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外资银行市场前景范文1
1.1外资银行长期以来积累了先进的经营理念和管理方式
外资银行的经营理念是以客户为中心，以利润最大化为最终目标。外资银行的管理方式灵活而有效，很少采用直接的、行政的管理手段，主要采用市场化的、以利润为导向的管理方式，建立了健全的财务指标体系和风险管理体系。这与中资银行长期以来受行政干预较多、机制较为僵化相比，显然更加适应国际竞争的需要。作为从事跨国经营的商业银行，外资银行拥有成熟高效的风险评估和风险控制机制，并能确保在高风险和信息化的经营环境中，防范各种金融风险，实现其安全性和盈利性的经营目标。
1.2外资银行在体制及经营机制方面的优势
相对于中资银行，外资银行不仅具有高度现代化的公司治理结构，其全能型银行的体制也占尽了优势。外资银行具有经营多元化优势，历经多年的发展以及市场经济的长期运作，金融工具和服务手段远远走在了中资银行前列，金融品种齐全、科技含量大，自助化程度高，可为储户及企业提供广泛的产品，满足客户多元化的要求，大大优于分业经营的中资银行。外资银行经营策略明确，管理机制灵活，所从事的业务活动商业动机强。同时跨国银行的全球化经营方式，也为其优势资源的最佳配置提供了广阔的发展空间。
1.3外资银行提供多样化的产品，重视产品创新和品牌建设
外资银行较之中资银行具有明显的产品优势，在信用卡、网上银行、金融产品创新及中间业务等方面，外资银行具有强大的实力。这种优势可以获得高盈利业务的相当份额，对中资银行造成很大威胁。外资银行在科学分析客户和市场细分基础上，推出具有吸引力的多样化产品，抢占市场先机。以汇丰集团的汇丰银行和恒生银行为例，两家银行提供的有特色的服务品种就达上百种，包括外币存储户头、信用卡、置业计划、社区发展计划、贷款、证券投资与交易、债券业务、外汇交易与外汇资金安排、旅行支票、保险等服务产品。
外资银行优势之一是其金融产品的创新与灵活性优势。外资银行根据市场调整产品的速度和敏感度高，可以根据利率和汇率等市场信息灵活调整经营策略。而中资银行特别是国有银行受经营体制制约，客观上缺乏自，受政府政策影响较大，经营决策时间长，造成经营管理僵化，对客户需求反映迟钝。
在品牌建设方面，一些外资银行已经积累了数百年的信誉，这自然对客户有相当的吸引力。外资银行所拥有的良好品牌优势，是其尚未开展业务就获得中国民众很高期望值的重要原因。早在19世纪末，外资银行就已在中国开展了一系列的金融服务。不少知名外资银行注重产品的标准化和一致性，实施品牌战略，增强品牌产品在社会公众中的吸引力。
1.4外资银行具备雄厚的资金实力和较高的盈利水平
进入中国的外资银行多来自发达国家，一般具备雄厚的资金实力。尤其是随着经济全球化的发展，一些国际大银行强强联合，掀起银行并购浪潮，出现了一批“航空母舰”式的银行集团。通常外资银行的不良资产比例远远低于中资银行，资本收益率却远高于中资银行。
近年来，全球排名前20名商业银行平均资本充足率达12％，资产总额平均增长超过9％，利润平均增长超过20％，其股票的每股收益增长15％。而工农中建四家国有商业银行上述指标明显不如外资银行。混业经营是当代各国商业银行的发展潮流，它不仅能有效地增强商业银行对客户的服务能力，同时可大大提高银行的资本回报率。在中国开业经营的外资银行中，大部分具有混业经营的经验和专门技术。而中资银行因为种种原因混业经营受到制约，加之创新能力及服务水平技不如人，盈利水平与外资银行有较大差距。
1.5外资银行在服务手段及服务方式方面具有明显的优势
外资银行不仅拥有先进的管理信息系统，能以计算机网络为基础建立共享的客户档案库，对客户进行个性化服务，而且拥有遍及世界的机构网络体系，能实现国内外联合资金的自由划拨，可凭借快捷的资讯渠道为客户提供全球24小时金融市场服务。这种技术优势及服务手段的优势对中资银行构成强有力的挑战。
外资银行普遍应用先进的电子和网络技术，大量采用电脑设备和自助终端，如ATM机、存款机、电话银行、网上银行及无人银行等，自助式服务占了银行服务很大的比例，使客户在不同的时间和地点都得到银行服务。自助银行服务为银行节省了大量的人力费用，延伸了银行的服务职能。
外资银行长期以来确立“以客户为中心”的服务理念，以服务质量吸引客户。第一，提供统一标准的服务，使客户无论何时何地都能享受到银行同样的优质服务。例如汇丰银行和花旗银行的许多分行都是敞开式办公，客户到汇丰银行和花旗银行办理业务，都能享受到“一站式”的银行服务。第二，外资银行通过客户信息管理系统鉴别客户价值，确定重点服务的客户群体，提供差异化和个性化服务。如花旗银行对中高收入阶层提供支票帐户、周转卡、优先服务花旗金卡等；汇丰银行开立“卓越理财”账户的客户，均可在贵宾室享受银行的特殊服务。
2中资银行的竞争优势
2.1中资银行拥有本土经营的独特优势
长期以来，中资银行尤其是四大国有商业银行建立了遍布城乡的密集网点体系。开展零售业务要求机构网点的支持，而外资银行在这方面无法和本地银行相比，因此，在大部分地区，零售业务仍将掌握在本地银行手中。中资银行客户资源广泛，大都建立了相对稳定的庞大客户群体和银企合作关系，外资银行不太可能在短期内赶上。人民币的同城清算、跨系统清算网络也已基本完善，汇路畅通，拥有遍布全国的经营网点和完善的业务体系，外资银行难以企及。
2.2中资银行拥有国家信誉优势
中资银行特别是国有商业银行竞争优势是有国家信誉作后盾，在我国目前的国情下，在老百姓心中信誉度高，抗风险能力较强。此外，中资银行相对熟悉中国国情，了解中国各个层次不同消费群体的消费特征和心理，这也是外资银行的欠缺之处，外资银行对本土经济、人文环境等缺乏足够了解，在业务发展的初期，必将成为制约其发展的“短板”。
2.3中资银行与外资银行同享国民待遇，可以改变中资银行在某些方面的劣势竞争地位
目前，外资银行在中国可以享受免征或减征营业税、所得税等税收优惠，相对削弱了中资银行的竞争力。2006年底中外资银行税负水平统一，中外资银行税负歧视问题不复存在。此外，外资银行在一些业务收费、业务范围、监管标准等方面享有超国民待遇，中资银行管制相对较严。在不久的将来，中外资银行的市场环境将趋于公平，中资银行的竞争力也将进一步提升。
3外资银行与中资银行的具体竞争分析
3.1在高端客户方面的激烈竞争
长期来看，外资银行在机构网点上不可能与中国银行相比，但外资银行可能针对高收入人士，通过个人理财服务、信用卡业务、网上银行业务、电话银行业务、家居银行业务等，扩大其对私业务的辐射面，以高新技术手段不断取代传统的银行柜台业务，吸引外币和人民币储蓄存款。
在个人银行业务方面，随着中国经济增长方式从投资推动型向个人消费驱动型的转变，消费融资者和消费者信贷将成为中国市场中的重要组成部分。因此，为富有的个人提供服务将成为外资银行的重要目标市场。零售市场中的某些领域，诸如信用卡、汽车信贷或抵押贷款也已成为外资银行与其中资伙伴合作的目标。
在批发业务方面，外资银行的目标企业客户主要是资金量较大，市场前景看好的企业，跨国企业、三资企业、中国的外向型企业、大型集团公司以及高新科技企业将成为外资银行争夺的重点。目前，160多家外资银行在华机构中的绝大多数，其客户对象仍然主要是三资企业，而且主要是外资银行所在国或地区的对华投资和跨国公司，大致比例为50％～60％。中国加入WTO之后，它们的竞争对象将逐步向国内优质客户扩展。作为以营利为目的的机构，外资银行不是谋求为所有客户提供普遍服务，而是进行市场细分，锁定自己的目标客户，将资产投向有效益、有还贷能力的企业，将有限的资源集中于优质的高端客户。通过掌握20%的高端客户来获取80%的行业利润。
从服务理念来看，中外资银行并无差别，都强调以客户为中心，为客户创造价值，但在服务质量的管理、标准的制定，特别是在将服务质量的管理与绩效考核结合上，外资银行具有明显的优势。正是由于外资银行拥有一套严格而有效的服务质量管理制度，使得外资银行能为客户提供具有高附加值的服务，从而有利于吸引更多的高端客户并提高客户的忠诚度。
3.2在中间业务、创新业务等高端业务方面的竞争
目前，中国正处于从分业经营向混业经营转变的过程中，虽然已经出现了一些控股公司，但对中资银行混业经营的限制尚未解除。当前我国金融业实行分业经营，业务比较单一。外资银行作为其利润增长的重要来源的中间业务品种丰富，相比之下，国内商业银行中间业务发展滞后，品种少，档次低，收益差。
目前外资银行在已开展的一些中间业务如国际结算等方面显露出强劲的竞争力，国际结算业务的市场份额已达到40％左右。外资银行经营信用卡业务尤其是国际卡业务方面将会对中资银行形成强有力挑战。在信息咨询、投资理财等中间业务方面，外资银行除继续稳定原有客户之外，将特别重视为中国国内客户提供服务。实际上，目前外资银行已经在大力开拓其具有优势的投资财务咨询与管理、证券发行与交易等业务，而中资银行则显得行动迟缓。外资银行特别注重优先发展高增值和高收益的中间业务，以及其他不占用资产但收益甚高的投资银行业务，如投资管理、财务咨询与管理、资产管理业务、证券发行与交易等。
大多数在华外资银行都属于混业经营的模式，各外资银行在开展企业流动性资金管理、财务服务及咨询等方面拥有集团优势。外资银行集团可以通过旗下资产管理公司、投资银行等提供一揽子产品服务来吸引客户。正是由于外资银行所具有的集团综合经营优势，使其相对于中资银行不但在已有产品的质量和数量上具有优势，还在金融创新上积累了丰富的经验。凭借这些行业经验，外资银行如果能够开发出适应市场需求的金融产品，不但能吸引客户，还将大幅度降低成本，这对拓展其发展空间具有积极意义。
参考文献
1李国欣.中资银行与外资银行竞争研究[J].财经理论与实践，2003（12）
外资银行市场前景范文2
关键词: 中国内地市场外资银行 零售业务 发展模式
中图分类号: F830.49 文献标识码: B文章编号: 006-1770(2008)09-029-05
2006年12月11日起，我国取消了对外资银行开展业务的地域及其他限制，向其开放境内公民人民币业务。从2007年4月2日首批4家外资法人银行在上海成立至今，已有17家外资法人银行获银监会批准。
一年多时间来，外资银行加速了对国内零售市场的渗透力度，对我国公民开展了各种各样的本外币零售业务，并形成了较为鲜明的业务发展模式。提炼外资银行在中国内地市场上零售业务拓展的特征和核心要素，有助于我们把握中国零售银行业务发展的方向。
一、外资商业银行零售业务发展的模式选择
（一）客户拓展――高度倚重公司业务
和中资银行相比，外资银行在网点数量和客户基础方面暂处于落后状态。但在对公业务方面，外资银行开展的时间较长，经验较丰富。进入初期，倚重对公业务拓展零售业务，成为外资银行重要的发展策略。据中国零售网的调查统计显示，外资银行发展个人客户的各种方式中，公司与银行有业务联系的客户来源占比超过三分之一，而老客户推荐的比重达到15%，二者合计近50%（如图1所示）。
外资银行主要关注的中资企业客户，大致分为三类。一是大型国企，此类客户管理和风险控制较好，资金透明度较高，有走向国际市场的需求；二是沿海及周边城市的进出口贸易企业，此类企业和外资银行已有长期往来，业务合作有所深化；三是一些资信良好的民营企业，以及在外资银行有外汇存款的民营企业。从外资银行发展零售业务的目标来看，资产在30万元至800万元之间的个人客户是其重点发展的客户。而上述三类企业客户的管理层、核心员工是符合要求的客户群。与企业客户建立业务往来，进而在公司里发展个人客户，成为外资银行拓展零售业务最有效的手段。目前，在华外资银行的客户主要集中在城市富裕阶层，特别是外资企业的员工及中小企业主，比重超过50%。
（二）业务发展模式之一：富裕区域设立社区银行
在中资银行看来，由于绝大多数客户都需在工作日上班，社区的业务量不会很大，商业密集区是中资商业银行的网点集中地。
而花旗银行的观点恰恰相反，花旗认为，由于中国富有阶层及其理财需求非常分散，开在繁华商业地带的服务网点，并不一定方便客户，把服务网点开到高档社区，到距离目标消费者最近、最契合目标客户的市场区域拓展服务网络，不仅能提供各种产品和贴身服务，还有品牌建设的功效。这也是花旗选择以社区银行方式进驻中国零售市场的初衷。
2006年4月，花旗银行在上海境外商人最为集中的古北小区推出第一家社区银行。一年之后，花旗银行在北京富人集中的阳光上东小区开办了第二家社区银行。从选址看，这两个社区都是涉外人士居住集中的区域，属于国际化居住区，业主以外籍人士、有海外背景的人士及内地富裕人士居多。其中，阳光上东小区位于燕莎与丽都商圈之间交汇的区域，紧邻第三、第四使馆区。
花旗银行进驻社区后，举办了大量的社区活动，成功地吸引了目标客户的参与。以阳光上东小区的社区银行为例，仅仅一年时间，社区银行在顾客数量、存款量等几个关键指标上都远远超出预期。目前，花旗社区银行约70%的顾客来自燕莎和丽都两大商圈，其中40%是阳光上东的住户，并辐射到周边的丽都水岸、滨河花园、瞰都等高档小区，花旗社区银行的潜力正在慢慢释放。
（三）业务发展模式之二：中心城市设立私人银行
从2005年开始，中国银监会开始批准外资私人银行业务在华设立分支机构，从而开启了外资私人银行进入中国市场的序幕。截止到2007年底，共有7家知名外资银行介入到中国私人银行领域的竞争，2008年，提出设立申请的外资银行还包括东亚银行、瑞银、瑞士信贷、星展银行、摩根大通等。从设立区域看，上述外资银行均将业务中心设立在中国内地金融业最集中的北京或上海。
外资银行目前推出的私人业务，主要包括境外投资、向客户推荐一些信托和基金组合，或是帮助子女留学移民和设立离岸公司以及投资账户等。相比中资银行在人民币理财产品上的优势，外资银行则加重外汇理财产品的力度。以巴黎银行中国私人银行中心为例，2007年其帮助客户理财的重点产品为外汇期权交易，年化收益在20%至30%。2007年，外资银行下半年力推的QDII产品，由于受全球金融市场震荡影响，这类产品收益并不出色。据理财周报调查统计发现，综合来看，2007年私人银行各大理财产品综合收益率达20%。
2008年全球金融市场前景扑朔迷离，尤其中国资本市场的大幅震荡，对私人银行来说是一个开拓市场的绝好机会。经历过震荡市之后，客户普遍认可专业团队为其打理财富，富人对财富保值与升值更青睐托付专业人士，私人银行市场扩大的同时，竞争将更加激烈。
（四）业务发展模式之三：设立村镇银行
中资银行尤其是国有商业银行，在提出零售转型战略之后，出于成本收益考虑，不断从效益欠佳的农村市场撤出，甚至中国农业银行在2006年7月被叫停前，也在悄悄撤出部分县域。国有银行悄然撤退的情况下，外资银行却逆流而上。
继银监会放宽农村金融准入以来，众多的外资银行都在积极行动，继2007年8月汇丰银行获准在湖北随州曾都区设立村镇银行之后，花旗银行、渣打银行、东亚银行等外资银行目前均已递交设立村镇银行的申请。
外资银行进驻中国村镇市场，主要采取两种投资方式：一是直接投资，如汇丰银行在湖北随州曾都设立的村镇银行是汇丰全资的子分行，注册资金1000万。二是向当地农信社进行股权投资。除澳新银行斥资3.18亿澳元收购上海农村商业银行19.9%的股权外，荷兰合作银行与国际金融公司已收购了杭州联合农村合作银行15%的股份。
外资银行入主农村市场，其目的在于拓展零售业务：
第一，农村个人小额贷款存在较大的市场空间。据统计，中国农村1.2亿户有贷款需求，但目前这一满足率只有60%。中国35173个村镇中金融服务空白率是为6.7%，即还有2500个村镇是处于空白状态，尤其小额贷款的需求很大。汇丰在巴西、印度、墨西哥等国家发展了不同的农村金融模式，均实现了良好的风险收益。
第二，农村中小企业金融服务存在较大的市场空间。2006年，汇丰银行资助清华大学经济管理学院1000万元组建为期三年的“中国农村金融发展研究”的项目组。项目组先后对青海、新疆、甘肃、河北、东北、江西、湖南、湖北共15个省区近60个县的金融市场进行深入调研，给出的结论是：中国农村市场潜力大.其中一个重要的原因在于：众多的出口型企业在农村及周边地区。这些企业依托村镇较低的劳动力成本和商务成本，具有较强的生命力，而获得的金融服务较少，更多的情况下依赖于民间资金融通，资金成本较高。
第三，二线城市的零售业务具有较大的市场空间。尽管多家外资银行村镇银行申请还没有最后批准，但在去村镇布局的同时，外资银行已将投资移向内地的二线城市，如渣打银行已经开始涉足农村贷款业务，并计划将小企业、财富管理等服务向二线城市拓展。在农村金融门槛降低的监管环境下，依托村镇银行，向二线城市渗透，是一种有利可图的方式。
（五）产品定位模式：中小企业贷款和个人贷款
2007年以来，我国信贷从紧，商业银行的贷款规模受到限制，外资银行纷纷加大了信贷投放。以上海为例，目前设在上海的外资法人银行总数已达17家，占全国的58.6%。至2007年末，上海市外资银行的人民币贷款余额已经占到全市人民币贷款市场份额的10.7%，全年外资银行新增人民币贷款832.7亿元，占全市人民币信贷增量的31.8%。其中，中小企业贷款和个人贷款，是主要的业务种类。
1、量身定做的中小企业贷款
以德意志银行为例。其通过北京和上海的分支机构，针对企业在不同经营环节的资金流特点和需求，为中小企业提供量身定制的金融解决方案以及独具一格的顾问式服务和多种高品质的金融产品，拟将其在全球范围内得到广泛应用的概念及模式在中国进行应用和推广。渣打银行也根据中国中小企业的特点量身设计产品，其推出的 “快捷贸易通” 包含20多种银行产品，提供提货担保、进口融资、出口押汇、出口信用证保兑等产品，配合企业在不同经营环节的资金流特点和需求进行灵活组合，为客户提供量身定做的融资解决方案。目前，中小企业金融服务在渣打中国业务中的比重已超过50%，而不良贷款率一直处于较低水平。
外资银行拓展中小企业业务主要基于以下考虑：
第一，中国的中小企业发展迅速，但融资难题始终困扰其快速发展。虽然中资银行最近两年也开始在中小企业贷款方面下功夫，但出于风险考虑，起色并不大。而外资正瞅准机会，借助其全方位的优势，加速杀入，其完善的服务链条正好切中中资银行的短板。
第二，很多高端零售客户本身就是一些中小企业主。作为一个企业家，在企业发展过程中不可避免地面临资金上的需求，通过中小企业业务带动高端零售业务的发展，是外资银行适应中国市场的新路径。
2、灵活的个人贷款
2007年一批外资银行在国内市场推出各种灵活的个人贷款产品，据统计，2007年外资银行贷款增量的80%投向了房地产、个人消费等热点领域。和中资银行相比，外资银行的个贷产品在在贷款期限、抵押物、贷款金额等方面有明显创新。比如，外资银行相继推出的无担保个人信用贷款就填补了国内市场的空白。
2007年7月，渣打银行推出“现贷派”无担保个人贷款产品，市场反响热烈。这是国内市场上首款仅凭个人信用便可以申请的个人贷款产品，面向所有大众客户。根据产品设计，该项无担保个人贷款产品，无需借款人提供任何担保或抵押，最高贷款金额可达20万元人民币，最长贷款期限达4年。消费者只需具备稳定的职业和收入，就可以向渣打银行提出申请。在资料齐全的情况下，最快4个工作日贷款即可发放。为了帮助消费者以零成本锁定利率风险，该产品贷款执行固定利率，利率水平在7.9%到9.9%之间，而且提供从6个月到4年的多种贷款期限选择。继渣打之后，花旗银行和汇丰银行也推出了类似信用贷款产品。
（六）网点拓展模式――最好城市的最好区域及欠发达地区最好的城市和区域
从外资银行设立网点的模式来看，具有以下特点：
第一，集中三大经济圈。从区位来看，外资银行的网点主要集中在长三角、珠三角和环渤海三大经济圈，这些地区是中国经济增长最快、最具活力的地区，而且各方面的软硬件设施比较完善，是外资银行高端客户资源最充裕的地区。根据银监会的统计数据，截至2007年6月末，外资银行在内地25个城市设立总分支机构364家，比年初增加95家。其中，上海由100家增至121家，深圳由42家增至49家，北京由37家增至39家，广州由28家增至34家，天津由17家增至20家。综合来看，这五个城市网点所占比例由年初的60%增加到72%，集中趋势非常明显。
第二，集中中心城市的中心区域。从城市内部来看，外资银行的网点集中在外资客户集中地、金融中心所在地、商业中心及高档住宅区。以外资银行最为集中的上海来看，外国人较为集中的虹桥古北社区、新天地区域，以及商业中心徐家汇、金融中心陆家嘴是目前外资银行布局最为集中的四大区域。
第三，向中西部中心城市和二线城市转移。在三大经济圈中心城市中心区域的布点的同时，外资银行开始向中西部中心城市和二线城市转移，并抢先占领发展潜力巨大的农村金融市场。
综合上述特征可以看出，作为零售业务发展的前沿阵地，外资银行对网点的整体布局战略可以归结为――最好城市的最好区域，或者欠发达地区最好的城市和区域。
二、外资商业银行零售业务发展模式选择的基础条件和成功之处
（一）外资银行已形成一整套战略――战术的支撑体系
国际零售银行业发展起步早，经历了转型――变革――快速发展的历程，已形成了既有战略指导，又有战术配合，同时内部组织制度相协调的业务发展体系。
首先，从战略上看，零售业务一直居于战略地位，并成为外资银行外部市场扩张的最基础动因。以中国市场为例，在正式开放国内零售市场之前，外资银行为绕开监管限制，纷纷采用大手笔的股权投资，参股中资银行，提前进入中国零售市场。在监管放松之后，便纷纷成立法人银行，直接开展各项零售业务，零售业务的战略地位可见一斑。
从战术上看，基于客户关系管理的各项技术发展成熟，以客户细分、客户分层管理、客户营销、数据库营销等各项业务管理技术调用自如，推动了外资银行零售业务的外部扩张。尤其，外资银行在高端的财富管理、私人银行业务方面具有丰富的经验，零售业务的盈利能力非常强。
第三，从内部组织架构来看，国际先进银行的事业部制矩阵机构，能够很好地起到业务支撑作用。这一点和中资银行形成较为鲜明地对比（如表1所示）：
（二）具备可以复制的内部管理模式
从内部管理来看，外资银行形成了较为标准的人力资源管理、风险管理的模式，并高度重视技术管理对业务的支持作用，很容易将其成功经验在世界其他国家和地区进行复制。
以技术管理为例，正如美国第一夏威夷银行（First Hawaiian Bank）董事长兼首席执行官（美国银行家协会主席）沃特・道兹先生（Walter Dods，Jr.）所说：“银行最大的挑战是能否跟上现代技术的发展”，“现代技术可以使任何规模的银行用较少的投资购置最好的计算机系统，用最先进的银行应用软件连到客户家里，这样就可以直接同美国花旗银行，美洲银行和国家银行竞争，信息技术是任何规模银行都可采用的经营工具，并迫使银行转换机制，银行传统业务可以转到后台或信息技术中心。”信息技术成为外资零售银行实施增长战略的根本。
（三）积极融入本土文化
外资银行在中国市场上已经表现出了比中资银行更强的把握市场机会的能力，能够根据客户需求的变化提供灵活多样的产品和服务。从外资银行在中国市场的发展模式看，外资银行对中国本土文化的了解甚至高于中资商业银行。这一点，充分体现在外资银行不约而同地将村镇银行作为当前一种主要的发展模式。在中资银行尤其是国有商业银行，从农村市场逐步撤出的时候，外资银行缺逆流而上。这一举动，充分显示了外资银行对中国本土文化和本土市场的高度渗透。
三、对中资商业银行零售业务发展的几点启示
（一）应确实将零售业务的发展居于战略地位，加大资源的倾斜性投入
外资银行在中国内地市场大力发展零售业务的事实表明，零售银行业务的发展不仅是顺应金融环境深刻变迁的被动行为，更是丰厚回报的潜在动力支撑。
对中资银行来说，短期看，零售银行的转型是一个高成本的战略实施过程。但从长期看，随着网络技术的成熟稳定，人力资源管理效率的提高，以及业务规模和交叉销售率的提高，长期看零售业务的平均成本将呈下降态势。因此，在零售业务战略转型的启动阶段，需要大量的资源投入，包括：
1、加大人力资源的投入。当前人力资源结构不合理、高素质人员不够的情况，已成为中资商业银行零售业务发展的主要障碍之一，尤其是缺乏精细化中高端客户关系维护所需要的人力资源，如客户经理、产品经理、财务顾问和投资顾问，较为缺乏，需要加大相关人才的引进和培养。
2、加大IT技术资源的投入。从内部管理看，外资银行在日常经营管理中大量使用信息技术， IT技术已贯穿到客户关系管理、电子渠道建设、产品开发、风险管理、成本核算等各个环节。摩根大通银行零售客户发现技术正使交易和服务变得更加简便。对于新发行信用卡的客户，在交易时只需在读卡机前扫描一下，而无需刷卡、签字、输入密码或把卡交给服务员;住房按揭贷款审批现在只需要2小时，而在几年前则需要等待2天。
3、加强总分行以及分行之间信息资源的共享。目前，国内商业银行普遍采用直线职能制的组织形式，和外资银行通行的矩阵式事业部制还存在较大的差别。这种组织结构下，条线的管理能力较弱，各分行之间的信息沟通和当地同业之间的信息了解通常较为困难，个别分行的成功经验很难在其他分行之间传递、复制，加大了分行的学习成本和创新成本。因此，建立有效的信息沟通渠道非常重要。
（二）借鉴外资银行经验，尝试多种网点模式
西方零售银行业分支机构衰落――复兴的发展历程表明，分行网点在零售业务的发展中具有电子渠道不可代替的作用。在对现有网点的改造中，可以大胆借鉴外资银行网点建设的成功经验：
1、尝试社区银行。和外资银行主要依托涉外社区、富裕社区相区别，中资商业银行设置社区银行，应以社区覆盖面较大的中高端的社区为主，并针对社区进行营销活动宣传。另外，在监管部门的许可下，需结合社区客户的业务办理时间，灵活设置服务时间。
2、谨慎布点，进入农村市场。从网点分布和经营特长来看，除农行外，大部分中资银行缺乏服务农村金融的经验，因此，对于农村市场，要持审慎的态度。可考虑在发达地区农村，尤其是在边沿二线城市有网点的地区，选择产业集中度高、经营有特色的农村和乡镇发达地区，设立分支机构，发展以小额信贷和个人理财业务为主的零售业务。同时，可通过股权投资的方式，收购农村金融机构，降低前期的市场开拓成本和经营风险。
3、在中心城市，引入合作伙伴，设立超市网点、咖啡厅网点。这些商业地区或者人群密集，客流量较大，交易活跃；或者适合开发高端客户，已成为国外较为成功的新型网点形态。国际上一些银行自己经营咖啡厅，但多数银行都是寻找一个成熟品牌吸引客户和非客户，其中在世界各地有7000多家店的星巴克咖啡厅连锁吸引力最大，邀请星巴克的美国大银行有威尔斯法格，Charter One以及Riggs。
4、在繁华的商业区域和集中的社区，设立迷你银行网点。迷你银行具有所需场地小、服务人员少、业务灵活、能快速响应客户需求等特点，在我国具有较强的适应性。
（三）以智能化的风险管理为零售业务发展的保证
外资银行内部管理的一大优势在于，形成了较为规范的内部风险管理，并在风险管理中大量使用IT技术，智能化的风险管理成为零售业务大力拓展的基本保证。一般来说，外资银行的风险管理系统包括三个方面的内容：（一）完善的信息评估系统；（二）数据翔实的违约数据库，为提升信用风险管理水平提供了系统保障；（三）智能化的风险预警系统。以荷兰银行为例，零售信贷业务风险管理系统中有一套比较开放的前、中、后台的处理程序。前台信贷业务操作人员所关心的3个数据是“信贷限额”、“违约率”、“已发生的违约率”。这些数据通过嵌入到相关的信贷操作软件，及时给分布在全球各地的中、后台业务管理人员提供相关信息，实现信息资源共享。一旦发现有风险苗头，系统就能自动发出风险预警，前台工作人员可以利用预警信息及时采取防范措施。
外资银行智能化的风险管理是当前外资银行在中国内地市场敢于进入农村金融市场和个人无担保信用贷款市场的最基本保证。
（四）加大零售业务和公司业务、信托业务、租赁业务等业务条线的联动
外资银行倚重公司客户拓展零售业务的经验表明，在公司业务、投资银行业务以及信托、租赁等业务条线，蕴含着大量的零售业务机会。条线之间的业务联动可将公司客户中蕴涵的零售银行的能量和资源转化出来，扩充基础客户，同时加大交叉营销力度，扩大高端的零售客户群体。
这种业务联动可采取两种方式：
第一，建立规范的、合理的内部转移定价，制定切实有效的奖惩办法，鼓励相关业务条线涉足零售业务。
第二，鼓励相关业务条线提供客户信息和公司信息，由零售条线的客户经理进行专项维护，并制定合理的利益转移方式。
参考文献:
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一、加强科学规划引导，促进产业加快转型升级
（一）加快编制发展规划。市委、市政府负责，市经贸委予以协助指导，邀请专业机构在深入调查研究基础上，编制《板材行业专项发展规划》，进一步明确板材产业下步发展的指导思想、发展目标、空间布局、产品门类、重点企业等，以科学的规划引领产业健康有序发展。
（二）举办板材高层论坛。市委、市政府与市经贸委共同负责，邀请中国林科院木材工业研究所、上海木材工业研究所等国内著名科研机构的专家学者举办讲座培训，帮助企业分析当前板材行业国内外形势，引导板材企业拓宽发展思路、创新发展理念。
（三）实施“提档升级”计划。市委、市政府与市经贸委共同负责，着力培育龙头骨干企业，重点扶持销售超亿元板材加工企业，引导板材企业加大资本运作，采取上市融资、兼并重组等多种方式，实现低成本扩张，鼓励企业采取靠大联强、合资合作等方式，引进国际先进生产工艺和运营经验，提高国际化水平。对板材企业在用地方面给予重点支持。
二、加大政策资金扶持，支持行业集群集聚发展
（四）争取税收优惠政策。市委、市政府负责，市经贸委、外经贸局协助，帮助板材企业申报资源综合利用企业，享受相关税收优惠政策。积极向上级汇报，将板材加工业作为农业产业化项目，由“资源类”调整为“速生杨加工多层胶合板单列类”，争取将出口退税比率恢复到13%。
（五）争取专项资金支持。市经贸委、科技局、乡镇企业局等部门共同负责，积极争取国债项目资金、科技部中小企业创新基金、省中小企业发展资金、省科技成果转化资金等专项支持，并在市技改专项补助资金、科技三项费用等方面对板材企业给予重点扶持。
（六）其它相关优惠政策。市林牧渔业局牵头负责，实行定额征收育林基金政策，帮助龙头企业办理林业贴息贷款，让更多企业享受到国家、省财政贴息支持。
三、强化企业自主创新，提高整体核心竞争力
（七）积极推动产学研联合。市科技局牵头负责，在具备条件的板材企业设立市级技术研究中心，积极帮助申报省级技术研究中心，提高板材产业自主研发能力。
（八）引导企业加强自主创新。市科技局、林牧渔业局牵头负责，加大市级科技经费对板材企业支持力度，实施林业品种、技术、知识三项更新工程，加快林业科技成果和实用技术的集成与推广应用步伐，加强企业与科研院所合作，重点研发市场前景好的高科技产品和功能产品。
（九）鼓励企业争创品牌产品。市经贸委、科技局、质监局负责，引导企业争创自主品牌，对申报成功省级以上名牌产品或著名、驰名商标的，由受益财政给予奖励；板材企业申报国家专利的，对其申报费用给予补助。帮助板材企业制订企业技术标准，争取承担或参与国家（行业）标准修订任务，积极推进技术标准战略实施。支持建设国家级板材检验检测中心，并给予重点扶持。
四、加大生产要素协调，营造良好外部发展环境
（十）加强原材料供应。市林牧渔业局负责，鼓励企业建设原材料供应基地，帮助企业办理林权证及用林权证作为抵押取得贷款，并延长贷款贴息年限。
外资银行市场前景范文4
一、导论
随着我国经济的发展，金融体系不断健全，银行在社会经济发展过程中发挥着越来越重要的作用。商业银行的服务是银行向消费者提供的所有产品，是能为客户解决金融需求的服务手段、服务工具和服务方案。服务作为商业银行的属性，是其产品得以实现价值的手段。商业银行每一次推销并销售金融产品时，总是伴随着其全方面的服务。优质的服务是保障客户财产安全的基础，这种服务不仅来源于第一线的员工，还来自银行提供的自助设备，网上银行等系统。因此，商业银行服务的提升，既是员工业务技能和业务知识的提升，也是自助设备等系统的升级改造。
二、开放背景下商业银行服务工作的重要意义
随着我国金融业改制的推进和对WTO承诺的逐渐兑现，商业银行一方面面临消费者投票选择的压力，另一方面还面临国内其他商业银行以及外资银行的强大竞争。在金融产品和科技手段的水平基本接近的情况下，商业银行的优质服务成为赢得市场份额的重要手段。具体说，开放背景下商业银行的服务工作有以下几点重要意义：
1.金融业的开放的背景下应对激烈的内外竞争。2006年开始的中国金融市场的对外开放，给我国商业银行既带来了机遇也带来了巨大的挑战。外资银行的进驻，新的竞争者不断加入， 中国商业银行在网点和占有率方面固有的优势，面临分食压力。随着国内股份制商业银行的涌现，各家银行为了抢占市场，进行着激烈的竞争。因此，只有在银行服务的理念和方式上不断提升和加强，才能应对压力，站稳脚跟。
2.满足社会经济发展的要求。当前，金融业对我国社会经济发展的影响越来越大。随着经济的发展，企事业及个人对于银行的融资需求、结算、投资理财等服务需求不断提高，这就要求我国商业银行提高服务水平，适应现代经济的要求。
3.应对商业银行上市的内在压力。服务质量是商业银行最容易被外界获取的、关系到竞争力的因素之一。商业银行上市后，服务质量必定成为投资者关注的重要方面。一个小小的服务细节可能关系到商业银行市值的波动。商业银行要想在资本市场上有好的表现，必须努力提升服务质量和竞争力。
三、我国商业银行服务工作的主要问题
由于长期处于旧的金融体制的影响下，我国商业银行的服务工作跟现代金融的要求仍有一定差距，主要体现在以下方面：
1.硬件设施仍有不能满足客户需求的情况。很多银行网点的服务设施仍很陈旧，自助银行设备仍不充裕，营业厅的面积和分区的不合理还存在。这制约了服务质量的提高，经常出现客户等候时间过长，机器故障的情况，给顾客带来不便。
2.商业银行员工的服务意识和水平不到位。由于传统体制的影响，员工的旧观念还难以迅速转变，很多时候以银行为中心，尤其是在面对中小企业等普通客户的时候，忽视了银行作为服务业的属性。这导致部分员工服务意识不强，自我要求不高，领导也疏于管理，员工业务素质也有待提高。
3.商业银行缺乏对员工服务工作的利益激励机制。员工服务水平没有纳入员工绩效考评机制，服务水平与员工的收入和晋升关系不大，员工对提高服务质量缺乏内在的动力。有些银行在经营管理过程中重惩罚而轻奖励，对服务质量差的员工，银行会采取惩罚措施，但是对服务质量好的员工缺乏有效的激励措施。
4.商业银行缺乏有效的服务质量管理和测评体系。没有有效的服务质量管理体系，银行的服务工作很难规范化、程序化、精细化，服务失误经常出现，对服务失误也缺乏规范的应急预案，服务质量很难高水平的维持和提升。没有服务质量测评体系， 员工服务质量很难进行测评，无法对全部员工的服务质量进行约束。
5.商业银行缺乏服务创新，欠缺个性和特色。商业银行对顾客的细分不够，招徕特点客户群意识不够，差别化的服务手段不丰富，对服务创新的鼓励不够，没有形成鲜明的服务个性和特色，很难锻造服务品牌，银行的企业文化也不明确。
6.服务效率有待提高。商业银行的服务复杂多样，一方面需要员工有足够的耐心，另一方面也需要在控制风险的情况下，简化流程。老化的机器设备也需及时更换，提高运作效率。
四、提升服务质量的主要应对策略
（一）硬件上要加大投入，加强管理
商业银行的服务具有无形性，但银行的硬件条件和环境能够被顾客感受，好的硬件设施和环境，能为顾客营造良好的服务氛围和体验，因此：
1.进一步加强网点建设。营业网点服务环境的基本要求是：方便客户、整齐定位、洁净舒适、美观庄重。要尽快完成网点的升级改造，完善网点布局，筹建新网点，加强网点内部装修，维护网点环境的清洁卫生。力求服务专区、营业大厅的人性化和专业化，给顾客提供良好、舒适的主人一般的环境。
2.加强自助银行和电子设施的投入。选择合适区域，继续扩大在自助银行设备的投入，方便顾客的使用，并分流营业大厅压力，解决排队时间长的难题；加强金融知识宣传和普及，推广网上银行，加大电子设施的投入和使用效率，方便快捷地为顾客服务。
3.进一步提高营业大厅的运转和使用效率。这要求精细大厅功能分区，合理布局，提高营业大厅的专业化和人性化。另外，适度扩大营业厅的面积，增加大厅非柜面服务人员数量，争取为顾客提供亲情化的细致周到的服务。在高峰时段实行“弹性工作制”和“弹性窗口”，根据客流量调整营业窗口的设置，尽量减少客户排队时间。
（二）软件上的应对策略
1.建立规范严格的服务质量管理体系。要想形成对服务质量的长效管理机制，必须制定可操作的服务质量管理体系。对服务工作制定统一规范，统一服务标准，具体工作要细化、程序化、标准化。要制定完善的服务管理细则，员工工作时必须严格按照程序和标准办事，遵守管理细则。
此外，要制定服务工作的应急预案，做到正确地应对客户投诉，并灵活处理突发的客户需求。要健全和规范对服务失误的补救程序，做到及时弥补失误，让客户信任和满意，并积极总结，防范再次发生。要努力维护与客户的沟通渠道，倾听顾客的意见，更好的改进服务质量。在营业网点，大堂经理做好日志，并放置意见薄。
最后，要建立和完善银行服务质量测评体系，争取对银行网点和具体员工的服务质量做到有效的测评，以严格对员工和管理人员的约束。要加强对网点的监督检查和评比，在内部营造服务质量竞争气氛。
2.构建提升员工服务质量的利益激励机制。应把银行管理者和员工的服务质量同他们的工作绩效指标联系起来，使服务质量好坏能够在管理者和员工的收入中体现出来，运用经济利益来引导银行管理者和员工积极主动地提高服务水平。
3.加强培训，打造专业化队伍。一方面要加强对管理人员协调、管理和处理问题能力的培训，另一方面，要加强对员工的服务技能和业务素质的培训，打造专业化和规范化的服务队伍。常抓员工的基本技能训练，定期展开业务技能竞赛，如点钞、珠算、翻打传票等。请专业培训师对员工进行培训，规范仪表，增强服务意识。对全体员工进行爱岗敬业、诚实守信的职业道德教育，使每位员工懂得，我所在的窗口，我的行为代表着银行的形象，没有客户就没有银行业务的发展，使优质服务上一个新台阶。
4.制定合适的服务策略。比如对客户群体进行细分，选择目标人群，量身制定合适的服务内容，做好银行的定位。或者集中推出特定的服务项目，加强金融产品的创新。
5.塑造服务文化，打造服务品牌。一日的优质服务是很容易做到的，但是要做到持之以恒需要一种精神激励或者是习惯的督导。企业文化是提高服务质量的内在激励机制，是持之以恒的源泉。银行要加强诚信建设，规范服务行为，严格坚持职业操守，构建以高质量服务为核心的企业文化，将服务理念深入到每个员工的心里。同时，坚持服务创新，发展特色服务，打造鲜明有特色的服务品牌。此外，还要注重与社会的联系，积极参与社会公益，做好形象宣传，营造和谐的发展环境。
外资银行市场前景范文5
1 当前城市信用社营销现状及存在的问题
(1)尚未真正确立“以客户需求为中心”的营销观念，对市场缺乏必要的调研，开拓新业务的主动性不强。近年来，银行与银行、银行与非银行金融机构之间的竞争日益加剧，为了在竞争中争取主动，各地城市信用社纷纷开发新产品、建立分销渠道、普遍运用公关广告，对城市信用社的业务拓展起了极大的促进作用，在一定程度上适应了市场需要。但这些业务的服务层次不深，缺乏个性，加之促销手段落后，分销渠道狭窄，目标市场不明，致使城市信用社在激烈的市场竞争中处于不利地位，市场占有率不高。同时，各城市信用社在具体的经营活动中金融服务趋于同一，金融产品缺乏针对性，创新能力明显滞后于现实金融需求，创新方式过于拘泥于传统的领域范围，囿于固定的结构模式。在负债业务、资产业务、中间业务、管理方式及手段功能等方面落后于人，导致了城市信用社在实际经营活动中营销工作的被动与滞后。
(2)未能形成整体的营销策略，综合运用营销手段的能力有待于进一步提高。在市场策略上，对质量管理要求零散，不成系统。如有的城市信用社抓服务态度，却忽视了服务程序的简化，客户仍然不得不在笑脸相迎的多个窗口间奔波；有的只注重服务环境的改善，忽视了员工素质的提高；有的注重防范风险，却降低了工作效率。
(3)在市场定位上缺乏市场细分，没有目标市场。虽然各地城市信用社纷纷推出了自己的创新品种，拓展了大额存单、定活两便储蓄及住宅、汽车等消费贷款业务，极大地方便了客户。但是也应看到部分城市信用社没有以客户为基本出发点进行合理的定位选择，盲目地将营销重点放在大型项目、大型企业集团上，忽视了对市场前景广阔、有发展后劲、效益好、信誉高的中小骨干企业的培育和开发。同时各地城市信用社开发的金融新产品大多还只是模仿复制，缺乏针对性的新品种和符合顾客需求的服务品种、服务内容和服务方式。金融产品创新的规模、层次和深度都远远不能满足市场的需要。
(4)城市信用社在市场竞争中。着重于现有市场的争夺，忽视潜在市场的发掘和培育，忽视客户资源的动态优化管理。现阶段，大多数城市信用社竞争的思路仍局限于已存在的有形市场，并把赢得现有市场占有率作为追求目标。而忽视了创造新市场和培养忠诚的客户群体。近20年国际银行业的发展表明，客户忠诚程度对银行利润的影响较市场份额更举足轻重，忠诚客户的多少在很大程度上决定着市场份额的质量。美国的学者调查发现，忠诚客户每增加50％，所产生的利润增幅可达25％～85％。
(5)城市信用社外部公关等促销手段虽得到运用，但注重外表包装，却忽视形象经营。目前，各地城市信用社在不同程度上利用广告等营销手段，改进服务质量，但这与市场营销管理手段的多样性仍存在较大的差距。同时在开展形象经营的过程中，存在着忽视其内涵和企业文化建设的问题，形象经营模糊甚至错位，严重影响到客户对城市信用社的识别。
2 我国城市信用社实施市场营销的建议与对策
金融市场竞争加剧，外资银行的全面登陆，市场需求多样化等因素共同作用的结果是：城市信用社应改变过去或根本不关心营销，或把营销应用在浅层表面的做法，而应该重视营销，正确运用营销策略与方法。由于各个银行情况不同，其营销策略也不可一概而论。为了在市场竞争中获得成功，笔者提出几点建议以做参考。
(1)推行全面市场营销管理策略。如商丘市城市信用社作为地方财政控股的金融机构，自重组以来就把市场营销贯穿于整个城信社业务发展的始终，根据金融市场营销活动的特点，从长远角度把握对市场的分析、定位，而不是简单地、随潮流地、被动地运用公关广告等浅层次促销手段和以提高存款利息为主的表层“创新”等手段，而是确立了“依法治社、合规经营”的指导思想和“服务地方经济、服务中小企业、服务城市居民”的市场定位，实行全员营销，将市场营销的计划、实施、控制化为银行经营活动中自觉的主动的组成部分，将营销工作放到银行通盘决策中予以考虑。城市信用社的各个部门、各类人员应以市场和客户需求作为工作的导向，运用现代营销管理手段，将产品设计、现场服务及售后服务一条龙综合考虑，以取得综合的经济效益。通过几年的努力商丘市城市信用社不仅扭转了连年亏损的局面，而且一跃成为商丘市的屈指可数的纳税大户。
(2)以顾客为导向，注重市场细分。客户是银行赖以生存和发展的基础，银行要在激烈的市场竞争中立于不败之地，必须用战略的眼光来分析客户的潜在要求，解决客户的现实需要，把合适的服务。以合适的价格，提供给合适的客户。城市信用社的顾客一般可粗略地分为两大类：即通常所说的对公服务和对私服务两大类。在对公服务中应通过细分市场，向中小工商企业提供量身定做的服务项目，培育一批忠诚顾客群。对私服务方面，也应根据市场研究，提供与竞争者有别的零售服务项目。向大众市场提供有特色的大众化服务；对高收入阶层，提供私人业务；为富有的中上阶层提供昂贵的更加个人化的服务。
(3)建立符合银行自身特点的市场营销体系和市场营销机制。市场营销技术现已非常发达，作为经营实力并不强大的城市信用社不必追赶技术的前沿，也不可照搬照套、拿来就用，应根据自身的实际情况取其符合自身特点的精华。在竞争中。将成熟的市场营销技术进行加工创新，为己所用，制定出适合自己、具有鲜明个性、能够取得竞争优势的营销体系和营销机制。
(4)积极实施文化营销。金融产品需要深厚的文化底蕴作为支撑，随着人们生活水平的提高，购买产品不仅仅是购买使用价值，而是一种品牌，一种文化，一种格调，一种心理满足，购买银行的产品和服务也是这样。花旗银行针对中上阶层和年轻客户需要得到更加个人化服务的优越感心理，推出了照片签名信用卡等业务，并提供客户优惠的服务设施，使客户感到进入花旗银行办理业务是一种身份的象征。这种营销策略使花旗银行获得了成功。我们在营销活动中。也应挖掘金融产品的文化内涵，增加营销活动的知识含量，并注重与消费者形成工贸结合的价值观念，力求使金融产品与顾客之间在技术结构、知识结构、习惯结构上建立稳固关系，从而使顾客成为产品长期、忠实的消费者。
外资银行市场前景范文6
关键词：商业银行；客户关系管理；银行绩效；结构方程模型
文章编号：1003-4625(2010)05-0087-04
中图分类号：F830.33 文献标识码：A
一、引言
客户关系管理(customer relationship manage－ment，简称CRM)，是现代管理科学与先进信息技术结合的产物，它既是一种新型的管理模式，也是一种前沿性的管理理念，又是一种高度复杂的系统软件。
CRM研究领域的国际权威罗纳德・S・史威福特认为：客户管理是指企业通过富有意义的交流沟通，理解并影响客户行为，最终实现提高客户获得、客户保留、客户忠诚和客户创利的目的。史福特进一步认为，客户关系管理包括三个层面的内容：C――服务渠道管理(channel management)，即进行市场营销的综合性、互动性的服务渠道管理；R――关系营造(relationships)，即建立在优质、高效、便捷服务基础上的真正的客户关系；M――对企业的一体化管理(management of the total enterprise)，即前台操作与后台操作的一体化。
20世纪90年代以来，随着国际金融市场的开放和国际银行业竞争的加剧，商业银行面临的竞争压力日益增大。商业银行为了摆脱困境、大力培育自己的核心能力，并迅速提高自己的竞争优势，均先后实施了客户管理战略。
商业银行CRM的核心思想是：客户是维持银行生存和发展的重要资源，对银行和客户间发生的关系要进行全面的管理；CRM的核心体现是客户关怀，它贯穿了与客户接触的所有环节，包含客户从购买前、购买中、购买后的客户体验的全部过程；作为CRM重要组成部分的客户生命周期理论认为，客户的保持周期越长久，企业的相对投资回报就越高，从而给企业带来的利润就越大；CRM主张从客户的角度来对银行流程进行重新设计和优化，主张以客户服务中心代替传统意义上的营销部门，并以工作流经理代替传统的销售经理，以团队协作代替原有的职能分割。
相比于西方发达国家的银行业而言，我国商业银行的客户关系管理较为滞后。西方商业银行一直处于激烈的竞争状态，在客户服务方面积累了丰富的经验，而国内商业银行目前还存在着明显的计划经济时期的痕迹，对“以客户为中心”的理解仍处于表面状态，没有深入了解客户的需求，长期以来对客户实行无差别的服务策略，不能对真正的盈利客户进行区别对待。虽然商业银行的数据库积累了大量的客户信息，但缺乏一套行之有效的数据管理与分析系统，各种数据不能有效整合，形成了很多“信息孤岛”，难以将各种客户信息与资源统一起来。
我国商业银行正面临金融业的全面开放，内外资银行正从经营理念、市场、客户、人才、信息技术等各个方面对商业银行形成激烈的竞争态势。在市场经济条件下，客户是真正的上帝，是商业银行竞争的焦点。因此，如何开发客户资源并保持稳定的客户队伍，如何赢得更大的市场份额和更广阔的市场前景，已成为我国商业银行生存和发展的关键问题。
二、研究模型的构建
(一)基础理论分析
对我国商业银行而言，CRM是一种新型的管理思想，是真正实现“以客户为中心”这一战略目标的先进技术手段。因此，CRM在我国商业银行的应用将大大变革传统的客户管理模式。
第一，CRM可以形成稳定统一的客户服务界面。CRM通过数据库技术和数据挖掘技术能很好地集成客户的各种信息，形成银行内部的强大的知识库，并能对客户的信息加以识别和分析，使得每一位客户经理能随时查阅每一位相关客户的信息，从而形成了银行对客户服务的统一界面。
第二，CRM有利于银行保持优质客户资源。CRM通过分析客户的抱怨、建议、咨询等信息可以不断改进自己的服务水平，赢得客户的最大满意；通过分析产品对客户的应用频率、持续性等指标来判断客户的忠诚度，从而对忠诚客户提供优惠服务；通过交易数据来识别具有吸引力的盈利客户，建立与客户的长期合作关系，在满足客户需要的同时实现自身的效益目标。
第三，CRM有利于商业银行优化配置内部资源。CRM帮助商业银行及时、准确、全面地掌握自己的资产数量及其分布、资金头寸调度情况、信贷资产分布情况、客户的信用情况和银行的网点利用率情况等，有助于银行对资金调动、网点分布等方面的管理。同时，CRM的建立和实施也是对传统流程的优化过程，各职能部门可通过网络的工作方式实时对客户的需求进行调整，因而提高了工作效率，且建立了一种内部组织结构的协调机制，有利于内部管理人员的分工和协作。
第四，CRM能够对客户经理的行为进行有效的激励和监督。由于决策层可随时调用客户经理的信息数据，并且对银行各职能部门按不同的权限进行不同程度的公开与共享，使得客户经理的行为模式实现了一定程度的透明化，形成一种公开、客观的机制对客户经理的行为进行考核和评价，从而有利于对客户经理的激励和监督。
第五，CRM有利于银行对客户信贷风险的防范。信贷活动中银行与客户是一个动态博弈过程，信息不对称使得动态博弈过程中银行处于信息劣势地位，由此引起客户的逆向选择和道德风险是银行信贷风险产生的重要原因。CRM能观测和分析客户行为对银行收益的影响，及时了解客户信息并进行动态监测，缓解博弈过程中的银行劣势地位，提高信贷效率并降低信贷风险，同时通过与客户建立长期合作关系来修改博弈条件，建立新的合作博弈模型以寻求新的纳什均衡点，提高博弈过程中的银行效用，减少银行经营的风险性。
因此，对银行机构而言客户关系管理就是以现代信息技术为手段，在高度电子化、数字化、信息化的条件下与客户全面接触，提供全程服务的统一技术平台和智能服务系统。它要求银行从“以产品为中心”的经营模式向“以客户为中心”的经营模式转移，即将银行关注的焦点从内部运作转移到客户关系上来，为银行提供了一个收集、分析和利用客户信息的系统，使银行有了一个基于现代信息技术的直接面对客户的平台。
(二)研究假设的提出
根据文献的研究成果，我国商业银行CRM战略可分为三个要素：管理理念变革、管理模式创新和信息技术支持。管理理念变革是指商业银行CRM管理思想的培育和转变，管理模式创新是指商业银行CRM管理行为的优化和调整，信息技术支持是指CRM实施过程中信息技术的支撑。
平衡记分卡是由美国哈佛大学的Robert S Ka-plan教授和复兴方案咨询公司总裁David P Norton于1992年提出的一套企业绩效评价体系，是一系列财务指标和非财务指标的综合体，包括财务、顾客、内部流程、学习与创新等四个方面。一般而言，企业的战略远景目标可分为四个要素：财务方面的目标是使股东满意；顾客方面的目标是指顾客满意；内部流程方面的目标是形成企业独特的竞争优势；学习和创新方面的目标是使企业持续地创造价值。
近年来，我国商业银行逐步摈弃了传统的单纯以效益指标为主要内容的绩效评价方式，采用平衡记分卡对银行运营进行全面的绩效评价。根据平衡记分卡的内涵，我国商业银行平衡记分卡同样可以分为四个要素：财务要素、顾客要素、内部流程要素、员工学习与成长要素。财务要素是指从传统的财务指标的角度来度量银行的运营绩效；顾客要素是指从客户服务质量的角度来度量银行的运营绩效；内部流程要素是指从银行内部运作效率提升的角度来度量银行的运营绩效；员工学习与成长要素是指从员工素质自我超越的角度来度量银行的运营效率。
根据基础理论分析的结果，我国商业银行CRM战略体系的三个要素对平衡记分卡的四个要素均存在微观路径上的激励功能。设商业银行CRM战略体系中管理理念变革要素为∈1、管理模式创新要素为∈2、信息技术支持要素为∈3，同时设财务要素为η1、顾客要素为η2、内部运作要素为η3、员工学习与成长要素为η4，则得本文的研究假设如表1所示：
(三)测度要素的分解
1 CRM战略要素的分解
根据文献的研究成果，商业银行CRM战略体系中，管理观念变革要素可分为四个测度指标：客户中心战略(X1)，指商业银行CRM的战略指导思想是“以客户为中心”；服务渠道优化(X2)，指商业银行在实施CRM过程中注重服务渠道的拓展和调整；客户关系营造(X3)，指商业银行在CRM实施过程中注重客户关系的开发和培育；一体化战略(X4)，指商业银行在实施CRM过程中能够实现前台与后台操作的一体化。
管理模式实施要素可分为四个测度指标：业务流程再造(X5)，指商业银行CRM的战略实施与BPR相结合；组织结构优化(X6)，指商业银行实施组织结构优化以支持CRM建设；激励策略(X7)，指商业银行制定合理的激励政策以提高CRM的运行效率；全员参与(X8)，指商业银行的CRM战略能够在全体员工中得到贯彻和执行。
信息技术支持要素可分为四个测度指标：CRM系统维护(X9)，指商业银行能够有效地进行CRM软件系统的升级与维护；数据仓库建设(X10)，指商业银行能够为CRM系统提供高质量的数据仓库；数据挖掘(X11)，指商业银行能够有效地实施数据挖掘策略以提高CRM的运行效率；专业人力资本开发(X12)，指商业银行能够有效地提高信息化专业技术人员的业务素质。
2 银行绩效要素的分解
根据文献的研究成果，财务目标要素可分为四个测度指标：净资产收益率的提高(Y1)、成本费用收益率的提高(Y2)、营业收入增长率的提高(Y3)、年利润增长率的提高(Y4)；顾客目标要素可分为四个测度指标：市场占有率的提高(Y5)、顾客满意度的改善(Y6)、顾客忠诚度的提高(Y7)、顾客流失率的减少(Y8)；内部流程要素可分为四个测度指标：服务质量的提高(Y9)、信息传输渠道的优化(Y10)、内部运营费用的降低(Y11)、内部管理机制的改进(Y12)；员工学习与成长要素可分为四个测度指标：组织学习的实施(Y13)、员工满意度的改善(Y14)、员工工作效率的提高(Y15)、员工培训效率的改进(Y16)。
(四)研究模型的确立
根据研究假设的内容和测度要素的分解，得到本文的研究模型如图1所示：
三、模型检验
(一)数据收集
本文采用七点量表制对28个观察指标进行行业调查，在全国范围内的四大国有商业银行独立核算单位中选择样本300份，调查对象全部为各单位的高层管理人员与业务骨干。这些样本分布于京、津、沪、陕、豫、渝、皖、甘、新、滇、川、粤、苏、浙、湘、蒙等16个省市自治区，可以认定在地域上能够有效地代表我国商业银行总体的分布情况；其中：中国工商银行100份、中国建设银行50份、中国农业银行50份、中国银行100份，可以认定在结构上能够代表我国商业银行的总体分布情况。通过电子问卷、邮寄问卷、电话采访、面谈等形式，本文向300家调查对象寻求数据支持。本次调查共收回有效样本数据270份，有效回收率约为90％，满足调查研究中样本回收率不低于20％的要求。
(二)信度分析与效度检验
CRM战略体系量表的Cronbach’s α值为0.7019。其中，管理观念变革要素的Cronbach’s α值为0.7069，样本因子特征值为2.332，因素分析的解释量为80％；管理模式实施要素的Cronbach’s α值为0.8368，样本因子特征值为2.747，因素分析的解释量为71％；信息技术支持要素的Cronbach’s α值为0.8818，样本因子特征值为2.809，因素分析的解释量为73％。CRM战略体系量表的一级验证性分析结果是：GFI=0.923，CFI=0.971，TLI=0.935，RMR=0.055，RMSEA=0.049，X2(39)=57.233，p=0.000。并且各测度指标的因子负荷均大于0.5，最小T值为2.258。所以，CRM战略体系量表具有较好的信度和效度。由于各要素之间的相关系数普遍较低，因此不需要进行二级验证性因子分析。
平衡记分卡量表体系的Cronbach’s α值为0.7880。其中，财务要素的Cronbach’s α值为0.7910，样本因子特征值为2.255，因素分析的解释量为81％；客户要素的Cronbach’s α值为0.8212，样本因子特征值为2.331，因素分析的解释量为77％；内部流程要素的Cronbach’s α值为0.8034，样本因子特征值为2.338，因素分析的解释量为77％；员工学习与成长要素的Cronbach’s α值为0.7812，样本因子特征值为2.010，因素分析的解释量为75％。平衡记分卡量表体系的一级验证性分析结果是：GFI=0.953，CFI=0.920，TLI=0.961，RMR=0.035，RMSEA=0.067，X2(82)=165.363，p=0.000。并且各测度指标的因子负荷均大于0.5，最小T值为2.133。所以，平衡记分卡测度量表具有较好的信度和效度。由于各要素之间的相关系数普遍较低，因此不需要进行二级验证性因子分析。
(三)实证检验
本研究采用LISREL8.7进行全模型检验，得出外源变量对内生变量的效应矩阵(r)如表2所示：
同时得出全模型拟合指数列表如表3(修正后)：
所以，模型拟合效果较好，无需继续进行模型修正。(其他相关验证结果在此略去)。
四、研究结论
(一)根据拟合指数列表可知，模型拟合效果较好，因此，本文的研究结论具有高度的可信性，能够有效地揭示我国商业银行CRM战略在企业绩效改进方面的微观路径机理。
(二)根据效应矩阵表的结果可知，总的看来，我国商业银行CRM战略对企业绩效的改进已经产生了显著的作用。CRM战略的三个要素都从不同程度上促进了银行平衡记分卡四个要素的改善，从而促进了银行绩效的整体改善。
