费者之间、消费者之间都可以进行实时沟通，实现信息的实时传递，为企业实现零库存、即时生产创造条件。
5.与传统商务的互融性电子商务与传统商务活动的有机结合，形成了它们之间的相互促进局面。当然，电子商务在有些方面正在替代传统商务活动。但是，在更多的方面，二者是相互补充和促进。事实上，以传统产业为发展基础和依托的电子商务企业，更能健康地成长，生命力更强。电子商务必须扎根于传统产业的土壤。
二、我国企业的电子商务发展战略环境分析
(一)外部机会与威胁
1.经济增长目前全球经济处于一个相对稳定增长的时期，中国的经济尤其一枝独秀，已经连续数年保持了高达9％以上的增长率。随着经济的增长，人们的收入水平和可支配收入持续增加。在中国，一个数目庞大且较稳定的中产阶层正在形成。经济的发展为网络扩张和电子商务的发展提供了可能。
2.网络普及上网计算机数和上网人数剧增。据《电脑业年鉴》统计，2004年9月全世界有9，34亿人经常上网，约占全球人口的1／6，其中中国为8800万网民；据CNNIC最新的中国互联网发展状况报告，中国的网民人数已达1，23亿，上网计算机达5450万台，其中宽带普及率超过5l％，宽带上网计算机数达2815万台(数字来源：中国网络信息中心，截止到2006年6月30日)。
3.电子商务交易额迅速增长自20世纪90年代初电子商务兴起后，热潮席卷全球。1994年全球电子商务销售额仅为12亿美元，1997年即达到26亿美元，1998年销售额竟高达500亿美元，比1997年增长了近20倍。2000年更猛增到3000亿美元。中国2005年电子商务交易额达7400亿元。过去两年来增长率保持在50％～60％(数字来源：赛迪顾问)。
4.观念更新随着经济、科技和社会的发展，人们的工作、生活方式发生了很大变化，白领阶层更习惯于坐在咖啡厅而非在街上闲逛，他们喜欢用鼠标购物，在网上交纳各种费用，大学生们更喜欢尝试这些新的生活方式，公务员们由于办公场所普遍上网，大部分都能接受电子商务体验。据CNNIC的统计，网民经常在网上购物的比例达26％，网上预订占5，4％。由于技术的进步，生产效率提高，计算机等设备价格越来越低廉；在通讯行业引入竞争以后，网络接入费用已能被大众接受，移动通信用户数量达到前所未有的高度。网络在人们生活中已表现得无处不在，数据表明我国互联网渗透率达9，4％，城市达18％。这是电子商务发展的物质基础。
5.政府推动在电子商务迅速发展的推动下。政府开始加强引导和规范，如国家开始支持网络游戏产业。于2004年11月开始启动“中国民族网络游戏出版工程”计划；对电子商务开始规范，于2004年8月出台了《电子签名法》；对网上银行业务进行规范，中国人民银行于2005年1月出台了《电子支付指引(第一号)》。电子商务发展的法律、制度环境日益完善。
6.机会与风险电子商务环境下，企业可面向全球进行物料采购，与供应商的联系更为紧密。企业可及时向客户各种信息，第一时间得到客户反馈回来的信息及时处理，使企业能及时对市场变化做出反应。由于电子商务的无界域性，企业可获得来自全球的机会，但企业面临的竞争也将是全球性的。在电子商务环境下，信息扩散迅速，对企业不利的信息一旦出现，可能在网上被无限传递并放大，会给企业带来灾难性的后果。由于网络安全存在隐患，很多人还对网上交易心存疑虑。网络覆盖面有限。选择电子商务可能会遗漏一些机会。在电子商务环境下，信息越来越开放，企业获取各种信息的机会增加，竞争制胜的关键在于对信息的处理和解读，以及据此做出的判断，战略的制定和实施。
(二)内部优势和弱点
1.增强企业成本竞争优势成本领先是每个企业的重要竞争战略之一，电子商务有助于企业从以下几个方面降低成本：①电子数据交换可减少采购过程中劳动力、印刷和邮寄的费用。据统计，利用电子数据交换的企业一般可节省5％～10％的采购费用；②电子商务可实现无库存生产，包括原材料无库存和产成品无库存，企业利用自己的供应链完全根据订单组织生产和采购原料；③营销成本大大降低，企业可以足不出户就了解用户的想法和市场状况，通过网站新产品和相关信息；④降低企业组织管理费用，包括利用网络可以降低交通和通讯费用，降低信息处理的人工费用，降低办公室租金等等。
2.缩短产品周期生产周期是制造产品所需的总时间。生产周期可通过使用现代信息技术来缩短，制造商使用电子数据交换系统与其大供应商交流生产计划与需求计划。
3.提高顾客满意程度一是提高服务效率，顾客的服务要求可得到即时响应，如软件的在线升级；二是为顾客提供满意的订单执行服务，如快递公司客户可通过网络查询货物所处的位置；三是可提高售后服务的质量，可利用较少技术人员为顾客服务；四是能满足顾客个性化的需求，如Dell公司可完全按顾客要求组装电脑。通用汽车可按顾客的设计生产汽车等：五是可加强与顾客的沟通。
4.实施电子商务的弱点按辩证的观点，任何事物都有其两面性，电子商务的实施能给企业带来可以预见的效益和机会，但也存在需要解决的问题。一是企业实施电子商务的成本。电子商务的实施是需要成本的，包括硬件和软件，也包括人力资源成本，如员工培训，新增技术人员的工资等。如果企业实施电子商务所带来的收益不能在一个可以预见的期限内弥补其成本，电子商务对企业来讲可能未得其时。二是企业的组织管理体制、企业文化与电子商务系统的契合程度，有些企业虽然引进了电子商务的一些项目，但从组织制度上和文化上没有丝毫的变革，电子商务只是一块招牌，未能发挥应有的作用。三是并非所有商品或服务领域都适合电子商务，如面向老年人群的产品和服务等(2004年网民中60岁以上人群只占0，8％，而2004年65岁以上老人占总人口的7，58％)。
三、我国企业的电子商务战略选择
(一)成本领先战略与差异化战略
电子商务可能带来的好处之一是降低成本，实施电子商务的企业无疑有着实现成本领先的优势。如Dell公司由于采用了网上直销，其电脑在同行中存在较大的价格优势，从而在计算机制造和销售方面稳居全球前三位。沃尔玛公司也是实施成本领先的优胜者，通过全球采购网络和高效的配送体系，一直占据同行业老大的位置。适合采用成本领先战略的产业主要有以下特点：市场中有很多对价格敏感的用户：实现产品差别化的途径很少；购买者不太在意品牌间的差别：存在大量讨价还价的购买者。如果不符合这些条件，实施成本领先战略的作用可能不明显。实施成本领先战略可能的风险有：由于竞争者的加入，会压低整个行业的利润水平，如我国的个人拍卖平台和第三方支付平台，基本上处于零利润水平；购买者的兴趣可能会转移到价格以外的其他产品特征上。
差异化战略又叫产品差异化战略、别具一格战略，是通过向用户提供与众不同的产品或服务，为用户创造价值。采取差异化战略的前提是必须仔细研究购买者的需求和偏好。成功的差异化战略能使企业以更高的价格出售其产品，并能通过使用户高度依赖产品的差异化特征而得到用户的忠诚。采取差异化战略可能的风险有：①用户对其差异化程度的认同与偏好不足以使其接受该产品的高价格；②竞争者易于模仿，差异化迅速消除；③公司由于缺乏核心技术不能长久保持其产品的独特性。
(二)多元化经营战略与专业化经营战略
多元化战略指企业同时经营两个以上行业，提供多种基本经济用途不同的产品或服务进入不同市场，是企业发展到一定阶段，为寻求长远发展而采取的一种扩张行为。其优势是：①可使企业获得更多的市场机会，充分运用企业各种资源实现多种业务整合；②能有效地规避、分散或减少“过度专业化”风险；③能充分利用品牌效应、员工潜能、营销渠道以及管理经验和物质资源。近年来我国的海尔、红塔等企业在开展多元化经营方面取得一定的成功。多元化战略也存在其弊端：①管理难度增大，可能面临经营失控的风险；②分散资源，核心竞争力丧失；③新产品对原有品牌价值的分享而影响品牌整体形象。我国巨人集团、春都就是因为对多元化经营把握不当引发企业危机。
专业化战略是指企业通过从事符合自身资源条件与能力的某一领域的生产经营业务来谋求其不断发展。美国哈佛商学院教授迈克尔·波特指出：“专业化竞争战略指企业主攻某一特定市场，以求在局部市场上拥有竞争优势”。专业化战略的优势在于：①可集中资源优势于最擅长的业务领域；②便于企业整合战略的运作，实现规模化的生产；③有利于CIS战略的贯彻实施，强化企业品牌。实施专业化战略不利的方面有：①高专业化程度形成较高的退出壁垒，易陷入“过度专业化”危机；②专注于某一局部市场，可能失去一些较好的发展机会；③企业的某些资源不能充分利用。
(三)企业电子商务战略的选择
面对市场竞争和各种战略，企业怎样选择自己的电子商务战略?依据是什么?笔者认为企业想采取何种战略，首先应考虑以下3个方面的问题并给出答案：一是形成或加强企业的核心竞争力还是消弱企业的核心竞争力；二是能否给企业带来竞争优势，这种优势能持续多久：三是企业有没有实施该种战略的资源基础。只要其中的一个问题的答案是否定的，那么实施该战略的时机就不成熟。
