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企业多元化经营战略范文1
一、引言
企业要在其生产经营过程中赢得竞争优势，良好的发展战略起到决定性的作用。因此，企业的发展战略是每一个企业在发展过程中都必须面对的问题，而且，是决定企业成败的一个关键因素。多元化经营，指的是企业同时在几个不相关或者相关的领域内，同时经营相关或者不相关的业务，是企业能够突破市场约束，实现跨越式发展的一条有效途径。多元化经营，一方面可以降低企业经营过程中的风险，利用企业的内部化优势，提高经营效率，增强企业的竞争优势；另一方面，在不同领域实行多元化经营可以风险企业风险。除此之外，在相关行业的多元化经营还可以产生协调效应。然而，多元化的经营战略和实践是一把双刃剑，带来益处的同时还存在很多问题，因此，本文希望通过对公司多元化战略和实践的问题分析，
对如何才能成功实施多元化经营提供一定的建议和对策。
二、企业多元化经营中存在的问题
（1）多元化战略选择时机不当。每一个企业都有自己独特的经营特点，企业需要根据自身发展状况以及市场变化、国家政策变化等在合适的时机把握机会，探索出一条适合自身的多元化经营战略。然而，很多企业之所以在多元化经营道路上失败，一个很重要的原因就是盲目地跟风，没有认真的对市场、政策等进行观察和分析，没有仔细分析自身情况和各种宏观和微观环境的变化。企业在不同的发展阶段，其适合的经营战略也是不同的，如成长期和衰退期的企业就会存在很大的区别，企业多元化经营的不当选择只会使其走入迷途，错失机遇，在一定程度上还会增加企业的风险。例如，在20世纪80年代作为电视行业的著名品牌――环宇，在1988年，其经营正处于快速发展的成长期，按理来说这个时期环宇应该投入大量资金发展扩大自身的市场份额，大力发展电视行业，但是环宇选择了多元化的经营战略，采用贷款的方式先后兴建空调厂、兴华配件厂等，说明企业还不具备多元化经营的条件，多元化的时机选择不合适，导致其在1995年破产。
（2）多元化经营过程中企业缺乏核心竞争力。企业的核心竞争力一般具有价值性、独特性和难以模仿性，是企业所具有的一种特殊的资源和能力，能够为企业带来利润和发展优势。近年来，很多企业为了在日益激烈的发展中脱颖而出，选择执行多元化的经营发展战略，然而，在进入多元化经营之后，很多企业就忽略了对自身核心竞争力的培养，导致企业的竞争优势逐渐的小退，在多元化经营中失去原本的凝聚力，导致资源浪费，不利于企业提高管理效率。
（3）多元化经营过程忽视经营的质量。很多企业对多元化经营存在一个误区，认为多元化经营就是越多越好，以为多撒网就可以多捕鱼，其实多元化的经营并非如此。对于非相关多元化而言，企业是面临着一个全新的领域，面临更大的风险和不可预测性，很多企业进行非相关多元化经营纯粹是看到某个行业良好的发展前景，但是并没有对自身有一个正确的认识，也不清楚适不适合自身就盲目地跟进。这样不仅不会带来收益，反倒对企业的整体发展不利。例如，巨人集团在开始创立的前几年，以自己独有的软件技术取得了巨大的成就。在1993、1994年涉及生物和房地产行业之后就严重陷入了财务危机，巨人集团的失败正是其盲目的非相关多元化经营，忽视了经营的质量造成的。对于一些相关多元化经营的企业而言，同样也是只在乎多元化的经营速度，而往往忽略多元化的经营质量。大部分相关多元化经营，都是通过收购等方式来实现，在收购之后，虽然在表面上实现了多元化发展，但是企业内部资源的整合还存在很大的问题。可能导致企业无法按照以前的管理方式来管理导致经营的混乱，无法产生预期的协同效应。
三、多元化经营战略和实践的改进策略
（1）选择恰当的时机实施多元化。企业实施多元化经营，其实面临很大的风险，首先，进入新领域就需要大量的资金和资源，比如新建厂房，产品研发和促销等。选择多元化经营的企业必须具备一定的经济条件，没有充足的资金支持，过多的依靠贷款来实施多元化经营，不仅会给企业带来一定的压力，同时对企业的正常生产经营也会产生不利影响。其次，企业进入新领域还会面临着市场需求发生变化的风险等。因此，企业在选择多元化经营战略的时候，需要多内外部的环境以及风险进行全面的分析，不可盲目行事。当决定选择多元化经营战略之后，就需要对经济形式、政策、自身发展情况等做一个全面、认真的分析，选择最佳模式和方向，力争在最佳的时机把握住机遇，在多元化经营经营道路上不断发展壮大。就神火集团而言，当其意识到煤炭公司的经营风险较高，现金流不稳定时，为了解决该问题，其将神火集团的煤电铝进行了一体化的整合，有效地解决了这一问题。
（2）培养核心竞争力。企业发展中核心竞争力是多元化战略实施的基点。所以企业在选择多元化经营战略之前，一定要明确自身的竞争优势，分析其竞争优势，找到自身超过其他企业的核心竞争力，并围绕着自身的独特的竞争优势来发展壮大企业，这样企业才能够在多元化发展道路上不断地发展，利用原有的竞争力不断的进入新领域，发展新领域的核心优势，慢慢地朝着更多的方向进行扩张。例如，神火集团，其在1958年到1999年间一直实行一体化的经营战略，主要经营煤炭，并取得了很大的成功，赢得了其他对手的核心竞争力。在2000年初，神火集团凭借自身的核心优势，成功地兼并了永城铝厂，在充分发挥自身竞争优势的基础上，并进行了有效的后期整合。从神火集团多元化发展战略可以看出，核心竞争力在一个实施多元化战略的企业中起到极其重要的作用。
（3）提高多元化经营的质量。为了企业能够在多元化经营道路上取得成功，首先，企业多元化战略所涉及的行业不应该过多，要进入非相关行业，企业必须具备一定的经济实力和行业经验，否则，企业不应该盲目的选择非相关多元化。其次，对于通过并购等方式实现的多元化经营，企业要把重点放在并购之后的整合上面，要按照企业经营战略的要求，有效地配置资源，充分发挥协同效应，实现“1+1>2”的效果。另外，多元化的经营战略要求企业管理层不断地提高自身的能力，提升自己对新产业的了解和长期的管理经验，有效解决企业在经营过程中遇到的各种困难和风险，使企业朝着良性的方向发展。例如，神火集团铝厂就是由神火集团兼并永城铝厂而产生的，在神火集团发展初期，主要以煤矿为主营业务，在企业不断发展壮大的基础上，2000年初神火集团成功兼并了永城铝厂，兼并重组之后，神火集团重点对其进行了后续的股份制改造和技术升级扩产改造，很好地完成了合并后的整合。这就使得神火集团成功的走向了多元化经营的道路。
企业多元化经营战略范文2
关键词:多元化经营;品牌管理;品牌延伸
医药产业是技术密集型和资源密集型产业，经营风险较大，许多医药企业出于多种动机选择了多元化经营。多元化经营应该依托企业的核心竞争力[[I]，现代企业的核心竞争力已越来越多地和品牌竞争力联系在一起。随着医药产品同质化的加剧，企业必须以品牌为差异化突破口才能在市场中占领高地。本文以核心竞争力为着眼点，探索多元化经营医药企业的品牌管理策略，以期为医药企业提供借鉴。
1多元化经营和品牌管理的概念
1. 1多元化经营概述 20世纪60年代以来，多元化经营逐渐成为风靡全球的经营战略。多元化经营的概念经数十年的发展至今，可以概括为企业同时经营两种或两种以上的产品或劳务的战略及成长行为。常用的多元化经营的分类是由Wrigley在1970年提出的:单一型、主导型、相关型和非相关型。单一型即专业化经营;主导型指企业以某一经营为主，向主导经营的上游下游产业进行延伸;相关型多元化是指企业以经营品种在有形或无形的资源如技术、市场等方面的相关性而进行多元化经营;非关联型指企业多个经营业务或领域间没有直接的相关性。
1.2品牌管理概述 品牌就一般意义而言，是指商标尤其是注册商标或商标加产品名称，具有为消费者提供值得购买的使用价值和产品附加值的功能。常用的评价品牌的维度分别是品牌知名度、品牌美誉度、品牌忠诚度。品牌延伸就是企业借助消费者对品牌已有的认识，将品牌用于新的产品上，缩短新产品被消费者接受的时间。
2多元化战略下的品牌管理 我国许多医药企业缺乏长远的品牌建设眼光，甚至连上海医药这样的大型医药企业集团也存在重产品品牌、轻企业品牌、品牌与市场地位不协调等问题。企业品牌和产品品牌的建设必需同步重视，多元化经营的企业经营产品较多，要处理好主副品牌之间、各子品牌之间的关系。
2.1坚实的企业品牌是前提 坚实的企业品牌是企业整体品牌建设的前提。企业品牌多以企业名称加特殊的图形作为商标，是企业理念、产品品质、信誉等企业整体形象的反应。企业品牌和产品品牌是一对互相依附的共同体，企业品牌的知名度、美誉度越高，其产品就越容易被客户接受;而具有良好美誉度、知名度的产品品牌，又能加强和巩固企业的品牌形象。虽然产品品牌不一定要有企业品牌作支撑，但是，如果一个品牌能够建立在一个优秀的企业品牌之上进行推广，显然会赢得更多的市场优势。医药企业需要通过推广有强竞争力和影响力的品牌产品来加快企业品牌的沉淀，经过长久的积累，企业品牌和产品品牌之间才能形成相得益彰、相互促进的双赢态势。辉瑞、默克等大型国际医药企业都曾发生过因个别产品副作用大或质量问题而被召回的事件，但却都没有对企业经营产生根本性的冲击，表明坚实的企业品牌能够使企业在市场事件面前立于不败之地。
2.2建立全面的品牌管理理念 我国医药企业经营品牌的手段比较单一，许多企业都以短期利润为目标，采用改剂量、改包装、广告战、价宣传有违主副品牌战略的初衷，不利于主品牌的巩固加强。 医药企业在向保健品、化妆品多元化进军的过程中，应找到核心产品和新进人领域的有效衔接点，才能围绕企业的核心竞争力使品牌在新领域的成长中起到事半功倍的作用。“云南白药”;是有着很高市场美誉度的老字号中药品牌，企业根据云南白药止血、抗炎的优越功效，构建出“止血护齿”;的牙膏产品特性，成功地延伸了产品和企业品牌，并使得企业的核心价值更加丰富。“片仔病”;是活血化痕、消肿定痛的药品，其高效、优质的作用使“片仔疲”;品牌享誉海内外，其进人日化领域打造出“皇后牌”;片仔病化妆品系列，辅之以宫廷美容传奇故事，以祛斑排毒、消除座疮的作用为市场契合点，这就和成熟品牌“片仔瘸”;的核心价值紧密相连，很快在日化市场就占领了一席之地。
企业多元化经营战略范文3
关键词：多元化经营；珠三角民营企业；核心优势
经营多元化近些年来成为我国民营企业“做大”“做强”的一种主要战略选择，其间不乏成功或失败的案例。究竟什么是投资多元化？什么企业又适合多元化？相关多元化与不相关多元化，哪个优势更甚？本文借鉴和记黄埔、海尔集团等成功实施多元化投资的案例，结合珠三角地区民营企业的特点来探究该地区民营企业应该如何制定适合自身发展的多元化投资战略。
一、多元化战略
在现代金融领域中，多元化投资被描述为：投资者在不同的领域、行业开展投资业务，或在同一行业生产不同的产品，用以扩大业务范围，开展多元化经营。其目的在于充分发挥企业的剩余生产、管理、资源配置等协调能力，形成优势互补、技术关联、风险分散的企业整体，以期获得企业的快速扩张。
二、珠三角地区民营企业的投资多元化历程回顾
珠江三角洲位于广东省中南部，濒临南海，毗邻港澳，历来被誉为我国的南大门，包括广州市、深圳市、佛山市等市县辖区。珠三角地区与长江三洲并称为我国经济发展最快的地方，也是经济最富朝气和活力的地区，因此这个区域的经济对我国经济实力的提升起着十分重要的作用，对其进行投资战略的研究具有相当的现实意义。
随着多元化经营理论的发展、成熟以及由于外部竞争环境的变化，多元化经营成为很多企业发展以一定阶段后重要的战略选择。珠三角地区聚集了中国大多数规模较大、发展较成熟的民营企业，而这些企业在20世纪80年代起掀起了一股声势浩大的多元化经营浪潮，但多以失败告终。90年代初深圳赛格集团为了扩张经营，收购兼并了大量的企业，但业务范围非常分散，公司没有明确的主导方向，结果导致企业亏损严重，负债累累，最后不得不通过经营战略的调整来减少投资损失。
在80年代初期形成的多元化经营中，珠三角的民营企业多以资金“短、平、快”方式涌入服装、贸易等高盈利行业，但进入90年代后，随着市场经济体制的完善，珠三角的很多行业内部竞争日益激烈，多元化经营引发了双重危机：首先，盲目无关联地扩张，缺乏核心竞争力。企业资源分散到不同的领域，削减了在具体业务领域的资源实力，很大程度上影响了需要资源保证的主营业务的竞争优势，损害了企业发展的“元气” 。其次，不顾自身整合能力而盲目做大。多元化资源经营使企业面临多种产业、多个市场，致使部门和子公司过多，增加了管理的复杂性，不易协调管理。
多元化经营引发的这些问题令珠三角的民营企业不得重审其多元化经营战略，是否应该减少分散投资而集中于主营业务？多元化经营战略对企业绩效的影响如何？相关性多元性战略更优于不相关多元化战略？
三、民营企业多元化经营的成功案例启示
（一）和记黄埔多元化经营策略分析
李嘉诚执掌的和记黄埔拥有七个不同的部门，包括电信、港口、基建、地产、零售、能源、财务等，这属于典型的分散多元化经营，行业间缺乏关联度，表面上其规模经济效应不显著，然而和黄历经数次经济危机依旧安然无恙，经研究分析，和黄属下七行业间的互补是其多元化经营成功的关键。互补多元化经营，即行业间的盈利波幅相反，加总起来可互相抵消盈利波动风险，因而形成了一个稳定的企业整体，以保证企业的持续经营和基业长青。高盛公司在评价和黄时指出：“和记黄埔的电讯业务是推动其资产净值及股价上升的主要动力，而其他无关的业务则提供强大的抗跌能力。”
和黄多元化经营具有三个显著特征：1、收购或从事低相关的业务以分散风险。通过资产配置分散风险，因各行业周期不同，中短期相互配合；2、利用经营地域多元化分散风险。投资地区以香港为基地延伸至中国内地、北美、欧洲及亚太其他地区，通过业务全球化分散经营风险；3、坚持策略性地保持的财务状况。和黄负债比率一直维持在稳定的状态，明显低于同业的怡和、太古，较低的负债比率能够大大减低和黄的债务危机风险。
珠三角市场与香港市场存在一定差异性，珠三角的民营企业可以适当借鉴和黄的成功经验，但不能全盘照搬。和黄采取的是不相关多元化经营战略，更多考虑的是金融上的互补优势和整体集团收益，但这种策略只适合于已具有相当规模的大企业，对于实力较薄弱的中小企业，可能更适用于相关多元化经营。
（二）海尔集团多元化经营战略
海尔集团是由专业成功走向多元化的一个典型案例，先是专心做了七年冰箱的海尔，通过合并青岛电冰柜总厂、空调器厂，组建了海尔集团公司，海尔品牌也延伸到冰柜、空调等制冷家电产品，这些都基于其在制冷方面的核心技术而发展起来的。国家统计局数据显示，海尔冰箱、冰柜、洗衣机、空调四大产品的市场占有率连续数年居同行业榜首。继而通过控股兼并的方式扩张，开始其他非相关领域的研究，包括整体厨房、整体卫生间产品、生物医院、家居、手机、保险、一体化电脑等，都取得不菲成绩。
企业多元化经营战略范文4
【关键词】多元化经营 市场优势 决策
一、引言
多元化战略是企业战略结构中产品发展战略的重要内容，是与企业区域发展战略相对应的、企业成长的重要方式之一。其基本特征是企业在权衡自身能力、存在的风险和企业利润的基础上，寻求企业能力与市场机会的最优组合。它表现为企业在产品发展的选择中，是实施专业化经营，在单一产品线或业务领域纵深发展，还是实施多元化经营，在多个产品线或多种业务领域同时发展；是以一种产品线或业务领域经营为主，其它产品和产业为辅发展，还是多种产品线或多种业务领域并重发展等。它是企业产品经营和资本经营的综合体现，是企业内部管理型战略和外部交易型战略共同作用的结果。
在过去的几十年里，虽然多元化战略获得了广泛的应用，但对于多元化的定义、多元化经营对于企业绩效的影响等等，则有许多不同的看法。
二、多元化经营在企业中的作用
多元化经营战略，是企业发展到一定阶段不得不采取的企业扩张性战略。当公司发展到一定的程度，实现多元化经营战略可以降低产品成本，实现规模效益，帮助企业取得良好的市场地位。
在市场经济环境中，企业布局多元化经营主要有以下作用：一是能够激励企业现有技术与产品的更新，提高企业竞争力和帮助企业实现核心能力的升级，同时还能让企业更好的接受来及市场环境的冲击；二是可以降低风险，通过不同的经营活动进行产业或产品相互补偿性影响，达到分散风险和实现较为平衡的各产品收益；三是从公司长远发展战略分析，可以是公司更快的占领未来市场，获得跟高的差别收益。
三、中国企业多元化经营现状
在过去的几十年里，我国大部分企业都会通过多元化来扩大自己的业务范围，提高规模效益和公司利润。但其自身尤其局限性，竞争力不强，多元化战略不受控制，使得企业亏损。
（1）我国企业多元化经营市场狭窄，眼光不够长远。改革开放以来，我国市场经济高速发展，许多企业从中获得不少效益。许多企业在这个不断壮大的市场中，抓住机遇，实施多种经营战略。在国内市场范围内逐渐建立自己的核心竞争优势，但面对国际市场的巨大冲击，国内很多企业都被淘汰，不能很好地适应国际市场环境。
（2）我国企业多元化经营竞争优势不明显。我国企业原有资源丰富，产品与业务基础强大，后期容易实现企业的多元化经营，但是由于去没有十分强大的核心竞争力，使得公司产品与业务多而不精，容易增加公司的管理成本，使得公司管理难度加大等。
（3）我国企业在实现多元化经营的过程中存在盲目性。我国企业在进行多元化经营时有盲目扩张的倾向，看着哪个行业发展好就进军这个行业，忽略自身资源的实际情况，在超出企业负荷的情况下过分的发展多元化经营，公司产品与业务的特点没有得到强化。
四、企业在多元化经营过程中面临的主要问题
（1）资源没有得到集中配置。公司实现多元化经营，意味着公司将现有的资源实现再分配，而一个企业的资源和管理能力总是有限的。多元化必然导致企业将资源分散于每一个显得产品业务领域，从而使公司每一个小的市场都得到充分支持，，有时甚至无法维持在某一领域中的最低投资规模要求和最低竞争维持要求，进而造成公司战略的失败。
（2）公司产品业务运营费用高昂。企业从专业化向多元化进军，既是从熟悉领域到陌生领域的探索，必然导致公司各方面费用的增加。一方面多元化发展的进入费用较高昂，另一方面多元化发展使消费者认识企业新领域的成本加大，即当企业在新的领域有了产出品时，需要得到消费者认知，虽然此时可借用原有领域的品牌，但要在新领域中改变消费者原来的认知态度，各种必须费用的支出是不可少的。
（3）没有合理评估公司的产品业务，选择不合理。公司采取多元化往往是因为即将进入行业良好的发展前景以及客观的收益，但是预期的投资收益率是产业涉入的一个因素，但不是唯一的因素，关键要看该行业在未来市场的发展情况与本企业资源是否匹配，公司是否有能力在该行业中获得竞争优势。而大多数中国企业则忽视了这一点，盲目进入新兴领域。
五、企业在多元化经营过程中的对策
（1）企业实现多元化经营战略的首要任务是确定公司的进入目标。多元化经营成功的起点就是确定战略目标。缺乏一个明确的多元化经营战略目标，企业在竞争和多变的市场环境中很容易迷失方向，有限的企业资源将最终被耗散在盲目的多元化投资经营和内部冲突协调中。
（2）公司对将进入行业合理定位与合理评估公司状况。企业多元化经营的目标确定以后，需要合理定位目标行业。只有在企业有限的资源下充分支持所进入的各个细分行业，公司的运营手段才是成功的，也只有将公司的目标行业与自身资源状况相结合，合理评估，战略的实施才会取得成功。
企业多元化经营战略范文5
【关键词】核心能力；多元化；企业战略
一、核心能力与多元化经营的内涵
（1）核心能力。核心能力也称核心竞争力，大致包括：一是知识与技能，即企业特有的技术诀窍与状况；二是管理体系，即企业内部管理控制系统；三是技术体系，即有形的技术系统和无形的知识系统；四是价值观念与企业文化，即企业内占统治地位的态度、行为和规范。简言之，企业核心能力应具有三个特点：竞争对手难以模仿、可广泛应用于其它领域、符合最终产品顾客利益。（2）多元化经营。多元化经营战略是指企业采取在多个相关或不相关产业领域中谋求扩大投资规模、获取市场、创造效益的长期经营方针和思路。多数企业实施此战略的主要动机有两个：一是进攻型，即到新领域去获取更多利润；二是防御型，即将部分资源配置在不同领域以规避风险。
二、核心能力与多元化经营的辩证关系
（1）核心能力是多元化经营的基础。第一，核心能力是多元化经营竞争优势的源泉。核心能力战略是企业以不变应万变，加强对知识经济条件下外部环境适应能力的关键手段。从成长角度看，核心能力能打开多种产品潜在市场，拓展新行业领域；从竞争角度看，核心能力是企业持久竞争优势的来源和基础，是企业独树一帜的能力。第二，核心能力能使多元化经营产生协同效应。协同效应是指企业在生产经营过程中的不同环节、阶段、方面共同利用统一资源而产生的整体效应。战略协同转化为竞争优势主要依靠两方面：一是不同业务的成本分摊产生较低成本；二是关键技能、技术开发和管理诀窍的有效转移。具体来说，以技术为核心能力的企业，能在技术相关性上进行资源共享，使产品不断创新，促进核心能力的进一步发展；以市场为核心能力的企业，能够在销售渠道、顾客等方面相互促进，增加市场占有率。（2）多元化经营能够培植或提升核心能力。第一，多元化经营将极大影响核心能力。建立企业核心能力是一个长期的过程，主要有两种方式：一是通过现有核心能力在新行业领域的运用来提高核心能力水平；二是从新的行业领域获取新的核心能力，再和现有的核心能力融为一个整体来提高核心能力。多元化经营战略成功，将大大提升核心能力，促使企业继续维持其竞争优势；多元化经营战略失败，不仅无益于核心能力的提升，反而可能使原有核心能力下降，甚至丧失原有竞争优势。第二，多元化经营有利于核心能力的效用最大化。核心能力具有延展性，企业一旦拥有，意味着它具有大量开发新产品或新市场的潜力。
三、多元化经营与企业核心能力建设
（1）确定公司的核心能力。公司在进行多元化经营前，首先要了解公司是否具备和具备什么样的核心竞争力。一般来说，核心竞争力存在于企业的生产、研发、营销等进行的许多活动中。可通过对企业资源与战略能力进行评估，对价值链进行分析来确定企业的核心竞争力。（2）要找到多元化经营与核心竞争力建设的平衡点。重视核心竞争力建设，并不是完全否定多元化经营。注重核心竞争力的培养和适时的多元化经营，是保证企业持续稳定发展的两个支柱。适时的多元化经营需要满足一个原则，即多元化经营后的企业内部交易成本的增加应小于多元化后企业规模收益的增加。（3）基于核心能力的多元化经营战略。一是制定增强自身核心能力的多元化经营战略。按照多元化经营相关系数从大到小的变化，多元化发展道路可分为三个阶段：初级阶段，指从某一行业进入相关系数很大的另一行业；中级阶段，指在初级多元化的基础上，从某一行业进入相关系数较大的另一行业；高级阶段，指在中级多元化的基础上，从某一行业进入相关系数很小甚至为零的另一行业。二是相关产业多元化经营策略。企业的资源和优势有限，所以合理而科学的多元化经营策略应保持产业间的高度关联性，以发展相关产业为主攻目标。长期以来，企业在核心产业的生产经营方面积累了许多有形和无形资，发展相关产业就可以充分发挥原企业的资源优势并节约经营资源。三是非相关产业多元化经营策略。当企业已发展到一定阶段或一定规模，具备了多元化发展的前提条件――核心能力，并想以此为基础进行非相关多元化时，应充分考虑非相关多元化所带来的风险。在实施非相关多元化经营时能起到作用的只是企业的无形资产，比如管理组织能力、企业文化经营能力等。非相关多元化经营是基于无形资产的核心能力上进行的。企业可以通过企业内部培育、技术引进、企业并购、战略联盟等方式构建新领域的核心能力。
参 考 文 献
[1]王江，杨锡怀.企业的核心能力及其与多元化战略的关系.工业工程与管理.2001（1）
企业多元化经营战略范文6
[关键词] 企业 多元化经营 影响 对策
所谓多元化经营,是指企业为了获得最大的经济效益和长期稳定经营,开发有发展潜力的产品,或通过吸收、合并其它行业的企业,以充实系列产品结构,或者丰富产品组合结构的一种经营模式。1957年,经济学家安索夫(Ansoff)首次明确提出了多元化经营的概念。企业对于专业化与多元化作为企业经营战略的选择，本身并无优劣之分。无论专业化还是多元化经营战略，都是资本在特定的市场环境中寻求其最大增值的途径。在某些条件下，多元化经营之路要比专业化更容易成功；而在另一些条件下，专业化经营战略的选择往往更有发展性。
本文着重从多元化经营对企业的不利影响及相应对策进行说明，从而进一步为企业的经营战略选择提供参考。
一、多元化经营的缺点分析
1.实行相关多元化战略，随着企业相关性的增大，公司经营失败的风险也会同时增大。这是因为企业内部各个事业部之间环环紧扣、相互依存，一旦市场出现风吹草动，企业作为一个整体缺乏必要的柔性。
2.多点竞争可以增强企业的市场影响力。但是多点竞争也必然引起管理难度的提高，容易造成企业的财力、物力、人力的使用有所分散。如果管理不当，容易造成资源浪费和竞争力下降。
3.分散企业资源。多元化经营必定导致企业将有限的资源分散投向多个产业，从而影响原有业务的发展。如果企业盲目进入新的业务领域，就很容易使企业陷入困境，造成经营上的失败。2001年12月2日，美国最大的天然气和能源批发交易商、资产规模达498亿美元的安然公司（ENRON）宣告破产。安然公司成立于1985年，以电气、天然气起家。为了保持利润的增长，其经营的范围不断扩大，涉及了从纸制品到金属再到宽带等多种领域。安然公司的破产案有其复杂的原因，但其中之一是多元化酿造恶果，盲目扩张，分散了企业的资源。
4.难以形成经营特色。国内外许多成功的企业无不以其经营特色著称，例如，通用汽车――汽车，佳能――复印机，可口可乐――可乐饮料，PG――洗涤用品，这是企业长期经营的结果，是企业巨大的财富。而过分追求多元化经营，往往可能导致经营特色退化、丧失，总体经营效益下降，博而不专的结果是无法打造过硬的特色产品，无法造就名牌产品，无法集中精力做品牌。多年以前，IBM主管主机电脑，结果赚了个盆满钵满。而当其另设销售工作站、影印机、商业卫星系统、办公影视系统等，企业却发生了亏损。
5.付出的代价大。首先，企业实行多元化经营战略就要经营新商品，进入新领域，学习新的行业知识，培养新的员工队伍，塑造企业新的品牌，这需要付出一定的代价。其次，企业进入新经营领域，要享受规模经济利益，需要相当的投入。巨人集团总裁史玉柱反省失败的原因之一是盲目追求多元化经营。
二、相应的对策
1.追求协同效应。包括管理协同效应、营销协同效应、生产协同效应和技术协同效应。管理协同效应指生产的产品或经营的业务,在经营决策的基准上大致相同,对管理的方法或手段的安排比较一致;营销协同效应是指不同的产品有共同的营销渠道和顾客,新老产品相互带动,增加销售总额;生产协同效应是指新老产品在生产技术、设备、原料以及零部件的利用上具有类似性,以降低生产成本;技术协同效应是指企业在实行多元化经营时,充分利用贯穿于这些产品之间的核心技术,减少新产品的研发费用,并提高新产品成功的概率。譬如说,虽然生产冰箱和生产洗衣机是两个完全不同的产品线,但至少它们都属于“白色产品”家族,面对同样或近似的消费市场,在品牌经营、物流配送、原材料采购等方面可以有很多资源共享的地方。这类的多元化发展还包括食品厂商介入饮料、房地产发展商介入酒店、汽车制造商介入金融(如信用卡、汽车抵押贷款业务)等等。
2.主营业务充分发展。对选择多元化的企业来说,稳定而具有相当优势的主营业务是企业多元化经营的前提条件,如果主营业务不佳,企业不仅缺乏足够的资源在新领域建立优势,甚至会使原有经营领域受到牵连而直接威胁到企业的生存。
3.利余资源充足。在保证现有主业不受影响的前提下,有一定的剩余可支配资金,可向其他领域扩展;原有产品的核心技术已掌握,对即将开发的领域已有自己的技术;在即将开发的领域有自己的人力资源。
4.拥有核心竞争力。企业―旦形成了核心竞争力,就可能在某个领域建立起与众不同的竞争优势,同时通过管理创新和技术创新扩散到不同的产业。
三、结论
多元化战略,并不是说想实施就可以实施的,也不是说只要实施了多元化战略,就可以把企业做大做强。事实上,实施多元化战略,是一个非常重大的企业目标定位决策问题,如果掌握决策的信息不全面,研究不深入,可能造成重大的战略决策失误,甚至使企业跌入多元化战略的泥潭而毁于一旦。因此，企业在计划实施多元化经营的时候，要充分考虑到其缺点及可能会带来的后果，并根据自身特点，在时机选择、产业选择、多元数量选择及管理方式选择等问题上认真考虑，最终作出适当的战略选择。
参考文献:
[1]李敬:多元化战略.上海：复旦大学出版社，2003年版
[2](美)安索夫(H. I.Ansoff):多元化战略[J].哈佛商业评
论, 1957年
