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企业资本战略范文1
【关键词】 资本结构； 竞争战略； 关系； 企业
1958年，莫迪格尼亚尼－米勒（Modigliani－Miller）发表的《资本成本、公司价值和资本结构》开创了资本结构理论研究的先河，后历经权衡理论、信息不对称理论、啄食次序理论、利益相关人理论而得到不断的丰富和发展，成为现代财务理论的核心。自20世纪80年代以来，国内外一些学者开始借助于产业经济理论和博弈论的工具和模型，对资本结构理论展开更深层次的研究。他们在研究中发现，企业的资本结构与市场竞争战略之间存在互动关系。
企业的资本结构理论是现代企业财务管理理论的核心之一，主要研究资本结构的变动对企业价值的影响。企业的资本结构理论分析是以企业价值最大化或股东财富最大化为目标，以资本成本分析为基础，从技术上讲，最理想的资本结构应是综合资本成本最低,并且，财务风险最小，只有这种资本结构才能够实现企业价值最大化的目标。
企业的竞争战略主要涉及企业如何在市场中竞争，其主要问题是开发哪些产品或服务以及将其提供给哪些市场；关心它们满足顾客的程度，以达到企业的目标。
传统理论认为,企业的财务管理作为现代企业的一种职能管理，只是企业管理的一个方面，不带有全局性特征，没有战略成分可言。因而，以前的大多数文献对于资本结构的研究仅仅停留在企业财务筹资方面，并没有将其与企业的竞争战略进行互动研究分析。事实上，资本结构是市场竞争战略的一种手段，对企业的发展起着重要作用。一个企业的资本结构事关企业全局和长远发展的内容，企业资本结构的调整不仅是企业的财务问题，而且关系到企业的竞争战略。因而，在目前有关企业资本结构与竞争战略关系问题研究中，战略管理学家指出，企业的竞争战略对公司资本结构有显著影响，企业应根据不同竞争战略来调整相应的资本结构。
莫迪格尼亚尼－米勒定理（Modigliani
－Miller Theorem）在1958年指出，如果没有交易成本，并且资本结构的选择对企业分配给债权人和股东的总现金流量没有影响，那么资本结构的选择不会影响企业负债和所有者权益的总价值。
莫迪格尼亚尼－米勒定理的假设前提是在完美资本市场环境条件下，公司的市场价值与资本结构无关。但是，现实的资本市场显然不具备完美市场的假设条件。考虑到利息税盾的影响，就有了莫迪格尼亚尼－米勒定理的推论：在确定企业的资本结构时，负债比率越高，税后现金流量就会越多。考虑破产成本之后，就有了资本结构的权衡理论，认为企业追加的负债利息税盾和相应增加的破产成本相抵销时，负债水平就是理论上的最优水平，也称最佳目标负债比。
考虑到信息不对称的影响，唐纳德森（Donaldson）提出的融资决策的啄食次序理论认为：企业更倾向于通过保留盈余，而不是从外部融资；如果需要向外部融资，企业一般倾向于先发行最安全的证券。
进一步考虑到企业主体所处的整体经营环境，资本结构利益相关人的理论认为，企业与非财务利益相关人之间相互影响的方式是最佳资本结构的重要决定因素之一。
然而，上述理论都没有考虑企业融资决策与投资决策、经营决策是相互联系、相互影响的。直到上世纪80年代中期，Brander和Bolton等人把产业组织理论和博弈论等融合到资本结构的研究中，才开辟了资本结构与企业战略关系研究的新领域。
1986年，Brander & Lewis借助于古诺模型得出如下分析结论：在双寡头垄断市场上，企业的债务水平与其在产品市场上的竞争力呈正相关关系，一家企业债务水平的提高在增加自身产量水平的同时降低了竞争对手的产量水平。企业债务的增加使其在产品市场上相对于竞争企业来说更具有进攻性，这种进攻性的存在使其在产品市场竞争中处于一种策略优势。
Showalter在1986年对策略效应理论作了限定性补充。他指出，企业进行价格竞争时债务是否具有策略效应取决于产品市场上不确定因素的来源。若不确定性来源于市场对企业产品的需求方面，则企业债务的增加具有正的策略效应；若不确定性来源于企业自身的生产成本方面，则企业债务的增加并不会使其在产品市场竞争中处于一种策略优势。
二、企业资本结构与竞争战略互动关系分析
企业战略的重要特性之一便是它的适应性，企业的战略应随着企业自身以及环境的变化而变化，而企业的资本结构优化应与企业战略相适应，即与企业的财务成长战略、产品市场竞争战略、资产重组战略相适应，其资本结构的调整也应是一个动态的过程。也就是说，企业的资本结构与竞争战略存在着互动关系。
有关企业竞争战略的类型，波特提出了差异化和成本领先两种战略。复旦大学的项保华教授在波特研究的基础上，提出企业在构建市场竞争优势的过程中，主要有成本领先、标歧立异和目标集聚三种竞争战略。笔者将依次分析这三种竞争战略与资本结构的互动关系。
（一）成本领先战略与资本结构
企业的成本领先战略往往是以大批量生产为基础，获取规模经济优势，以低成本、低价格的手段满足顾客需求。企业在执行成本领先战略，通常是依靠生产规模的扩张，如果企业债务的增加能够使生产规模不断扩大，能够继续带来成本的不断降低，进而将带来利润的大幅度提高。
因此，在企业的成本领先战略下，财务高杠杆本身已经成为了一项竞争优势因素，这时企业应有意识地调整资本结构，在资本结构中增加负债比例，使其与企业的竞争战略相匹配。
同时，由于企业实行成本领先战略，相应所拥有的存货、机器设备、房屋等有形资产较多，对资金提供者来说相对比较安全，他们更愿意接受以有形资产为抵押的借款条件，这也为企业增加负债带来了便利，为企业采用高杠杆的资本结构打下了基础。
然而，对企业最优负债水平的选择必须在增加负债以及规模经济两者之间进行权衡。虽然在企业成本领先战略下，财务的高杠杆是一种企业竞争优势因素，但通过增加债务带来规模的扩大，必须以规模经济为前提。如果超越了规模经济的界限，债务的增加反而会削弱企业的竞争优势。
（二）标歧立异战略与资本结构
企业的标歧立异战略指的是企业通过不断地提高顾客的认知利益，以满足顾客个性化的需求为目标，来构建企业竞争优势的一种市场竞争战略。企业在执行标歧立异战略时，一般会从提高产品质量和改善服务这两方面来构建竞争优势，而企业的产品质量和服务与资产负债率是呈反比例关系，亦即企业的产品质量越高、服务越好，企业的资产负债率就应该越低。另外，当企业要提高顾客的认知利益、满足其个性化需求时，需要对企业独有的、难以被对手模仿的专有资产进行投资，比如专有技术、企业形象、声誉等。对这些资产投资时，出于对风险的控制和经营灵活性的需求，企业会优先选择留存收益或权益融资，而不会选择负债投资。
对顾客而言，当面对的产品质量非常重要而又无法凭观察判断，或者产品将来需要提供服务，或者使用该产品后的转换成本很高时，他就会选择低杠杆资本结构的企业，并且愿意为这种低杠杆的资本结构付出溢价，以保证将来能够继续享受企业的产品和服务。例如，当年华尔街在评价王安电脑公司时指出，业务人员面临的最大问题就是如何劝说顾客购买濒临破产公司的产品。又如，克莱斯勒在上世纪80年代初陷入财务困境时，顾客非常担心购买该公司的汽车后是否能得到售后服务，这种心理恐慌导致其市场份额急速下滑。
通过以上分析可以看出，一方面，从企业和顾客两方面来考虑，标歧立异战略都要求企业选择低杠杆的资本结构与之匹配；从另一方面来看，专有技术、企业形象、声誉等专有资产在造就企业竞争优势的同时，也限制了企业的借款能力，使企业不能过多地负债。因此，企业在实行标歧立异战略时采用低杠杆的资本结构是最有效的选择。
（三）目标集聚战略与资本结构
企业的目标集聚战略分为集聚目标顾客战略和集聚目标需求战略。集聚目标顾客战略指的是企业锁定目标顾客，尽可能地满足其多方面的需求；集聚目标需求战略指的是企业锁定目标需求，向更多的顾客提供专业化的服务。
企业在执行集聚目标顾客战略时，往往是以满足目标顾客的某一项需求为主线，进而满足由该主线需求所引发的其他相关需求。例如，GE在提供发电设备的同时，还向其客户提供发电厂的设计和设备安装工程服务，如果客户资金有困难，GE还提供金融支持服务。由此可见，企业在执行这一战略时需要强大的资金作为后盾，对企业来讲，这种资金最好是由权益资本来提供。另外，对顾客来讲，如果选择这样的产品或服务，就意味着在一定程度上被企业套牢与锁定，因而会非常审慎地选择与实力强大的供应商合作。因此，企业实行集聚目标顾客战略需要选择低杠杆的资本结构与之匹配。
企业在执行集聚目标需求战略时，往往需要通过专业化的运作，向顾客提供专业化的产品和服务。当企业在提供专业化产品和服务时，如果是以大规模的生产为基础的，就应该选择高杠杆的资本结构；如果是以专业化服务为基础的，就应该选择低杠杆的资本结构。
综上所述，企业资本结构与竞争战略是一种动态的互动关系，它们事实上是彼此相互影响、互为因果的，考虑最佳资本结构的选择时不能忽视企业的竞争战略，同样企业选择竞争战略时一定要考虑企业的资本结构。财务管理人员能意识到这点，将有助于企业在资本结构和竞争战略的决策方面获取、保持和巩固自己的竞争优势，更有效地参与市场竞争。
【参考文献】
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企业资本战略范文2
对于企业并购的研究已经持续了数十年。伴随着美国波涛汹涌的五次并购浪潮，财务学中的并购研究一直是企业理论研究的重点。迄今为止，有关并购的形态种类、动因、资源整合和企业估值等内容，都有了大量的研究文献。遗憾的是，并购的结果并不能令人满意。哈佛大学早期的一项调查显示，过去100年间70%的企业“联姻”没有成效或是赔本。并购失败的原因有很多，但根本原因可能是管理者对并购的盲目冲动，以及缺乏对并购目的和可行性的深入分析。应该说，并不是所有的动因都适合通过并购来完成，并购不是万能的，它甚至是一把双刃剑。对企业来说，并购的出发点可能比并购本身更为重要。毫无疑问，目前需要的是基于战略的并购。从美国的第四次并购浪潮开始，并购动机就由简单的扩大规模、分散风险，转向了战略动机。从我国的并购历史来看，有充分数量的研究表明，至少在2001年之前发生的并购并没有提升经济效率，这一阶段的并购要么是政府意志下的“拉郎配”，要么是资本高手们的游戏，旨在追求二级市场的高额收益。因此，中国企业的并购失败率实际上比西方国家还要高。随着我国并购数量和金额的不断提高，我国企业并购行为迫切需要理论上的指导。近年来人们对“核心竞争力”的大量探讨发现，在很多情况下，企业并购的根本目的是为了实现企业的核心竞争能力，包括通过并购构筑、拓展、强化、获得核心竞争能力。由于核心能力概念本身的模糊性，使得核心能力的研究一直处于一种很热但难以应用的局面。从这个角度出发对于并购的研究自然也显得有些空泛。要素资本理论提出者认为，企业资源配置及价值创造的源泉，在于增加新的先进生产要素，同时登记新生产要素所有权凭证，继而创造新的要素资本。并且，通过获取新的要素资本创建企业核心优势，替代比较优势。笔者从要素资本理论视角对企业并购进行研究，以期得到一些更为实用的指导。
二、基于核心能力的战略并购
从美国的并购浪潮来看，并购的动机已经从经济维转向战略维，偶尔夹杂着一些管理维，而战略维中主要因素就是市场竞争。从我国目前的情况来看，很多企业仍处在发展初期，并购急需从企业发展战略出发，增强企业的竞争能力，因而今后的很长一段时间内我国的并购活动也势必以战略并购为主。
（一）战略并购的特点 战略并购是相对于财务并购的一种形式，被定义为“主要目的是通过加强公司在细分市场中的竞争地位创造企业价值”的兼并和收购（Robonson & Peterson，1995），是以并购双方各自的竞争优势为基础，出于企业的自身发展战略需要，为达到公司发展战略目标，通过优化资源配置的方式在适度范围内继续强化企业竞争优势，产生协同效应，创造大于各自独立价值之和的新增价值的并购活动（聂祖荣，2002）。这也指出了战略并购区别财务并购的几个特点：符合企业长期发展战略；培育企业的竞争优势；实现价值创造。亚商研发中心对战略性并购的定义是“以战略为导向的并购，亦即将并购行为作为企业实现其战略的有机组成部分来看待。在这种情况下，企业并购的目的通常不是为了实现投机性的收益，而是旨在通过并购来获得或者强化企业的核心能力。”
（二）基于核心能力理论的企业并购 核心能力的概念来源于近年来资源理论和能力理论的发展。资源学派、能力学派和知识学派构成了企业成长和竞争优势的内生论。从资源理论出发，有两种情况会导致并购行为的发生：一是资源过剩；二是资源稀缺。资源过剩背景下的扩张行为表现为通过核心能力的延伸和拓展，实现核心能力转化为经济回报的最大化；资源稀缺背景下的并购行为表现为通过获取战略性互补资源实现核心能力的构筑和培育。从核心能力理论来看，企业基于核心能力的并购可以认为是企业为了构筑、拓展、强化及获取核心能力而进行的并购活动。在企业核心能力基础上，姚水洪（2005）认为企业并购是获得核心能力的一种最有效、最直接的战略，而核心能力发展的内容主要是通过学习型组织的形成，使企业形成一个宽松的吸纳知识、相互交流的环境，从而提高组织资本和组织经验。因而，整合过程是并购的关键，整合过程表现为双方企业原有能力的转移、扩散和提高。其过程如图1所示。
从图1不难看出，能力学派对于企业并购后核心能力的转移和提升抱着相对乐观的态度。应该说，企业核心能力的培育结果，将形成企业的核心优势。将资源配置向核心能力培育方向发展是正确的。因为资源配置的基础理论是要素禀赋结构，继而形成比较优势；而核心能力培育的基础理论是学习能力增长和新生产要素的开发，继而形成核心优势。但由于能力学派未能解释核心能力具体是如何形成的，而只是通过组织的学习和积累，因此能力学派很难说清楚企业并购后核心能力具体怎样去转移和提升，什么情况下能够实现这种核心能力的转移和提升。这种模糊性使得核心能力理论虽然看似完美，却很难指导企业实践。
可见，战略并购已成为当前企业进行并购活动的主要动因，由于战略并购与企业发展战略和竞争优势密切相关，因此对战略并购的研究无法脱离企业成长和竞争优势形成机理，竞争优势或核心竞争力是如何形成的？在这一过程中使用并购活动是为了获得什么？这无疑是打开战略并购起因和实施方法的一把钥匙。可惜的是，经过二十多年的发展，核心能力理论仍然在核心能力形成机理上没有任何突破，对企业核心能力来源的描述也含混不清，在核心能力基础上延伸出来的企业知识资本、智力资本等的培养和作用都没有解决核心能力理论固有的概念含混、循环解释的问题，因此难以用来指导企业的发展和并购活动。
三、要素资本视角下的企业战略并购
在要素资本视角下研究企业并购也要着眼于并购的动因，并购的根源实际上是企业成长的需要，因此需要对要素资本视角下企业的成长和竞争优势培养过程展开分析。
（一）要素资本视角下的企业持久竞争优势 要素资本理论认为，企业是要素资本所有者持续投资的结果，是六种要素资本的结合与协作。企业长期投资的重点以及要素资本协作的核心就是战略性要素资本。战略性要素资本是根据企业自身资源禀赋和行业特征，带动企业成长并为企业创造持久竞争优势的要素资本，选择哪种要素资本作为战略性要素资本，实际上就选择了相对应的长期发展战略。战略性要素资本对企业价值创造起关键作用，其价值高并且相对稀缺。对于一家以技术资本为战略性要素资本的企业，其要素资本间的协作模式如图2。
企业的持久竞争优势来源于两个方面：一是长期积累和培养形成的战略性要素资本及其持续创新能力，使战略性要素资本在企业资本总额中占有较大比重，形成核心优势。二是作为企业资源粘合剂的知识资本与战略性要素资本的匹配，使战略性要素资本得以顺利运行。这两者共同构成了企业竞争优势的不可复制性，也是要素资本视角下企业核心能力的具体解释。每一个企业都应该根据自身的资源禀赋和行业特征，规划长期发展战略和要素资本层次，创造战略性要素资本，并培育与之匹配的知识资本。这样，才能确保要素资本整体的高效协作，以及战略性要素资本的持续创新。
（二）企业成长的动态均衡过程 企业成长动态均衡过程的描述如图3所示。要素资本均衡是指在特定时点特定的战略性要素资本水平和要素资本层次下，企业内部各种要素资本存在一个最优比例，使得相匹配的知识资本能够协调各种要素资本达到最大的价值创造效率。在这种均衡条件下，企业对任一要素资本的继续投入都是不经济的，都会使要素资本整体投入产出率降低。此时，企业达到了一个稳定的规模，这也是特定水平的战略性要素资本能够支撑的要素资本规模。其中，知识资本的效果至关重要，其协调性决定了这种均衡水平的高低。该均衡的打破，必定先从战略性要素资本的更新开始。战略性要素资本的水平越高，能够支撑的要素资本总量越大，对知识资本的要求也就越高。企业就是在这样的实现均衡-均衡打破-更高水平的均衡的动态过程中实现企业成长。
（三）围绕战略性要素资本实施的企业并购 从企业成长和要素资本形成过程可以看出，这两个过程都离不开战略性要素资本的培养，并且均为战略性要素资本所推动，因此，战略性要素资本对于企业来说至关重要，企业的成长过程呈现出一种要素资本增加带动其他资本总量增加的态势，从这个角度可以将企业并购分为：获得战略性要素资本的并购和充分利用战略性要素资本的并购。这与资源理论对并购的解释有相通之处。由于都涉及到企业的战略性要素资本，又与企业成长和竞争优势相联系，因此仍然可称之为战略并购。
（1）获得战略性要素资本的并购。进行这种并购的企业往往自身并不具备持久竞争优势，围绕战略性要素资本展开的协作模式还没有形成，属于企业发展的初期。由于战略性要素资本的形成需要长期的积累和投资，因此这些企业并购的主要目的是获得要素资本市场上买不到的战略性要素资本，迅速建立企业自身的要素资本协作模式，获得竞争优势。这种动机是非常理想的，但获得战略性要素资本的并购往往存在很多问题，导致并购难以成功。并购后，并购企业可能会根据获得的战略性要素资本建立起自己的要素资本结构，但由于相应知识资本的缺失，战略性要素资本与其他要素资本无法实现高效的协作。而知识资本是各种资源的粘合剂，也是战略性要素资本创新的土壤，它是企业理念、制度、文化环境等的综合体，难以复制也难以在短时间内形成，这就导致了企业要素资本层次的断裂，使获得的战略性要素资本难以继续成长，也难以发挥作用。
从上述获得战略性要素资本的并购可以看出，由于进行这种并购的常常是目标企业比并购企业更具有竞争优势，其要素资本均衡水平也比较高，企业发展比较成熟，因此并购中不可避免的存在知识资本难以整合的问题。原因主要在于：其一，在并购过程中并购企业往往扮演着“胜利者”的角色，其管理者在获得目标企业优良要素资本的同时，难以承认并虚心学习目标企业的知识资本，而知识资本是保障企业战略性要素资本发挥作用、调动其他要素资本协作的关键，因此，知识资本的缺位和不匹配将并购企业得到的战略性要素资本孤立起来，难以实现要素资本之间的有效协作。其二，即使并购企业能够学习和借鉴目标企业的知识资本，由于知识资本涉及到企业理念、管理模式等一系列隐性资本，需要长期的积累和潜移默化的引导，难以在短期内形成，因此并购企业想要复制目标企业的想法显得不切实际，资源整合将是一个长期的问题。其三，战略性要素资本往往是价值创造效率较高的技术、信息、知识、人力等资本，这些资本的创新需要人的作用，并购之后由于原有知识资本的缺失，目标企业的关键人员很可能流失，并购企业只能得到战略性要素资本的存量，而无法实现其持续培养和创新，并购的效果就会大打折扣。
（2）充分利用战略性要素资本的并购。此类并购中，并购企业往往已经达到了较为成熟的要素资本均衡，并且战略性要素资本已经实现了突破，能够带动规模更庞大的要素资本总量，并购的目的是为了迅速获得其他要素资本，充分发挥战略性要素资本的作用，实现更高水平的要素资本均衡。这种并购也是为了获得战略性要素资本和知识资本以外的其他要素资本，实现比内部积累更快速的规模扩张。
并购之后，并购企业将自身的知识资本灌输到目标企业中，以引导其形成与自身相一致的知识资本，有些甚至将目标企业原有员工解散，按照本企业的要求重新建立人力资本。与获得战略性要素资本的并购相比，这种并购更容易成功，原因在于：其一，这种情形下的并购往往表现为强势企业并购弱势企业，并购中的地位与企业强弱相一致，弱势企业往往没有较为突出的知识资本，因而并购之后目标企业人员更容易接受新企业的各种理念和制度。即使冲突出现，也仍然可以通过更换员工的方式实现知识资本同化，因为这些员工并不涉及战略性要素资本，重要性较低。其二，并购企业希望获得的往往是实物资源资本、财务资本等不需要依托人的资本，整合难度低。且并购企业往往具有较高水平的战略性要素资本和知识资本，能够更有效率的协调各种要素资本进行价值创造，这使得目标企业原有的要素资本创造出远高于原水平的利润，并购见效快。
（3）战略性要素资本并购的条件。从上述要素资本视角对企业并购的分析可以看出，企业并购想要获得成功有如下条件：第一，企业并购应主要考虑企业发展战略和要素资本协作模式，围绕战略性要素资本的发展水平进行相应并购，并购动机应该明确。第二，发挥战略性要素资本作用的并购更容易实现目的，也就是说，当企业达到一定的要素资本均衡同时战略性要素资本实现突破之后，通过并购要素资本均衡水平低于自己的企业获得非战略性要素资本从而实现快速扩张将是一种较为理想的选择。获得战略性要素资本的并购由于“逆势而为”则不易实现，除非企业的知识资本非常强大。
四、企业成长与并购的要素资本分析
在本次全球性经济危机中，我国企业对跨国并购优势企业跃跃欲试，并认为：世界品牌+中国制造=全球市场，很多中国企业也进行了跨国并购的尝试。从一定意义上说，这些并购不仅在并购动机上较之以前更为理性，同时也确实抓住了一个很好的时机降低并构成本。但由于我国进行并购的企业在目标企业面前并不具有优势，因此这种并购大多属于获取战略性要素资本的并购，这种并购往往很难整合。笔者以联想为例对其成长和并购过程进行简要分析。
（一）并购之前，联想的发展违背了要素资本下企业的一般发展规律 联想在2001年之前发展的非常好，沿袭其建立之初就具备的中科院技术优势和销售网络优势，联想曾经一度取得了国内PC销售龙头的位置。应该说，此时的联想已经初步建立了以技术资本为战略性要素资本的要素资本层次，并达到了较低水平的要素资本均衡。然而，2001年初联想制定了三年战略规划，坚定推进公司向服务转型，这就破坏了联想成立以来的正确发展战略，中断了技术资本的积累和创新，也打破了原有的要素资本均衡。毋庸置疑，在IT领域技术是联想竞争力的根本来源，联想技术资本的中断成为后来其尴尬处境的主要原因。在进行了多次并购并经营不善之后，联想在2004年初果断中止了多元化发展的尝试，集中资源回归到PC制造和销售上来。从要素资本的视角来看，在企业发展的初期由于资源有限，较合理的发展是坚持围绕某一种战略性要素资本长期培养，并带动企业达到不断提升的要素资本均衡；在达到较高水平的要素资本均衡并具有绝对优势之后，再转向相关行业扩散其战略性要素资本优势。事实证明，联想的此次扩张显得杂乱而底气不足。在战略回归之后，其PC业务已经错失占领市场的良机，技术上也不再具有比较优势。
（二）在与IBM-PC的并购中联想忽视了双方知识资本的差异与把握战略性要素资本的能力 这次并购的初衷非常良好，联想想要获得IBM的突出研发能力和全球的销售网络，IBM希望借助联想实现销售量的提升从而降低成本。由于两家公司在资源上的互补性，这次并购被期望实现巨大的协同效应。然而，虽然联想在并购之后做了大量稳定全局的工作，同时请IBM的高管任新联想的CEO，但这仍然没能解决整合中的重重困难。从要素资本的视角来看，联想并购IBM最大的问题有两个：一是能否掌握IBM拥有的技术资本并使其持续发展下去；二是联想的知识资本能否良好的吸纳两家企业的资源，协调所有要素资本特别是从IBM获得的要素资本。但这两个问题很难解决，原因在于：跨国并购的知识资本差异性太大，同时联想的技术资本和知识资本都远远落后于IBM。并购之后原IBM的重要人力资本存在大量流失的可能性，导致技术资本的不可持续，而渗透进联想知识资本的IBM其要素资本协作也无法保持高效，甚至面临瘫痪的可能。联想并购之初实现的业绩提升无法作为并购成功的依据，因为他们尚没有实施整合。从2009年初柳传志的复出和不得已而为之的制造外包不难窥见联想正处于危机之中，而这种危机的来源正是联想想要通过与IBM的并购解决的技术问题，可见这次并购的结果远不像外界想象的那么理想。
（三）从学术角度看IBM并购联想更易成功 如果抛开民族企业这个问题而单纯从学术角度来看，IBM并购联想是否能够得到更理想的结果？毫无疑问，IBM的要素资本均衡要比联想高得多，其连续三年亏损的原因是成本过高，这有技术研发的原因，也有销售规模的原因，此时如果不被集团放弃，IBM需要的是充分利用战略性要素资本的并购来实施扩张，也就是第二种战略并购，那么联想也是一个理想的选择。IBM并购联想可以获得联想的制造基地和廉价的人力资本，以及在中国巨大的销售市场，同时，联想没有办法解决的制造问题可以得到解决，因为IBM的制造外包是由于其成本问题而不是能力问题。IBM作为一家全球知名的企业，其知识资本渗透到联想之中就不必担心重要人力资本流失的问题，何况此时对于IBM来说联想并没有多少人力资本是特别重要的。从要素资本的角度来说，这种并购更容易成功。
联想并购实施之后，虽然在销售业绩上一度取得了辉煌的成绩，却是以损害IBM的高端品牌定位为代价的，并在随后不断面临高管离职、利润率下降、海外裁员等负面状况，同时，老联想的企业文化被国际化之后的复杂格局所抹杀，联想究竟能否度过并购之后漫长的整合期，并真正得到希望获得的战略性要素资本，仍然是个未知数。
五、结论
通过从战略性要素资本出发对并购的分析，可以得到以下一些具有现实意义的结论，这些结论将有助于认清并购整合过程的本质，在企业实施并购之前做出全面的分析和判断。
（一）不同的要素资本适合的获取途径不同 就战略性要素资本来说，考虑到其发展依托于人和知识资本的特性，企业内部培养要优于并购的方式获得。内部培养虽然需要较长时间，但持续性明显好于外部并购，并购得到的战略性要素资本难以真正消化和吸收。对于其他要素资本来说，并购较内部积累更快且容易成功。因此，在实施并购时，企业应对并购的目的做出正确判断，很多企业以获得目标企业的客户和市场份额为目的，实际上这是不明确的，从要素资本的角度来看应属于取得其他要素资本的并购，那么这种并购实施的条件就是并购企业已经达到一定程度的要素资本均衡，并且战略性要素资本没有被充分利用。否则，客户和市场份额的获得必定是短暂的。
（二）并购能否成功要看知识资本的对比 只有在并购企业的知识资本较目标企业水平更高时，并购才容易成功，否则，资源整合将是一个难以解决的问题，目标企业将对资源整合表现出抵触和对抗，造成重要资源的流失，并购企业最终得到的只是一个空壳。考虑到我国企业发展水平的参差不齐，有些国有企业拥有良好的资产和人力资本，但由于体制问题缺乏良好的知识资本对要素资本总量加以利用，规模虽大但仍未形成明确的要素资本层次，此时一个规模小的优质企业完全有能力实施并购并成功整合，因此企业并购的成功率与企业的要素资本均衡水平有关，而与企业规模没有直接关系，有的企业规模很大但并没有达到要素资本均衡。
（三）要素资本视角下对企业并购的分析符合统计结果 罗伯特・F・布鲁纳在研究了130多项企业和财务经济学研究成果之后，利用统计分析找到了四个最佳并购和最差并购的主要区别：首先，战略因素对于并购成功和失败起到重要作用，实施并购中行业的相关性与并购成功与否有重要联系；其次，收购公司与目标公司之间的匹配具有重要意义。在成功的并购交易中，收购公司优于目标公司的绩效，最佳交易似乎是目标企业而不是并购企业得到改善，往往是健康、绩效良好的公司通过并购将自己的最佳实践传播给目标公司；在失败的并购交易中，收购公司是为了弥补自己的缺陷而进行收购，最差并购往往是收购公司由于绩效比目标公司差而实施的并购。除此之外，最差交易往往与市场发展相联系，同时量身定做的支付条件也非常重要。从这项较为全面的研究结果可以看出，要素资本视角下对企业并购的分析不仅适用于我国的特定案例，也符合大规模的统计分析结果，其结论有一定的指导意义。
（四）对我国企业跨国并购世界知名企业的反思 通过近年来联想并购IBM、上海汽车并购韩国双龙、吉利汽车并购沃尔沃等几个大的案例可以看出，虽然这些并购得到了政府和民众的一致支持，被认为是中国企业在国际市场的扬眉吐气，但在短暂的利润提升之后，看到的是这些企业正处于发展的困境，因此不能简单的用并购之后短期的利润水平作为衡量并购是否成功的标准，而应该考虑其战略目标是否实现和长期的绩效变动。吉利和沃尔沃的并购时间上要晚一些，但从联想的分析来看吉利很难不步联想的后尘，而上汽和双龙的并购直接以失败告终。因此，有必要重新思考“世界品牌+中国制造=全球市场”是否正确，一家企业的成长需要长期的积累，国外的知名企业也都是从小公司逐步发展而来，并且在发展的过程中坚持了正确的战略，企图通过并购的方式获得战略性资源显然有些不切实际。但由于国内重要要素资本市场特别是技术资本市场的缺失和国外企业不对我国企业出售重要技术和专利，导致我国企业获取重要要素资本的渠道非常有限，甚至成为了企业发展的瓶颈，这使得我国企业普遍没有建立要素资本层次、没有形成持久竞争力。缺乏要素资本市场，我国企业将举步维艰。
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［6］姚水洪：《企业并购整合问题研究――面向核心竞争能力提升的并购后整合分析》，中国经济出版社2005年版。
［7］郭俊华：《并购企业知识资本协同理论研究》，华东师范大学出版社 2004年版。
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［9］潘爱玲：《企业跨国并购后的整合管理》，商务印书馆 2006年版。
［10］李国刚：《联想密码》，中信出版社 2009年版。
企业资本战略范文3
本市场现有制度 不利于本土企业融资安排
一些人看好某一产业方向，并愿意承担这一生意的风险，于是向另一些人宣传这一项目的良好前景，希望从后者那里获得资金，并许以固定回报或共担风险收益的股权。这些私人约定并没有参照或事先获得官方性质的许可，因为它们的条件中带有相当的不确定性，无法套用任何以往的成形规范。这样的实践活动在今天中国的许多语境中，常常带有“非法集资”的嫌疑。
换个场景，这些人均持有海外护照，即使所涉及的产业在中国本土发生，只要其协定是在中国领土之外签订，许多行为则被称为“私募”，或“资本运作”，这些活动资助了今天中国的许多产业，从电子游戏到商业银行。
这并不奇怪，今天中国本土的产业家们几乎不能更多地指望这些将给他们带来更多灵活性的融资安排。在维护金融稳定的大局和缺乏更加成熟的法律环境的前提下，任何创新性的融资性活动在中国都需要纳入更加明确的规范框架。这常常意味着一个明确的主管机关――银监会、证监会或保监会和复杂的审批活动。
尽管工业界和金融界打破这一局面的呼声日高，但现在还没有什么好办法来促进这一进程。一个解释是，在更成熟的市场环境中，“私募”类的非规范性融资安排更多是面对具有相当资产和投资经验的个人或机构，他们有能力过滤那些劝诱信息或承担自己行为的风险；而在中国，最后往往是一些最没有信息消化能力和自我保护能力的群体受到伤害。
然而，在中国市场全面开放、竞争进入世界级水平的今天，立法和行政管理方面的审慎对许多特定产业中的特定企业的资本供给来说，难免不够宽松，甚至过于拘束。
设想以当今市场竞争的速度和残酷，如果盛大数码娱乐公司和国美连锁电器集团(这两家分别在美国和香港上市的公司使其主要控制人名列“《新财富》500富人榜”前两名)按照平均等待两年的时间在国内上市，它们将无法获得今天的市场主动和优势。在中国的互联网领域，参与者只有在海外上市和倒闭两种终极出路。在中国零售产业的革命性力量――连锁商业的圈地战中，无法获得持续性融资的公司如普尔斯马特已经破产，乐购也选择了出售。
在这种环境里，任何影响资本形成和供给速度的制度都将对最终的产业所属权产生决定性的影响，而现有的制度环境，往往有利于来自海外的企业。
中国金融立法尚未做到“外张内弛”
中国资本市场在这样的压力下，将产生制度性变化，包括《公司法》的修改和金融监管部门领导的讲话在海内外都受到了广泛地重视。各西方主流财经媒体均聘有“中国观察家”发表各种看法，产业公司也雇佣了更多的战略和市场分析员。一些发达国家的政府和工商界更是资助一些独立研究机构进行系统研究。与之对应的中国产业界和新闻媒介也进行了前所未有的公开讨论，其中许多评论甚至已经涉及到了政府机构高层管理人员的任免对政策实施的具体影响。
由于资本市场的利益计算非常清晰和公开，金融立法和管理行为的一举一动都更加容易引起加倍的议论。例如在击破1000点的股市，议论都建立在“股市低迷、机构和股民都没有赚到钱”或者“亏了许多钱所以得有人来负责、之后如何使‘市场振作’然后大家又都有钱赚达到皆大欢喜局面”的基础上。这种讨论且不说对错，本身就忽视了股市低迷的好处。股市低迷，大家持有的纸面资产显得非常不体面，但是话又说回来，以前持有的巨额纸面财富又何尝不是鼓励了社会的浮躁心理。从资本市场的成熟和发展来说，资本圈本来就并非股市圈。股市低迷的时候，资本的流动仍然在进行。随着股市整体估值的降低，正是推出债市和其他金融手段的良好时机。上世纪70-80年代的西方股市低迷阶段，正是现代金融思想、金融创新和金融制度建设最为频繁的阶段，所以才有 90年代新经济时代的良好开端。做空机制的重新抬头(通过各种对冲基金)和“杠杆收购”都在此阶段蓬勃兴起。
事实上，从制度基础而言；中国的公众公司股权市场和美国的管理结构并没有太大差异，都遵循附图的逻辑。
这种以披露为核心的体系，设想是先决定“披露什么”，然后逐步完善“怎么披露”。根据现在中国证监会的公开文件，第一步建设已经基本形成脉络，成为证券市场有序进行的主要框架。但是从各国的实践来看，“完善”这一步说起来容易，做起来难。几乎是每有100字的披露内容，就应当有超过数千字的如何披露。否则市场中就会充满人为决定的现象，为未来的执法工作留下隐患，或者可能造成中介机构因过于避免风险而无法进行业务或创新活动。比如最近美国通过《萨班斯――奥克斯利法案》(The Sarbanes-Oxlev Act)后，中介机构的活动一度低迷，大家都怕犯错误而束手束脚。但是美国证监会对证券立法的解释 (Interpretation)一旦清晰(最近刚刚颁布证券法中对律师和会计师的有关规定的理解)，各个中介机构就又热火朝天地开始设计新业务。因为无论是在哪个国家，市场参与者最怕政策不明朗，经济不死不活，谁都不知道该做些什么。一旦证监会了它对新的证券立法的理解，中介机构就知道底线在哪里，可以放心大胆地开展业务。
中国的金融立法虽然吸收了各国立法的许多精华，但是还未能做到“外张内弛”。有些条例规定过于细致，使金融机构的业务开展形式趋同，无法通过市场创新来做到互相区别。而国内的金融机构除了追抢业务以外也没有动力去培养市场、教育客户，甚至不注意宣传自己。
而资本市场的进步，到今天应该更多地体现在繁琐制度具体而微的改进和严肃执行上。社会和公众不应当过分期盼戏剧性场面的出现和政府部门英雄般地救市行为。
因此，从私募、企业治理形式到资本市场的相关制度建构，中国经济的参与者们必须对国家的资本战略有所思维并提出建设性的主张。
资本决定论显示经营者 应致力获得更佳制度环境
中国进行开放的目的，很大程度上是为了引进技术。在国有企业和本土民营企业与跨国公司的竞争中，技术手段(从产品工艺和管理体制》的劣势常常被描绘为胜败的关键。而这种逻辑在今天看来是相当片面的。
是资本，而不是技术，在决定着产业的所属权。设想一下，只要拥有充足的资本，工程师和经理都是可以雇佣的。在一个更具有象征意义的例子里；联想电脑收购了技术更加“先进”的IBM笔记本电脑品牌 Thinkpado在此项交易后，就纯粹的技术水平来说，联想已经优于向来不以技术见长的主要对手戴尔电脑。可是，几乎所有的产业评论家都对其是否可以击败戴尔表示怀疑。
如果说这种说法过于“资本决定沦”的话，或者我们可以从另一角度进行考虑：美国经经济的竞争力是来自哈佛这样的文科学校――优势在于法律制度和工商管理，还是麻省理工学院――优势在于科学和工程技术?毫无疑问，商业社会的主流立场对这个问题从来不会含糊一只要有了深谋远虑的资本制度，适应市场发展的科技自然可以得到良好的资助而诞生。相反，单纯的科技水平(例如前苏联的军串科技)在缺乏相应制度环境下，也未必会造福社会。一句话，当然是拥有哈佛要重要于麻省理工学院。即使从中国自身的改革开放发展实践来看，今天还在生存的企业，也都是源于更优良的资本结构和资本持续的低成本。
企业资本战略范文4
论文摘要:金融海啸席卷全球之际,现代企业要提高自身的竞争力和生存能力,就必须树立新的人力资源成本管理理念。文章引入战略人力资源成本管理(SHRCM)这一现代企业人力资源管理新理念,对其产生背景、特征、模型进行深入剖析,对现代企业如何更有效地实现组织目标、提高组织的绩效有一定的启示意义。
一、战略人力资源成本管理(SHRCM)提出背景
以美国次贷危机引发的全球金融海啸迅速席卷全球,企业生存环境日益恶化,国内中小企业纷纷倒闭,竞争进入了新的阶段。拥有高水平的竞争力和组织效能以及通过降低成本取得成功的企业,在经济危机来临之际彰显出独特的竞争优势,这些企业抓住其他企业倒闭的机会及时引进优秀人才,探索新的人力资源管理模式,以积极应对经济危机对企业的冲击。
知识经济时代,以信息技术为主导的高新技术的发展,互联网和电子商务的应用,使知识成为企业竞争的决定性因素。企业竞争的焦点从对自然资源和现实资本的获得,转向获取各种知识和智力创新成果,竞争的成败在更大程度上取决于知识资源的有效配置,企业的生存与发展越来越取决于能否建立一支真正高素质的知识团队。这就要求企业拥有不断更新产品和服务的优秀人才,以及创新、多能、灵敏的员工队伍,人力资源作为企业资源的战略重要性明显地突出。
人的需求与价值观趋向多元化,对人的管理变得更复杂。这使企业高层经营管理者认识到,追求成功最关键的不在于调整战略或重整组织,而在于改变员工的行为。大多数企业已经开始意识到,人力资源成本管理的有效性,已经成为了促进企业保持生机和活力的战略性因素。
二、战略人力资源成本管理的涵义及其特征
(一)战略人力资源成本管理的涵义
1981年戴瓦纳在《人力资源管理:一个战略观》一文中提出了战略人力资源管理的概念,1984年比尔等人的《管理人力资本》一书的出版标志着人力资源管理向战略性人力资源管理的飞跃。Wright将战略人力资源管理定义为“为使企业达成目标所进行的一系列有计划的,具有战略性意义的人力资源部署和管理行为”。这个定义具体包括以下内涵:
一是不可替代性,将人力资源视为获取竞争优势的首要资源。
二是系统性,强调通过人力资源的规划、政策及管理实践达到获取竞争优势的人力资源配置。
三是战略性,强调人力资源与组织战略的匹配与契合。
四是目标性,强调人力资源管理活动的目的是实现组织目标,提高组织的绩效。
(二)战略人力资源成本管理的指导思想
同传统人力资源管理思想相比,战略人力资源成本管理有着更为先进、更为科学的全新的指导思想。传统的人力资源管理以成本导向作为其指导思想,工作的重点是尽量降低人力成本,精简人事经费,它的主要观点就是认为员工最终只会是消耗的成本,员工的利益与企业的利益很多时候是冲突的。现代企业的战略性人力资源管理强调以顾客服务为工作导向,这里的顾客是一个广义的范畴,具体来讲,既包括公司内部的战略划部门、业务部门的直线管理人员以及普通员工,也包括公司的客户和市场,其产品因顾客的不同而不同——满足业务部门直线管理人员要求的“产品”是高素质的员工;企业战略规划部门期望的“产品”则是战略规划过程所需要的相关信息和建议,以及执行战略规划时人力资源管理部门给予的支持,员工期望的“产品”则是理想的报酬、完善的福利计划、公平的晋升以及良好的职业发展机会等。
(三)战略人力资源成本管理的特征
战略人力资源成本管理具有以下显着特征:
1、战略性。人力资源成本管理战略和企业战略紧密结合是战略人力资源成本管理的核心特征,其战略性主要体现在4个方面:一是在战略指导思想上,现代人力资源成本管理是顾客服务为导向;二是在战略目标上,现代人力资源成本管理是为了“获得竞争优势”的目标管理;三是在战略范围上,现代人力资源成本管理是“全员参与”的民主管理;四是在战略措施上,现代人力资源成本管理是运用“系统化科学和人文艺术”的权变管理。
2、匹配性。战略匹配是战略性人力资源成本管理的关键,企业要通过战略整合来保持企业战略和人力资源成本战略的一致性。战略人力资源成本管理是与组织经营战略互动的管理系统。必须与“组织的战略”及“战略需求”相统一。
3、目标性。战略人力资源成本管理的目的是为了达到改善经营业绩、促进变革与灵活性的目的,而将人力资源成本管理与战略目标联结在一起。指如何利用战略性人力资源成本信息进行战略选择,以及不同战略选择下如何组织人力资源成本管理。
综上可知,战略人力资源成本管理是基于人力资源重要性的提升,是基于人力资源作为企业战略性资源、竞争优势的源泉而提出的。它的本质集中体现在战略性上。战略性与灵活性是其核心,战略性是其本质与基础。匹配性是战略人力资源成本管理的关键,是战略性的保障。都共同服务于提高组织绩效和获取竞争优势的目标,即体现其目标性。
三、战略人力资源成本管理模型
(一)战略形成阶段
1、确定使命。在战略人力资源成本管理中,人力资源成本管理战略制定主体只有充分认识组织使命、员工使命,所制定的战略人力资源成本管理方案才能够有效地协调人力资源活动和组织活动,保证战略人力资源成本管理的实施能够促进组织实现其组织使命和员工使命。
2、建立理想目标。企业应根据长期的盈利计划;市场战略价格和现实生产环境的考虑进行人力资源的配置,从满足顾客需要和参与国际市场竞争这两个立足点对人力资源的构造展开目标成本分析,设定理想目标而不仅是合理的目标。
3、实施外部和内部分析。外部分析的目的在于确认有限的可以使企业受益的机会和企业应当回避的威胁,通过内部分析则可明确企业在人力资源领域方面具有优势和弱点。实施外部内部分析是战略人力资源成本管理至关重要的一环,内容包括:价值链分析、战略定位分析和成本动因分析。
4、战略选择。人力资源成本管理战略的选择必须充分考虑顾客的特性、需求及其在市场上的服务,以确定获取竞争优势的战略基点。
(二)战略人力资源成本管理战略执行阶段
成功的战略制定并不能保证成功的战略执行,战略执行主要是一种行动过程,在行动中管理和运用力量需要具备执行战略能力的人力资源、特殊的激励和领导技能以对众多员工进行协调、关注效率的提高。该阶段最重要的管理问题包括:人力资源需要、人力资源管理实践、人力资源能力、人力资源行为。
(三)战略人力资源成本管理战略评价
战略人力资源成本管理决策会对企业产生显着和持久的影响,错误的决策会给企业带来极为严重的后果,而及时的评价可以使管理者对潜在问题防患于未然。人力资源成本管理战略评价包括3项基本活动:考察企业战略人力资源成本管理战略的内在基础;度量企业战略人力资源成本管理与企业绩效;采取纠正性措施。
四、战略人力资源成本管理对我国企业的启示
现代企业应推行战略人力资源成本管理新理念,引进、吸收和创新战略人力资源成本管理的方法,积极构建现代企业应具备的战略人力资源成本管理模式,以应对当下金融危机带来而生存困境,进一步提升企业竞争力和生存力。
(一)更新观念
采取适当的方法与途径,全面导入战略人力资源成本管理观念企业可通过咨询、学习、培训、宣传等各种途径使全体员工认识到战略人力资源成本管理的重要性,强化成本观念与成本意识,这是战略人力资源成本管理发挥作用的前提。而我国大部分企业在对人力资源的管理过程中,还仅仅是处在人事管理阶段或仅限于事务性的人力资源管理阶段,仅凭个别决策者的主观判断去制定企业人力资源战略。现代企业最重要的任务是更新观念,确立战略人力资源成本管理思想。只有确立了指导思想,才有可能用思想指导企业的各项经营管理实践,才有可能提高企业的绩效,取得企业竞争优势。
(二)采用战略人力资源成本管理应采取消化、吸收、利用、改进创新、再总结、再利用的策略
任何一项管理实践或管理理论均是在一定的情景和环境背景下产生的。那么采用战略人力资源成本管理理论时应消化吸收其理论,弄懂该理论的适用背景、含义及如何操作,结合企业实际利用过程中出现的问题,及时采取解决措施。当然重要的是要不断总结经验,以利于企业以后的管理实践。
(三)关键是尽快采取具体措施,落实战略人力资源成本管理
1、引进先进的信息技术,改进企业的组织结构,获得战略人力资源成本管理所需要的信息技术和组织保证。只有利用先进的信息技术才能对战略人力资源成本管理所需的大量信息随时进行分析和处理。另外,企业应顺应组织形式扁平化的趋势,注重沟通和合作,并以有效的激励机制为基础来进行学习型组织设计,组建动态的项目团队,以使涉及到各部门和人员的战略人力资源成本管理得以协调、有效地进行。
企业资本战略范文5
一、战略人力资本的定义及特性
（一）战略人力资本的含义
战略人力资本是指在企业的人力资本系统中，那些价值总和与企业发展战略高度匹配的人力资本。他们因具有某些或某种特别的知识、能力和技能，或者拥有某些核心知识或关键知识，处于企业经营管理系统的重要或关键岗位上，能为企业带来超额经济利润，并使企业获得持续竞争优势的首要源泉。相对于一般人力资本而言，战略人力资本以员工学历、专业知识、工作经验、业务技能、价值观念和内在潜能为衡量尺度。战略人力资本由于自身知识、能力、经验、技术的独特性和“垄断性”及企业战略匹配和契合而带有所供职企业的特殊烙印，因此相对于一般性人力资本而言具有某种程度的专用型和不特替代性。
（二）战略人力资本具有的特性
1.价值性。战略人力资本表现为凝结在员工身上并能为组织带来较高收益的劳动能力，这种劳动能力不仅包括知识、技能等知识能力，同时还包括动态适应力、组织协调能力和远景规划等非知识能力。
2.稀缺性。人力资本的稀缺性一方面是无论在任何优越的条件下，一个人所能获得的人力资本及其维持的时间终究是有限的，并且战略人力资本带来的收益高于其他人力资本。因此，相对于企业需求，战略人力资本具有稀缺性。
3.难以替代、模仿和复制性。企业的战略人力资本是企业通过培训或员工在工作中积累的，是适合本企业发展的知识、技能，一方面取决于员工自身素质，另一方面与企业所处的行业等密切相关，因此，竞争对手短时间难以模仿。
4.战略匹配性。战略人力资本是企业中的柔性人力资本，在复杂动态的市场和产业环境下企业中的专用性人力资本，这种人力资本会随着企业战略动态调整。
二、国有企业推进实施战略人力资本管理现状
自改革开放以来，国有企业的人力资源管理经历了由传统的人事管理到人力资源管理、战略人力资源管理，关注于高绩效人力资源管理实践，进行了一系列的学习、改革、实践、修正，起到了一定的效果，但作用不明显。主要体现在：
（一）关注人力资本
国有企业对于人力资本的认识，认为员工受到教育、培训、实践经验等方面的投资而获得的知识和技能的积累即为人力资本。为此，加大员工培训经费的投入，建立相应激励制度，鼓励员工在职期间获取与工作相关的学历、学位，为员工报销所需费用。建立全员岗位轮换机制，确保重点、骨干员工能够通过岗位轮换获得相应的知识、技能，全面培养企业在竞争环境下所需的各类人才。在全面培养的同时，有时存在盲目现象。
（二）关注人力资源管理实践
除人力资本外，聚焦于分析哪些人力资源管理实践能够提升组织绩效。将现有理论与国有企业实际情况相互结合，在人才培养、绩效管理、薪酬激励管理方面开展了大量的工作，人才培养作为人力资本提升的重要手段之一被国有企业寄予厚望，但人才培养往往与战略发展不能起头并进，滞后性严重。
（三）关注战略人力资源管理
国有企业实施战略人力资源的最终目的是从人力资源的战略性着手，建立起与国有企业相适应的具有持久性的、不易被模仿的竞争性优势。不少国有企业在实施战略人力资源管理过程中对人力资本理念同时进行思考，在战略人力资源管理体系中，企业的人力资源是以资本的方式运作的，人力资源不再是企业的成本耗费，而是能为企业带来效益的资源。对于绝大部分国有企业来说，仅仅是迈入战略人力资源管理的初级阶段。
三、当前存在的主要问题
（一）对战略人力资本理念缺乏正确的认识
主要体现在目前国有企业不能够有效识别那些价值总和与企业发展战略高度匹配的人力资本，现阶段仅仅是高度关注人力资本，能够认清人力资本对于企业发展的重要程度并采取一定的措施提升人力资本，但终因无法有效识别、无法认清战略人力资本管理的特性而事倍功半。
（二）人力资源管理实践与不能有效提升人力资本
国有企业关注于高绩效管理实践，寄希望于管理实践能够拉动组织绩效的提升。但几个方面：
1.人力资本投资无明确的方向性。国有企业每年投入大量的培训经费用于员工人力资本的获取，目的是使员工获得新知识、新技能。但现实情况往往是企业投入与收获不成正比，体现在培养的方向与企业战略的不一致性或滞后性，部分企业甚至为了培训而培训，为了培养而培养。这样造成的结果是企业投入了，人力资本却未得到提升，从而导致组织绩效无法提升。
2.现有人力资本浪费严重。由于历史上的计划经济体制，使得人的主观能动性降低，懈怠了人们的活跃思想，很多国有企业领导只是维持现状，没有按照市场需求的变化，主动思考和探索企业的生存和发展之路。大量的具有核心竞争力的优秀人才虽然拥有先进的技术和睿智的管理头脑，但是也是被闲置或安置在不合适的岗位上。另外，一切国有企业对人力资本存在认识误区，即盲目提高招聘门槛，引进了大量高学历，高素质的人才，却安置在一般的岗位或非专业的岗位上，使得人力资本使用效率降低。
3.人才流失严重，人力资本的激励性不足。很多国有企业由于没有后续的职业发展规划，使得新招聘的人员不能通过培训或是激励发挥出更大的作用。因制度的欠缺而使人力资本管理工作停滞，企业中的高级技术人员、管理人员和特殊工种人员往往因为更好的物质待遇和职位提升而流失到其他企业当中。在人才使用上，传统的计划经济模式没有优胜劣汰的奖惩机制，任人唯贤的合理聘用、公平竞争的企业环境，使一批年轻人才难以为继。这些原因造成国有企业现状是关键性人才缺乏，一般性人才过剩。
人力资本的激励机制，在国有企业内部对于高层领导或一般员工一直是困扰企业成长的难题，成为国企留住人才的重要障碍之一。第一，大多数国有企业缺乏科学规范，客观公正的绩效卡和制度，没有严格按照业务职能及岗位职责要求设定相应的考核指标，仅以个人工作总结、领导开会总结等传统方式作为绩效考核的工具，缺乏科学性和客观性。第二，由于历史和体制原因，会造成优秀人才难以晋升，不合格人员不能淘汰，不能换岗的尴尬境地。第三，无职业生涯管理体系，发展方向明确单一，空间有限，优秀人才看不到发展前景，这些都约束了企业人力资本的多层面发展。
（三）战略人力资源管理水平有待提升
大部分国有企业虽然将战略思考纳入到人力资源管理当中，但是在实施战略人力资源管理过程中由于前期不能有效识别战略人才资本，从而导致在人力资源战略计划制定的过程中缺乏对战略人力资本管理的深度思考。
四、对策及建议
针对国有企业探索战略人力资本过程中存在的诸多问题，建议如下：
（一）高效识别战略人力资本
通过搭建员工胜任力素质模型、岗位适应性评价等方式构建国有企业人才评价体系，有效识别核心、关键、一般岗位所需能力，明确各岗位、各人员的人力资本并根据战略人力资本的特性构建适合国有企业的战略人力资本管理模式，最终实现战略人力资本与企业战略垂直匹配、战略人力资本与企业战略的整合匹配、战略人力资本与企业战略的动态匹配。
（二）建立高绩效人力资源管理实践有效提升人力资本
1.加强培训等人力资本投资措施。人力资本不仅仅是企业的成本，他们能够带来比成本更大的经济收益，尤其是战略人力资本，要想使这类人力资本真正契合企业的需要，就必须将人力资本投资与企业的战略发展需求紧密结合，要做到有的放矢。要全面加强人才培养，确保其沿着组织战略方向前进。同时，加强培训效果等诸多方面的评估与检查，切实提升人力资本。
2.打破固有观念，要做到人尽其才，提高人力资源使用效率。要充分利用一切资源，打破固有观念，将合适的人才放到合适的岗位，做到人尽其才，发挥每一位人才的最大潜能，从而带动组织绩效的提升。要根据企业发展的阶段、特征引进所需要的各类人才，不要盲目地提高招聘门槛，提高人才使用效率，降低人工成本。
3.适时适度的激励。要使对战略人力资本的激励产生良好的效果，一方面要遵循激励强度原则，另一方面必须充分认识和了解战略人力资本拥有者的个体需要，只有这样才能做到张弛有度，有的放矢。战略性人力资本拥有者多是从事脑力劳动的个体，这种人群的需求是多方面的，应该从物质和精神激励两个方面入手。人的需求是多样的，激励要因人而异，前提是对每个人的充分了解，了解其内在需求。
（三）持续提升战略人力资源管理水平
关注企业战略，细分战略，掌握战略对于人力资源管理工作的切实要求。明确哪些人力资本对于实现人力资源战略有支撑作用，在制定战略目标、战略人力资源计划时充分考虑战略人力资本，确保其在战略人力资源管理中充分发挥其作用，从而使战略人力资源各项管理工作于企业目标高度一致，实现完美结合。
企业资本战略范文6
关键词：人力资源管理 构架 新形势
随着经济全球化的不断发展，人类进入了知识经济时代，市场竞争已经实现了国际化，企业开始面临新的挑战。国际竞争实质上就是人才的竞争，人才是新形势下企业在激烈的市场竞争中取得立足之地的关键性因素；企业只有拥有人才，才能在竞争中取得主动。随着人力资源管理战略价值的日益突出，企业逐渐重视并开始探索建立新形势下的人力资源管理战略基本构架。
一、企业整体之间进行人力资源战略合作
经济全球化和一体化带动了人才的相互联系，尤其是大型跨国公司之间的强强联合更给普通企业带来了新的挑战。相比之下，很多单个中小企业的人力资源管理力量薄弱且不健全，缺乏规范性和先进性。要在激烈竞争中谋求发展，必须首先冲出单个企业的小圈子，凭借自身的灵活性优势来实现相似企业之间的人力资源管理战略合作，实现人力资源共享，取长补短，逐步形成在合作中竞争、在竞争中合作、共同发展的新型人力资源管理构架。这种构架对于中小型企业迎接大型企业、与大型企业分庭抗礼具有重要的作用。
二、企业内部人力资源管理构架
1.更新人力资源管理观念。更新观念是进行人力资源管理构架更新的前提。传统的简单人事管理已经难以适应新形势的要求，企业管理层要尽快树立人事管理新观念，切实认识到“以人为本”的重要性，解放思想，大胆引进新的人才管理理念，将战略人力资源视为企业竞争的首要资源优势，尽快实现由权力型领导向服务型领导的转变。同时，注重对新的人力资源战略进行宣传，确保企业上下统一认识；组织新理念学习和培训，保持人力资源学习的连续性和终身性。
2.更新人力资源管理制度。人力资源管理制度是人力资源管理构架建立的基础。人才的能力和知识层次越高，他们对环境的要求就越高，很多有真才实学和实践经验的人才都倾向于选择体制较完备、配置较合理的企业去工作和发展，因此，企业人力资源管理体制成为吸引人才的重要条件。而随着企业之间人才争夺战的日益激烈和白热化，也给人才流动增加了更多的可能性，这就要求企业与时俱进，逐步建立灵活的用人机制、公正的报酬制度和公平的发展机制，形成新型的人力资源管理框架。任何具体的人力资源工作都应该在这一宏观框架下进行。新型人力资源管理制度具体包括：有效的人才招聘和选拔机制，科学的人才配备和任用机制，完善的绩效考评和激励机制，合理的薪资福利和约束机制等等。
3.人力资源结构调整。适时调整人才任用和配置结构，优化组织方式，是解决企业人力资源结构不合理、人员流动大等难题的有效手段。调整的关键之一是实现能岗匹配。充分发挥“薪资”这一衡量工作表现和工作业绩标准的激励作用，将报酬与岗位情况进行权衡比较，根据不同岗位的能级来设定相应的报酬等级，做到“人尽其职，按能取酬”，最大限度地激发企业员工的工作积极性和潜能。另外，要重视和强调“竞争”的作用，大力实行竞争上岗，择优选拔，注重德才兼备，通过全面客观的评价体系减少人才任用和选拔过程中的主观因素，拓展选人视野和进贤之路。同时，针对管理人员、技术人员、操作人员等不同分工的人才队伍，要按照其具体职能和作用统筹兼顾，坚持体制改革与结构调整相结合。对于管理层，要适当压缩精简，建立一个相对“扁平”的管理层次；对于技术层，要通过主辅分离、强化考核等方式，不断提高技术层面的专业化程度；对于操作工种，要做好流程培训、稳工管理和绩效监督，打造一支生产规范、业务娴熟、团结稳定的一线队伍。
总之，在市场竞争日趋激烈、新问题新情况层出不穷的今天，企业只有积极应对，大胆创新，与时俱进地建立和更新人力资源管理战略构架，努力招揽人才、留住人才，最大限度挖掘和发挥员工潜能，才能在经济全球化和经济知识化的新形势下不断拓展更大的生存空间，最终实现可持续发展。
参考文献：
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