前言：中文期刊网精心挑选了多元化经营的概念范文供你参考和学习，希望我们的参考范文能激发你的文章创作灵感，欢迎阅读。
多元化经营的概念范文1
关键词 企业多元化 投资决策
企业多元化经营战略是当代世界许多大中型企业的一种战略选择，也是国内外理论界和企业界争论最多的战略选择。近年来我国一些大企业为“实行大集团战略”，大张旗鼓地进行规模扩张，企业购并，资产重组，走多元化经营的道路。其中大部分搞多元化经营的企业都走上了弯路，有的甚至身陷困境或惨遭失败，因此，有人就认为多元化经营对企业利少弊多，只有专业化经营，才能在强手如林的世界竞争格局中立于不败之地。我国的企业实行多元化经营多数失败，其原因既有认识上的偏差，也有实践中的误区，是由于多元化投资决策失误所致。因此，有必要重新认识多元化经营战略，探讨多元化投资决策的思路。
要想使多元化投资决策成功，应注意以下几个问题。
一、多元化投资决策的起点
对自身资源和能力分析是多元化投资决策的起点。多元化投资存在着上述种种风险，如果企业在资金、技术、管理等方面不能形成坚强的支持的情况下不切实际地进行多元化投资，其结果只能是陷入困境。因此，多元化经营是企业发展到一定阶段时的一种战略选择。企业发展到一定规模时，在原有产业内扩张已呈饱和状态，进一步向纵深发展已无太大可能，必须在原有产业之外寻找新的经济增长点，扩大经营规模，提高企业竞争优势。我认为，多元化投资应具备的条件主要有以下两个方面。
1、原有产业在同行业中已有一定的优势，拥有稳固的产业地位。企业进行多元化投资应建立在企业原有产业优势的基础上。进入新领域之初，企业还不大可能迅速站稳脚跟，也不大可能迅速取得高额回报以平衡新领域的风险，企业在开始进行多元化投资时，需要原有业务提供雄厚实力和稳定保障来支持。多元化实际上是在专业化的基础上发展起来的，多元化经营必须以专业化生产为基础，它不是对专业化的简单否定，而是改变了专业化实现的形式，是专业化的发展，是更高层次专业化的体现。我国很多企业多元化投资失败就是没有处理好多元化和专业化的关系。
2、进入新领域的资金、人才、管理经验和技术力量必须有保障。企业在进行多元化投资时，必须有多元化领域内相应经营管理和技术等方面的支撑，多元化投资才能成功，否则，就可能受阻。企业进行多元化投资，不仅要把原有产业形成的竞争优势和战略资产运用到新领域，产生协同效应，而且需要拥有新领域的知识技术、管理经验等。如企业不熟悉新进入的产业，多元化投资存在着很大的风险，这样的多元化投资是不容易成功的。
二、多元化投资目标行业选择的依据
多元化投资目标行业选择的依据是企业的战略资产及其特征而不是相关或投资收益率高的经营业务范围。根据目标行业与现有产业的关系，可将多元化投资分为相关多元化投资和不相关多元化投资。相关多元化是建立在市场、营销渠道、生产技术、采购、人才等方面的共享，想借助于支柱企业带动相关产业，从而减少进入的壁垒。不相关多元化是建立在品牌、商誉等方面的共享，通过多元化降低风险，或寻求更好的发展机会。我国很多企业在进行相关多元化投资时，目标行业选择的依据是相关的经营业务，而在进行不相关多元化投资时，目标行业选择的依据是预期投资收益率高的经营业务。这种多元化投资目标行业选择的出发点是错误的。多元化投资是希望通过协同效应来实现价值最大化，目标行业选择的一个基本标准是多种经营业务之间是否能够分享或转移企业有形与无形的战略资产，重点是战略资产及其特征而不是经营业务，到战略资产能有效发挥的领域去选择企业的目标行业及具体的产品市场。在实践中，企业经常会将战略资产概念与经营业务概念相混淆，从而导致多元化经营误入歧途。经营业务的分析并不涉及到企业深层次的关于能否给企业带来高额利润的经营能力、战略资产及其相互关联程度的分析。
三、多元化投资决策的根本依托
多元化投资决策的根本依托是核心竞争能力。即使企业拥有了所需的全部战略资产和能力并对其实现了有效配置，但多元化经营仍有可能失败，根本的原因在于，通过多元化投资而进入新的产业之后，企业还将在这一产业中与已有竞争对手展开激烈的竞争；而为了在竞争中取胜，企业不得不创造出新的、具有惟一性的特有资产和能力，并由此而获得在新产业领域经营的新竞争优势。如果竞争对手能够在新的产业领域很快地模仿该公司的活动，或者在市场上便宜地购买所需的战略资产，或者能够发现更有效的替代物，那么该公司的竞争优势将是短暂的，由此其多元化经营也可能会失败，这就要求企业多元化投资后要形成核心竞争能力。核心竞争能力是企业具有的开发独特产品、独特技术、独特营销的能力，它通过产品和服务，给消费者带来独特的价值效益，是其他企业难以模仿的能力。
企业多元化投资决策除了上述问题外，多元化投资决策还应正确确定企业的主导产业。企业实行多元化经营，绝不是要搞自成体系的“大而全”、“小而全”，而且也不可能对其所发展的投资领域一视同仁，搞平均主义。多元化经营的企业应有自己的主业，将更多的资本投向主导产业，保证投资目标明确、重点突出。总之，多元化投资决策时对这些问题的关注将有助于多元化投资的成功，使多元化经营真正成为企业未来成长的有效手段。
参考文献
[1] 倪宁军.从海尔和春兰的比较看企业的多元化战略[J].南京师大学报，2000，（5）.
[2] 郝旭光.多元化经营的几个问题[J].管理世界，2000，（2）.
多元化经营的概念范文2
[关键词]铁路系统；多元化经营；模式
[中图分类号]F274
[文献标识码]A
[文章编号]1005－6432(2011)19－0136－01
1 多元化经营模式理论概述
1.1多元化经营分类
第一，同心多元化经营战略，也称集中多元化经营战略。指企业利用原有的生产技术条件，制造与原产品用途不同的新产品。如汽车制造厂生产汽车，同时也生产拖拉机、柴油机等。同心多元化经营的特点是，原产品与新产品的基本用途不同，但它们之间有较强的技术关联性。第二，水平多元化经营战略，也称为横向多元化经营战略。指企业生产新产品销售给原市场的顾客，以满足他们新的需求。如某食品机器公司，原生产食品机器卖给食品加工厂，后生产收割机卖给农民，以后再生产农用化学品，仍然卖给农民。水平多元化经营的特点，是原产品与新产品的基本用途不同，但它们之间有密切的销售关联性。第三，垂直多元化经营战略，也称为纵向多元化经营战略。垂直多元化经营的特点，是原产品与新产品的基本用途不同，但它们之间有密切的产品加工阶段关联性或生产与流通关联性。一般而言，后向一体化多角经营可保证原材料、零配件供应，风险较小；前向一体化多角经营往往在新的市场遇到激烈竞争，但原料或商品货源有保障。第四，整体多元化经营战略，也称混合式多元化经营战略指企业向与原产品、技术、市场无关的经营范围扩展。如美国国际电话电报公司的主要业务是电讯，后扩展经营旅馆业。整体多元化经营需要充足的资金和其他资源，故为实力雄厚的大公司所采用。
1.2多元化经营的特点
首先，多元化是企业的一种经营方式和成长模式；其次，多元化是企业能力与市场机会的一种组合。并且多元化有静态和动态两种含义，前者指一种企业经营业务分布于多个产业的状态，强调的是一种经营方式；后者指一种进入新的产业的行为，即成长行为。所以，公司多元化战略是公司在现有经营状态下增加市场或行业差异性的产品或产业的一种经营战略和成长方式。多元化经营属于公司层的战略，是公司成长到一定阶段的必然产物。
1.3多元化经营的意义
①分散风险，提高经营安全性。商业循环的起伏、市场行情的变化、竞争局势的演变，都直接影响企业的生存和发展。例如，生产耐用消费品的企业兼营收益较稳定的食品加工业，以分散风险、增强适应外部环境的应变能力。②有利于企业向前景好的新兴行业转移。由于新技术革命的影响，陆续产生了一些高技术新兴产业。企业实行多元化经营，在原基础上向新兴产业扩展，一方面可减轻原市场的竞争压力，另一方面可逐步从增长较慢、收益率低的行业向收益率高的行业转移。③有利于促进企业原业务的发展。不少行业有互相促进的作用。通过多元化经营，扩展服务项目，往往可以达到促进原业务发展的作用。
2 铁路系统实施多元化经营模式的优劣势分析
2.1铁路系统实施多元化经营模式的优势
铁路系统作为关系国计民生的行业，其收入是由国家统一规定的，利润有限，因此，铁路系统大力发展多元化经营模式，是其发展的最优选择。可以看到，对目前已经走多元化经营道路的铁路系统来说，批发业、零售业的营业收入已经占到了全铁路局销售额的85％以上，大大地增加了铁路系统的赢利能力。另外，铁路行业有淡季和旺季的现象，如果发展多元经营模式，则可充分的利用资源，不会造成淡季时的资源浪费，分散了风险。
2.2铁路系统实施多元化经营模式的劣势
所有的经营模式都有优势和劣势的两面性，铁路系统在运用多元经营模式时，同样也会遇到很多问题。例如多行业的经营，由于企业内部没有相应的投资经验，经营能力可能不佳。另外，会使企业投入大量的人力、物力去管理与运营，如果经营不善，有可能拖累整个企业。
3 铁路系统多元化经营模式的建立
3.1坚定发展多元化经营的战略思想，确立铁路多元化经营的战略地位
从以上对铁路系统实施多元化经营模式的优劣势比较中，我们可以坚定的选择铁路系统应该实行多元化经营模式。多元化经营模式可以给企业带来新的发展机会，增加企业的赢利，所以铁路系统坚定发展多元化经营的战略思想，确立多元化经营的战略地位。只有企业确定了战略地位，这样在经营管理中才能制定相应的工作内容，才能将多元化经营落到实处。
3.2理顺现有管理体制，还原铁路多元化经营中真正的企业地位
多元化经营并不是越杂越好，还是应该围绕铁路系统这个主业，确定铁路系统这个主体铁路地位。我们在选择多元化经营范围的时候，要充分利用主体优势，选择适合铁路系统发展的行业。并且应理顺现有的管理体制，将多元化经营管理融合入企业整体的管理中，只有这样才能够将多元化经营模式发挥出其应有的优势。
3.3重组调整产业结构，实现铁路多元化经营的做大做强
多元化经营模式下有很多种产业，则必须要重整产业结构。铁路系统应面向国内外市场，拓展经营领域，大力兴办实业。各铁路企业要根据本单位实际情况，以运输、仓储、商贸、旅游、广告、饮食、集装箱运输、房地产、采矿、建材和外经、外贸、外运等铁路的优势产业的重点，积极兴办实业，努力扶持高新技术产业发展，逐步形成产业结构合理、经济效益显著的铁路多种经营体系。另外，要发挥运输优势，促进实业发展。铁路运输企业在保证国家指令性任务和重点物资运输的前提下，对开展多种经营业务所需的运力，要积极支持，给予安排。
3.4完善法人治理结构，提高铁路多元化经营适应市场的能力
对多元化经营的铁路系统要按照现代企业制度的基本要求，界定其产权，明确投资主体的出资者权益、多经企业的法人财产权。新办多元化经营的铁路系统应按现代企业制度规范组建，已有多元化经营的铁路系统也要逐步按现代企业制度改组。铁路企业及其投资创立的独立核算的多元化经营主体都是独立的企业法人。二者都应独立核算，如实反映经营状况，不得互相转移收入，挤列成本。这样可以提高多元化经营主体适应市场的能力。
3.5变革人员管理制度，构建铁路多元化经营人力资源管理的新格局
多元化经营的铁路系统要建立适应市场经济的用人制度。对分流人员应择优聘用；对符合条件的路内专业人员可按规定的报批、聘任程序由企业自行聘任；对企业需要的少量具有特殊技能的人才，可对外招聘，经上级部门批准后予以录用。为适应企业的发展和经营业务的需要，合理确定人员管理制度。
多元化经营的概念范文3
[关键词]企业 核心竞争力 多元化经营
一、相关概念
（1）多元化经营
多元化经营最早是由美国学者安索夫于1957年在《哈佛商业评论》上提出的，他指出“多元化是用新的产品去开发新的市场，多元化经营主要是针对企业的产品数量而言”。这种定义现在看来是不准确的，因为产品高度相关的企业和产品高度不相关的企业，即使两者的产品种类数量相同但两者的多元化程度肯定是不同的。1959年彭罗斯在《企业成长理论》中提出“多元化是企业在原有产品生产的前提下扩展其生产活动，开发新产品的生产。企业最终产品的增加，垂直一体化的增加都属于企业的多元化”。他的理论弥补了安索夫的不足，但是却将企业一体化和多元化混为一谈。随着多元化理论的不断完善和发展。多元化经营出现了以下的定义：多元化经营是企业为了获得最大的经营效益或为了进行长期的经营，通过发开具有潜力的产品，合并其他的企业，从而丰富其产业结构的经营模式，是企业为了谋求发展的一种长期战略规划。
多元化经营可以分为：相关多元化经营和非相关多元化经营。当公司超过30%的收入来自非主导业务且业务之间有某种联系时，该公司采取的就是相关多元化经营，他强调的是协同经营，也就是范围经济。企业可以通过行业之间的相关性，实现资源互补，从而降低产品成本，以获取更大的效益。不相关多元化经营是指企业进入与现有业务行业没有明显相关性的行业。相对于相关多元化经营，不相关多元化经营更强调资金上的协同。公司通过内部或外部投资，通过财务上的协调实现优化配置，从而节约成本。
（2）企业核心竞争力和多元化经营的关系
企业核心竞争力最早是在1990年由普拉哈拉德和哈默尔提出的，他们认为“企业核心竞争力是一种学识，是企业长期积累可以增加企业竞争力的学识”。现在，学术界普遍将企业的核心竞争力定义为：企业长期形成并且融入企业内部，从而来支撑企业的竞争优势。核心竞争力有很多表现形式，如技术壁垒、管理方法、资金保障、顾客忠诚度等相关资源。
企业的核心竞争力和多元化经营之间是相互辩证的。基于企业的核心竞争力有助于发展多元化经营。企业的核心竞争力是企业进行多元化经营的基础，同时多元化经营也会影响到企业的核心竞争力。首先多元化经营的成败对于企业的核心竞争力具有反作用，当进行多元化经营的企业在一个行业取得成功时，往往会提升企业的核心竞争力，促使企业继续维持其产业优势；反之则会削弱企业的核心竞争力，使企业丧失原有的竞争优势。其次多元化经营可以不断地完善和发展企业的核心竞争力。企业的核心竞争力是企业在长期经营中形成的。多元化经营往往会给企业带来更多经济，技术，管理等相关的优势，并逐渐演变成为企业的核心竞争力。
二、企业进行多元化经营的原因
（1）分散风险的需求
单一化经营很容易受到国家宏观调控等外界因素的影响，风险较高。而多元化经营的企业可以将经营资源分散到不同行业中，当企业一个相关行业受到政府市场的风险影响遭遇经营亏损时，企业可通过其他行业盈利来弥补相关行业的亏损，从而使企业受到的整体风险降到最低。
（2）成长发展的需求
多元化经营是企业成长的主要途径之一。企业可以利用其核心竞争力来通过多元化经营继续创造价值。企业在单一化经营时，市场的成长空间有限，所以通过多元化经营来开拓企业相关市场，多元化经营可以使企业有更多的市场力量，从而凭借其规模在不同的经营领域占有优势。
三、企业多元化经营面临的挑战
（1）多元化的经营会导致企业经营成本的增加。相对于单一的专业化经营，多元化经营更需要企业在技术，管理，资金等资源上付出大量的成本。企业的资源是有限的，如果不能合理的配置资源，盲目的进行多元化经营，势必会对企业的运营带来巨大的风险，甚至导致企业因资金等问题破产倒闭。
（2）多元化的经营一定程度上容易使企业做出错误的战略决策。企业在进行多元化经营时，对于某些刚涉足的新型行业不太熟悉，所以在这种情况下，企业做出的战略决策很容易出现错误。许多企业由于抵挡不住市场的诱惑，在其主导产业尚未成熟时，就盲目的将主要资源用于其他的行业，严重违背了企业的成长规律，使得企业的主导行业地位没有得到巩固，降低了市场竞争力，而涉足的新行业也没有在市场上站住脚。企业过快的进入多个行业会使资金分配紧张，资本结构恶化，埋下重大隐患。
（3）企业的多元化经营势必带来企业管理难度的增加从而导致企业管理质量的降低。企业在并购扩张拓展新兴行业时，相对于原先企业固有的经营行业企业有着成熟的管理模式，可随着经营的多元化，企业的行业分支日益增多，而原有的管理模式并不能胜任现有的企业结构以致企业在进行内部管理时要从新洗牌，从而带来众多不便，致使管理质量大幅度降低。
四、企业多元化经营的优势
（1）内部资源的共享
企业在基于其核心竞争力进行多元化经营时，企业的资源往往具有很强的共享性，企业主导行业的竞争力，可以在其他相关行业进行共享，从而使核心竞争力延伸组合到不同的领域。多元化经营可以充分利用企业的内部优势，相比单一的专业化经营，多元化经营相当于在一个企业之内同时经营着多个专业化经营的企业。对于相关多元化经营的企业来说。企业可以充分利用其资金、技术、管理等相关优势，合理配置资源提高资源的利用效率。各个经营业务之间的相互协调，大大节约了企业管理生产等方面的成本，从而能够获得更高的投资收益。
（2）规避风险
多元化经营可以有效的规避或者减少企业的经营风险，单一的专业化经营，很容易受到外部市场经济、政府宏观政策等的不利影响，从而造成整个企业的亏损。但通过多元化经营，企业可以把其资金技术等相关资源分散到不同的行业经营。这样就可以避免企业过于依赖某一行业，当企业在某一经营行业遭遇危机时，可以通过其他行业的盈利来弥补这一行业的亏损，提高企业抵御风险的能力。
（3）获取新的核心技能
企业在进行多元化经营时，各个相关行业都是在企业核心竞争力的基础上发展的，在其取得相关行业的核心竞争力的同时，使得资源共享企业的核心竞争力在各个相关行业都进行有效的利用和开发，企业在相关领域更能获得与原有核心竞争力有较高融合力的新的核心技能。
五、基于企业核心竞争力的多元化经营策略
（1）充分认知企业自身的核心竞争力
企业自身所有拥有的资源要素在一定的时期是有限的，所以企业核心竞争力影响的范围也是有限的。企业在进行多元化经营策略时必然要认真分析其核心竞争力所在，对自身的核心竞争力有充分的了解。企业原有产业所建立的核心竞争力是企业进行多元化经营的基础，如果企业不认清其竞争优势而盲目的开发新产业，必然会削弱或分散企业的核心竞争力，从而弱化企业主导产业的核心竞争力，给企业带来不必要的隐患。
（2）加强多元化经营行业的相关性
企业在基于其核心竞争力进行多元化经营时，多元化经营行业的相关性往往决定了企业竞争力的强弱。企业各个经营行业相关程度越高，企业内部的协调性也就越好，企业可以运用原有主导产业的管理经验来管理相关产业，各个行业之间的资源可以共享，使得企业各个行业之间的业务单元可以彼此连接，大大节约经营成本，提高企业的整体竞争力。
（3）合理分配企业内部资源
进行多元化经营的企业，如何在多元化业务单元中分配企业的资源、建立合理的业务资源组合是企业在制定战略规划时应首先考虑的问题。资源合理分配的核心是对企业核心竞争力的深刻把握，首先要对企业内部产业情况做出合理的分析，常用的方法有波士顿矩阵、GE矩阵和产品市场发展矩阵等。企业可以针对不同的经营情况运用不同的分析方法制定出适合自己的资源分布途径。
（4）建立行之有效的管理模式
实行多元化经营策略的企业应注重其管理模式的发展，相对于专一化经营，多元化经营需要更高的管理水平，这一点对于不相关多元化经营企业尤为重要。大部分企业往往只在一个产业有管理经验，当涉足到其他行业时，企业原有的管理手段已经不能适应企业先行的经营结构，企业必须开发出一套新的管理方案。合理的管理方案可以有效协调各个行业之间的经营，避免企业因为经营问题而发生内部管理冲突。合理的管理模式可以有效的配置内部资源，大大节约企业的生产运营成本。总之，随着企业多元化经营的发展，企业的管理手段也应该适应其变化而不断地发展，以企业的核心竞争力为基础，合理的配置企业内部资源，建立一套能够充分发挥企业相关行业竞争力的管理模式，从而促进企业核心竞争力的发展。
（5）合理把握多元化经营的时机
企业在进行战略规划的同时应清晰的把握当前市场的趋势，把握多元化经营的时机，对企业的经营范围做出一个合理的剖析，发现多元化经营相关行业的机遇，并基于企业核心竞争力做出合理的战略规划。
（6）深刻洞悉国家政策
企业在市场经营中，其经营状况往往会受到国家政策和市场经济的影响，企业在进行多元化经营策略时，应充分考虑到外部因素的影响，如企业将要进入的行业是否有政府相关的宏观调控政策，其对企业的经营有着什么样的影响等，提高企业对国家政策的把握能力对于企业的战略规划有着非常重要的意义。
六、结语
通过以上的分析得出，企业在进行多元化经营策略时必然要基于企业的核心竞争力。企业的核心竞争力决定了企业能否进行多元化经营和经营范围。在建立合理的战略规划时，以原有的核心竞争力为中心，实现资源共享来提高企业相关产业的市场竞争力，从而促进企业整体核心竞争力的提升。
参考文献：
[1]肖林海.企业战略管理[M].北京：中国人民大学出版社，2008
[2]陈荣秋.生产运作管理[M].北京：机械工程出版社，2009
[3]斯蒂芬P罗宾斯.管理学[M].北京：中国人民大学出版社，2003
[4]鲁开根.核心竞争力[M].北京：经济日报出版社，2001
[5]金守清.解析多元化经营和核心竞争力二者间的辩证关系[J]，商业研究，2004第2期
[6]邱丽萍.基于核心竞争力的企业多元化战略分析[J]，中国知网，2011第16期
[7]刘益.战略管理工具与应用[M].北京：清华大学出版社，2010
作者简介：
多元化经营的概念范文4
关键词：多元化投资；相关性；企业核心竞争力
1多元化投资战略应用现状
风险与收益的选择是多元化投资的核心问题。马克维茨投资组合理论认为，若干种证券组成的投资组合，其收益是这些证券收益的加权平均数，但是其风险不是这些证券风险的加权平均风险，投资组合能降低风险。表面上这只是“证券”投资理论。但如果我们把这里的证券看成是资产的代名词，它就可以是任何产生现金流的东西，例如一项生产性实物资产或者是一个企业。这样看来，如果上面的论断是成立的话，多元化投资战略便是一个理想的战略，但实践中真的如此么？
IBM从一家大型机等计算机硬件厂商成功转型为集硬件、软件、服务三架马车于一体的IT霸主有力的佐证了“多元化投资战略”的有效性。但是，实达集团兵败PC，联想集团在互联网领域大撤退，却又从反面对“多元化投资战略”的有效性提出了置疑。
实践的矛盾至少说明了一个问题，那就是不能将马克维茨投资理论中的“证券”简单的替换成任意的“资产”。但是中国的许多企业却并不这么认为，“不要把鸡蛋放在一个篮子里”这句话，成为他们多元化经营的最好理由。所以，我们有必要对多元化投资战略做一下分析，好让中国企业看清，我们是不是已经到了需要普遍多元化的地步，多元化是不是真的可以分散风险呢？
2多元化投资的特点及分析
企业多元化战略是指企业不只生产或提供某种类的产品或服务。一般而言，只要一个企业的经营领域能够覆盖两个及两个以上的不同质的产品和市场，即可视为多元化经营企业。与多元化经营相对的概念是专业化经营。关于专业化与多元化经营的讨论已旷日持久，至今没有一个明确的结论。因此我们有必要分别对他们的利弊进行分析。
2.1多元化经营战略的利弊分析
(1)多元化的优点。
多元化可以分散风险。正如产品发展周期所分析的那样:每一产业都有一个由幼稚期、成长期、成熟期到衰退期的生命周期。如果企业过于依赖某单一产品，企业就要面对较高的经营风险，实现多元化经营，可以使企业及时的转向，取得一定程度的风险互补。
同时，多元化可迅速扩大企业规模。多元化发展往往是通过一系列的兼并、重组、联合方式展开的，它能够使企业在某一行业发展的初期，就占得先机，获得超额利润。
(2)多元化的缺点。
若企业盲目搞不相关多元化，则可能丧失规模经济和核心竞争力，非但起不到风险分散化的作用，反而会增大风险。这也是证券投资分散化选择与企业多元化经营战略选择的最大的不同。
此外，过多的多元化经营，使企业的决策者进入一个陌生的新领域，隔行如隔山，由于对新产业不熟悉，在业务方向的把握上，在危机事件的处理上常常难以达到准确。
2.2专业化经营战略的利弊分析
(1)专业化的优点。
专业化，企业可以集中资源，心无旁鹜地专注于单一业务，资源的集中意味着企业在特定的市场上优势的集中，有利于形成企业的核心竞争力。形成、强化、持续发展核心竞争力是任何一个企业孜孜以求的。而要想实现这一点，就必须集中有限的火力，专攻一点，使规模效应发挥的淋漓尽致。
显然，专业化企业易于管理。由于企业的各个相关部分相互联系，用户相对集中。
(2)专业化的缺点。
企业风险大，一旦该行业出现动荡，企业将面临巨大的经营风险。特定产业与市场的容量有限，本行业的发展若已经进入成熟期或衰退期则发展前景会受阻，企业的发展也将随之陷入不良的境地。
从以上的分析，我们可以看到，多元化与专业化各有利弊。但是同样搞多元化，为什么有的企业增加了股东财富，而有的却摧毁了股东的价值呢？事实上，企业多元化投资成功与失败的原因很多。尤其是，任何一个原因都有可能导致失败，而成功却需要具备多种条件。
任何一种原因都可能导致多元化投资失败，并不是说多元化投资无章可循。如果我们找到我国企业多元化的盲点，抓住多元化投资成败的关键，选择好多元化投资的模式和程度，我们还是可以寻找到一些多元化投资成败的规律。
3中国企业多元化投资的特点
总的来说，我国的经济发展水平是比较低的，各个产业的发展也很不平衡。在这种大气候的影响下，我们的经营者普遍存在着的浮躁心理。不少企业，在不具备多元化投资实力的情况下，就昂首挺胸地进入了，结果是企业力不从心，刚刚并购后就重新剥离资产。可见很多的企业本身只是一个鸡蛋，如果要硬分的话，只能是将仅有的一个鸡蛋打破。
目光短浅也是我们企业常犯的一个毛病。这些企业把多元化看称是一种新潮流，认为只有搞多元化，企业才能做大作强。这种单一的价值取向，把我们的企业的发展方向锁定在狭窄的发展道路上，限制了企业的成长途径的选择。其实，企业发展的途径很多，比如企业内部的有价值的创新，健全的内部管理控制等等。
正是由于以上浮躁和狭隘心理的存在，我国许多企业在走多元化之路的过程中，陷入了一个怪圈。
4多元化投资成败的关键
既然多元化战略本身并无优劣之分。那其成败的关键在于什么呢？笼统地说，企业所处的外部环境及所具备的内部条件是否符合多元化经营的要求决定着多元化对企业是“馅饼”还是“陷阱”。那么，影响多元化经营成败的具体因素有哪些呢？
产品所处的生命周期阶段是企业外部环境的重要方面。产品生命周期的不同阶段，企业经营的难易程度是不同的。只有选择了适当的产品方向以及相应的良好竞争的环境，企业的多元化成功才可能变得顺理成章。
抛开多元化投资的外壳，就多元化战略本身，成败的关键往往在于多元化的相关性。而相关性又可以分有形关联和无形关联。有形关联是建立在共同的市场、渠道、生产、技术、采购、信息、人才等方面，相关业务之间的价值活动能够共享。无形关联则指建立在管理、品牌、商誉等方面的共享。实践表明，当企业将多元化经营建立有形关联时，其多元化的成功机会较大些。有形关联之所以成功，主要是企业的竞争优势可以扩展到新领域，实现资源转移和共享。因此，企业多元化经营应以新的行业或产品能否使自己充分发挥并增强优势为标准。同时，无形关联也不能忽视。有的专家甚至说：多元化胜在管理，其成功重要的一点，在于找到适合管理新的业务领域的管理团队。
无论企业的战略如何，都必须涉及到企业核心竞争力的问题。国外成功的企业，大多数只投资一个行业，在这行业里逐步培养自身的核心竞争力，再以此为基础逐步考虑多元化经营。稳定而具有相当竞争优势的主营业务，是企业利润的主要源泉和生存基础。所以，企业在经营领域的选择上，应首先确定自己的主营业务，再以此为基础，考虑多元化经营。科学的多元化思路是在突出核心竞争力的基础上，重点发展2-3个具有一定规模和相当实力的项目，形成对主业的强大支持，主业与多元化经营协调发展才是正确的发展思路。
5我国企业多元化投资的方向
在中国的现阶段，对于大多数企业来说，相关多元化是优于非相关多元化的，这一结论得到了我国学者实证研究的印证。比如，张卫国、袁芳、陈宇(2002)选取了深圳证券交易所和上海证券交易所72家上市公司作为样本，进行实证研究，研究结果表明:实施相关多元化战略企业的经济绩效普遍好于实施非相关多元化战略的企业；雷良海(2003)选取44家上市集团公司作为研究样本，对其多元化经营与偿债能力之间的关系进行研究，研究结果表明，相关多元化程度高的企业的长期偿债能力比非相关多元化程度高的企业强，实施高度多元化经营企业集团的负债水平要显著高于实施相关多元化经营的企业集团。
同时，我国企业开展多元化经营并不是无限度的。国外有谚“伟大变为可笑只有一步”，“比人多跑一步的人是圣人，比人多跑两步的是疯子”；国内有谚“欲速则小达”，“贪多嚼不烂”——这些都是在讲“度”的。麦肯锡两位资深顾问NELLW.C.HARPER和SPATRICKVIGUERI在一次实证研究中，选取了标准普尔成分股的412家公司，并且根据业务收入来源，将他们划分为三组：专业化（单一业务部门的营收≥总收入的67％）；适度多元化（两个业务部门的营收相加≥67％）；多元化（任何两部门收入之和<67％）。基于这些公司1980－2000年度的财务报告，他们发现，适度多元化公司以13％领先于其他两类企业。进一步的比较分析发现，这些企业的“三年平均业绩”，适度多元化的企业有4／5的时间超过其他两类企业。所以，在我国，正处于多元化以及过分专业化的企业，都可以尝试从适度多元化的战略中受益。
6结语
投资活动是企业财务活动的核心，本文从企业的角度对投资结构的多元化进行了详细的论述，同时分析了中国多元化投资的盲目性，并提出投资项目的相关性，企业的核心竞争力以及多元化程度的把握是企业多元化经营成败的关键。
当然，本文存在一些有待于进一步研究的问题。本文侧重于理论上的阐述，并没有进行充分的经验验证。因此，笔者认为进一步的研究应该通过实地研究的方法和案例研究的方法对本文的结论在中国的环境下的适用性进行验证。
参考文献
［1］威廉F.夏普〔美〕著，胡坚译.投资组合理论与资本市场［M］.大连：机械工业出版社，2001.
多元化经营的概念范文5
关键词：多元化战略；协同效应；核心竞争力
中图分类号：F27 文献标识码：A
收录日期：2012年6月29日
一、多元化战略的界定
（一）多元化战略的概念。多元化战略最早是由美国著名的经营战略专家海格·安索夫在20世纪五十年代提出来的。他认为单纯的新市场或者新产品的开发，所处的位置仍在本企业的延长线上，不属于多元化经营，而由新产品进入新市场的这种扩大化则可称为多元化。多元化战略是企业同时在新产品和新市场方面开拓的战略，它是指企业加入新的行业进行市场竞争。所以，多元化战略是企业同时经营两种以上的不同产品或服务，在多个相关或不相关的产业领域同时经营的一种发展战略。
（二）多元化战略的作用
1、分散经营风险。在市场经济下，市场机制对资源配置起基础作用。在其作用下，企业经营既面临着发展的机遇，又遇到风险的威胁。市场需求的波动性，使得企业经营风险加剧，而单一产品、单一经营方式还需要承受行业风险和政策风险，企业发展的不确定性更大。通过多元化经营，可以使企业实现“东方不亮西方亮”，分散企业所面临的风险。
2、扩大品牌优势。通过多元化扩大企业品牌优势，增强市场影响力。当企业产品组合比较宽，有采用同一商标策略时，就会在市场上造成一定的声势，给消费者留下深刻影响。如海尔由最初生产冰箱，在企业具有一定优势后，进行多元化经营，进军洗衣机、电视、空调、手机等领域，使海尔的品牌形象在消费者心中进一步扩展。
3、产生协同效应。所谓协同效应就是两个（或以上）事物有机结合在一起，可以发挥大于它们加总的效果，即1+1＞2。短期来看，多元化扩展首先可以取得财务上的协同效应；长期来看，实施多元化战略的企业可以获得一定程度上的经营协同效应。一是销售协同效应，企业各个业务部门可以共享广告、企业信誉等，提高销售部门的效率。二是生产协同效应，如提高人员和设备的利用效率，同时通过费用的分摊和原材料的批量采购降低企业生产成本，获得规模经济效益。
（三）多元化战略的类型
1、水平多元化。是指企业针对现有市场（顾客）的其他需要，增添新的物质技术力量，跨行业发展新产品和增加产品品种。这种战略的特征是其产品局限在某一个专业范围内，是一种相关多元化。施行水平多元化，便于企业进入和开拓市场，有利于在市场上塑造强有力的企业形象。
2、垂直多元化。是指在一个完整的生产过程中，企业从原来所承担的生产阶段出发，向前或向后扩展业务，加入到前向或后向产品的市场竞争行列。通常可分为前向多元化与后向多元化。对原有的原材料进行新的加工利用，开发新的用途，进行新的经营与开发，称后向多元化；用其产品或副产品生产其他产品，进行产品的深度加工，以提高产品的附加价值，称前向多元化。
3、同心多元化。指以企业的某种资源为核心，充分利用企业在这种资源占有、运用等方面的优势，开发新的产品或者服务新的市场，实施多元化战略。这种资源就成为企业多元化战略的核心，同心多元化战略正是围绕这个核心展开的，这个核心资源既可以是某种技术，也可以是某一市场等，例如日本的佳能公司，根据其擅长的精密机械技术和光学技术，以单一生产照相机的企业，转变为照相机、复印机、计算机、打印机、传真机等多元化企业。
4、集团多元化。即企业通过投资或兼并等形式，把业务扩展到其他行业或市场中去，开展与现有技术、产品、市场无关联的，或者说在技术、产品、市场等方面没有任何共同主线与统一核心的多元化经营活动，以求得新的发展。实行这一战略方法，不仅要冒较大的风险，而且有相当大的难度，因此，此方法多为实力雄厚、拥有各类专业人才、具有相当声望的大企业适用。
（四）多元化战略的途径
1、兼并与收购。企业通过用高价兼并或收购已获得成功、实力强、市场地位也高的公司；或者争取以低价兼并或收购处于困境中但很有发展潜力的公司。对于前者适合于资本力量雄厚，对要收购的产业不熟悉，而又想多元化经营的企业；后者适合于企业对所进入行业熟悉，可以通过努力将收购来的公司由弱变强。通过兼并与收购进入有吸引力的产业，不仅要考虑收购成本，还要考虑收购后用于维持或扩展业务运作的新追加投资。但是，兼并与收购可以快速地进入所选择的行业或业务，成为许多公司多元化经营的首选方式。
2、内部发展，拓展新市场。通过这种方式进入一个产业或市场，意味着在原来企业或市场的基础下，新建一个新企业或开拓一个新市场，这种方式需要克服进入壁垒，需要在形成产品生产能力、开发原材料供应、建立新的销售渠道、形成企业形象等方面投资，从而具有一定的建设周期，为了达到较强竞争地位，需要较长时间。一般目标业务是新兴产业，无法通过收购获得，或者内部发展比收购成本低很多，或企业有足够时间使业务从零开始成长，不会因产品投入市场晚而失去占领市场的战略机会时适合于此种方式。
3、合资。合资是获得新业务或进入新产业的一种有效途径，可以产生资源互补、风险共担、文化交融、注入新机制等效应。当一个企业单独做某业务或进入新市场资源不足，或风险较大时，或者两个或两个以上组织的资源联合形成一个新组织，具有更强的竞争力，或者利用对方先进技术、管理方式、资金等资源时，可采用此种方式。
4、以企业核心竞争力为基础向外延伸。企业的多元化发展要与其核心竞争能力紧密联系，并以培植其新的核心竞争力为中心，从而有助于维持和发展企业的竞争优势，确保企业的长期稳定发展。企业通过扩大企业自己所熟悉与擅长的主营业务，以此为基础，向外扩展新的市场，以求规模经济效益最大化，实现多元化经营。
二、多元化战略的实施
多元化经营的概念范文6
关键词：多元化战略 核心能力 企业战略
一、多元化战略
1.含义。多元化战略，我们也叫做多角化战略，指的是企业同时经营多种基本经济用途不同的产品或服务的一种发展战略。它的内容包括：产品的多元化、市场的多元化、投资区域的多元化以及资本的多元化。
2.类别。（1）同心多角化战略。也就是所谓的集中多元化或同心多元化。指的是公司提高其现有的产品或服务类似的新产品或服务。 （2）纵向一体化战略。这是一个成长战略，向前后扩展，目的是为了增加现有业务。前向一体化是指组织的业务，其产品或服务的行业扩展到消费者，后向一体化是指企业向为他目前的产品提供作为原料的产品或行业扩展。 （3）横向一体化战略。也叫水平一体化战略，是指为了扩大生产规模，降低成本，巩固企业的市场，该战略旨在提高企业的竞争优势，增强企业实力，而与同行业企业进行联合的一种战略。（4）复合多元化战略。是一种增加与企业目前的产品或服务显著不同的新产品的增长战略。
二、核心能力
1.定义。20世纪90年代，prahalad和hamel在《哈佛商业评论》中首先提出——“核心能力”这一概念。就是企业在经营过程中形成的一种独特的能力，更重要的是这种能力能带来超额利润。，一般情况下，核心竞争力包括：组织协调能力，核心技术能力，适应能力和外部冲击的能力。
2.特点。（1）价值性。核心竞争力能给顾客带来长期性的利益，同时能为企业创造超过同业平均利润水平的利润和长期性的竞争主动权。因此核心竞争力的价值性主体现在核心竞争力对于顾客和企业来说，都具有巨大的战略价值。（2）独特性。这是指企业的某些能力是别的企业难以模仿的，这种能力是企业独自具有，能够给企业带来较高水平的利润和较为可观的发展空间。（3）延展性。由于市场经济的发展，企业的内外部环境不断变化，企业必须要有不断适应变化的应变能力。这种能力我们就叫做延展性，能够有力地支持企业的发展。（4）难以模仿与不可替代性。难以模仿和不可替代性是建立在企业核心能力的独特性的基础上的。企业的核心竞争力是企业的内部资源、技能、知识的整合能力，能够给企业带来巨大的竞争优势。如果容易被竞争对手模仿和替代，那么企业将难以获得长足的发展。（5）长期性。这里是指，企业核心竞争力要建立在企业长期积累的知识、经验、教训、理念等，所以是一个漫长的过程，不能急功近利。
三、企业多元化战略与核心能力之间的关系
1.在市场竞争日益激烈的环境下，企业核心竞争力的储备状况决定了企业多元化经营的广度和深度，企业能在一个领域里获得成功，有赖于相应的核心竞争力的支撑。核心竞争力对多元化经营所起的决定作用， 主要是通过核心竞争力的弹性和生产力来决定的。因此，企业应当注重核心竞争力的培养，从而建立起多元化经营，通过多元化经营，建立起企业的长期竞争优势。
2.多元化经营可以实现核心竞争力的运用和识别。首先， 多元化经营可以验证企业是否拥有核心竞争力。在某一特定领域的生产经营已经取得了相对竞争优势的企业，应该认识到自己的核心竞争力，做到早发现，积极利用这一宝贵的资源。这个识别过程，其实是公司一个全面和深入的了解他们目前的成功技巧的过程。其次， 多元化经营可以实现对核心竞争力这一企业内部无形资源的利用。企业拥有强大的核心竞争力，一定要及时和适当地开展多元化业务，开发新产品，开拓新的市场领域。发挥核心竞争力可以孕育众多领域竞争优势的强大作用，获得最大收益。
3.企业要想有效分散经营风险，同时也为了获得范围经济，就必须建立在多元化的经营模式的基础上的核心竞争力。人们普遍认为，多元化经营能够分散风险从而获得范围经济。对于企业来说，范围经济是指相关的产品的生产的各种组合，这些产品组合的生产比彼此独立地分开生产更经济、更节约成本。从以上的对核心竞争力的特点分析中可以看出，核心竞争力的可扩展性，为企业进入潜在市场，为客户提供方便，可以实现最大程度的范围经济。但前提必须基于核心竞争力的多元化业务的有效发挥，以获得风险分散和范围经济的好处。
四、结论
综上所述，核心竞争力是企业实行多元化经营的前提和关键，而企业核心竞争力的识别和运用要靠多元化经营来实现。所以企业要在培育核心竞争力的前提下， 根据内部和外部的形势以及两者结合进行多元化经营，有效地分散风险，在竞争上建立长期优势，取得范围经济，只有这样，企业才能不断地发展。
参考文献：
[1]金守清.解析多元化经营和核心竞争力二者之间的辩证关系[J].商业研究，2004（2）.
[2]王江，杨锡怀，樊治平.企业的核心能力极其与多元化战略的关系[J].工业工程与管理，2001（1）.
[3]陈明，余来文.公司多元化战略成败的关键因素[J].化工管理，2005（10）.
[4]鲁开垠，汪大海.核心竞争力——企业永续制胜之路[ M].经济日报出版社， 2001.
[5]康荣平，柯银斌.企业多元化经营[ M].经济科学出版社， 1999.
[6]胡大立.企业竞争力论[M].经济管理出版社， 2001.
[7]黄东文.企业核心竞争力的构建与评价研究[C]，2002.
