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工程企业经营管理范文1
一、现状与问题
工程企业是专营工程项目设计、采购和施工服务的全功能组织，企业经营以项目为基础，所建立的组织机构、人力资源、财务、资产、技术等管理体系主要为实施工程项目需求而设置。我国的工程企业发展迅速，先进的项目管理理论不断得到实践，但针对工程实施特点，企业各种经营管理活动围绕项目生产核心而开展，项目相关的财务绩效目标往往让位于项目进度、安全、质量等生产管理目标，在项目资金管控、成本控制等价值管理方面的资源投入普遍不足。与国际同行相比，管理比较粗放、技术层次较低、高素质项目管理人才稀缺成为我国工程企业普遍存在的状况。以项目生产管理为核心的工程企业经营管理体系，主要存在以下问题。
（一）价值管理意识淡薄
工程企业的管理人员往往更加重视生产组织，价值创造、效益管理意识淡薄，管理效益评价不深入，管理的短视行为比较突出，管理活动与企业战略对接不到位，特别是关注企业价值提升的战略规划、全面预算、信息系统建设等长远发展性的管理行为还不能成为各级管理层和决策层的行为自觉。
（二）生产成本控制不严
工程项目是工程企业的产品，是企业效益的主要来源，以项目生产为核心的经营管理体系，往往更偏重于项目进度、安全和质量，而弱化了项目效益、成本控制等系统管理，势必造成项目管理效益的流失。如：总承包项目的设计环节，决定75%项目成本，如果仅侧重技术标准而忽视经济性考虑，“肥梁胖柱”现象就难以避免，徒增工程项目成本。
（三）财务绩效责任不落实
企业的价值管理应当贯穿于生产经营的全过程，但在以生产为核心的管理模式下，由于缺乏对价值管理的重视，生产、技术等与生产相关部门在考核目标上缺少经济效益指标控制，与效益挂钩不够紧密，在推动成本控制、技术创新的积极性方面存在机制性缺陷，也抑制了工程企业提质增效的活力。
（四）企业财务风险突出
在实践中，工程项目生产除了安全、质量、进度等风险外，也面临着资金回收、合同履约等引发的财务风险。由于缺乏对项目风险把控的系统性，在新经济环境下，结算难、收款难问题越来越突出，坏账损失、合同诉讼和企业资信降低的情况呈上升趋势，威胁着企业生存发展。
二、以财务为核心的运行机制实践
某国有大型工程企业为增强管控能力和效益创造能力，重视企业价值管理，致力于构建以财务为核心的经营管理体系，结合项目特点，协同市场开发、项目生产管理，抓住全面预算、项目经营、组织绩效三个关键，逐步形成了“经营管理围绕财务、项目管理围绕费控”的经营管理运行机制。
（一）组织体系突出协同效应
运转高效的组织管理体系可以最大限度地释放企业的潜能，激发企业活力，达到健康发展的运营状态。该公司通过不断探索实践和深化改革，努力打破了业务边界“围墙”，初步形成了财务绩效引领的经营管理组织体系和项目管理组织体系。
某工程公司组织管理体系如图1所示。
1.以财务管理为核心的经营管理组织体系
组建高效运转的扁平化组织机构，落实总会计师财务战略、绩效评价、风险控制等管理职责；围绕财务管理核心，引领市场开发、生产执行等经营管理活动。财务以价值管理为导向，通过前置资源的价值分配，全面参与经营活动，强化对企业经营全过程的决策支撑和价值管控，有效促进企业实现战略目标。
2.以费控管理?楹诵牡南钅抗芾碜橹?体系
造价费控部门发挥其专业优势，围绕项目效益这个中心，以项目预算管理为手段，与生产指挥部门的紧密协同，深入项目估算、商务报价、预算和结算及成本控制等项目管理活动，突出采购、分包和结算等关键业务的效益规划，努力争取最优项目效益。
（二）全面预算突出价值导向
为发挥价值管理对生产经营的指导和约束作用，确保企业经营战略及目标的实现，该公司深化突出财务绩效导向的全面预算管理机制，融合“三大计划”，通过目标确定、执行控制、考核评价等活动，合理分配资源、组织和协调生产经营活动，完成既定生产经营目标。
1.分级次、多维度的预算指标体系
一是全覆盖的预算指标。按照业务全覆盖的原则，形成突出价值、主次有序的指标体系。根据管理层级分为企业指标和责任单位指标。企业指标以利润、资金为主要指标，辅以市场（收入）、总成本和资产等业务指标；责任单位指标又分经营单位（项目部）、费用单位和部门指标，经营单位（项目部）指标以利润指标为主，市场（收入）、资金、单位成本指标为辅，费用单位和部门指标以专项费用控制为主，其中部门按职能落实归口费用指标。
二是多维度的指标值形成机制。该企业确立了综合考虑“历史业绩、经营能力（资源占用）、发展要求和可实现性（市场环境）”四维一体的指标值形成模型，突出问题导向，优化年度指标值，引导企业健康发展。
某工程公司预算指标体系如图2所示。
2.统一管理、分级负责的预算管理责任体系
设立以总经理责任下的预算管理委员会，总会计师组织全面预算管理工作，财务部负责组织预算编制、报告、执行和日常监控等预算管理委员会日常事务，其他专业部门按职责分工、专业指标、归口业务展开相关预算管理工作。预算管理责任按照“专业归口、层层分解、横向到边、纵向到底”原则，将财务绩效责任分解到各经营单位（项目部）、费用单位、职能部门等执行主体，进行过程跟踪和分析自评。
3.全方位的预算执行控制体系
以制度为纲、突出业务流程规范，包括全面预算及配套的项目预算、资金、成本等管理制度，固化工作标准，开展不同层级、专业领域和业务单元的经济活动分析，抓好过程控制这个关键点，引导企业实现经营目标。同时，创建良好的预算管理环境，约束和激励并举，充分调动员工积极性。
（三）生产运行突出费用控制
工程企业生产的核心内容是项目管理，项目费用控制是通过价值管控直接指导和约束项目执行，引导和促进项目管理目标的实现。该公司项目费用控制以项目预算为载体，实现项目绩效目标和财务绩效目标的有机统一，提升了项目管理的价值创造能力。
1.明确的项目费控管理内容
确立项目经营的理念，把项目成本控制和绩效考核落脚于项目预算，以项目预算指导项目生产经营。围绕项目利润和资金两大内容展开控制活动，以“收”和“支”两条线分别控制，坚持项目以收定支，在控制项目垫资风险的同时，保持资金存量，争取资金效益，提升项目整体创效水平。
2.完善的项目费控管理责任体系
费控部门承担项目价值管理的核心职责，在项目费控制度建设、经营策划、过程管理中发挥主导作用。生产及经营管理部门建立专业管理支持平台各司其职，围绕项目预算协调资源，参与项目生产经营。项目部作为经营责任主体，是项目费控的执行主体，确保项目价值管理工作落到实处。
3.规范的项目费控管理业务流程
该公司以项目控制经理为中心，实现项目费控业务流程标准化。项目开工之前，项目控制经理组织费用、合同、进度、设计、采购、施工、财务等控制工程师或专业经理，根据项目总体策划、经营策划方案，确定项目费用控制目标，并结合预计收入等形成项目预算。项目执行过程以设计、采购、分包管理重心，全面管控、逐月分析执行情况并形成项目费控报告。项目终了，出具项目绩效报告，从项目合同、承分包合同变更、工艺、盈亏绩效等总结经验教训，积累形成企业项目管理知识库据以深化应用。
（四）考核评价突出财务绩效
在组织绩效管理创新上，按照“突出绩效、拉开差距、严考核、硬兑现”的思路，初步形成了为价值付薪、为能力付薪、为绩效付薪的市场化薪酬激励约束机制，以价值创造为核心的财务绩效导向在经营管理运行体系中更加突出。
1.考核责任体系
建立“集中?Q策、归口管理和专业分工”的组织绩效责任体系，集中决策指设立以总经理为主任的业绩管理委员会指导、审定考核和兑现；归口管理指企业改革管理部归口管理业绩考核的组织和统筹协调；专业分工指专业管理部门承担各业务板块、专业领域的专业考核责任，如：财务部主要负责经营责任单位利润、收入、资金等指标的考核、市场部主要负责新签合同指标的考核等。专业考核结果汇总形成整体绩效考核报告，提交业绩管理委员会审定。
2.突出绩效
在考核指标设置上，利润、资金、成本控制等财务绩效指标占有绝对较高的权重，同时设置了新签合同额、人才培养等成长性指标，突出了财务绩效导向，促进了各经营单位努力实现经营目标。
3.拉开差距
根据不同业务板块特点设置有差别的分值区间，拉开同一业务板块内部分配差距，如：经营单位（项目部）设置的基本考核指标分值区间65-135分；职能部门设置的KPI分值区间70-120分。较大考核分值区间使考核奖金向绩效高、贡献大的单位和个人倾斜，在同等条件下，考核结果的优劣产生奖金差异最多可超过50%。
4.严考核
采用“逐月预核、年末总结”的方式，绩效考核突出“严”字，如：财务绩效指标考核均以财务账面已确认金额为标准。考核制度明确了计分规则，指标可计算、可量化，被考核单位可直接按规则计算出考核结果，使考核过程更加透明、可靠。
5.硬兑现
按照绩效考核结果进行完整兑现，分月度和年度考核兑现，根据考核对象不同，月度考核以利润实现或职能履行与否情况为依据，按标准全额或70%预兑现，年度考核根据年度绩效考核结果进行效益奖金兑现。
三、运行成效和经营管理展望
管理提升往往是一个渐进的过程，构建以财务为核心的经营管理体系也不会一蹴而就。该公司以全面预算和项目费控为抓手，进一步优化了绩效考评体系，以财务管理为核心的营运体系逐步确立，项目综合毛利得到提升，运营成本大幅下降，资金运营回报显著。首先，成本控制意识明显增强，全方位的价值挖掘，使效益主要流失点得到管控；其次，事前规划、预算约束刚性进一步加强，财务管理对生产经营的指导性明显提升；第三，资金回收、合同履约等风险管理得到强化，经营风险得到了有效控制；最后，财务绩效成为经营管理评价的重中之重，财务管理的核心地位进一步确立。
工程企业要有效管控企业价值管理的关键并非易事。一方面工程企业精细化管理的水平有待提高，在粗放管理环境中，全面预算、成本控制、绩效管理很难真正落到实处，管理人员的管理惯性难以在短时间内进行转变；另一方面，工程项目承接模式、地方环境、建设单位管理等因素各不相同，无法采用固定的管理模式。因此构建以财务为核心的经营管理体系仍需要多角度的管理支撑，方能更加有效地发挥其价值管理、价值挖掘的作用。
（一）推行工程企业管理会计的应用
工程企业要总结现有管理会计应用经验，找寻管理差距，加快研究和探索管理会计的应用，并进一步深化提升。加强财务和业务工作的协同性，进一步创新财务运行体制，通过流程重组和制度规范，进一步优化财务职责界面，提高财务管控能力；完善管理会计报告体系，提升绩效管理数据处理能力和分析能力，为企业的决策提供有力的支撑。
（二）规划和建设工程企业信息化工程
工程企业应强化信息化的顶层设计，充分分析工程企业管理特性，梳理和规范企业经营管理模式及流程，打破各个业务“信息孤岛”，建设工程企业全业务流程的信息系统，提升财务信息的整合和利用。
工程企业经营管理范文2
日本经营之神松下幸之助在谈论他的经营秘诀时说：“首先要细心倾听他人的意见。”善于倾听的管理者能够做到集思广益，提炼智慧。一个企业的发展不是光靠管理者一个人就能完成的，需要广泛吸收来自工人们的声音，通过各个部门开会、谈心以及问卷调查等方式开展工作，才能为企业的决策提供有价值的意见和建议；能够使员工舒缓压力，释放心情。现代社会的人们在巨大的社会生活压力之中，这些压力如果不及时发泄的话，无疑是随时都会燃爆的定时炸弹！所以管理者要与组织成员建立良好的沟通渠道，做一个有心人，乐意聆听，及时发现和解决组织成员中存在的问题，促进组织成员的潜力和才能最大限度地发挥。
2.巧用激励制度，赢得员工的心
著名管理学家鲍勃纳尔孙说过：“在恰当的时间从恰当的人口中道出一声真诚的谢意，对员工而言比加薪、正式奖励或众多资格证书及奖章更有意义。”可见管理者要努力找到被管理者的闪光点，及时准确地给予称赞，是下属感受到来自领导的关心和信任，增强工作地热情，把自己当成“自己人”，激发工作潜能，和管理者上下形成一条心，共同面对企业发展过程中的问题。
3.规范管理制度的同时承认被管理者的个体差异
我们经常说：“没有规矩，就没有方圆。”管理制度的制定是面向所有被管理者的，谁违反了制度的规定，谁就应该受到相应的处罚。同时，管理者也应该知道“世界上没有完全相同的两片树叶，也没有完全相同的两个人”，要承认被管理者由于成长经历和人格修养、受教育程度的不同而存在的个体差异，设法使被管理者彼此欣赏、相互激励、团结一致，借助各成员能力之专长的互补作用朝组织目标奋斗。
4.化解矛盾、解决突发问题的能力
辩证唯物主义认为：矛盾存在于一切事物发展的过程中，贯穿于每一事物发展过程的始终。矛盾的普遍性和绝对性告诉我们：“矛盾无处不在，矛盾无时不有”。现代企业经营管理过程中，管理者和被管理者的矛盾、被管理者之间的矛盾随处可见，管理者应随时观察和及时化解经营管理过程中不利于企业团结向上的消极因素，化解运作过程中方方面面的问题。现代经济管理工作如同人生活在社会上一样，经常会面对许多问题，管理者始终要牢记加强与成员之间的沟通交流，对所出现的问题能够找出真正的原因所在，保持冷静的头脑，及时发现并解决问题。
工程企业经营管理范文3
[关键词]人工成本；管控；企业经营；管理效益
中图分类号：F045.33 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2017）04-0269-01
企业竞争的实质是人力资源的竞争，推动企业快速发展的动力就是科技与资本，然而科技必须由高素质的人才才能完成，人才是每个企业不可夺得的宝贵资源。随着企业竞争力的加剧，人才彰显了巨大作用。从劳动报酬和企业福利方面千方百计吸引人才。因此人工成本便成了企业所要关心的问题，管控的重点。企业生产中生产材料是既定的，投入资本是既定的，就是人工成本却比较难把握。这与劳动效率和劳动技能有直接的关系。所以要提高企业经营管理效益首先必须从人工成本管控开始。
1.企业人工成本的含义
人工成本是指企业在一定的时间内，在生产经营中，需要给所用劳动力支付所有直接和间接的费用，这些费由从业人员的劳动报酬、社会保险，福利、教育、劳动保护、住房和其他人工成本费用七个部分构成。人工成本指标主要包含两个方面：一是人工总成本指标，它由人事费用率和平均人工成本构成；二是主要产品人工成本指标，有人工成本比重和单位产品人工成本两个方面。其次，在人工成本中要注意对企业员工薪酬总额的计算，只有控制好员工的薪酬部分，才能够有效的做好人工成本的控制。现如今企业针对人工成本也制订出了一些措施，规范人工成本结构，对于企业管理起到了有效的促进作用。
2.现代企业人工成本的控制体系
现代企业的人工成本控制体系主要包括两个控制思路。一是人工成本弹性控制。它主要目的是为了考察人工成本的增长状态。以一种变化的视角通过搜集数据把人均人工成本变动幅度与人均增加值、人均销售收入、人均总成本变动幅度分别进行对比，做出一种可行的方案，也就是把人工成本水平控制在经济效益和投入产出所允许的范围之内。另一种是人工成本水平状态控制思路。企业从水平状态考察人工成本最有效的方法是人工成本比率控制体系，它主要是从分配角度控制人工成本，目的是为了使个人、企业、国家三者之间的关系更为协调，使企业后续能够更为健康、稳定的发展。人工成本的水平钐的考察指标是人工成本的比率，它是把行业平均劳动分配率、人事费用率、人工成本占总成本比重这三个比率指标作为比照，通过自身企业与行业对应比率指标的对比，发现自身企业的不足。通过对比我们可以得出结论是企业要想健康发展，这三项比率指标都应该低于行业平均水平且都不能为负值，也就是说综合偏差率应在0和1之间包含1不包含0，如果符合这一综合偏差率，那么这个企业是人工成本控制能力比较好，反之就说明该企业在人工成本控制方面缺乏一定的能力和方法。
3.现代企业制度下企业人工成本如何控制
3.1 加强企业对人工成本的管控意识
现代企业的人工成本管理工作仍是企业整体管理的一个薄弱环节。如何加强企业的人工成本管理工作，我们需要从以下几方面入手。一是从思想上，企业应该认识到人工成本是关系企业产品在市场上是否拥有竞争力的决定因素；二是在分配上，企业人工成本控制的好，国家、企业、职工三者之间的利益就协商的好，从而劳动力资源配置就比较全面和有效，有利于企业形成良好的的激励机制，从而激发员工的工作斗志；第三是从管理上，企业在工作多少盒强度的投放上要认真考虑，做出合理的安排。做到人力的有效开发，从而更好地提高企业的经济效益。
3.2 对人员进行合理配置
对于企业的工作，我们要合理有效地展开，所以必然要求对工作人员进行有效的安排。因此精减人员、合理定岗定编是节约活劳动、降低人工成本的有效方法。若企业冗员太多，必然对人工成本投入造成不小的压力，职工收入水而难以提高。精减人员应做好富余人员的分流安置工作。企业可以将抽出额富余员工进行职业技能培训，达到规定标准后再重新竞争上岗。如果有新的项目或产品工作需要增加人员的，都应该首先想到消化吸收本单位的富余人员，让其重新回到工作岗位为企业做出贡献。
3.3 人工成本的比率应该进行优化
加强比率控制的方法有：
（1）细化控制标准，把不同企业进行分类，建立各自相应的人工成本分析与控制体系。
（2）在政策上进行相应的引导。对比率控制较好的企业，我们需要在保持人工成本合理的同时，可以适当地提高员工工资收入，以便员工的积极性，同时侧面来说又加快了企业目标尽早实现。对于那些比率控制不到位的企业，必须要加强人工成本与增加值、销售收入、总成本之间的调整。企业也应该采取一定的措施对工资总额进行控制，制定一套合理的工资发放制度，把人工成本控制指标作为平时公司成本考核的重要方面，实行目标责任制考核，对与造成人工控制失调的主要负责人进行处罚或革职等。
3.4 对人工成本进行弹性控制
企业要对人工成本进行弹性控制，其核心问题就是让人均人工成本增长低于人均增加值及人均销售收入增长值，使人工成本与产出效益有合理的配置。人工成本其实质来说就是一种消耗，这种消耗必然会影响企业的生产成本，从而影响产品的销售成本。所以。为更好地进行人工成本的弹性控制，我们可从从以下几方面下手：
（1）定期对企业的人工成本进行弹性分析，总结经验与教训，建立一种合理的人工成本配置制度，加强管理人员的文化水平，采用创新有效的方法对企业员工做出合理的安排。
（2）从生产经营上找突破口，使产出量增加，也就是说增加产品的收益。我们在这方面常常用的方法是寻找有效的方法开拓市场，扩大销售额，采用新科技创造新产品，采取有利的销售战略等。
（3）使经济的增长变成集约型的方式，加强产品生产的管理，使产品生产时间越来越少，员工劳动效率越来越高，降低无用人员对成本的消耗，从而在总成本上降低，用很少的人员成本获得相似的企业产销总量，增加利润值。
（4）严格限制人员数目、对无效消耗人员进行剔除，减少冗员现象，最大限度降低人力资源的无效损耗。
3.5 规范人工成本结构
我们要想在人工成本利用中找到最有效的方法，那无疑工资是最好的途径，也是人工成本中最核心的部分。可以说工资总额水平要想控制的好以及各类人员工资水平要想被合理地拉开档次，企业就必须严格执行按劳分配、效率优先的工作方式。现在中国市场的经济状况表明，企业应该进一步加强人工成本结构的管理意识。国家的相关法律法规规定，职员基本工资作为最基本的人工成本外，职工福利费用可以按照百分之十四的比例从工资总额中提取，职工教育经费按工资总额的1.5%提取。因此，对于这部分人工成本，企业要严格按照按国家规定的标准执行，并维持在一个合理的范围之内，这样才有利于企业的经济效益的提高。
4.结语
总之，企业要想获得长远发展，就必须加强人工成本控制，防止企业人工成本超效益提高，这是振兴企业经济、加快企业发展、增强竞争实力的重要方法，为此企业不仅仅要跟从市场发展潮流，紧抓机遇，做出相应的改革和创新，还需用最短的时间内实现人工成本的降低，使人工成本处于最佳水平，增强企业的市场竞争力。
参考文献
[1] 郝伟.强化项目成本管理提高施工企业效益[J].中国高新技术企业，2016，（03）：172-173.
工程企业经营管理范文4
关键词：工程造价；经济效益；企业管理
在现阶段，随着以市场经济为主导的基本建设正在不断迅速发展，施工企业为了能够取得施工任务，同行业之间的不断进行竞争，但是，施工企业都是以营利为目标的组织关系，为此，为了能够争取到最大的经济效益，企业的领导者都会以各种方式和手段去争取工程承包权，这就产生一个问题，那就是他们都不得不以让利降息的手段来赢得工程的承包权，在个别的项目上海需要自己支付一下资金，这就使得原本收益微弱的施工企业更是寸步难行，因此，树立全面的工程造价管理就显得尤为重要，通过建立施工过程中的全过程造价管理责任制，可以有效切实把好工程质量的安全性，同样的也可以把好工程造价观，从而可以有效提高企业的经济效益，争取最大的盈利空间。这是现阶段施工企业必须要高度重视的内容之一。同时也要能够有计划、有目标的对施工人员的技能培训，这是因为工程造价管理是一项专业性和技术性以及政策性都很强的工作，对此，通过建立一支能够精于专业技术性的工作，而且能够具备一定的经济头脑，还能掌握一定的政策性策略的工程造价技术管理人员，这些无疑是企业获得成功的必备条件。这不仅仅关系到企业的生存和发展，还是今后企业赖以生存和发展的良好土壤。
1 工程造价管理的概念
工程造价管理具体来时是工程项目建设过程中对一系列生产成本的管理活动，工程造价管理项目是可以由一系列的工程建设阶段组成完整的生产过程，其中可以包括投资阶段、建设阶段和生产经营这三个阶段，如果说的具体一些可以划分为几个子项目，按照我国工程建设程序规范的相关制度，工程项目的建设从一开始的项目建议书和建设整体的构思的提出为开始，从工程的鉴别、甄选、可行性论证、决策立项、确立项目和实地调查、工程设计以及实地施工到最后的项目验收等一系列的环节，所以，要想控制工程造价管理，就必须要能够详细掌握施工项目的具体流程，以及到资金的使用过程中对“全过程造价管理方法”的不断深入了解。但是在这一过程中，施工企业在施工阶段总会出现各种问题，损害施工企业的经济效益。
2 工程造价管理与施工企业的成本管理关系
工程造价管理大致上分为两个方面的内容，从微观上讲，这是施工企业为了更好地实现企业部门之前的管理目标而进行的成本控制、计价以及价格竞争等一系列的活动。这样它反映了微观主体能够按照市场价格之间的经济规律，对商品价格进行能动的计划控制、监督以及调节各生产关系，并能够接受价格对生产的调节作用。在宏观上，是政府根据社会发展的规律，巧妙运用法律、经济以及行政手段对价格进行管理和控制，从而能够有效规范市场主体价格行为的系列经济活动。
3 工程造价管理上存在的问题
（一）明确工程项目的决策阶段
施工单位大多数都是以委托设计单位来进行工程的编制，并做出详细的可行性研究报告和投资预算评估，但是设计单位在对施工过程的工程量不是很明确，而且投资预算评估的准确性也比较差，另外一方面，有些建设单位为了能够对所建项目得到批准，要求在投资预算式有意低估，这就会造成施工企业在管理上缺乏科学性和严谨性，严重影响了工程造价管理的准确性。
（二）技术与经济的结合不够
在实际的工程施工过程中，设计人员在选择方案时，进行不同的设计，不同阶段向造价人员提供工程数量 ，仅仅只是认为按照技术任务就可以，但是工程造价管理控制是经济技术人员的事情，却往往忽视工程造价管理人员其实并不懂其中的相关工程建设的专业知识，而且对于工程的概况，以及现场的情况并不是很了解，无法将各种因素综合考虑，这样很容易导致工程造价的失真。
（三）相关企业对成本的增加
随着社会经济的发展，劳动者的工资和福利待遇的标准也在不断增加，对于规定的最低收入标准的相关法律也在对该标准不断改革、调整，而且对于大部分的项目员工的工资和福利成本都在增加，员工的工资与福利成本也是工程造价管理中的一部分，对于前者来说，工资的增加直接导致了工程建设成本的增加，除此之外，部分企业内部对于工程项目管理的制度还是存在着一定的局限性，以及一些企业领导者因素都对工程造价造成影响。
（四）工程造价管理方法上的改进对企业影响
（1）在施工组织过程中注重经济效益
在工程技术经济分析中，是成本控制上的一个有力手段，但是在实际过程中，却往往忽视控制工程成本技术经济分析，工程技术人员总是存在着各种小的问题，导致施工企业经济受损，这就要求工程技术人员在对工程建设施工方案时，就要切实做好技术和经济中的比选工作，从而能够选定一个比较满意的方案，在这一点上，工程技术人员除了要掌握一定的专业技术，还对工程技术人员提出了更高的要求，要能够了解和熟悉定额的内容，从而能够对其做出取舍。并能够在工程造价过程中注重施工单位的经济效益。
（2）强化工程造价意识
对于施工企业而言，工程的造价管理是施工管理上的重要组成部分，也是施工管理的核心，造价管理是否合理这关系到施工企业的经济效益，所以要能够不断增强全面造价管理方法，尤其应该注重项目负责人和技术负责人相关的工作，只有树立企业全员的造价意识，只有把施工企业管理同造价管理相结合，才能对企业的经济效益产生巨大的空间，能够有效促进工程建设的管理人员明确自己的责任。促进管理工作的规范化和制度化，提高企业的经济效益。
（3）建立健全良好的造价管理体系
造价管理部门在对承包商内部上是处于造价管理上的核心之一，对于其他的各部门管理人员，应当与其密切配合，能够及时有效地收集各种工程资料，例如，材料采购、技术交底、施工方案和生产计划安排等，通过这些可以对工程造价进行初期预估，定期进行及时核算，以及为日后提出索赔方案，这样可以为决算打好基础。
（4）狠抓造价成本管理，不断提高企业的经济效益
在面向市场招标管理体系下，为了能够彻底打破以往的传统计划经济体制下的管理模式，促使施工企业由粗放型转向集约型经营转变，企业就必须要能够有效地依托成本管理，不断降低施工企业的管理成本，只有这样，才能够对企业生产成本进行有效地控制和管理。不断强化核算意识，企业各部门之间要严格控制人工费、材料消耗以及后期的维护费用等一些费用支出，对于超出的部分要能够认真地进行总结，并提出相关的解决措施。合理有效地利用成本核算，并切实根据当年施工任务以及中标价进行详细地测算。在另外一方面，应该不断加强管理，严格控制消耗，责任编制对工程技术人员进行分区责任管理，强化各部门之间的职能。财务部门要能够严格控制间接费用；对于超量要分析，严格采取“节奖超罚”。
4 结语
工程造价是企业管理中的核心之一，工程造价管理的好坏将会直接关系到施工企业的经济效益，这些都将会直接影响到施工企业的生产和发展，为此，施工企业必须要提高自身的素质，努力提高企业的经济效益，才能不断增强市场的竞争能力，这就必须要求施工企业不断降低自身的造价管理，不断加强企业管理，提高企业管理人员的综合素质，能够详细掌握市场经济条件下企业工程项目经营与管理，建立健全企业施工造价管理体系，增强企业自身的竞争力和创新力，才能不断提高企业的经济效益。
参考文献：
工程企业经营管理范文5
房屋施工企业是我国重要民生产业，面对着竞争日渐激烈市场，房屋施工企业需提高自身经营管理水平，使企业经济健康可持续发展，促进企业更好发展。
关键词
房屋施工企业；经营管理；管理
面对着不断发展的市场经济环境，我国建筑行业得到快速发展，并面临着不断增长的风险与挑战。经营管理是房屋施工企业管理关键部分，是促进房屋施工企业稳定发展的重要手段。在房屋施工企业经营管理中，需完善各种管理体制，建立科学规范的管理模式，使房屋施工企业在竞争日渐激烈的市场环境中得到稳定可持续发展。
一、房屋施工企业经营管理现状
1、缺乏完善的房屋施工经营管理体制。我国房屋施工企业发展缓慢的主要因素是缺乏完善企业经营管理体制。房屋施工企业经营管理体制不够完善，权责不明确，易出现相互推卸、争功等现象。甚至部分房屋施工企业为了节省建筑施工成本开支，未建立特定的工程管理部门，管理人员责任分配混乱，影响房屋施工企业发展。
2、缺乏科学规范的经营管理制度。目前我国建筑行业虽然加大了房屋施工企业的管理力度，有相关专家归纳、总结和制定建筑行业的管理制度。但部分房屋施工企业为了节省施工成本，造成部分管理制度未贯彻落实，使房屋施工企业管理制度流于表面形式。另外房屋施工企业管理模是为承包企业为龙头，以劳务作业为依托。尤其是房屋施工企业经营管理中，缺乏专业化、系统化的管理模式，施工队伍及管理人员综合素质及专业技能有待提高，则无法规范管理企业，难以实现最佳经营管理模式。
二、房屋建筑工程经营管理基本概述
1、房屋施工企业经营管理内容。房屋施工企业经营管理目的是有效调整和管理企业生产、经营、人力资源、财务管理等内部管理活动。房屋施工企业经营管理过程中，包括工程招标、规划、设计和施工等内容，明确企业管理体制，建立科学合理的人力资源，设置规范合理的管理机构，积极市场调查，掌握及时准确的市场信息。由经验丰富、技术娴熟的管理人员对施工经验过程进行决策、计划、组织、控制和协调。
2、房屋施工企业经营管理重要性。一个企业核心竞争力是经营管理体制，经营管理的建立要符合自身经营管理体制的特点，对企业经营状况准确控制。房屋施工企业经营管理中每个环节都影响着工程施中每个步骤。近年来，房屋施工企业市场竞争日渐激烈，房屋施工企业应自身特点，对企业经营管理模式进行创新，激发全体人员工作积极性和创造性，为企业发展注入新的活力，促使企业能得到快速、稳定的发展。
三、房屋建筑工程经营管理的特点分
1、协调关系众多。房屋施工企业施工工程具有综合性特点，施工内容多、施工涉及单位多及地下、地上既有障碍物关联单位多。房屋施工企业经营管理中，应做好各单位部门的协调工作，注意部门单位中所可能出现的问题，以免影响成本控制。
2、施工难度大。房屋施工企业在工程施工过程中，部分工程施工处于繁华地带，会明显增加施工压力。此时在建筑施工过程中，需要在有限的空间内布置现场，积极开展施工。为此，房屋施工企业应先实际调查施工现场，避免出现不合理的现场布置状况，以免造成施工成本浪费。
3、工期紧张。近年来，我国城市化进程明显加快，对房屋施工建设也提出了更高的要求。房屋施工企业施工建筑过程中，需在较短时间内完成单位施工。而单位企业为了缩短施工时间，加快施工速度，需投入大量的施工财力、物力、人力。
四、加强房屋施工企业经营管理方法
1、建立规范的房屋施工企业经营管理机构。房屋施工企业在建立经营管理机构时，需加强对单位企业员工的培训，使经营管理人员能够更好把握、统筹和理解当今的市场机制，帮助企业人员树立足够的市场竞争理念，利于企业单位核心凝聚力和文化的提升。房屋施工企业在建立经营管理机构时，需根据市场需求，设置科学规范的企业机构，符合当今市场经济体制及经济发展。同时要建立完善的施工管理层，明确企业施工技术层、管理层、合同管理等单位层次，规范组合房屋施工企业工程的人力、物力和财力。
2、建立完善的房屋施工企业经营管理制度。房屋施工企业经营管理制度建立中，企业单位应积极综合运用竞争、激励、约束和监督机制，建立科学规范的市场竞争机制。房屋施工企业通过市场竞争，规范施工企业的经营管理体系，充分挖掘施工人员的主观能动性，充分激发施工人员的学习积极性和主动性。施工过程中，科学制定施工单位中各项法制法规，建立科学的奖惩制度，不断学习先进的经营管理经验，能积极接受企业主管部门和建筑市场的监督，进而提高施工质量及施工水平。
3、贯彻工程管理责任制，权责分明。房屋施工企业规模大、分项和单项工程多，施工全过程管理和合同管理难度大。施工主体精简过程中，需优化生产关系，减弱管理等级。企业单位应积极协调工方、设计方、监督方的关系，科学有序协调开展建筑工程施工，贯彻落实工程项目的责任制，企业单位需强化市场机制的完善性，贯彻分配机制、服务监督机制等手段贯彻落实工程责任制。
4、加强房屋施工企业建筑施工成本及施工质量的全过程管理。房屋施工企业经营管理的核心是是成本管理和质量管理。在房屋施工企业施工过程中，需建立科学合理的施工成本管理和质量，科学核算和确定工程内部施工价格，制定针对性的施工目标成本和质量，有效监督、管理和指导施工过程中的使用成本和管理成本，对企业施工质量行全过程管理控制。优化施工人员的责任编制，积极使用施工新技术，根据施工合同，制定规范详细的施工成本预算，阐述施工过程质量要点，为后续施工过程提供指导，促使工程施工顺利实施。
五、总结
房屋施工企业经营管理中，缺乏完善的经营管理体制及科学的管理模式，建立健全企业单位经营管理机制，加强企业单位管理监督力度，强化施工单位的综合实力，树立完善的经营管理理念，根据房屋施工企业自身特点，建立符合企业自身发展的经营管理体系。另外施工管理人员应不断学习，提高自身综合素质及专业技能，顺应市场经济发展，促进房屋施工企业的快速发展。
作者：贾力强 单位：河北建设集团有限公司北京公司
参考文献：
[1]雷勇.浅谈房屋建筑工程的经营管理[J].技术与市场，2012，19（7）：223-224.
[2]陈章和，许智慧．关于房屋施工安装造价管理的探讨[J]．中华民居，2013(15):245-246.
工程企业经营管理范文6
数字化企业经营管理层特点主要是有以下几个方面。1）以矿井经营管理平台数据为支撑，上联集团公司广域网，实现矿井经营管理过程中各流程及制度的电子化、信息化，可提升煤炭企业整体现代化管理水平。2）涵盖矿井主要经营管理相关项目，可实现企业经营管理系统与矿井安全生产自动化系统联动，相互提取有关信息，达到煤炭企业不同职能系统之间的相互关联。3）建立企业经营管理统一实时数据库，既保证海量管理数据的实时处理与控制，还为进一步建立企业经营管理云计算提供基础，保障整个经营管理应用平台的稳定和弹性扩展。
2数字化企业经营管理平台业务管理层内容
数字化企业经营管理平台中最主要部分是业务管理应用层。数据库层、网络层及数据采集层一般可与矿井自动化系统共用，不作为本文重点讨论，主要讨论业务管理应用层内容。业务管理层作为企业经营管理层的核心主要包括生产调度管理系统、运销管理系统、物资供应管理系统、生产成本管理系统、生产衔接管理系统、机电设备管理系统等。
2.1生产调度管理系统
生产调度管理系统负责对生产过程进行实时监视，及时收集生产过程中出现的各种问题并进行调度指挥；收集采煤、掘进、洗选等生产进度信息并形成调度报表，供各级管理者随时掌握安全生产执行情况。
2.2运销管理系统
运销管理系统将各煤种的发运计划和实际外运量按日进行实时采集和监测，制定原煤生产计划、洗选加工计划、原煤库存等方案，对实际出煤量、销售情况、回款率等指标的均衡性进行分析汇总，也为公司制定营销战略提供可靠的信息依据。
2.3物资供应管理系统
物资供应管理系统内容涵盖物资需求计划制定、采购计划制作、物资出入库管理、项目管理、物资核算等物资管理的全过程，将物资应用架构在整个企业网络上，改变了以往物资系统只是为实现电子化库存的准确而管理的局限性，达到真正的电子化全面物资管理。以充足的货源、快捷的配送、合理的库存来保证安全生产作业的正常开展。
2.4生产成本管理系统
生产成本管理系统是煤炭企业以作业工程为主线的生产组织方式，引入作业成本法，结合各矿井的地质赋存条件、生产方式及历史成本核算结果，帮助企业制定生产成本定额，作为成本预算的基础。依据成本定额和生产衔接计划，自动测算生产作业成本形成与经营目标相一致、与作业性质相匹配的生产成本计划，作为生产成本控制与考核的依据。
2.5生产衔接管理系统
生产衔接管理是以工程项目管理理论为支撑，以矿井长期均衡生产为目标，根据煤炭企业安全生产组织方式以及管理特点，以信息技术为手段，实现抽放、开拓、准备、回采相关工程的有序衔接，合理配置生产区队、综采设备等生产资源，实现煤矿生产各作业的高效组织和有序衔接，有效保障矿井生产的均衡与稳定。
2.6机电设备管理系统
机电设备管理系统主要实现设备采购计划管理，设备档案管理，设备的调拨、转移、报废、变动管理，运行及维修管理，统计报表，备品备件管理等一系列管理事务；提供设备台账查询、设备卡片查询，设备管理员可以随时了解各种设备的调拨、转移、报废、变动、事故、维修、检验、技术资料、现在所处地点、运行状况、设备状态等信息；实现设备运行状态的在线检测。
3经营管理系统在数字化企业的应用分析
3.1有利于优化管理流程，提高企业管理水平
数字化企业经营管理系统的建设，有效提高了企业生产及运行效率，促进了现代化企业规章制度的进一步完善，使企业管理流程更加标准化与规范化。有效提高了企业管理水平，提高了企业的经济效益和核心竞争力，成为企业持续运营与创新的源动力。
3.2更好地控制生产及运营成本
生产及运营成本是影响煤炭企业市场竞争力的关键因素。根据集团公司下达的各项生产成本指标，通过数字化企业经营管理系统，细化各项成本指标，确立以作业成本为核心的成本管理模式，建立生产成本数据库，计算投入产出比，实现生产资源的优化配置，达到了更好地控制煤炭企业生产运营成本的目的。
3.3提高生产物资的调配水平
通过数字化经营管理平台对生产物资进行规范化管理，统一调配，使每类物资既能满足生产，又能保证设备配品备件的要求，使库存降至最低，改变了以往笼统的物资管理方式，使得煤炭企业生产物资调配更加合理。
3.4正确的辅助决策
正确的决策依托于准确的数据来源，通过数字化企业经营管理系统可以得出准确量化的分析结果，有助于企业领导者制定正确的管理决策，降低决策风险。
3.5有利于信息化人才队伍的持续培养
有效的企业经营管理需要过硬的人才资源作为保障，随着信息技术的迅速发展，数字化企业管理更需要管理人才的不断培养和磨练，通过建设数字化管理系统，可以培养一支适应未来需求的合格人才队伍。
4结语
