前言：中文期刊网精心挑选了商业银行的经营业务范文供你参考和学习，希望我们的参考范文能激发你的文章创作灵感，欢迎阅读。
商业银行的经营业务范文1
关键词:私人银行业务;商业银行;综合化服务
财富的集中和富裕阶层的增加是私人银行业发展的主要因素。我国开展私人银行业务潜力巨大,一方面是市场的巨大需求;另一方面,国内还没有真正意义上的专门向这部分高净值客户提供高质量全方位服务的私人银行。金融机构的私人银行业务收入由于相对收入稳定,利润率高等特点,必将成为内外资金融机构争夺的热点。
一、私人银行业务的基本界定
私人银行业务所提供的是从继承遗产开始到接受教育,为其打理庞大的继承财产,然后协助接管企业、运营企业,一直顾问到客户年老体衰,辞世前安排遗产。这是专门面向富有阶层的个人财产投资与管理服务,这项业务的特点是根据客户需求提供量身定做的金融服务。服务涵盖资产管理、投资、信托、税务及遗产安排、收藏、拍卖等广泛领域,由专职财富管理顾问提供一对一服务及个性化理财产品组合。因此,从严格意义上讲,私人银行业务和国内目前通常提及的银行零售业务、个人理财服务都有着明显的区别。其核心是资产管理,以高层次人才为支撑,研究分析为手段,专业化经营为特色,立足于制定一整套解决客户金融服务问题方案,来满足客户复杂多样的需求、提升商业银行与客户合作价值,延长客户关系价
值链。
二、我国发展私人业务的必要性与可行性
(一)我国开展私人银行业务的必要性
西方商业银行的中间业务收入占的比例已远超过利息收入,个别大银行的中间收入甚至占总收入的70%以上,成为利润的主要来源。作为现阶段我国商业银行中间业务的发展方向,大力发展私人银行业务对于提高国有商业银行整体竞争力和抗风险能力具有重要意义。
1.社会财富增加是开展私人银行业务的基础
我国社会财富增加是从两方面来体现的,一是财富总量增长,二是财富集中度提高。居民整体收入水平提高,随着20多年来的改革开放和社会发展,居民私人财富不断积累,个人金融资产持续增长,截至2007年三季度末,我国城乡居民个人金融资产高达50万亿元。与此同时,财富集中化趋势也很明显,富裕家庭的存款已经占到中国个人银行存款的60%以上。中国的富裕人口集中度非常高,体现在财富集中度上,目前约有25万人,掌握着185亿美元的外汇。而北京、上海、广州和深圳的富豪拥有的外汇占全中国外汇储蓄总额的60%;不到0.5%的家庭拥有全国个人财富的60%以上。现金大约占他们全部财富的71%,而全球平均水平是34.6%,总而言之 ,社会财富格局的变化为商业银行拓展私人银行业务提供了广阔的空间,并将极大催生对私人银行业务的需求。
2.开展私人银行业务是银行新的利润增长点
从长远来讲,利率市场化改革是一个必然趋势,随着银行业竞争的不断加剧,存贷差将逐步缩小,极大的削弱了我国银行业赖以生存和发展的传统垄断利润,商业银行必须在激烈的竞争中寻找新的利润增长点。
私人银行业务以其批量大、风险低、业务范围广、经营收入稳定的特点日益得到各大银行和其他金融机构的青睐,并得到迅猛发展。2007年全球私人银行平均税前利润率为39.96%,远远高于存贷业务,各大金融机构注重私人银行业务,也是因为其高额回报率。
3.发展私人银行业务是与外资银行竞争的需要
自 2006年12月底生效的《中华人民共和国外资银行管理条例》以来,汇丰银行、花旗银行、渣打银行、东亚银行、恒生银行、日本瑞穗银行、新加坡星展银行、荷兰银行共8家外资银行向银监会提交申请,在中国境内注册为外资法人银行。这意味着在全球经济一体化、金融自由化的大背景下,中国市场中更完全的市场竞争环境正在形成。
(二)开展私人银行业务的现状
1.我国商业银行私人银行已初露端倪
为了提升私人银行的服务水平,国内各银行纷纷从高端理财服务展开竞争。2005年6月6日,中国建设银行成立高端客户部,率先在国有银行中设置了一个专门针对特定客户群体的总行一级管理部门。高端客户部负责主管全行“富裕客户”的营销管理,其客户的流动性金融资产门槛达到300万人民币元以上,而一般大众理财业务的经营管理,则分置于原有的个人银行部;2005年4月11日,招商银行“财富管理账户”正式面市,传承招商银行一贯“鼠标十水泥”模式的营销理念,它将银行卡、账户管理、资金调度等业务整合在一个账户上,并突出了综合投资理财的服务功能。中国民生银行则以重金购入一套客户信息管理系统(CRM),并欲寻找业内顶尖的合作伙伴,在此CRM的基础上开发非常先进的个人财富管理业务平台,图谋以高起点进军个人理财业务市场;我国私人银行业务已经开始发展起来。
2.我国商业人银行私人业务水平低
对国内银行来说,所开展的私人金融业务整体还比较初级,仅仅停留在概念的炒作上,缺乏实质内容,业务概念狭窄、品种匾乏、无法满足客户的多样化需求以及理财人员素质参差不齐等问题比较突出。
私人银行业务的核心是资产管理,包括丰富的个人金融产品和服务,银行既要综合考虑客户在税务、保险、房地产、艺术品投资等方面的具体情况,又要分析客户的财产结构,为客户提供长期财产组合方案。这些产品和服务在我国目前都很缺乏,不能为外资私人银行业务拓展提供有效的工具。因此,我国商业银行各项私人银行业务指标与发达国家相比,总体规模上的差距非常明显。
3.银行缺少私人银行要求的人才机制
私人银行业务是国内新兴的金融业务,是知识密集型行业,要求知识面广、业务能力强、实践经验丰富、敢于竞争、开拓性强、懂技术、会管理、善营销的复合型人才,其决策层、管理层以及一线窗口人员均须具备相应的能力,掌握相关的业务理论及操作技能,目前我国商业银行的人才还不能完全适应私人银行业务发展的需要,需要进一步的培训和提高。一般来说,私人银行为客户配备一对一的专职客户经理,每个客户经理身后都有一个投资团队做服务支持;通过一个客户经理,客户可以打理分布在货币市场、资本市场、保险市场、基金市场和房地产、大宗商品、私人股本等各类金融资产。但在中国,这还完全做不到。
商业银行的经营业务范文2
关键词：商业银行 对公业务 经营模式 改革
对公业务的重心上移，是指对公业务的客户营销、准入、评估、评价、授信、贷后管理及客户关系维护等经营管理重心，由经办行或县支行逐步上移到二级分行或一级分行。对公业务横向整合，是指以城市分行为基本平台，整合对公业务经营资源，即大中型对公客户业务经营集中到二级分行或综合型支行，对公存款和结算业务量达不到规模效应的网点，相关业务上移到支行或横向集中移交附近的其它对公网点。对公业务的重心上移、横向整合，既是现有经营模式的一次重要改革，也是对对公业务单元制改革的重要探索。进一步改革和完善对公业务经营模式，对商业银行提升核心竞争力、增强价值创造能力具有重要意义。可以说，对公业务经营模式的改革势在必行。
一、改革的基本思路和目标要求
（一）改革的目标
1、提高对大中型客户的营销服务能力
通过整合城市分行对公业务经营资源，提升对大中型对公客户的经营重心，提高对大中型对公客户的营销和谈判能力、资源和产品支持能力、综合和专项服务水平、服务和决策效率等，提高对大中型对公客户的市场竞争力。
2、提升集约化经营水平
通过整合城市主城区经营大中型对公客户的支行等机构，减少因经营对公业务的城区支行过多而导致的内部消耗，同时与经营重心上移相适应，将分散在不再经营大中型客户的城区支行、负责大中型对公客户营销和服务的客户经理，集中到整合后经营大中型对公客户的城区支行，使有限的客户经理资源集中配置，提升对大中型客户的集约化经营水平。
3、加强对大中型客户信贷风险的管理和防范
大中型对公客户业务量大，而且许多客户跨区域、集团化经营，这些客户的风险特别是信贷风险也比较集中和难以识别，对这些客户的风险管理能力和防范要求比较高。通过对城市分行对公业务经营资源的整合，切实推行对大中型对公客户授信业务的平行作业，提高对大中型客户风险的识别、分析、判断、防范能力，加强对大中型对公客户信贷风险的管理。
（二）改革的原则
1、以客户为中心原则
整合城市分行对公业务经营资源，根据各城市分行所经营客户的实际情况，以提高对大中型对公客户的服务水平和经营能力为出发点，充分考虑客户需求，提高决策效率，提高根据市场变化和客户需要快速反应的能力，为客户提供更优质的金融服务。
2、责权利匹配原则
对公业务经营资源整合后，城市分行对公业务经营部门、部分城区支行的职能职责要作相应调整，同时对相关机构的经营、决策和资源配置权以及绩效考核也作相应调整，明确界定各层级对公业务人员的责权利，充分调动和发挥城市分行相关对公业务经营部门或机构的积极性和主动性，确保经营目标、经营责任落实到位。
3、人随事走原则
为有效服务大中型客户，对服务此类客户的客户经理原则上，应随客户同步调整，避免经营功能整合后，因客户服务跟不上，造成业务流失，影响业务稳定发展。对于掌握客户资源，有较强营销拓展能力的分（支）行负责人也应统筹妥善安排到对公业务部门。
4、稳步推进原则
对公业务经营资源整合涉及机构、人员、经营计划、绩效考核等方面的调整。在实施过程中要结合不同区域的经营环境和客户结构特点，循序渐进、统筹规划、稳步推进，确保整合顺利实施，通过对公业务经营资源的整合，有效促进对公业务持续发展。
（三）改革的要求
1、总体要求
一是纵向提升经营重心，将对公业务的营销、经营、管理等职能上移到二级分行或一级分行。对于小企业业务，二级分行要设立中小客户服务中心，直接经营。
二是横向整合城市综合型支行对公业务，根据城区经济发展状况、客户分布情况及综合型支行的经营特色、管理能力、经营优势，合理确定综合型支行的功能定位、经营范围、布局和数量，形成城区分行对公业务定位清晰、分工明确、特色突出、优势互补的发展格局。
三是强化内部协调，发挥联动优势。对于同城多个分支机构服务同一客户的，城市分行应加大协调力度，明确主办、协办机构的分工职责，建立共同服务客户的利益分配和考核机制，实现整体竞争优势。
2、具体措施
（1）上移经营重心
客户营销方面，在不改变现行客户账户归属、档案管理和经营核算主体的前提下，将公司类信贷客户的营销层次上移到二级分（支）行及以上机构。具体来说，就是由省分行对公经营部门负责牵头营销总行级重点客户、全省性集团客户和部分省分行级重点客户，并协调管理各二级分行对客户在当地分支机构的营销和服务。
（2）整合信贷业务
改变以城区支行及其所辖网点为公司客户经营主体的经营模式，将所有信贷业务的前台核算和后台管理全部集中到二级分行或综合型支行，对公负债业务、中间业务仍留在网点办理。对公信贷业务集中后，网点的经营成本得到降低，专业化程度得到加强，经营风险更便于控制，客户服务质量得到相应提高。
（3）集中对公客户经理
对公信贷业务集中后，按照人随事走的原则，将客户经理随所服务公司客户集中到相应的二级分（支）行对公业务经营部门，对于有较强营销拓展能力的城区支行负责人，也应统筹安排到对公业务部门，避免经营资源整合后导致对公客户流失，影响对公业务稳定发展。对公客户经理的集中主要体现在三个方面，一是管理的集中，客户经理不再从属于网点，由二级分（支）行直接集中管理，但不要求在物理上集中，可以营销团队的形式存在，或派驻网点进行营销；二是考核的集中，由网点考核变为二级分（支）行直接考核；三是营销的集中，从二级分（支）行层面对营销资源进行调配优化。
（4）集中后台业务
能够集中的工作，就不要分散到网点完成；能够由后成的工作，就不要让前台去完成；能够由计算机系统或自助设备完成的事，就不要让人工去操作，通过前后台分离和后台集中工作，将一部分分散在前台的风险控制、会计核算职能集中到后台，将大量客户经理解放出来，使其有更多的精力从事信贷营销活动。
二、需要注意的几个问题
（一）统筹兼顾，处理好改革与相关管理体制改革的关系
对公业务经营模式的改革，涉及到组织机构重组、部门职能转换、营销资源整合，这就需要处理好与相关管理体制改革的关系。任何一个方面和环节的失控，都会影响改革的协调发展和整体效果。要结合网点转型、对公会计柜台集中、风险体制改革等一系列改革文件精神，系统设计改革方案。
1、与风险管理体制改革的关系
按照风险管理体制改革方案，大中型对公客户授信业务将实行平行作业，大中型对公客户的客户评价和项目评估将由风险经理负责。为了配合对公客户经营重心上移，参与大中型对公客户授信业务平行作业的风险经理只配置到二级分行及以上机构。
2、与会计管理及业务营运管理体制改革的关系
在城市实行对公业务集中营销后，对公客户授信业务集中到部分二级分行，在会计管理及业务营运管理体制改革之前，除非客户愿意划转，对公客户的柜面服务仍保留在原分支行，保持客户服务的连续性和便利性。在会计管理及业务营运管理体制改革实施之后，对公客户柜面服务按照对公网点横向集中的整体方案，本着有利于客户服务的原则，进行必要划转。
3、与网点转型的关系
网点转型就是要通过重新定位网点岗位职责、优化业务操作流程、塑造网点精神、改善网点环境等措施，实现零售网点功能由核算交易主导型向营销服务主导型转变，从而实现网点提高服务效率，增强销售能力，提升客户满意度，提升市场竞争能力。
（二）循序渐进，正确处理改革与稳定的关系
稳定是改革顺利推进的基础，是集中精力搞发展的前提；思想稳定是人员队伍稳定的根本，人的问题解决好了，改革就成功了一半。对公信贷经营模式的改革要循序渐进，先易后难。在做好广大员工思想工作、统一认识的基础上，有组织、有计划、有步骤地稳步推进，确保改革富有成效。一要考虑人员安置问题。改革后，事必会出现部分管理人员剩余的现象。如果将这部分人员安置于二级分行的机关各部门，则难以实现银行经营效率的提高；如果将其全部推向一线以充实基层的营销队伍，能够加强基层行的经营管理，但必须做好员工的思想工作，努力解决好管理人员的安置问题。二要加强监控，做好风险防范的问题。由于管理半径的增大，也带来了新的操作风险以及业务流程风险，如监控不到位等等。因此，如何加强监控的力度，防范经营风险也是一个重要问题。
（三）建立科学合理的考核机制，确保改革的顺利推进
绩效考核机制对业务发展具有导向作用，在实践中要充分考虑对经营单位和员工个人两个层面的考核：对经营单位来讲，直接经营对公大中型客户的一 、二级分行营业部（或集团客户部），作为利润中心、经营主体（视同支行）进行考核。对于信贷业务经营在一、二级分行营业部（集团客户部），负债业务、中间业务办理在城区支行的大中型客户，一、二级分行营业部（集团客户部）承担客户经营责任，对其考核客户的信贷业务、负债业务、中间业务等全部客户经营指标。
在实际操作中要特别注重建立经营单位之间和经营单位内部二次分配机制，否则就会导致经营部门与经营平台之间利益冲突而削弱上下联动功能，或者是经营部门内部激励不足挫伤客户经理营销的积极性。实践中遇到的主要问题一是对公业务经营部门与平台之间的利益分配问题，如何客观准确的界定双方在客户营销中的作用，包括支行行长、客户经理以及柜面员工有资源有能力营销大客户时，考核机制要能够进行公正的资源分配，进而有利于调动所有相关人员的积极性。二是对客户经理的考核，由于科技信息系统还不能自动生成对客户的全面准确的信息统计，所以对客户经理的业绩判断不易界定，是考核中存在的难题之一。三是经营平台与客户经理的职责界定还需要进一步明确。
（四）加强对公业务营销服务渠道建设，完善团队营销服务机制
一个高效运作的营销渠道是银行应对激烈市场竞争，提升市场反应能力并获得强有力竞争优势的重要武器。在对公业务营销渠道建设方面，一是加强公司客户营销团队建设。通过组建营销团队，改变过去客户经理从贷前调查评价、贷中落实条件到贷后管理全过程“单打独斗”的局面，营销团队就是为了解决市场竞争所要求的整体资源配置、快速反映等方面的问题而设立的,以营销服务优质客户为主要目标的纵向型组织结构模式。团队核心成员所具备的专业技术岗位职务与客户的重要性相对称，以充分发挥专业技术岗位人员在营销服务中的作用。二是加强产品经理团队建设。针对重点发展的战略性产品，通过组建企业年金、短期融资券、信托受益凭证、财务顾问、IPO等产品经理团队的方式进行营销。三是建立产品经理与客户经理联动营销机制。客户经理和产品经理都是银行直接或间接为客户服务的人员。这就要求他们在营销服务中要在产品和服务方案设计、产品推介和营销、产品定价和收益、客户关系拓展和深化、产品售后调查和优化完善等方面相互支持配合，以促进业务产品战略和客户战略的有机结合，从而全面提高市场竞争能力。四是完善团队激励机制。对于表现优秀的团队，在财务资源配置上应当予以倾斜。
（五）加强客户经理队伍建设，为对公业务经营模式改革提供有力的保证
商业银行的经营业务范文3
[论文摘要]文章通过研究对比中外商业银行中间业务发展水平、资源状况及外资银行竞争优势，分析中资商业银行在中间业务产品营销过程中存在的问题。在此基础上，建立适用于当前国情的商业银行中间业务整合营销战略模型及相应的战略实施措施。
[论文关键词]资源理论;中间业务;整合营销战略
受益于强劲的经济增长势头、人民币增值等利好因素，中资银行的中间业务一直保持较高的增速。1995年到2004年十年问，工、农、中、建四大银行境内机构中间业务收入由69亿元增加到389亿元，年均增长25.6%。至2006年，中资银行中间业务占比水平达到了17.5%。2007年上半年，国内各大中资商业银行的中间业务一直保持着高速增幅。然而，相对于国际先进水平，中资商业银行中间业务的发展一直处于相对落后阶段，具体体现在：
一是中资商业银行中间业务发展迅速，但占总收入比重仍然偏低…(见表1)。
二是中资银行金融创新能力普遍偏弱，很多外资银行的业务内容至今无法纳入中资银行的运营范围。我国目前只有数百个中间业务品种，与市场需求相比，品种仍然较少，而且主要还是集中在结算类、汇兑、类和信用卡、信用证、押汇等低附加值传统中间业务上，这些约占中间业务种类的60%左右;盈利性相对高的咨询服务类、投资融资类业务发展极不充分，覆盖面窄，未能形成规模效益.融衍生品类几乎为零。而外资银行的中间业务品种已达数千，利用衍生品工具进行套期保值、套利为风险作保证处于领先地位。
一、外资商业银行中间业务竞争优势分析
在当前银行利差相差无几的情况下，国内外银行在中问业务发展上的巨大差距导致的直接后果就是：国外商业银行的平均资产利润率已经达到了中国四大国有商业银行平均水平的12.86倍。其中问业务竞争优势成因主要基于以下资源配置状况：
(一)宏观环境方面
1.在中国，外资银行在税收和业务方面享受的优惠远远超过国有背景的中资商业银行。例如：在税收方面，中资银行的综合税费负担率高达70%左右，而外资银行只有30%。
2.中间业务产品的开发、定价方面灵活自由。政府监管环境宽松，各商业银行主要根据产品成本、市场竞争、客户关系以及客户所在的行业、地区等因素自行确定本行的中间业务定价策略。
(二)微观环境方面
1.具有熟悉国际金融规则的管理人才(专业水平、职业操守)和业务经验。很多外资银行的客户经理都经过国际培训，能在第一时间内提供国际最新信息和一对一的客户服务，通过电话热线为客户处理日常账户交易和各类咨询。
2.在管理模式方面，外资银行是按照国际惯例进行经营管理。可以说，他们是在成熟的市场经济体制下建立发展起来的。而且，许多通行的国际惯例和先进的方法是依据发达国家金融机构的经验及做法发展起来的，完全适应在全球统一规则下的管理要求。
3.外资银行母行大多是历史悠久的全能银行，拥有全球性业务网络，业务经营范围涵盖传统的商业银行业务、信托业务、投资银行业务、证券业务、保险业务，具有在中间业务管理领域长期直接参与国际金融市场的丰富经验，形成了成套、成熟的中间业务产品线。其综合竞争优势具体表现在5个方面：一是可满足客户全方位的需求;二是可获得范围经济的好处;三是具有金融产品创新机制优势;四是可获得信息优势;五是可减小经营风险。
4.外资银行具有成熟的网上银行业务开展经验。网上银行服务、电话银行服务这类新技术手段对传统的银行柜台业务具有极大的取代作用。放眼国际，全球网上银行业务量已占银行业务总量的50%左右。
二、中资银行中间业务市场营销过程中存在问题分析
现引入基本SWOT矩阵对中资商业银行发展中间业务面临的优势、劣势、机会、威胁进行归纳。并列出相应的基本整合营销竞争战略模型(表2)：
总体而言，中外资银行中间业务营销差距主要体现在：营销理念和客户战略、中间业务产品丰富度、以并购为代表的金融资本经营这几方面，首先体现出的是一种意向态度方面的差距，而后才体现为职能活动上的差距;因此，银行的营销规划越来越表现为整合管理和高层运作，显示出与战略管理趋同的趋势。
三、基于资源的中资银行中间业务整合市场营销战略
目前中资银行正处于中间业务整合营销系统的初创期阶段，其总体特点在于：银行希望快速形成中间业务产品营销系统，重点在于对产品销售商的选择，关注的是营销系统成员中间业务产品销售能力。结合前面对商业银行中间业务进行基本SWOT整合营销战略分析，提出如下对策。
1.将实施复合型人力资源开发战略作为核心工作来开展。中间业务的竞争归根到底是人才的竞争，鉴于当前我国发展中间业务时间短、经验少，相关专业人才的储备严重不足，全社会成系统的专业人才培养体系也没有建立起来。因此，培养有创新意识和创新能力的高素质复合型金融人才是中资银行发展中间业务急需解决的问题。
2.在宏观资源的开发利用方面，应全力争取国家的宏观政策资源支持。首先，推动行业监管部门调整、完善、出台有关中间业务的法律、法规，并适当控制外资银行扩张速度;其次，完善行业协作机制，加强同业合作甚至鼓励兼并;再次，要求完善对中资银行中间业务的审批制度，简化审批环节，提高审批效率，加快创新速度;最后，充分利用与政府部门长期以来建立起的良好关系，在大型公共项目开发贷款的发放、征地赔偿款的留存、行政人员各项经费的存放等涉及公共权力的各方面占据有利的地位。
3.加强向外资银行学习、合作，增强自身综合竞争力。一方面，外资银行在公司治理结构与机制、绩效与成本管理模式促进经营方式、盈利增长模式转换、风险管理与内部控制体系、投资理念、财富管理工具以及操作经验等方面具有明显的优势，中资银行可积极开展全方位学习;另一方面，中资银行可利用外资银行遍布全球的营销网络，拓展其国际业务，提高其在全球范围内配置资源的能力。
4.健全组织机构，完善规章制度，加强对中间业务的管理。中间业务的拓展涉及到银行的各个部门和各项业务，建立一个责任分明、管理严谨的专门中间业务管理机构是很有必要的。该机构负责制订长期目标和发展策略，协调各部门、各项业务间的关系，实施统一领导、决策、指挥、协调。
5.加大投入抢占市场份额，以高成本换取高市场份额。目前国内中间业务的发展正处于成长期，各银行正面临市场布局的关键阶段，对市场份额的关注必须上升到战略高度，因为没有了市场份额，所有业务的开展将成为无源之水、无本之木，企业将丧失在市场上的话语权。
6.推行集约化的重点市场区域选择策略。在中国，经济发展重心主要集中在以京沪深为中心的环渤海、长三角和珠三角三大经济区域，中资银行应充分利用重点市场的快速成长，凭借不同市场区别对待的策略在竞争中占据先机。
7.实施市场细分化策略。首先，针对公司客户.集中力量维系规模较大、年销售收入较高的公司客户，力争在此市场上形成竞争优势，拥有较大的市场份额;其次，通过与公司建立业务往来，进而在公司里发展个人客户。针对个人客户，先从中间业务中的个人理财及信用卡等创新业务寻求突破，为其提供财务顾问、金融衍生业务、投资银行、个人理财等高附加值业务，并逐渐对下游市场进行渗透。
8.中资银行必须在科学的市场细分、市场定位基础上努力发展自己的核心类中间业务产品或服务。核心服务是指那些可把某银行与其他竞争对手相区分的具有专有性、异质性、不易模仿性的服务性产品和服务流程，因此，核心服务类产品市场竞争状况更有战略意义，它是各银行中间业务产品市场竞争的基础，对于满足消费者需求具有决定性作用。
9.加大科技投入，利用网络和电子通信技术，优化对中间业务营销系统资源的整合能力。这其中主要是大力发展网上银行。网上银行相对于传统银行网点的竞争优势主要体现在成本竞争优势、差异性竞争优势、目标集聚型竞争优势、规模经济竞争优势等方面。
10.对跨行业合作进行战略升级。中资银行应充分利用十余年来的积累，发挥自身的网点、品牌优势，与证券、期货、保险、基金、信托等其他金融机构就关联性强的金融业务开展更为紧密的跨业合作，跳出单纯的模式，合作进行产品开发，体现出捆绑销售的优势。
11.开展部分非核心中间业务外包。它既可充分利用外部资源，又能集中精力培育核心竞争力，被认为是应对不确定性最为有效的营销战略，中资银行可借此形成中间业务营销系统整体竞争优势。
商业银行的经营业务范文4
[关键词]精细化；小微企业；创新；支持
[中图分类号]F832.2 [文献标识码] A [文章编号] 1009 — 2234（2013）05 — 0105 — 02
改革开放以来，我国小微企业经济获得了较大的发展，但小微企业融资难却至今没有得到根本改善。据银监会测算，商业银行对大企业贷款覆盖率为100%，中型企业为90%，小微企业仅为20%或更低，小微企业普遍存在融资渠道不畅等问题。近年来，工商银行深入贯彻中央经济金融方针政策和为实体经济服务的本质要求，关注小微企业服务需求，扎扎实实服务实体经济，在经营体系、资源配置、产品创新、服务模式、风险管理等方面积极探索，努力提升小微企业精细化服务水平。
工商银行在具体信贷审批流程和审批权限的设计上，普遍推行小微企业“信贷工厂”模式的小微企业经营中心，实行了审批权区别授权制度和审批人派驻制度等，优化了审批流程，提高了工作效率。在产品配套方面，工商银行主要以“网贷通”、“微企房地产抵押贷款”、“应收帐款抵押贷款”、“商品融资贷款”、“物业贷”、“订单融资质押贷款”、“经营性贷款”等产品体系为支柱，分别结合区域经济和行业产业特点，创新和发展了地方特色信贷产品。截至2011年末，工商银行服务的小微企业授信客户已占全部企业授信客户总数的75%，小微企业贷款连续三年增幅超过两位数，累计为16万户小微企业客户投放信贷资金1.7万亿元，间接提供了2000万个就业岗位。
一、创新体制管理模式让小微企业贴心
为进一步提升对小微企业客户的服务能力和服务效率，自2009年3月起，工行本着以支持小微企业发展，满足小微企业金融服务需求为目标，率先建立专业化的组织架构，组建一级部制的小微企业业务管理部门，专业化经营管理小微企业业务。并且，2010年一季度根据小微企业业务的特点，进一步理顺了管理模式，成为四大银行中具有最强独立性和专业性的小微企业业务管理部门。同时，在一级分行层面，31家一级分行设立了一级部建制的小微企业业务部，其余分行也设立了二级部建制的小微企业业务部或专业科室。
客户调查、授信审批、合同签订、贷款发放、贷后管理……员工们在各自的岗位上忙碌着，每笔业务依次传递，颇像车间里的流水线，这就是工行在同业中率先推出的“信贷工厂”。流程化、批量化的“信贷工厂”是工行小微企业业务流程“方便快捷”的重要支撑。针对小微企业客户和小微企业业务特征，工行于2007年在江苏试点“信贷工厂”模式的小微企业经营中心，并于2008年在全行范围内推广。“信贷工厂”一方面将客户营销和信贷业务办理相分离，使基层行客户经理能够腾出精力专注营销；同时，实行信贷业务中后台集中处理，岗位之间实行“流水线”作业，并按照小微企业信贷业务流程细化设置了16个岗位，建立了评级、授信、支用“三位一体”的操作模式，从受理申请到发放贷款，全部在“信贷工厂”内完成，由专职人员进行批量化审批，降低了小微企业信贷业务的人力资源占用，提高了贷款审批效率，一位客户经理可以从容服务20多位客户。通过持续优化内部流程，科学安排各岗位分段操作，实时进行效率监控，大大提高了小微企业业务办理速度和营销成功率。“信贷工厂”建立以后，小微企业贷款办理时间缩短一半，客户经理服务的客户数量增长一倍，客户满意度大幅提高。目前，全行已在主要城市和部分百强县建立了200多家“信贷工厂”模式的小微企业经营中心和专门服务小微企业的专业支行。
科技化信息系统为小微企业业务发展提供了有效支持保障。工行依托相关系统建立了客户营销、客户评级、信贷业务操作和贷后管理四大流程系统，以及审批辅助、行业筛选、客户筛选、早期预警等专业工具。初步实现从客户营销到业务办理，再到风险管控全方位的系统支持和监测，有效降低了人为误差，提高了业务效率和质量。
二、资源倾斜服务力度让小微企业暖心
近年来，工行将小微企业业务确定为重点发展的战略业务，高度重视小微企业业务对扩大全行客户基础、打造持久稳定的竞争力的重要意义，持续加大小微企业业务发展的力度。工行积极推进小微企业业务“零售化”转型，大力支持小型、微型企业客户发展，制定差别化信贷政策，明确对单户500万元（含）以下小微企业贷款经济资本占用比例约为大中型企业的65%左右，且不受行业限额限制。积极探索小微企业客户认定与信贷审批管理新模式，设定了有别于大中型企业的，专门的小微企业评级指标，除考虑企业财务信息外，还综合评价企业及企业业主的各项“软信息”。在审批模式上，实行审批人派驻制，对贷款金额在500万元以下小额贷款的审批，探索建立以评分卡为主要评价方式的简单化操作模式，在确保风险可控的前提下，有效提高业务办理效率，切实加大对小微企业的金融扶持力度。
工行对小微企业业务还单独配置信贷规模，确保小微企业贷款实现“两个不低于”要求，即小微企业贷款增速不低于各项贷款增速，新增额不低于上年。2011年，工行全年安排小微企业贷款新增近1600亿元，占全部公司类贷款新增计划的40%。同时，工行进一步释放信贷存量，鼓励分行统筹安排存量资源使用，最大限度满足小微企业客户需求。在资源使用上，突出重点城市，主要投向民营经济发达、小微企业比较活跃、各类经济元素众多、信用环境和法律环境良好、机构经营管理水平高、经营合规的区域。同时，工行持续把高素质人才充实到小微企业业务领域，此外，将小微企业业务发展情况纳入关键指针体系，加强对分支机构的考核，并配备相应的战略性激励费用，激励小微企业客户经理营销服务的积极性。
三、创新产品量身定做让小微企业舒心
工行始终将金融产品的创新和开发，作为服务小微企业的有效载体，为小微企业提供多元化、综合性金融服务，帮助大批小微企业破解了多种融资难题。近年来工行通过不断创新产品、引入担保、搭建平台、投资银行等方式，多管其下地为小微企业开辟融资途径，其拳头产品为小微企业在不同成长阶段提供合适的融资产品，是近年来工行服务小微企业的着力点之一。
在巩固传统产品优势的同时，根据市场变化和小微企业客户需求，在现有产品体系下，工行结合区域经济和行业产业特点，不断为小微企业客户研发和推出针对性更强的零售化新产品，切实为客户解决融资难题。目前，工行已形成“速贷通”、“成长之路”、“信用贷”、“小额贷”四大产品体系，基本覆盖客户各类风险缓释措施和信贷需求。
基于大量小微企业缺乏有效抵质押物的特点，工行设计研发专项应对小微企业融资问题的“信用贷”产品，放开担保的约束，为不具备有效抵质押物的优质小微企业客户提供纯信用类贷款，采用评分卡对企业及企业主信用、资产和履约能力三方面内容进行评价，改变过去一抵了之和一味依赖担保的做法，有效缓解小微企业客户担保难、融资难的问题。同时，为了解决小微企业、个体工商户和自然人生产经营周转不利的融资难题，开发“小额贷”产品，对于能够提供符合工行质押财产标准的借款人，如银行承兑汇票质押，可以提供快速响应，灵活便捷的贷款业务。再次，研发小微企业“助保贷”产品，依靠政府的力量，共同解决小微企业融资难问题。利用政府对小微企业的资金支持，组织贷款企业建立风险补偿“资金池”，在做好风险防范的同时，批量营销客户。另外，基于大行业、大系统、大城市经济发展特点，研发小微企业“供应贷”产品，通过与供应链核心企业合作，并提供付款等现金管理服务，建立“一点切入，以点带面”的1+N批量化营销模式，实现上下游产品打通，产供销链条连接，上下级行横纵向联动。
此外，工行积极探索建立有效的产品创新体系，进一步扩大分行产品创新和试点的权利，通过建立产品创新的后评价机制，加强对产品在市场影响能力和监管响应能力方面的评估。在总行牵头几大类产品创新的基础上，各分行发挥地区优势，积极研发贴合市场与客户、有竞争力的产品，在全行范围内形成产品创新的良好氛围。
四、搭建平台集约化服务让小微企业开心
小微企业规模小，抗风险能力弱，往往以小区为平台“抱团”发展，小区成为了小微企业的主要集中地。工行适时创新“小区金融”的服务模式，依托综合市场、小区商圈、产业集群、居民小区进行批量化营销，与工商联、工信部、各地政府等机构联动合作，为小微企业提供集约化的金融服务。在此过程中，加强与各级政府部门、行业协会、商会、担保机构等外部机构的合作，通过加强内外部联动，努力搭建供应链融资平台、产业集群平台、网络银行平台、科技产业平台、担保增信平台等批量营销服务平台，从单点、分散营销为主向批量、集群营销转变，营销效率得到了显著提高。
工行积极加强与政府沟通合作，共同推进战略合作进程，推动政府引导下的中小微企业金融服务长效机制。在产业支持类、银担合作类、创业创新类、第三方平台类、金融创新类及能力提升类等六大领域开展深度合作，充分发挥双方政策资源优势，积极推进小微企业产业转型升级，合力助推小微企业成长。在客户推荐、服务外包、产品创新等方面开展合作。目前，工行与各级政府主管部门、中小微企业协会正在选定的部分分行进行合作试点，共同打造合作平台。
为给小微企业客户提供更好的服务，工行还通过走访企业、召开座谈会等多种方式，帮助企业实时了解市场金融政策和变化，为企业的财务管理、产权结构提供建议，帮助企业防范风险，实现银行与企业的共同发展、互利双赢。一系列的行动，不仅改变了小微企业对工行贷款“门坎高”、“贷款难”的印象，也提高了工行在社会公众心目中的的认知度和品牌影响力。
五、实现双赢稳健发展让小微企业安心
商业银行的经营业务范文5
【关键词】商业银行；资金流；评价与分析
一、商业银行资金流管理内涵
商业银行是指依照《商业银行法》和《中华人民共和国公司法》设立的吸收公众存款、发放贷款、办理结算等业务的企业法人。商业银行与一般的企业不同，其经营对象不是普通商品，而是货币、资金：商业银行业务活动的范围不是生产流通领域，而是货币信用领域；商业银行不是直接从事商品生产和流通的企业，而是为从事商品生产和流通的企业提供金融服务的企业。商业银行又是特殊的银行，首先在经营性质和经营目标上。商业银行以盈利为目的，在经营过程中讲求营利性、安全性和流动性原则；其次商业银行的业务范围广泛，功能齐全、综合性强，尤其是商业银行能够经营活期存款业务，它可以借助于支票及转账结算制度创造存款货币，使其具有信用创造的功能。
商业银行是一个以资金运作来获取收益的金融机构，它通过吸收储蓄存款、对公存款、进行同业拆借以及接纳股东的资本金等方式获得资金来源，通过贷款、购买债券、上存资金等方式运用资金。获取收益。商业银行各种不同渠道、不同方式的资金来源与各种不同渠道、不同方式的资金运用，交互在一起，构成一个资金流动过程，资金流管理是利用商业银行资金流动的特性把经营业务、经营部门以及资金流动的环节有机地结合起来，通过分析资金在商业银行的动态流动过程中成本、收益、特性和风险的变化对商业银行总体效益的影响。以此来描述商业银行的经营状况，资金流管理的好坏直接影响到商业银行的发展。商业银行资金流管理是一项系统工程，管理具体内容如下：
(一)资金的筹集
这相当于资金运动的起点，商业银行通过一定的资金来源渠道。采用不同的筹资方式，筹集经营所需要的资金。在筹集资金的时候，应当根据商业银行资金需求量和筹集的可能性，合理确定资金的需要量。注意适量性和适时性，从而节约资金和提高资金效益。商业银行资金来源主要包括存款、借人款和银行资本等。
(二)资金的运用与回收
商业银行运用其吸收的资金，从事各种信用活动，以获取利润。主要包括放款业务和投资业务两大类。商业银行在经营资产业务、负债业务的同时，还利用其在机构、技术、资金、信誉和住处等方面的优势，提供一些服务性的业务与之配合。如：结算业务、信托业务等。
(三)资金的分配
将商业银行所取得的收入进行分配，一部分资金用于补偿经营中的资金费用，支付筹集资金的成本和支付职工的劳动报酬等。另一部分资金则用于股东的分红等。
(四)资金计划管理和效益评估
商业银行经营对象是货币、资金，商业银行业务活动的范围是货币信用领域，是为从事商品生产和流通的企业提供金融服务的企业。同时，商业银行以盈利为目的，在经营过程中讲求营利性、安全性和流动性原则。
二、商业银行资金流管理的特点
商业银行资金流管理要发挥效益，必须结合商业银行资金流的性质，全面地反映了商业银行动态经营的过程。
(一)系统平衡性
商业银行资金流系统把经营机构、经营业务和资金流动的其他过程有机的联系起来。从系统的角度出发分析资金在商业银行经营中的流动过程，能全面反映商业银行的经营活动。商业银行资金的流动过程是从负债业务(资金获取)开始，汇聚成一些中间环节，这些环节是连接各种业务和下属经营机构的纽带，然后流向各种有息和无息资产等资金运用环节，最后通过资金运用获得收入。资金在流动过程中其规模、成本、收益满足一定的平衡关系。通过这些平衡关系可以对银行资金的流失、成本变化以及经营过程出现问题的原因进行分析。
(二)动态开放性
商业银行资金流入不同的机构所花费的成本不同、所收到的效益也不同；资金流入不同的环节所带来的风险不同；相同的资金获取规模，不同的机构所支付的成本不同等等。因此，通过这些动态变化的分析可以对机构、业务的经营状况进行总体评价，不同经营机构、不同经营业务的差异进行诊断。随着经营业务的增加和经营机构的调整，商业银行资金流系统随时可以进行重新构造，并且根据新的资金流变化对各个环节的量、本、利进行分析。特别是随着经营理念的变化和市场需求的增强，新兴的中间业务将蓬勃发展，它的收入将是商业银行主要利润增长点之一。
(三)总体性
资金流系统是商业银行经营状况的总体表现，它通过分析银行日常经营中资金流动到每一个环节对机构、业务的影响，从而达到对商业银行的经营状况进行分析、评价和诊断。业务环节的量、本、利变化将影响系统其他环节的资金流变化。机构环节的调整也将影响其他环节的资金流变化。因此，基于资金流系统的经营状况分析是从总体上研究商业银行的经营特征和经营差异。
从资金流管理的内涵和特点可以看到，资金流管理把商业银行复杂的经营过程统一纳入到一个网络平台上进行分析。它从系统的角度研究商业银行经营状况的总体表现。它通过资金流动的平衡关系和资金价值的不同体现，来描述商业银行不同经营机构、经营业务的经营差异。它利用时间序列和资金流动的动态性，分析影响商业银行经营状况的主要原因。
三、商业银行资金流管理评价指标体系的设计
根据商业银行资金流管理的特点，遵循建立综合评价指标体系的导向性、层次性、从简性、可测性、独立性设计原则。使评价指标要能够充分体现商业银行资金流管理的内涵与特征，指标设计精练，易于操作，指标体系层次分明。简明扼要，实现对商业银行资金流管理系统的分析与评价。
基于以上的认识，笔者认为，商业银行资金流管理评价指标体系可以从资金来源充足性，资金运用合理性，资金流动性。资金使用效率四个方面来构建指标体系，每一方面又由若干相对独立的表征某一侧面的指标构成。
(一)资金来源充足性指标
商业银行资金是渠道运作的血液，资金流管理不善。渠道运作必然陷于困顿。所以必须保证资金来源充足，可用存款增长率和自有资本充足率指标衡量。
(二)资金运用合理性指标
由于银行经营是在一个不确定的、变化多端的环境中进行的，资金运用不合理对其资产经营有一定的影响。保证资产收益的安全与稳定，使其健康安全的发展。这不仅是商业银行本身发展的要求，而且还是社会对在经济领域中重要地位的商业银行的客观要求，也是商业银行社会责任、优良的社会形象的体现。可用存贷比、利息收支率差额、收益基础指标衡量。
(三)资金流动性指标
保持流动性对商业银行来说之所以重要，是因为商业银行在经营中面临着负债和资产的不稳定性，一旦商业银行的本金、利息收回额与其准备金额之和不能应付客户提存与贷款需
求及银行本身需求时，便出现了流动性危机。流动性危机将严重损害商业银行的信誉，影响其业务量并增加经营成本，妨碍其进一步发展。由此可见，商业银行在经营中必须注意保持良好的流动性。可用借入资金与资产总额之比、净贷款与资产总额之比、现金同业存款与资产总额之比指标衡量。
(四)资金使用效率指标
商业银行作为经营货币资金。结算和创造信用的特殊企业，在业务活动的过程中，其最基本的、首要的动机和目标是获取最大限度的利润。商业银行的一切经营活动，包括如何设立分支机构。开发何种新的金融产品，提高何种金融服务，建立什么样的债券组合等均要服从这一目标。可用存款利率增长率、贷款利率增长率、资产利用率指标衡量。商业银行资金流管理评价指标体系见表1。
四、商业银行资金流管理综合评价方法
在建立指标体系的基础上，还必须解决评价指标综合评价的问题。由于评价指标的量纲不一致，每个指标对评价总目标的影响程度不尽相同，所以必须进行多指标综合评分，才能计算出综合评价结果。可选用多因素综合评价法进行评价。具体步骤如下：
(一)同度量处理
为统一各指标量纲与缩小指标问的数量级差异，需对商业银行资金流管理评价指标体系四类指标中的二级指标进行同度量处理。可采用极差标准化法，公式如下：
式中：X为处理前指标的值；X'为标准化后指标的值；Xm为该指标的目标值。
(二)确定指标权重
权重确定方法可以分为主观赋权方法与客观赋权方法两大类。所谓主观赋权法就是人为地凭经验确定权重，如专家打分法(Delphi)、层次分析法(AHP)；客观赋权法则依据评价对象各指标数据，按照某个计算准则得出各评价指标权重。客观赋权法可以减小主观影响，得到客观而有说服力的权重结果。主观赋权法却可以根据实际情况做出切合实际的判断，二者结合将有助于得出更加准确的结果。
(三)综合汇总
商业银行的经营业务范文6
关键词：中小银行；成长性；突变级数法
众所周知，中小银行作为我国商业银行体系中一支富有活力的生力军，其成长直接关乎我国银行业市场结构的完善、金融服务的创新以及资金配置效率的提高。但面对当前复杂多变的国内外经济形势，在银行业监管日趋严格的背景下，中小银行由于资本、市场、技术等多重限制，正面临着存款波动大、资本扩张难、利润增长慢等诸多成长困境。而要解决这些成长中存在的问题，首先需要科学的评价其成长性，只有在准确的定位后，才能通过横纵向的比较，找出差距，获得成长之道。鉴于此，本文将从中小银行自身发展的角度出发，研究其应如何修炼内功、增强各方面能力，以摆脱当前困境，自如应对各方监管与挑战，实现平衡、稳健的成长。
一、文献综述
商业银行作为一种特殊的企业，对其成长性的研究，应依据普遍的企业成长理论，从商业银行自身的特点出发有针对性的进行研究。具体来说，研究商业银行成长性的文献如下：
就商业银行成长性的理论研究，朱建武，李华晶[1]（2004）以全新的视角，首次从中小银行自身发展的角度出发，以部分股份制银行为考察对象，对1999～2003 年间我国中小银行的成长现状、特征以及当前面临的机遇和挑战进行了理论分析。葛兆强[2]（2009）则指出商业银行成长是一个规模扩展与结构转换互动的渐进过程，并从制度、技术和文化三个层面深入分析了商业银行成长的内部决定因素及其内在机理。而针对商业银行成长性的评价问题，朱建武，沈黎明[3]（2005）通过将中小银行的成长分为与公司治理、盈利能力、资产安全性有关的内部成长和与银行资产、机构、职工、存款、贷款有关的外部成长，选取四家银行五年间的数据进行了对比分析。刘斌，葛兆强[4]（2007）指出对商业银行成长性的衡量和评价要从规模、速度、潜力三个维度进行全面考察。孙立梅等人[5]（2008）则构建了以股东收益、银行经营绩效和风险防范为二级指标的商业银行成长性综合评价指标体系，在此基础上引入主成分投影法对五家上市银行的成长性进行横向对比分析。
尽管上述学者通过理论阐述或指标评价，对商业银行的成长性进行了一定的研究，但总体而言，此类文章趋向于采用定性研究的方式从理论上分析影响成长性的若干因素，或以几家银行作为案例，利用数据、图表来进行对比说明。这些分析并不系统、完善，也缺乏强有力的实证支撑。鉴于此，本文将构建全面的成长性评价体系，利用突变级数法分析影响中小银行成长的主要方面以及四年间各银行的成长趋势，通过横向和纵向的对比分析，提出促进中小银行稳健、持续成长的建议。
二、商业银行成长性评价体系及模型
由于商业银行的成长是持续实现其价值增值的动态过程，故不能单纯的通过某个或某几个财务指标进行评价，必须依据相关理论和原则，建立一套评价体系，并利用一定的模型全面、综合的衡量。
（一）评价体系的构建
基于企业成长性的一般理论并结合商业银行高负债、高风险、高技术含量的特性，本文将从银行规模、经营业绩、发展潜力三个方面设计成长性评价体系。具体的指标设置如下：
1、银行规模指标
关于企业规模与成长之间的关系，著名的吉布莱特法则曾指出，企业成长与企业规模是成比例的。而彭罗斯[6]认为，成长是一种过程，规模是一种状态，成长过程的结果就是大规模化，规模是成长的“副产品”。那么，对于具有“企业”一般属性的商业银行，其经营规模与银行成长之间必然具有密切联系，规模将是衡量商业银行成长性的重要指标。根据一些学者关于企业规模的测定方法，可以从“经济规模”和“组织规模”两个层面来衡量银行规模。
2、经营业绩指标
规模扩大的同时，必须匹配着盈利能力的提升，如此才能降低经营成本，提高市场竞争力，实现规模经济。否则，没有利润的增长，单纯的规模扩大将导致“大而不强”的局面，故本文采用增长率来衡量其盈利增长的速度。此外，根据商业银行经营的“三性”原则，其盈利水平的高低与流动性状况、资产质量密切相关，忽视流动性和安全性的盈利将是不具有竞争力和持续性的。基于此，本文选取盈利能力、安全性、流动性三个方面的指标综合反映商业银行的经营业绩。
3、发展潜力指标
发展潜力是企业未来发展的能力，它关乎企业成长的重大问题，也反映着企业未来的竞争力。对于商业银行而言，其成长应该是动态、不断发展的过程，但无论是银行规模还是经营业绩，都是以过去某些时点的状态反映商业银行成长的，并没有考虑成长的动态性和持续性。因此，本文选取业务扩展水平、内部治理状况、效率与创新能力这三个方面的指标，以动态的观点评估商业银行在未来不确定条件下的成长预期。
依据上述三个方面指标的选取，并进行一定的综合和整理，本文可建立如表1所示的成长性评价体系。
（二）评价模型的建立
当前，评价企业成长性的方法主要有因子分析法、突变级数法、层次分析法、灰色关联分析法等，这些方法各有其衡量的侧重点和运用的条件。依据本文所选指标和研究目的，考虑到突变级数法能够体现各评价指标的相对重要性，从而减少评价过程的主观性又不失科学性、合理性，且计算简易准确，故采用该方法来获得中小银行2007—2010年的成长性系数及排名。
通常，在突变级数法中，常见的突变系统类型有3种，即尖点突变系统（一个指标分解为两个子指标）、燕尾突变系统（一个指标分解为三个子指标）、蝴蝶突变系统（一个指标分解为四个子指标）。
三、实证检验
基于第三章商业银行成长性评价体系的构建，本章将通过可量化的指标，运用突变级数法对中小银行的成长性进行定量分析。
（一）、研究样本与数据
根据数据的可得性和代表性，在此实证研究部分，本文选取光大银行、民生银行、深圳发展银行、兴业银行、中信银行、华夏银行、招商银行、浦发银行、浙商银行、徽商银行、宁波银行、上海银行、北京银行、南京银行共计14家中小商业银行，对他们的成长性进行分析。数据来源于巨潮资讯网、最股网中各银行2007—2010年年度财务报告，并经整理所得。
首先，从第一层控制变量中的银行规模指标来看，全国性股份制商业银行中，除浙商银行的规模低于四家城市商业银行之外，其他均大于城市商业银行，且大多数银行的规模指标排名与成长性系数排名基本持平。由此可以看出，随着中小银行规模的扩大，其市场份额将增加，在行业中的竞争力也会增强，从而能够更好的进行资源的合理配置、开发客户和产品，以此实现规模经济，此外，伴随着规模的扩大，增设的营业网点和多元化的业务都会加深客户对银行的认知，使得品牌效应显现。而资产总额、存款量的上升，则会增强银行的流动性，使其抗风险能力得以强化。
其次，对于经营业绩指标而言，各银行间波幅并不大，排名第一的徽商银行和排名最后的北京银行，该项指标仅相差0.18。从而可以说明，这14家银行均较好的遵循了商业银行经营的“三性”原则，在流动性、安全性、盈利性的管理上都有所成绩。此外，从经营业绩指标的控制变量来看，城市商业银行的安全性系数和流动性系数通常大于股份制商业银行，而盈利性系数则相对较低。其中，浙商银行和华夏银行为这一趋势的代表，这说明了由于城市商业银行规模较小、融资渠道有限、抗风险能力较弱，为了增强客户的信任、更好的抵御风险，其必须保持审慎经营的态度。而徽商银行、深圳发展银行与此趋势明显相悖，徽商银行净利润、每股收益的大幅增长产生了很高的盈利性，从而进一步提升了经营业绩指标，深圳发展银行则由于在2010年向平安寿险非公开增发新股，使其净资产增加，导致衡量盈利性的重要指标，净资产收益率的增长为负值，较大程度的影响了经营业绩指标。由此可以看出，商业银行在经营管理的过程中，只有同步提高流动性、安全性以及盈利性指标，才能获得经营业绩的全面优化，任何一方面的缺失都将造成业绩较大幅度的下滑。
最后，针对发展潜力指标，我们可以发现股份制商业银行的系数值较接近，而城市商业银行之间的差距较大，既有发展潜力良好的宁波银行、南京银行，也有发展潜力很低的徽商银行，究其原因，徽商银行公司治理水平和业务扩展能力均较弱，反之，宁波银行和南京银行不断强化的业务扩张能力增加了其未来发展的潜力。就股份制商业银行来说，除规模最小的浙商银行具有很强的业务扩张能力外，其他各家银行业务扩展水平、公司治理状况、效率与创新能力基本保持平稳，并且其效率与创新能力较城市商业银行而言更为突出。此外，中信银行和光大银行发展潜力指标值较小是因为两者的公司治理状况较差，亟需对其加以改善，否则将影响银行持久的成长性。
由上述三个方面综合作用所得出的成长性系数，反映了各家银行的整体成长性，可以看出，股份制商业银行的成长性整体优于城市商业银行，但随着城市商业银行的不断成长，规模经济效应的显现，协调发展能力的提升，必将逐渐缩小这种差距。
（四）、中小银行2007—2010年成长趋势分析
为了更清晰的说明中小银行每年成长性的变动趋势，本文以成长系数为衡量尺度，分为股份制商业银行和城市商业银行两组，绘制图形来分别进行研究。
上图表示9家股份制商业银行2007—2010年的成长趋势变化，由该图可以看出，除深圳发展银行和民生银行外，其余七家中小银行在各年的成长趋势相同，即成长性系数均在2009年达到低点，并在2010年有所提高，这主要是由于2009年在席卷全球的金融危机不断蔓延的背景下，实体经济和金融市场形势严峻，各家中小银行面临着经营风险加大、息差明显收窄的考验，从而整体成长性受到较大的影响。而深圳发展银行由于在2008 年第四季度进行了一次特别的大额信贷拨备，使得其 2008 年全年的净利润、净资产收益率发生了大幅度的下降 ，进而导致了较低的成长性系数，到2009年则随着信贷拨备恢复正常，资产质量稳定，经营管理完善，成长系数获得大幅提高。此外，民生银行于2009年在香港成功发行H股，使得资本获得有效补充，再加之利息和非利息收入的大幅增长，使其在2009年相较其他银行表现出良好的成长性。其次，基于各种原因，深圳发展银行、华夏银行以及浙商银行各年间成长系数的波动幅度较大，说明这些银行的经营管理并不稳健，容易受各种因素的影响，成长的持续性有待提高。
针对五家城市商业银行，其四年的成长趋势如图2所示，观察该图可知，五家城市商业银行中，南京银行和北京银行成长趋势较平稳，但有下滑的趋势，应在扩张规模、稳健经营的同时，提高资本、资产的盈利能力以及公司治理水平。宁波银行在2008年成长性有一大幅提高，并在此后保持了这一趋势，而上海银行则在2010年走出谷底，实现了高速成长。相比较而言，徽商银行各年的成长性很不稳定，跌幅过大，2009年和2010年成长性排名均在下降，且较2008年成长性系数减少很多，这主要是由于徽商银行低的发展潜力水平所导致。长期没有提高的公司治理水平、业务扩展能力，使得其即使具有较好的经营业绩，在当前竞争激烈的行业中，成长性仍然不足。
由上述分析以及表3可以看出，虽然各年商业银行的成长性均有或大或小的波幅，但振荡向上的总体趋势基本一致，且股份制商业银行整体的成长性要好于城市商业银行。
四、结论与建议
通过实证分析，可以得出各家中小银行的成长具有振荡向上的趋势，且股份制银行整体成长性优于城市商业银行的结论，但对于影响成长性的各因素，股份制银行和城市商业银行的表现各不相同，说明当前城市商业银行由于规模较小，抗风险能力较弱，更加注重经营业绩方面的提升，而股份制银行已初具规模，且充裕的资本、更广阔的盈利途径使其更有能力优化公司治理、加强金融创新，以获得成长的持续性。
鉴于商业银行的成长应是在一定规模、业绩基础上的动态、持续过程，针对上述结论，本文将提出三点政策建议：
首先，由影响中小银行成长性的三方面指标可以看出，各家银行的规模、业绩、潜力指标的排名波幅较大，并没有稳定在一个水平上。而规模、效益、质量作为一个有机整体，只有三者协调发展才能提升银行的成长能力。因此，中小银行应充分认识到自身发展中存在的短板，弥补不足，使影响成长的各个方面能够保持平衡发展，尽量避免因为某一方面的缺失而影响成长的均衡性。这就需要中小银行在制定发展战略时，注重加强公司治理、提升产品竞争力，而不是单纯的追求大规模、高收益。
其次，个别银行成长性在各年之间的大幅波动也给我们一定的警示。稳健经营是社会各界对商业银行经营管理的要求，也是反映商业银行成长持续性的重要方面，频繁的波动表明其经营管理战略在各年间的不稳定，或者银行对偶然性因素缺乏应对能力。因此，中小银行在今后的发展中，应积极创新业务结构和收入结构，通过大力培育优质中小客户、增加零售业务收入和非利差收入等方式改变目前中小银行单一的业务和收入结构，减少同质化竞争现象，从而增强中小银行的竞争力，并能未雨绸缪，以完善的组织结构、规章制度来积极应对各种突发事件的影响。通过稳健的成长趋势来赢得各方信任，保证可持续发展。
最后，银行业作为金融服务行业，面临着各种市场风险，深受经济波动的影响，而中小银行较小的规模和尚未完善的内部机制，使其具有更弱的抗风险能力。要使中小银行在成长的过程中能够较好的应对外来冲击，减少损失，除需加强金融创新能力、利用比较优势不断开拓市场外，还应加强合作，以战略联盟的形式共同抵御外来风险，提高其整体竞争力和成长性。在这种联盟状态下，即可继续发挥单个中小银行对市场变化反应灵敏、决策高效、执行快捷的特点，更好的巩固中小银行“服务地方， 立足中小”的市场定位，又可相互依赖，以更强大的规模和实力来应对外部风险。
参考文献：
[1]朱建武，李华晶. 2004.我国中小银行成长分析（1999～2003）机遇、挑战与对策[J].当代经济科学（5）：61-63.
[2]葛兆强. 2009.商业银行成长：制度、技术与文化[M].北京：中国金融出版社.
[3]朱建武，沈黎明. 2005.我国中小银行成长分析模型及其实证检验[J].生产力研究（1）：24-30.
[4]刘斌，葛兆强. 2007.商业银行成长： 理论内涵与成长机理分析[J].当代财经（6）：40-49.
[5]孙立梅，任旭，沙进进. 2008.我国商业银行成长性综合评价研究[J].商业经济（3）：20-22
[6]彭罗斯. 2007.企业成长理论[M].上海：上海人民出版社.
