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工程项目全面预算管理范文1
【关键词】全面预算管理 组织体系 职责划分
随着中国经济的快速发展，对能源的需求也在不断加大。电力作为最重要的基础能源之一，在国民经济建设中发挥着举足轻重的作用。在这种市场背景下，开工建设或已经建成投产的大型电力工程项目越来越多，国内电力行业的垄断格局逐步被市场化经济所打破，各大电力企业之间的竞争越来越激烈。电力企业为了自身的生存以及更好的实现企业目标，就必须对其所建设的电力工程项目的进行科学有效的管理，全面预算作为一种最有效的管理手段，也逐渐获得了这些企业的青睐。
中国电力工程项目自从推行全面预算管理以来，历经多年的实践与发展，其管理水平有了明显的提升。对控制项目成本费用，保证目标利润起到了积极作用，为项目带来了管理效益和经济效益的全面提升。但随着中国市场经济体制的不断完善，电力工程项目内外部环境也在不断地变化，由于多方面的原因，使项目全面预算管理始终没有形成系统的体系，没有发挥其应有的作用。
执行的过程中暴露出许多问题，其中一个主要问题就是没有明确的全面预算管理组织体系和部门划分。
一、存在问题：没有建立明确的全面预算管理组织体系
建立一个健全完善的预算管理组织体系，是全面预算管理规范有序进行的有力组织保障，更是全面预算管理功能得以充分发挥作用的关键因素。要解决全面预算管理组织体系所存在的问题，首先就是建立预算执行责任体系，明确项目各部门的职责和权限，以确保预算机制的有效运作。从目前的预算执行的情况可以看出，全面预算的工作有些流于形式，并没有完全发挥其指导、管控项目的作用。没有建立明确的全面预算管理组织体系，同时没有明确的职责划分是其中两个最重要的原因。
（一）预算管理的组织结构不合理，缺少专职管理机构
由于项目在启动之初，设置组织结构并没有考虑设置独立的预算管理部门，仅仅是在现有组织机构的基础上，将预算管理的各项工作划分到各个部门中去。导致了员工在对预算进行管理时往往都是以自我为中心，不考虑其他配合部门的因素，缺少相互衔接和有效地沟通。这将导致部门和预算管理委员会上报的预算计划不准确。这种状况对于希望达到较高管理水平的项目来说是十分不利的。
没有成立专门的全面预算管理部门，就无法设置专门的岗位针对项目预算管理独立实施差异分析、绩效考核等工作，也就无法确保整个全面预算管理体系的科学性、客观性。
（二）全面预算管理职责不明确
预算制定部门与预算执行部门的职责相脱离，各预算参与部门未能真正参与到全面预算管理的编制、执行及控制体系中来，导致职责和责任划分不明确。没有明确的责任划分，必将导致预算在执行过程中与初始目标相脱节。
由于职责划分不清，并且缺乏专职预算管理机构及专业人员对预算管理的有效实施充当辅助及监督作用，在确定预算目标时，对于指标的合理性很难做出专业判断，而没有经过专业评估就直接下达的目标，很难被各预算执行部门所接受。这也是产生对于全面预算管理的抵触情绪的根本原因。
二、优化措施：建立完善的全面预算管理组织体系并明确各自职责
项目实施全面预算管理，首要设计一个预算管理的组织体系，这一组织体系必须体现出项目各层次之间的权力和职责的划分，使预算决策机构、执行机构、组织机构和编制机构能够发挥各自在组织体系中的作用。由四个部分组成，分别是预算决策机构，预算组织机构、预算编制机构和预算执行机构。主要包括：项目经理办公会，全面预算管理委员会、全面预算管理办公室及全面预算责任网络。
（一）预算决策机构
项目经理办公会是全面预算管理的最高领导机构。负责审批项目的预算方案。通过项目经理办公会授权，全面预算管理委员会负责制定、下达正式的全面预算管理方案。
（二）预算组织机构
项目全面预算管理委员会负责制定公司全面预算方案及预算管理制度，并负责将项目经理办公会的有关预算的决议和项目预算方案落实在项目日常的全面预算管理中。
（三）预算编制机构
全面预算管理办公室是全面预算的编制机构。与以往的项目不同，在组织结构将增加一个独立的预算管理部门--全面预算管理办公室。全面预算管理办公室的出现改变了之前由财务部兼管项目预算管理工作的局面，使得全面预算管理工作在项目上有了专门的归口管理部门。
（四）预算执行主体
全面预算责任网络是各级预算执行部门，根据在项目内部具有的权限和承担的预算责任，划分为不同的预算责任部门，承担不同的预算目标。具体包括工程部、财务部、采购部、控制部、质量管理部、综合管理办公室等部门，各部门经理对本部门预算管理工作承担第一责任。
工程项目全面预算管理范文2
关键词：成本控制；预算管理；考核中图分类号：TU201.7 文献标识码：A文章编号：
对于建筑企业来说，成本控制是提高企业经济效益的一个重要手段，而预算管理是成本控制中的主要方面。在当前建筑企业预算管理内容日益复杂，尤其是对于一些大型的建筑企业来说预算管理的难度是非常大的，实行全面预算管理顺应形势需要，建筑企业要加强成本控制就需要对建筑工程项目实施全面的预算管理，建立完善的预算管理体系。
一、预算管理对于成本控制的作用
1、减少建筑企业税费负担
建筑企业在开展建筑工程项目的过程中除了工程项目本身的各种成本费用之外，还有企业的各种税费，包括企业所得税、企业安全营业税以及城建税等等，在我国营业税的征缴中规定，建筑企业如果将工程项目分包给第三单位，那么建筑企业的营业额就是扣除第三方的分包款之后的所有价款，建筑企业根据这些规定可以进行企业安全应有的抵扣，从而降低企业的税费负担。以上方法的使用都需要企业做好企业成本管理的中的预算管理，利用各种预算指标，进行筹划纳税，避免重复征税现象的出现，减少建筑企业的支出。
2、寻找更加合适的成本控制方法
在建筑工程成本控制中，建筑企业只有做好预算规划和控制才能找出更好的成本控制办法。建筑企业在长期的预算管理中能对一些建筑工程项目中的细节有准确的了解和认识，然后可以站在全新的角度上，对工程建设中在材料、技术以及设备等方面进行关注，在采购的过程中建立自己的采购标准，在施工中不断总结施工经验教训，针对不同性质的建筑工程，总结出适合的成本控制方法，实现建筑工程成本的不断降低。
3、有助于新的成本控制技术的引用
在建筑工程成本控制作为建筑工程管理的一个重要方面，对于建筑企业的经济效益有很大的影响。而预算管理则是成本控制的重要内容，加强预算管理能够实现工程设计图纸与实际施工的完美结合，在工程建设中对与各项费用的控制都能呈现出一定的标准，防止了工程建设中安全事故和返工现象的发生，有效控制了建筑建设成本。另外，在预算管理的过程中，预算管理还能将新的工程成本控制技术使用起来，在工程建设中把握细节，使得工程质量得到提升，从而带动工程成本的降低。
二、建筑中如何对成本进行预算管理
1、优化建筑企业组织结构
建筑企业与一般企业的运行是有一些差别的，建筑企业中对技术要求比较高，所以在建筑成本控制中建筑企业的组织结构对其的影响是比较大的，要加强预算管理就需要建立完善的企业组织结构。第一，在企业人事组织结构建立中要实行金字塔式的结构，这样建筑工程项目中的成本控制才能有一个良好的实施环境。第二，在建筑预算管理中可以外聘专门的组织机构，因为一些建筑自身的发展原因，建筑企业本身的组织机构在开展全面预算的时候往往存在一些困难，这就需要建筑企业聘用一些专业化预算管理机构，正对建筑工程项目中预算管理难点进行管理，这样不仅可以节约时间，而且在成本控制中能起到事半功倍的效果。第三，建筑企业致力于实施全面的预算管理。在工程建设中要有全面预算管理意识，实现对整个工程项目的全方位和全过程的管理。
2、建立完善的预算管理机构
对于建筑企业来说，在建筑工程中预算管理涉及的主体比较多，加上工程项目的复杂性，要实现全面的预算管理就需要建立专门的预算管理机构。建筑企业在进行工程项目管理的时候，将预算管理从企业财务管理中分离出来，然后针对工程项目的实际情况建立相应的预算管理机构，预算管理机构的人员要具备一定的管理能力和财务知识。另外，建筑企业在设置预算管理机构的时候还应该对预算管理机构内部进行划分，例如，预算管理委员会对整个预算有编制和全面控制的权利，而预算管理审批机构则需要按照预算管理条例严格规范预算审批工作。这样不仅加强对建筑工程预算在制度上的控制，而且能对建筑工程预算执行情况进行实施的监督和检查，对于预算控制中存在的问题能及时发现。
3、重视全面预算管理体系的建立
全面预算体系就是在建筑工程建设中对于整个工程从开始到结束各个阶段进行预算管理，从建筑工程项目的筹资、投资、经营等各个方面加强控制。在筹资预算中要对筹资成本做出深入的考虑，选择成本较低的筹资方式。在投资中建筑企业要对工程项目的可行性做出分析，对于工程项目带来的收益没有准确的了解。另外，在建筑工程全方面的预算管理体系建设中还应该对建筑工程的工程建设过程中的管理费用做出科学的规划，采取高效的人力资源管理模式，降低工程管理费用。
4、注重预算管理中的协调性
建筑预算管理是一项贯穿于建筑工程建设全过程的管理活动，在以往预算管理的任务都是由建筑企业财务部门进行，企业中的大多数人员也认为预算管理只是一项财务工作，对预算管理的重视程度不够，但是通过对预算管理的全面分析发现，预算管理其实是一项综合性和整体性的管理工作，在其中不仅涉及到财务方面的内容，而且与建筑工程项目其他方面的工作有直接的关系，例如，预算管理中人力成本预算管理就与企业的人事管理有密切的联系。所以在建筑企业预算管理中要将不同部门的管理内容协调起来，实现企业预算管理的高效性。
5、注重预算管理评价和考核
预算管理考核和评价不仅是对预算管理整个过程的综合性回顾和总结，也能对以后建筑企业的预算管理提供相应的依据。在预算考核中首先必须要建立科学的考核指标，针对具体的建筑项目工程进行，不同工作岗位、不同工作性质以及不同管理层次等的考核指标不能相同。另外在考核评价中，针对不同的预算管理部分，评价的方法也要有所创新，不仅需要综合性的考核评价，而且还需要动态化的考核评价。在预算管理考核中要将考核与激励结合起来，从而激发建筑企业员工的工作创造性和积极性，为实现预算管理目标服务。
结论：
对于当前我国经济的发展来说，建筑行业已经成为经济发展中一个重要的组成部分。全面预算管理的实行对整个建筑行业的推动作用是非常明显的，建筑企业在相互竞争的过程中通过预算管理能有效降低工程成本，实现较高的经济小于，从而帮助建筑企业实现自己的战略发展目标，所以建筑企业在建筑工程项目实施中重视全面预算管理，采用有效的预算管理手段。
参考文献：
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工程项目全面预算管理范文3
关键词：全面预算；工程预算；管理；措施。
中图分类号：C93文献标识码： A
引言
全面预算管理，是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。全面预算管理作为建筑企业成本管控的重要措施，近年来广泛映入管理者的眼帘，研究和实施全面预算管理，对于降低建筑企业生产成本，提升核心竞争力及长效发展，具有十分重要的意义。
一、全面预算管理与工程预算管理的区别和联系
工程预算，是对工程项目在未来一定时期内的收入和支出情况所做的计划。通过货币形式来对工程项目的投入进行评价并反映工程的经济效果。它是实行项目经济核算、考核工程成本、编制施工计划的依据，也是工程招投标报价和结、决算的主要依据。现实应用中，由工程各参建方的造价管理人员实施的造价控制工作即可宽泛地理解成为工程预算的主要内容及含义。
全面预算管理如引言所述，是利用预算针对整个企业的经营活动进行的统筹规划管理，建筑企业的全面预算管理是以各单位的辖管项目的工程预算为基础，融合企业的其他财务及非财务资源预算管理，从而形成的企业顶端管理。
全面预算管理和工程预算，工程预算是基础，针对单个项目实施，全面预算管理是目标，服务整个企业，两者依从属关系而紧密联系，工程预算为全面预算管理提供基础数据，全面预算管理服务企业的同时可提升工程预算的管控水平。
二、全面预算管理对建筑企业的意义
美国著名管理学家戴维・奥利(David Otley)认为，全面预算管理是为数不多的几个能把企业的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。对于建筑企业而言，全面预算管理能够使企业资源得到更好的配置，能够有效控制企业的成本，提高经济效益。通过全面预算管理，建筑企业能够实现整个企业的优化和升级，进而有效的降低费用开支的不科学性和随意性，也为进行有效的成本管理提供了重要的依据。
三、建筑企业全面预算管理的特征
建筑企业全面预算管理具有全面预算管理的全面性、协调性、战略性、系统性和监查性特征：
（一）、全面性。企业全员参与，全过程贯穿执行，经营、资本、筹资和财务全方位预算。
（二）、协调性。实施全面预算管理，要求企业资源在各部门之间是协调和科学的过程。
（三）、战略性。全面预算管理的根本目的是服务企业，其构建即须以企业发展战略为指引，符合企业战略的全面预算管理对企业的可持续发展提供全面支持。
（四）、系统性。具体分为横向系统性和纵向系统性，横向系统性指企业内部各部门之间的横向协作及相互影响的特点，纵向系统性则指编制预算、控制、执行、考核等形成的环环相扣的完整体系。
（五）、监查性。指对于全面预算管理的全过程的管控，放任型管理便失去了全面预算管理的意义，为达到企业预期效果，整个全面预算管理的过程中贯穿着考核和评价。
此外，因建筑产品具有单一性、多样性、价值高等特点，对于建筑企业来说，一个项目生产一个产品，产品的价值庞大，一个项目就形成一个小型企业的主要经营内容和收入来源，故建筑企业的全面预算管理区别于普通的工业品生产、服务性企业的全面预算管理，其具有更强的严谨性和专业性，其与建设工程项目三要素即工期、进度、投资的密切度极高，也致使建筑企业全面预算管理的专业性更强，复杂度更高。
四、全面预算管理组织体系的基本框架
已实施全面预算管理的建筑企业使用的基本框架结构中（图1），董事会下设置预算管理委员会，预算管理委员会负责于董事会，统筹管理企业的全面预算，同时下面还设置了预算管理工作机构负责全面预算在企业内部各部门间的组织协调和日常性事务工作，预算管理工作机构一般设在财务部。预算管理工作机构下设预算责任中心，分别为公司本部，项目一部、项目二部、项目三部等，各项目部施行事业部管理模式，以自身为一个主体进行预算预测、预算控制和预算考核。
图1全面预算管理组织体系基本架构图
五、全面预算管理的管理流程
首先，是要制定企业发展战略计划，这是编制预算的起点。而后是要编制预算，主要内容包括预算编制、预算审批及预算下达。第三步是要执行预算，要进行预算指标分解并落实责任。最后是进行预算考核（下图2）。
图2 全面预算管理基本流程图
六、加强全面预算管理的重要措施
（一）处理好全面预算与工程预算的关系
建筑企业全面预算管理要正确认识全面预算管理与工程预算管理的概念及工作的联系与区别。工程预算为全面预算管理提供了良好的基础，为建筑企业中全面预算管理的应用、实施和管理奠定了基础，为其快速推广起到了推动性的作用。全面预算与工程预算在成本分析上各自的侧重点不同，对基础数据和管理状态的要求的侧重点也不同，但其二者间信息能够共享。建筑企业全面预算管理的大多数基础信息是工程预算提供的数据，故能实现信息的相互补充和利用。工程预算能为全面预算的编制和实施提供方便，同时全面预算又能够很好的促进工程预算管理功能的实现。
（二）系统设计考虑整体性
全面预算管理是一件系统的工作，要在建筑企业做好全面预算管理工作，涉及到企业内部管理的方方面面，包括成本管理、资金管理、企业文化建设等。因此预算工作涉及的部门众多，与员工也有直接的关系。员工既是预算的制定者，也是预算的执行者，在年度考核时也会针对预算的情况对相关人员进行考核。综上所述，在全面预算管理的系统设计上应体现整体性。
（三）加强施工阶段的预算管理
工程项目的施工阶段是资金流动最密集的阶段。首先，我们应该制定科学的工程项目成本的控制目标。是实施过程中跟踪比较项目成本的实际值和目标值，找出偏差并仔细分析其原因，进而采取科学有效的措施加以控制，确保实现工程项目成本目标。其次，建筑产品中的材料成本占据整个建安费用的70%以上，故而在保证建筑材料质量的基础上，应严格的对材料的采购价进行把关，尽可能材料采购价控制在最低水平，以节省工程项目的成本。此外，在保证工程质量的前提下，建筑企业对施工的各个方面，特别是在经济方面和技术方面进行比较和分析，选择最佳方案，实现资源的最优配制，进一步加强对项目成本的控制。
（四）提高全员意识
要使企业全员充分认识到全面预算管理的重要性，从而在思想上实现对于全面预算管理的认可和参与，才能在企业真正建立起全面预算和全面预算的管理理念。否则，企业只有领导层实施全面预算管理，而缺乏其他员工的实际行动，如此一来，全面预算管理就不能发挥其真正效应，沦为一张白纸空文。
（五）加强战略计划协同
建筑企业需要从自身的发展战略出发，编制具有科学可行的全面预算计划，以确保战略目标的实现。此外，建筑企业需要选择适合自身的预算管理模式，然后通过建立战略研究机制来制定出合理的预算目标。此外，要使全面预算管理具有一定的灵活性，以便在需要的时候，能够及时调整预算规划。
（六）必要时引进专业协助
企业可以通过引进专业机构来对自身的全面预算管理系统进行诊断，便于发现问题并改善，也可以通过专业机构来获得其他建筑企业的先进经验以作参考。在专业机构的协助下，企业更容易抓住全面预算管理的关键点来更好的执行管理，也能帮助自己建立更完善、科学、高效的全面预算管理体系。
结语
建筑企业的全面预算管理是一个主动的管理决策过程，关注过程控制，也关注考核。建筑企业需加强全面预算管理的意识，建立符合企业发展需要的、科学可持续的全面预算管理体系并予以贯彻实施，在工程预算的基础上加强全面预算考核和推进，使得企业在行业中稳固提升核心竞争力，提高企业经济效益并获得全面持续发展。
参考文献：
[1]王丽. 企业全面预算管理的特征和管理模式分析[J]. 改革与开放.2010.(24)
[2]杨海霞. 建筑施工企业全面预算管理的新探索[J]. 企业导报.2011.(18.)
工程项目全面预算管理范文4
【关键词】市政供热；工程项目；工程造价；成本控制策略
1市政供热工程项目造价管理概述
从市场角度来看，市政供热工程项目造价即整个供热项目的工程价格，包括土地费用、机械设备费用、劳务费用、土建费用和安装工程费用。从宏观层次来看，市政供热工程项目造价管理工作的内容主要贯穿在项目的前期管理、项目设计、项目施工和竣工验收阶段。从微观层次来看，工程造价管理工作细分为8个阶段：项目概念形成阶段、可行性研究阶段、初步设计阶段、技术设计阶段、施工图设计阶段、招投标阶段、工程施工阶段、试生产及竣工验收阶段[1]。
2做好项目投资决策阶段的造价管理工作
加强市政供热工程项目造价管理力度，节约施工成本，必须做好项目投资决策阶段的造价管理工作。通常，在项目投资决策阶段，首先要对市场环境实施考察，调查施工材料市场价格并预测价格波动，兼顾人力资源成本，这样可以避免市政供热工程项目在后期施工中因为原料价格波动过大导致供应不足，防止市场环境变化给工程造价带来严重影响。同时，要树立造价管控理念，客观评估市场环境，准确判断市政供热项目需求是否与当前的市场环境相匹配。其次，应全面勘察并分析施工条件，对施工现场的土壤性质、地下水分布、地质结构进行了解与分析，收集所有勘察资料，编制可行性研究报告，科学判断自然条件对后续施工的影响，同时，必须考虑施工材料运输问题，在确保运输通畅的前提下节约资金成本，避免后续成本失控。再次，应辩证分析项目投入和产出的比例，做好专业财务评价工作，市政工程项目工程施工建设前期需要投入巨额资金，进入竣工结算阶段方能准确计算产出效益，因而，在项目投资决策阶段，应兼顾施工投入资金和时间成本，尽可能地准确预测项目投入成本与最终的产出效益是否能保持平衡关系。另外，要编制完善的投资估算方案，促进经济与技术的有机结合，处理好项目分包管理工作，降低分包风险[2]。
3量化各阶段的工作
1）在市政供热工程设计阶段，需要做好方案设计工作，对项目成本投入情况进行全面的预算管理，提升项目的经济效益。企业开展经济预算管理需要贴合工程实际情况，制定科学完善的监督管理机制，进一步规范预算管理，从根本上保证经济预算管理质量。2）做好工程经济预算工作，要紧密结合工程施工定额，减小工程预算误差，确保工程预算方案可以为工程项目各项施工作业提供准确的参考与指导。同时，为成本控制工作提供准确的数据信息。在市场经济背景下，施工企业需要在制订工程经济预算计划方案前，全面开展市场调研工作，即调查本地材料价格、人工市场价格和机械购置租赁价格。编制完善的工程经济预算计划方案，离不开高素质的工作人员，施工企业应派遣职业素养良好、业务娴熟、经验丰富、成本意识强的工作人员完成此项任务。编制完工程经济预算计划方案后，需要内审人员进行全面审核，如果发现存在差错与漏洞，需要及时纠正，这样方能提升工程经济预算方案的适用性。3）要重视工程项目预算管理工作，准确核算项目资金，以此确保项目资金充足。4）健全项目预算管理制度，细化预算规则，避免项目陷入资金风险，同时，严格执行全预算管理制度，尽可能提高预算结果的准确性[3]。
4规范招投标管理流程
在市政供热工程项目工程造价成本管控工作中，规范招投标管理流程颇为重要。进入工程招投标阶段后，应秉承统筹管理理念，兼顾项目的复杂性与综合性，准确把握项目投资决策方向，将项目投资综合性体现于招标工作中。与此同时，要重视提高招标团队的素质，提高团队成员的审核控制能力。一般来讲，工程项目招标团队由造价管理人员、土建工程师和招标管理人员等组成。各领域人才需要互相交流，对招标过程进行全方位掌控，从而有效保证招标质量。其次，要对招标文件进行规范化管理，依法审核文件中的合同条款，确保招标文件编制的公平性与合法性，避免出现恶意竞标。再次，要合理控制招标阶段的价格，避免报价失衡，紧密结合施工环节、材料市场价格与人工成本结算清单，避免实际价格和报价不一致。另外，要确保开标阶段的合法性和有序性，选择合格的中标人。
5施工阶段的成本控制
施工阶段的费用支出占比较大，影响施工成本管理的因素多，且与工程项目施工建设的进度、质量、安全和效益等有密切联系，施工阶段的成本管控是项目成本管理的重点和关键。需要强化施工成本管理意识，规避施工中材料设备等支出不规范、不合理，工程随意设计变更，工程进度、质量、成本无法协调、资金流动不足等问题，在确保项目施工质量、进度及安全的基础上，最大化地降低施工成本，增加工程项目的收益。1）要构建完善的成本管理体系，建立权、责、利相结合的成本管理机制。2）要严格管控设计变更，对施工中的设计变更进行动态化的管理和监督，尽量减少设计变更造成的影响和损失。若一定要进行设计变更，在变更之前，需要全面分析工程相关的资料和文件，明确施工中可能出现的不稳定性因素，严格审批设计变更。3）要协调施工建设。在项目施工建设中需要协调好各项费用支出，根据工程施工需要，规范材料的采购与使用过程，有效避免材料浪费、材料闲置的问题。协调好工程进度、质量和成本，避免因质量不达标、工程返工造成的损失。对工程进度款、资金的使用及资源的分配进行协调管理，并做好签证管理工作，减少不规范、不合理的费用支出，并保证工程项目的顺利进行。市政供热工程项目成本预算的有效性决定着施工企业的经济效益，为保证经济预算管理的有效性与预算结果的准确合理性，需要加强对工程项目前期的全面监督管理。1）要充分发挥有关部门的监管作用，适度加大对工程前期经济预算管理工作的行政干预力度，在政府部门的指导和约束下，要求有关主管部门和施工企业严格按照相关标准对工程经济预算管理前期工作进行全面检查，同时，重点明确项目监督负责人和责任划分原则，进一步提升项目预算管理的科学合理性，充分发挥预算管理的作用和价值。2）需要加强对施工企业本身的监督管理。为保证管理工作的科学合理性，减少项目后期设计变更或返工，需要企业加强自身监管。从预算的编制到预算的执行，都需要严格按照规定标准执行，加大刚性预算执行力度，可以最大限度地保证预算编制的准确性和执行的有效性，应通过建立健全的预算管理制度来规范预算工作流程监督管理过程，从根本上保证预算管理和监督的有效性。3）科学调整预算编制和执行时间。在项目正式开工前，需要企业与设计单位进行全面的沟通，综合考虑项目实际情况后给出专业的指导意见，对全预算编制工作的开展给予专业的指导。同时，预算编制工作流程需要遵循科学合理的原则，确保工作流程有序落实，避免预算编制时间调配不科学而省略部分审查环节，尽可能保证预算编制质量。另外，在市政供热工程造价成本控制工作中，需要依次做好3步工作：1）做好概预算编制工作，优化编制方法。2）科学实施所有概预算定额，界定费用标准。3）确定好地区人工、材料和机械台班的计价。按照这3步流程方能规范计价工作，做好宏观性价格控制作业。在市政供热工程项目成本费用核算工作中，应注意把握以下5个要点：1）做好机械设备租赁费和建筑工程量成本费用的计算工作，计算工作依据主要包括建筑项目建议书、方案可行性研究报告、建筑项目设计文件等。2）依据项目投资估算指标、建筑工程概算定额和项目预算定额开展人工成本、材料费、机械实物消耗量的计算工作。3）结合相应的指标和费用定额计算措施费用、建筑工程项目间接费用和其他费用。4）准确计算和控制人工成本、机械成本和物料成本。5）依法计算政府所规定的税费。除此之外，要借助信息技术健全成本监督管理机制，对每一笔成本开支进行全面监控。
6竣工验收阶段的成本控制
竣工阶段的成本控制不容忽视，需要加大这方面的重视程度，为项目的科学竣工、顺利交付创造良好的条件。严格按照竣工验收时间进行验收，确保项目顺利收尾、交付；建立签证索赔制度，根据工程项目施工建设的签证、工程变更的相关资料文件、工程量清单、预算和概算、招投标文件及合同等，对实际项目施工建设过程中的各类费用支出进行科学的评价分析，能索赔的一定要及时索赔。
7发挥BIM技术功能
BIM（BuildingInformationModeling），是一种信息技术，将该技术应用于市政供热项目工程造价管理工作中，可以输出完整的工程档案信息、工程量清单和各种统计表，从而为后期市政供热项目工程管理工作提供科学、完善的参考依据[4]。
8结语
综上所述，加强市政供热工程项目造价管理力度，控制施工成本，先要做好项目投资决策阶段的造价管理工作，设计完善的工程方案。此外，做好工程经济预算工作，紧密结合工程施工定额，降低工程经济预算的误差，确保工程预算方案可以为工程项目各项施工作业提供准确的参考与指导，为成本控制工作提供准确的数据信息。在市场经济背景下，施工企业需要在制订工程经济预算计划方案前，全面开展市场调研工作，包括调查本地材料价格、人工市场价格和机械购置租赁价格，重视规范招投标管理，加强施工阶段和竣工阶段的成本控制力度，并积极在工程造价成本管理工作中运用BIM技术，提高施工企业经济效益。
【参考文献】
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工程项目全面预算管理范文5
关键词:工程预算管理;问题;对策
工程预算管理简单来说就是对工程建设当中用到的人力、材料和机械设备等成本进行科学的测算［1］，工程预算的目的是提高工程建设的质量和经济效益。但是在实际建设过程中，很多项目花费的资金要比预算费用高出不少，主要原因就是因为预算编制不够合理，没有充分考虑到项目的实际情况和对成本的管控不是很严格。因此要对工程预算管理更加重视，尽可能地实现最小的成本获得更大的经济效益，在发展中遇到的问题要深入分析原因，提出有效地解决策略。所以文章的核心就在于如何提高预算管理，提升工程建设的效益，使工程项目争取在未来的建设中更好地发展。
一、工程预算管理的主要内容
对于工程建设来说，工程预算管理是在工程建设中需要的人工、材料和机械设备工具的一个科学的成本测算，这个对成本的测算就是工程预算管理。在建设工程项目的时候，要按照相应的计划的投入来进行施工，在此过程中进行管控，以便实现更少的投入获得更大的经济效益。工程预算的主要内容从三大方面来阐述:首先从人工方面，人工是建设工程项目中不可缺少的一部分，人工方面的支出包括劳务费、管理费、工伤保险费等，对于人工方面的预算费用应合理计算。其次是使用材料的费用。一个项目的竣工所需要的材料种类、每种材料的所需数量，包括净用量及合理范围内的损耗量、每种材料的质地要求等。最后是施工过程中需要的机械设备费用。这些机械设备是基础工具，施工过程中所需要的机械台班数，各机械台班单价，不同施工机械的占比等，这些都要算在预算管理中。在施工的过程中难免还会遇到意外，这些不确定因素也要考虑在内，对于发生意外的医疗费用等也算入预算管理中，还有完成这个项目的利润、管理费、税金等，这也是需要考虑的。总体来说，工程预算管理的内容很广泛，需要管控的要素和内容比较多，各要素和内容的管控方式也不尽相同，因此进行工程预算管理时要充分考虑各种因素，在提高工作质量的前提下减少实施成本。
二、工程预算管理的重要性
通过合理的开展工程预算管理，能使企业对成本做到有效的管控、能促进企业自身的经济效益得到有效保障，继而提升企业自身的发展潜力。下面从三点具体解释工程预算的重要性:一是能提高企业决策的科学性。一个项目在施工建设过程中，预算管理能帮助企业的经营决策更加科学，使企业的盈利能力得到提高，企业的领导者在决策过程中，进行的所有活动最终都是为了企业的利益。通过预算管理，可以使影响经济效益的各种因素发挥最大的潜能。一个好的预算管理应该是能随时把握市场的方向，根据市场的变化不断提出更加科学的预测，最终使决策更加高效。二是明确工作目标的需求。通过明确的目标来激发员工的工作热情，员工在了解预算管理的时候需要根据预算的不同类别进行整理，每个职能部门对于预算的重点不同，企业的每个员工要努力实现目标。三是预算管理能强化企业的控制工作，能给实施以目标利润为导向的企业预算管理，对工程施工的全过程做到有效的管控。综上所述，根据工程预算能提高企业的决策能力、明确工作的目标、强化企业的控制工作来体现工程预算的重要性，企业要重视预算管理工作的开展，通过合理的预算措施，使企业的经济效益得到提高，发挥自身的潜力。
三、工程预算管理中存在的问题
(一)工程预算编制不合理
工程预算编制不合理体现在:一是预算管理制度不健全，企业在工程项目施工过程中，有的施工单位对预算管理没有深入了解，一味地认为只要降低成本就能控制预算，没有对实际的项目进行深入的调查。总体来说，我国的预算制度还是不够健全，各单位之间缺乏有效的沟通，还有在进行市场预测的时候，价格会随着市场的变化有所浮动，尤其是主要材料和大型设备，有的涨幅很大，严重超出之前的预算，这都是因为缺乏健全的材料管理制度，因此在施工过程中需要关注市场的变动来合理控制预算。二是预算管理方式不合理，随着建筑业的不断发展，有的企业更看重的是经济效益。为了降低成本完全不考虑材料的质量，这会导致项目的实施缺乏安全性，还有施工单位的各个部门之间缺乏沟通，沟通的不足导致过多资金的投入与支出，这都会造成资源的浪费，同时预算管理的控制缺乏监督，这些不合理的方式都是预算管理的不足。三是财务预算不合理，财务预算是工程预算管理的主要内容，但是现阶段财务预算中的资产负债预算、现金流量预算等在整合方面的内容是相当不完善的［1］，这样使得各个环节没有紧密地联系在一起。长此以往，这会导致工程单位整体的资源安排不合理，财务预算编制过程中没有统一的可行性标准，对于预算中的项目支出，要按照组织计划的有效方式去进行。
(二)预算人员缺少科学的预算意识
工程预算管理中专业预算人员起着重要的作用，但是预算人员还存在着预算管理意识淡薄的现象，在安全事故预算方面预算不到位，还有的是在机械方面的预算过高，工程的开展离不开机械设备。但是施工单位在机械购买方面还存在一定的盲目性，在设备使用过程中损耗严重造成维修费用的支出超出了预算，导致资源的浪费。预算人员缺乏科学的预算意识还体现在他们在为企业制定预算编制的时候，有大量的主观意识，在编制过程中，预算人员能参考的资料文件是很少的，即使文件中写到了关于预算制定的一些标准，但是这些标准的预算与实际偏差很大，所以并不能很好地借鉴。还有我国的预算管理发展相对落后，还停留在材料文件阶段，实际中遇到的实施情况管理工程预算还是很难起到作用［2］，因为我国的发展还不是那么先进。总的来说，预算管理人员的这种预算意识还有待加强，需要不断随着经济的发展，不断学习更为先进的预算管理知识提高自己的专业素养，国家还应出台相应的政策和法律，让预算管理人员有法可依，有更规范的学习，提升自己的责任意识和自身道德品质，更好地为工程建设服务。
(三)预算人员专业水平不足
预算人员专业水平不足体现在:一是对预算人员的要求高，一个工程项目的实施，需要预算管理人员具备协调各方关系的能力，这就需要预算管理人员有很强的沟通能力，还有预算管理人员要具有潜在的观察能力，能及时处理潜在的技术问题，全面审视工程建设的基本情况。预算管理人员还需具备协调能力，在实际工作管理过程中，能有效地协调各个部门之间的关系，充分发挥各个部门之间的配合;二是预算管理人员的自身的专业素养不够，存在对预算管理的意识薄弱。在编制的过程中，资金的使用效率不足，增加企业的支出，降低了预算管理的质量，预算管理人员缺乏专业的技术知识、经济知识以及法律知识等，会增加工程建设的索赔概率，导致企业在工程建设过程中引起经济矛盾，还会使各个部门对于预算的积极性降低，对于编制的预算与实际的支出相差很大，没有充分发挥预算管理的作用。
四、工程预算管理优化策略
(一)加强工程预算各个环节的监督与管理
论文前面提到工程预算管理的主要内容是人工、材料和设备三方面，对于加强预算环节的监督和管理也要从这三方面展开叙述。首先，从人工方面，在整个工程预算管理过程中，要对预算管理部门、人员和第三方机构进行一个明确的划分，要更加注重预算管理工作的效率，通过制定出规范的奖惩制度和行为准则，达到对人员的一种监督管理，也能防止工作出现其他意外，有效起到监督的作用。其次，从材料方面，对材料的监督管理体现在材料的供应商的监督，材料最重要的是保证材料的质量，这就要求选择供应商的辨别能力，要跟优质的供应商达成长期合作的关系，这样就可以降低成本还能保证材料的质量。对于施工单位的员工也要进行监督，有的员工自身的水平低下，会做出损害公司利益的事情，有的员工甚至会将企业的材料偷梁换柱，以此来取得额外的收入。最后，对于设备的监督管理，主要是监督机械设备是人为破坏还是自然灾害的影响，在工程预算管理环节监督是最直接有效的手段，能明确工程预算的重点项目与对应的职能。对预算的监督不得不提的是财务预算的监督，内部预算的审计与监督不仅是对财务信息和企业经营业绩真实性和合理性的监督，也是对企业的预算管理制度执行情况的监督，企业应该将预算的编制、执行、监督进行一系列的考察，让企业真正用到预算管理制度。预算管理的有效进行不仅能提高企业管理水平，提高企业的综合竞争能力，使企业养成良好的文化，还有规范企业的预算管理。在管理过程中也要不断创新优化管理模式，企业要及时根据环境的变化，改进管理模式，使管理模式更适合企业的发展，更适合市场的需求，明确预算管理的成本预测等。建立动态管理制度，因为工程预算管理不能只按照过去传统的管理模板，要对实际工作灵活开展，所以就需要管理者有意识地增强预算工作的动态性，可以通过以下几个方面来改进:首先制定预算管理的业绩考核制度，促进工作人员对工作的积极性，让企业建立长期目标，并将长期目标与短期目标有效地结合;其次是在建设施工过程中要重视市场情况的变化，及时调整作出的预算;最后要让预算管理人员有自己的独立性，能有自己的判断。
(二)提高工程预算人员的聘请标准
找问题要从源头抓起，预算管理人员的专业素养不高，最根本的原因就是聘请的人员技能和知识水平就很局限，因为面试所涉及的专业问题不能一一问道，对于欠缺的那块专业知识刚好没有涉及。但是企业面临的问题是复杂多变的，预算管理人员没有丰富全面的知识水平是难以解决企业出现的困难，这就会影响工程各项目之间的利益关系，成为企业的阻碍，所以，在企业招聘工程管理人员的时候应该严格筛选，对管理人员的技能水平有更高的要求，才能满足这个工作的需求。对于那些没有能力来进行预算管理的公司来说，只能通过专业的中介机构来进行委托管理。这样不仅满足预算管理工作的质量要求，还能相应的利用人才，减少资源的利用和管理费用的支出，提高工程项目的效率。
(三)加强培养预算人员专业水平的提高
预算管理过程中，最主要的就是人才的选择与培养。预算管理人员只有掌握丰富的专业知识才能面对现实工作中的各种棘手的问题。在制定工程预算的时候应结合实际情况去制度，这就需要预算管理人员多深入生活。对于管理人员要想提高他们的专业素质，可以进行专门的培训与讲座指导，通过预算管理专业前辈深入讲解相关内容，让企业的预算管理人员不断汲取实际经验。对于企业来说，要不断为预算管理人员提供机会，锻炼管理人员的工作能力。企业还可以进行定期组织预算交流会，各部门的员工总结制订预算的关键点和不断创新原有的预算管理方案，员工之间互相交流，不断学习，提高各位预算管理人员的专业技能;同时要培养预算管理人员严谨的工作作风，不能因贪图利益就做违反自己职业操守的事情，要提高自己的综合素质，用自己的专业职能去提高企业的预算管理;还要提高预算人员的思想水平，转变预算工作只是财务人员的工作，在工程项目施工的整个过程中，预算管理要贯穿于各个环节，由各个部门之间共同努力完成各部门的目标。只有预算管理人员的思想水平达到相应的高度，对于企业来说全部人员的力量才能充分利用，为企业凝聚力量，才能确保预算管理的有效实行。预算管理包含预测和决策两部分，首先需要预算管理人员根据市场的走向，进行科学合理的预测，在根据政策的改变和以往的经验，领导者做出相应的决策，这样预算管理发挥了充分的作用。预算管理人员的专业水平的提高使得工程预算管理更加优化。
(四)构建健全有效的预算审核方法
预算管理方法大致分为全面审核法和重点审核法，这两种方法各种好处，重点审核法主要是对工程项目中的重点环节进行审核。这种审核方法有一定的侧重点，对于工程量特别大需要花的费用比较高的时候就适合用这种方法，不需要全部审核，只需将重点项目进行认真的审核即可，节省审核的时间。全面审核法是对所有的项目都要进行审核，没有侧重点，适用于工程量小的项目，这种审核方法比较全面，但相对花费的时间要长。在审核的过程中还要重点核实容易使人看错的单价、费用的计算等，还有其他比较细小、不易注意到的地方，通过不同场景运用不同的预算审核办法，能使预算管理得到更好的优化。
工程项目全面预算管理范文6
关键词：建筑工程；预算造价；预算管理
Abstract: the construction of the budget management is the whole construction project of project management is an important component of the smooth implementation of the project to play a crucial role, also determines whether or not the science budget, accurate or not. Therefore, the project budget is a construction project and the important part of the construction project fund directly influence the input and the allocation of funds, is for the whole construction project can be successfully completed important segment.
Keywords: building engineering; Budget cost; Budget management
中图分类号：TU723.3文献标识码：A 文章编号：
引言：工程预算属于工程建设过程中一个十分关键的环节,它是确定工程项目投资额、编制基本建设计划、进行招投标、竣工结算以及签订施工合同的唯一依据,也是权衡整个设计方案是不是经济、合理的关键依据。只有不断地发现和解决所有在预算管理过程中所出现的问题,进一步完善预算管理的体系和方法,采取相应的对策是提高预算管理水平的基础。可以说预算就是工程的命脉，因此，做好工程的预算工作，就等于让命脉顺畅流通，否则工程是无法顺利展开的。
1、建筑工程预算中存在的问题
1.1 工程预算管理缺乏专业意识
目前,有很多的企业都是把预算管理和经营计划相提并论,他们简单地认为只要把每一个时期的经营计划进行了科学合理的安排,就已经成为一个优质的预算管理。笔者总结了我国一些在预算方面做的比较好的企业,笔者发现这些企业之所以做得好就是因为他们能够将预算管理和经营计划进行有机的分离。有的企业甚至将预算认为只是财政人员的事,在他们思维中预算只是控制工程费用的唯一手段。这些错误的认识就会引发预算管理功效的落后,有些企业还会出现流于形式的现象。预算管理意识薄弱,导致财政资金使用效率低下,预算管理部门在编制预算时,存在不科学和不切实际的问题,简单地为获取预算结果而编制预算,而对于预算执行情况的关注却较少,使得预算编制部门难以调动各个职能部门积极参与预算,更没有条件对预算项目进行必要的调研、论证。这样的预算往往与实际有很大差异,使预算管理失去了应有的作用。
1.2 工程预算管理缺乏市场观念
改革开放的30年以来,工程造价的改革在我国市场掀起了一个浪潮,转变了基本的观念。工程预算计价方式从传统的“定额计价”初步转成了“清单计价”,不过我们还是能够注意到无论企业还是政府,仍然存在着过分依赖“定额”现象。尤其是一些施工企业没有建立自己的企业定额,这样导致了企业难以独立报价、自主报价。传统的“定额计价”方式,很难实现政府的在宏观方面的管理,也抑制了施工企业的自主创新动力。在“清单计价”的体制之下,很多企业缺乏成本管理的市场观念,依据成本的性质核算和划分产品的成本,利用提高产量来进一步地降低单位产品所分担的固定成本,其结果就是企业没有关注市场的需求,而是简单地利用提高产量取得降低成本,把生产中所发生的所有成本费用全部转移到存货中,从而提高了短期的利润。
1.3 施工阶段控制不到位
工程项目应该经过严格的可行性研究和投资额度的审批程序,其工程造价的控制该按批准的投资额度,把工程建设实施中各阶段的工程造价实际发生额度控制在限额以内,强调精心准备科学合理地组织实施,严格地监控。但目前很多建设单位急于项目的开工,又没有做好必要的准备对投资额度的要求,对建筑标准的把握,设计深度的审查,招标文件和承包合同的合理与完善程度没有,很好把握;工程想改就政,有的项目一改再改,对更改的必严格把关,造成边施工边变更,对施工中的要性和合理性没有监督,对更改造成的损失没有相应的责任制约。
2、建筑工程预算管理问题的解决方法
2.1 更新预算管理
预算不等于预测或计划,预算制定后如同公司内部的“宪法”,各责任单位必须执行。预算本身不是目的,预算的目的是为了控制,为了实现企业总体战略目标。即在为实现整体利益的目标下,明确各单位目标它不仅仅是财务部门的事情,而是企业综合的全面的管理,是具有全面控制约束力的一种机制,同时也是具有企业与环境的相互依存和适应机制。要使大家认识到,实行预算管理是企业建立自我约束、自我控制、自我发展良好机制的有效办法,预算管理能使企业的各类资源得到最优配置,提高企业的运行质量,真正实现企业价值最大化,也使职工的人生价值得到充分的体现。
2.2 加强工程预算的统筹管理
预算组织机构可以由全面预算管理委员会和预算管理办公室两个层面组成。全面预算管理委员会是实施全面预算管理的最高管理机构,其成员由单位负责作和各部门的第一负责人组成。预算管理办公室是具体处理全面预算管理日常事务的职能部门,主要由财务部门的人员组成,其他职能部门各抽一人参加预算管理办公室。预算管理的两级组织应在事前事中事后都积极地发挥作用,尤其在事中,要多进行差异分析,及时调整与预算差异较大的项目,及时调整目标,保证预算管理的顺利实施。
