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工程项目管理体制范文1
关键词：工程管理项目管理
传统管理体制不适应现代工程项目管理
基本建设是国民经济的重要组成部分，是社会物质文明建设的重要基础。长期以来，国在计划经济体制下，工程建设采用建设单位(建设指挥部)、设计单位、施丁单位、物资供应单伦分工协作的体制，对国民经济的建设和发展作出了积极员献。随着经济全球化和科学技术的迅猛发展，现代工程建设项目的规棋越来越大，上程内容越米越复杂，建设要求越来越高，涉及的方面越来越广。传统的以工程建设单位(建设指挥部)为主体的工程项目管理体制日益显示出其各主要环节设计、施工、物资供应之间互相分割与脱节，工程建设周期长，工作效率不高，投资效益低下等缺点。很长一段时间来，建设指挥部的官员或企业领导把工程项目管理视作行政管理或一般企业管理，用行政管理手段或一般企业管理的方法去管理项日，建设指挥部的存在使人们产生了一种误解，认为工程项目建设可以由建设指挥部这种方式来组织实施，而不需要有专业化的工程承包公司或管理公司。
事实上．已有大量实例和经验证明了建设指挥部的弊端：由于它是临时组建的，所以缺乏项目管理的程序和方法；由于它是非专业化的，所以缺乏项目管理的专门人才和经验；由于它是非专营的，项目建成后即撤消或转业．所以积累了经验或有过的教训也不能作为以后项目的借鉴。从整个国家来看．是年年“交学费”，不断地走“前车之覆”，造成建设项目的巨大浪费和损失，导致建设项目巨额的无效投资。
现代工程项目管理呼唤专业管理组织
建设项目是一个系统工程，由于系统工程有其内在的规律，需要通过与之相适应的管理模式、管理程序、管理方法、管理技术去实现，也就是说，需要有专门从事工程项目管理的组织为之服务。这种组织应该有与项目管理相应的功能、机构、程序、方法和技术；有相应的资质、人才、经验，能够为业主提供最优秀的项目管理服务，能够为业主创造最大限度的效益。
FIDIC(国际咨询工程师联合会的英文简称)推荐的项目管理模式基本上有两种类型：一种是以FIDIC《土木工程施工合同条件》为代表的模式，这种模式业主在委托完成设计的基础上，通过招标选择承包商，但承包商不负责设计。另一种是以FIDIC《设计——建造与交钥匙工程合同条件》为代表的模式，这种模式业主在完成雇主要求或项目定义的基础上，通过招标选择总承包商，这种模式承包商负责设计、采购、施工管理和开车全过程服务，这就是EPC总承包模式。FIDIC合同条件是在总结近百年来工程承包合同经验的基础上，经多次修改出版的范本。FIDIC合同条件反映了建设项目的共同规律；充分考虑和兼顾了业主、承包商、分承包商各方的责、权、利，力求不偏袒任何一方：它的有关条款以法律为依据，经过多年的实践和改进，按照国际工程承包的惯例进行编写，许多条款在工程承包界都有共同的理解。它不仅在发达国家被普通采用，也逐渐被发展小国家和地区接受和采用，尤其是被世界银行和亚洲开发银行等有权威性的金融机构接受。因此，FIDIC合同条款具有科学、公正、严谨、规范化和国际化的特点。
有关改革的几点建议
我国已经正式加人WTO。国家十五计划纲要指出：要抓紧做好加入世贸组织的准备和过渡期的各项工作，有步骤地推进服务领域对外开放。如何加大我国工程项目管理体制改革力度，尽快提高工程项目管理水平，早日同国际接轨，已成为当务之急并不可回避地摆放在了工程建设界面前。为此．提几点建议，供有关方面参考。
（一）大力推广采用FIDIC项目管理模式和FIDIC合同条件
FIDIC推荐的项目管理模式和FIDIC合同条件，我国已在一些大型工程和国际承包工程中采用并积累了一定经验，但采用还不够普遍，宣传面也不够广泛。1999年，FIDIC出版了一套新的合同条件范本．对老版本从结构上、定义上和适用范围上作了较大改进，这对我国工程项目承包业将起积极作用。我们应尽快组织制定以FIDIC合同条件为基础的适合我国社会主义市场经济条件下的合同范本，加大推广和宣传力度，改变工程项目管理体制改革滞后，一些业主单位和部门主管领导观念陈旧．地方和部门条块分割，在项目管理上政企不分，行政干预盛行，保护主义严重的局面。尽快让工程项目管理从传统的自营式管理走向社会化、专业化的市场运作模式，实现同国际惯例接轨。
（二）大力培育EPC全功能工程公司和项目管理公司
目前我国设计力量和施工力量总体过剩，设计队伍和施工队伍都存在“僧多粥少”现象，而专门从事EPC全过程项目管理的力量却十分路弱，能为业主提供全过程项目管理服务和具有EPC承包能力的工程公司寥寥无几，发育不全，以化工行业为例，全行业仅有成达化学工程公司等少数几家公司基本具有EPC全过程总承包能力，其余绝大部分设计、施丁单位都还不具备单独进行EPC全过程总承包能力。造成这种现状的原因，一是对全过程项目管理能为项目和业主创造可观效益这一点认识不足。实践证明，全过程项目管理是一种高附加值的服务活动，是最能为业主创造价值和效益的一种服务。二是对项目管理要求具备较高的知识和技能，也就是项目管理需要专业化这一点认识不足。国内有相当多的业主和主管领导认为项目管理很简单，谁都可以管理，因而不愿意委托专业化的工程承包公司实施工程项目管理。为迅速扭转这种局面，必须在我国大力培育EPC全功能的工程公司或项目管理公司。我国大型设计院最有条件改建为EPC全功能的工程公司或项目管理公司。我国大型设计院最有条件改建为EPC全功能的工程公司，因为设计在工程建设中起主导作用，设计院人才较集中，人才资源丰富。把一批骨干设计院转变为具有EPC全功能的工程公司，是当前工程项目管理体制改革的一项重要而又迫切的任务。
（三）加快落实投资项目法人制，组织业主培训
1992年国家计委颁发了《关于建设项目实行业主责任制的暂行规定》，并随后推行项目法人责任制，今年国家十五计划纲要又指出：全面实行投资项目法人责任制、招投标制、工程收理制、合同管理制，健全投资约束机制。这使我国建设项目管理体制改革向前迈进了一大步。但在实际运作中，还存在一些问题，主要有二点：一是业主责任问题。业主责任问题的根本还是“真业主”和“假业主”的问题没得到彻底解决。业主是项目的投资主体，而由于所有权和机制上的各种原因，业主真正关心的或者在决策时实际上考虑的，往往不是项目的最终效益，在立项阶段．他们往往考虑怎样使项目能被批准，什么时候能被批准；在决定项目管理模式时，他们必须考虑如何附和政府官员的意志；在决策是否推行EPC总承包时，他们更关心本邪门人员安排及利益等。这样做的直接后果是浪费和腐败，最终后果是损害项目的效益，造成大量的无效投资。这些现象的根本原因就是项目法人责任制没有真正落实到实处。二是业主素质问题。业主是项目的投资主体，在项目实施过程中有最大的决策权，能否正确决策取决于业主的素质。业主不一定必须是项目管理专家，但作为工程建设项目的业主应该具备必要的项目管理方面的知识。他们应该了解项目管理费用、进度、质量三大控制，他们应该懂得项目的费用不一定越低越好，费用低到不能保证工程质量的程度，工程就会出质量事故。进度也不一定越快越好，建设周期压缩到不合理程度，就会不得不增加费用或影响质量；质量也不一定越高越好，质量的标准应是适宜和合格，质量过剩是一种浪费。也就是说，应该用最终创造的效益来衡量和决定项目的合理费用、合理周期和合格的质量标准。当业土盲目拍板一个不合理的费用、不合理的周期或不合理的质量标准，实际上往往已适得其反，埋下了项目失败的祸根。
业主的项目管理涉及到项目管理模式的选择、设计和承包商的选择、项目的协调和控制、项目的合同管理和接收等诸多方面。业主既不要代替和过多于预专业化的工程公司的项目管理，又不放弃对项目的监督和控制，这要涉及到项目管理方面的许多知识。实践证明，业主的素质很大程度上决定项目的成败，推行项目法人责任制以后，对业主(项目法人)进行培训是很有必要的。
工程项目管理体制范文2
关键词 项目管理 质量控制 工程项目提高
中图分类号：TU71 文献标识码：A
提高工程项目管理中质量控制，首先就要掌控解决好工程建设中每一个环节存在的问题，这就要求企业和施工单位同时执行、监管好工程管理过程中的每一步，通过树立先进的管理理念，借助有效合理的管理方法，来全面提高工程项目的质量控制。在对工程项目质量控制中还要抓住质量控制中的主体，要有明确的质量控制目标，按照预定的计划和标准实施，进而从时间和空间上构成较为连续、全面的管理控制。
1提高工程项目管理中质量控制应注意的基本原则
（1）注意实施工程项目质量控制管理的主体
提高工程项目管理控制的质量前提，就是分清不同的实施主体。直接进行质量职能的活动者（如勘察设计单位、施工单位）为自控主体。对他人质量能力和效果的监控者（如各级政府的质量监管部门、工程监理单位）为监控主体。工程项目质量控制管理的提高就是工程建设系统中的可行性研究阶段、项目决策、工程勘察设计、工程施工、工程验收等各个阶段的提高。其中，施工阶段的质量控制是工程项目质量控制中的最为重要阶段。
（2）注意工程项目管理中质量控制过程
各个施工工序的有效衔接是完成施工项目的根本。所以，提高工程项目中管理的质量控制也是对工程中每一个工序质量的加强，即从分项工程质量、分部工程质量、单位工程质量进而对整个建设项目质量控制中管理系统的提高。
（3）注意提高工程项目管理质量控制中三个阶段
事前控制，事中控制，事后控制是工程项目在施工阶段质量控制的三个主要阶段。要准确把握好这三大阶段之间的关系，即事先控制是先导，事中控制是关键，事后控制是弥补，以此保证工程项目管理质量控制效果的提高。
2影响工程项目质量控制管理提高的主要问题
（1）相对落后的质量管理体制
由于我国建设工程的质量管理与控制体制的发展受到旧有计划体制的影响，或多或少还受到不同程度的束缚，其中最明显的就是还延续着政企不分、政出多门的状况。这些状况的存在就导致局部封闭管理和内部监督体系的形成，继而造成严格、公正的质量监督难以实现，限制了有效制约机制的建立。
（2）施工企业未形成较强的法律意识
虽然我国已颁布实施了《中华人民共和国建筑法及其相关法律法规和技术规范、标准》，其中对建筑施工企业的责任和义务以及施工企业在工程技术、质量管理中的操作程序和规范在法律上都进行了要求。然而我国施工企业在法律意识上相对较弱，法制观念不强，进而使得施工企业在施工过程中经常出现不按图施工，不按顺序施工的违规操作。更甚者偷工减料，最终造成工程质量低劣，质量事故时有发生。
（3）市场准入体制的不完善
市场作为开放的一个大环境，为了保证有序管理以及对参与建设各方的总体素质进行有效控制，就需要建立严格的市场准入制度。然而我国在市场准入制度建设管理中不能严格进行，使得那些有资质无能力或高资质低能力的虚假施工企业有机可乘，进而出现无证施工、借证卖照、超规范围承包，或逃避市场管理、私下交易等违规现象，这就对建设工程质量及控制构成不可估量的后果，很大的影响到建设工程质量控制监督管理的有效性。
（4）施工过程中的质量控制监管形式化严重
施工过程中的质量控制对建筑产品的质量控制至关重要。在我国，对于大型企业的施工建设的质量控制管理来说，都能够建立起完善的质量控制管理体系、充足的人员及设备配备以及严格按照规范的施工工艺流程进行质量控制和质量检验检测。然而在一些中小型企业和民营企业中，不论是技术队伍的建设上还是质量管理水平的跟进上都无法胜任施工需要。但管理人员却只顾当前利益和自身利益的满足，忽视施工过程中的质量控制，通过人为制作和更改施工记录、质量监测记录、验收记录，致使施工过程的数据未能实事求是的反映出工程的实际质量状况。
另外，影响工程项目质量管理控制中还包括：不成熟的投资主体扰乱建设市场正常发展；执法单位对工程质量控制存在的问题执法不力；政府职能的转变不能合理到位；甚至工程建设中的腐败现象比较严重等都对工程项目质量控制管理提高发展造成较大的阻碍。
3提高工程项目质量控制管理的有效措施
（1）制定完备的策划方案，提高工程项目中的质量管理
工程项目中的施工单位一般都是独立经营、自负盈亏的私人企业，他们为了追求利益的最大化，施工过程中会尽可能的减少资金的投入，降低施工成本。而提高管理控制，就意味着要想提高工程项目的质量，就会增加施工建设的成本。为了尽量减少两者之间的矛盾，就必须提前制定好完备的工程项目整体方案，根据工程具体的使用功能来进行设计，同时结合工期、费用等考虑优化到设计中，进而构建工程建设的整体效益目标。
（2）加强对项目质量控制程序和权利的要求
合同条件规范和项目管理规范规定了工程项目中的质量控制程序和权利。因此要在合同中要明确规定出质量控制权利和清晰的责任划分。通过确定主要控制过程，以及工程的检查验收规定，在规范中详细对分项的质量检查标准过程、要求、时间和方法进行要求。同时还要对每一项检查要明确检查内容、检查方法、检查地点、检查人员及检查制度。通过与工程款支付、合同处罚等控制手段结合起来实行有效的质量控制。还要明确项目经理的责任制度，根据工程项目质量高低奖罚分明。
（3）加强按照合同内容来严格掌控质量控制
进行工程项目合同制定过程中，工程项目的管理质量控制要设定在质量管理范畴之内。这样才能有效发挥合同对质量实施有效的控制。同样，也要按照合同要求范围进行质量管理。因此，在进行合同签订过程中，着重加强完善在质量控制上的相关条款的制定，例如：对施工单位的质量责任进行规范，划分界限，项目管理者在质量检查上拥有绝对的权力等；合同对施工质量要求的说明文件一定要表述正确、详细、清晰；对可能损害工程质量的多层次的分包或将工程肢解后再分配的行为要严格控制。
（4）注重外部环境对质量控制的重要影响
质量控制是一项综合性的管理工作，既要把控好企业的内部环境，也要紧抓外部环境。其中，对上游企业和社会质量环境的评估起到重要作用。我国质量控制一般是由建设单位委托给监理公司来进行，而监理公司则更多的依附上游企业，即建设单位的意愿进行执行。这就致使监管公司淡化了质量控制的标准，导致监督管理的项目达不到制定的质量标准。另外，社会质量大环境对质量控制影响较大，实施质量控制管理者的行为很容易受到国家或地区对质量管理的干涉。因此，科学、严谨的外部环境对建设项目的质量管理者也起到十分重要的作用。
（5）加强市场准入标准
进行工程项目施工的企业在硬件要求上要满足国家规定的注册资金、配备有专业的技术人员、技术装备等施工所必须的资质条件等。在软件要求上必须具备与工程建设要求相应的资质等级和业绩，具备足够的技术管理能力和装备水平，同时应在资质等级许可的范围内从事建筑施工活动。因此，只有提高了市场准入水平，才能从根本上确保质量控制的提高。
参考文献
[1] 王 璐.工程项目管理中的质量控制[J].中国水运.2012（11）.
[2] 潘 洁，杨 帆.工程项目管理中的质量控制[J].企业导报.2010（11）.
工程项目管理体制范文3
当前，大部分国有建筑施工企业在工程项目成本管理方面，均存在着管理制度不完善、管理水平差异等问题，造成成本支出大、效益低下的不良局面。因此，我们有必要对工程项目成本管理过程中存在的问题进行分析和探讨并提出相应的对策。
关键词：全员；管理；成本控制
一、工程项目成本管理中存在的主要问题：
1、没有形成一套完善的责、权、利相结合的成本管理体制：
任何管理活动，都应建立责权利相结合的管理体制才能取得成效，成本管理也不例外。成本管理体系中项目经理享有至高无上的权力，在成本管理及项目效益方面直接对公司负责，其它业务部门主管以及各部门管理人员都应有相应的责任、权力及利益分配等相配套的管理体制加以约束和激励。而现行的施工项目成本管理体制，没有很好地将责、权、利三者有机的结合起来，有些项目部简单地将项目成本管理的责任归于成本管理主管或经营管理部门，没有形成完善的成本管理体系，不利于项目部更进一步的技术开发，也就不利于工程项目的成本管理与控制。
2、忽视工程项目“质量成本”的管理和控制：
“质量成本”是指为保证和提高工程质量而发生的一切必要费用，以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。“质量成本”分为内部故障成本（如返工、停工等引起的费用）、外部故障成本（如保修、索赔等引起的费用）、质量预防费用和质量检验费用等。保证质量往往会引起成本的变化，但不能因此把质量与成本对立起来。长期以来，我国施工企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系，习惯于强调工程质量，而对工程成本关心不够，造成工程质量虽然有了较大提高，但增加了提高工程质量所付出的质量成本，使经济效益不理想，企业资本积累不足；项目部却存在片面追求经济效益，而忽视质量，虽然就单项工程而言，利润指数可能很高，但是因质量上不去，可能会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本，既增加了成本支出，又对企业信誉造成很坏的不良影响。
3、忽视工程项目“工期成本”的管理和控制：
“工期成本”是指为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用。工期目标是工程项目管理三大主要目标之一，在建设工程施工合同的签署中，一般都对施工工期有明确的奖、惩条款，施工企业能否实现合同工期是取得信誉的重要条件。工程项目都有其特定的工期要求，保证工期往往会引起成本的变化。我国施工企业对工期成本的重视也不够，特别是项目部虽然对工期有明确的要求，但对工期与成本的关系很少进行深入研究，有时会盲目地赶工期要进度，造成工程成本的额外增加，但大部分较大的施工项目均是因施工进度滞后而面临业主的巨额索赔。
4、项目管理人员经济观念不强：
目前，我国的施工项目部普遍存在一种现象，即在项目内部，搞技术的只负责技术和质量，搞工程的只负责施工生产和工程进度，搞材料的只负责材料的采购及进场点验工作。这样表面上看来职责清晰，分工明确，但项目的成本管理是靠大家来管理、去控制的，项目效益是靠大家来创造的。如果搞技术的为了保证工程质量，选用可行、却不经济的方案施工，必然会保证了质量但增大了成本；如果搞材料的只从产品质量角度出发，采购高强、优质、高价材料，即使是材料使用没有一点浪费，成本还是降不下来。
二、工程项目成本管理中存在问题的对策分析
1、 强化经济观念，树立全员经济意识
施工企业必须加大宣传力度，树立全员经济意识。首先要统一思想认识，从项目管理人员到普通施工人员要进行经济教育，灌输经济意识，把一切为了效益的意识深深地刻在每个职工的脑海里，对于施工作业队要组织大规模的教育，使每一位职工都能把工程成本管理工作放在主要位置。其次是组织培训，提高专业人员的素质，这是实现成本目标的保证。
在施工现场，管理人员一定要熟悉施工合同及施工定额，对施工现场发生的一切工作内容均应确知是属定额范围以内还是以外的项目，对属定额外的施工项目，要及时以现场签证的形式提出。同时在施工现场，应需做好现场的工完场清及施工面交接制度，避免在现场施工中产生大量的现场清理重复用工。
2、建立规范、统一、标准、责权利相结合的成本管理体制
责权利相结合的成本管理模式和体制，应遵循民主集中制原则和标准化、规范化的原则进行建立。
施工项目部是以项目经理为核心的相对独立的经济实体，施工企业成本管理的主体是施工项目部，施工项目部成本管理的主体是项目全体管理人员及施工作业队全体施工人员，项目经理是项目成本管理主体的核心领导，这样形成了一个以项目经理为核心的成本管理体系。对成本管理体系中的每个部门、每个人的工作职责和范围要进行明确的界定；赋予相应的权利，以充分有效地履行职责；在责任支配下完成工作任务后，需要用一定物质奖励去刺激，彻底打破过去那种干好干坏一个样，干多干少一个样的格局。这样层层落实，逐级负责，使项目成本管理工作做到责权利无空白，无重叠，事事有人管，责任有人担，杜绝了推倭扯皮，一切有章可循，有据可查，使项目的成本管理工作形成一个完整的成本管理体系，便于形成责权利相结合的成本管理体制，便于调动职工的积极性和主动性，便于大家共同为项目的成本管理献计献策。
3、完善成本管理办法
传统意义上的施工企业成本管理，往往片面强调施工图中的预算成本管理与控制。由于建筑施工项目周期较长，中间收入的确认和中间成本的计量较为复杂，加之招投标期和交付使用后发生费用的不确定性，将成本和收入、现金流量、效益分离的成本管理，已不再适应建筑施工企业管理的现实需要。成本预测为成本确立行为目标，成本控制才有针对性；不进行成本控制，成本预测也就失去了存在的意义，也就无从谈成本管理了，两者相辅相成。为此，加快施工企业的管理创新，从多方面促进企业成本管理的改革与发展已成为当前一项迫切需要解决的重要课题。项目部成本管理办法不完善，只是简单的规章制度，至于由谁做，何时做，做到什么程度都没有提及，只是一些空洞的理论性东西，实际运作起来要么难度很大，要么无法执行，对实际的成本管理与控制起不到多大作用。
每一个工程项目都有其自身的特点，要根据工程项目本身的特点，制定有针对性的项目成本管理办法，如项目质量成本管理办法、工期成本管理办法、项目招投标管理办法、合同评审管理办法、材料使用控制办法等管理办法。这些管理办法应是责任到人、切实可行的具有较强操作性的办法，使项目的成本控制有法可依，有章可循，有据可查。
项目成本的发生涉及到项目的整个周期，项目成本形成的全过程，从施工准备开始，经施工过程至竣工移交后的保修期结束。因此，成本控制工作要伴随项目施工的每一阶段，如在施工准备阶段制定最佳的施工方案，按照设计要求和施工规范施工，充分利用现有的资源，减少施工成本支出，并确保工程质量，减少工程返工费和工程移交后的保修费用。工程验收移交阶段，要及时追加合同价款，办理工程结算，使工程成本自始至终处于有效控制之下。
4、从技术成本管理上要效益
采取技术措施是在施工阶段充分发挥技术人员的主观能动性，对施工中主要技术方案作必要的技术经济论证，以寻求较为经济可靠的方案，从而降低工程成本，包括采用新材料、新技术、新工艺节约能耗，提高机械化操作等，对于“建筑业十项新技术”的应用，在施工项目上应加以推广和应用。
工程项目中标后，必须结合施工现场的实际情况制定技术上先进可行和经济合理的实施性施工组织设计，结合项目所在地的经济、自然地理条件、施工工艺、设备选择、工期安排的实际情况，比较实施性施工组织设计所采用的施工方法与标书编制时的不同，或与定额中施工方法的不同，以据实作出正确的预测。
5、从质量成本管理上要效益
对施工企业而言，产品质量并非越高越好，超过合理水平时，属于质量过剩。无论是质量不足或过剩，都会造成质量成本的增加，都要通过质量成本管理加以调整。
质量成本管理的目标是使质量成本的综合达到最低值。一般来说，质量预防费用起初较低，随着质量要求的提高逐渐会增加，当质量达到一定水平再要求提高时，该项费用就会急剧上升。质量检验费用较为稳定，不过随着质量的提高也会有一定程度的增长。而质量损失则不然，开始时因质量较差，损失很大，随着产品质量不断改进，该项损失逐步减少。三者交叉的作用，必须能找到一个质量成本最低的理想点。
正确处理质量成本中几个方面的相互关系即质量损失（内、外部故障损失）、预防费用和检验费用间的相互关系，采用科学合理、先进实用的技术措施，在确保施工质量达到设计要求水平的前提下，尽可能降低工程成本。项目部也不能为了提高企业信誉和市场竞争力而使工程全面出现质量过剩现象，导致完成工程量不少，经济效益低下的被动局面。在施工过程中，要严把工程质量关，始终贯彻 “至精、至诚、更优、更新”的质量方针，各级质量自检人员定点、定岗、定责、加强施工工序的质量自检和管理工作真正贯彻到整个过程中，采取防范措施，消除质量通病，做到工程一次成型，一次合格，杜绝返工现象的发生，避免造成因不必要的人、财、物等大量的投入而加大工程成本。例如在南方雨水较多的片区施工中，外墙雨水渗漏问题一直是个比较难解决的问题，对此施工质量，在施工过程中一定要严格加以控制，一但施工完毕，再出现渗漏问题，其处理将十分困难、处理费用也较大，同时还将面临索赔及投诉等一系列问题。
6、从工期成本控制上要效益
如何处理工期与成本的关系，是施工项目成本管理工作中的一个重要课题，即工期成本的管理与控制对施工企业和施工项目部来说，并不是越短越好，而是需要通过对工期的合理调整来寻求最佳工期点成本，把工期成本控制在最低点。
工期成本管理的目标是正确处理工期与成本的关系，使工期成本的总和达到最低值。工期成本表现在两个方面，一方面是项目部为了保证工期而采取的措施费用；一方面是因为工期拖延而导致的业主索赔成本，这种情况可能是由于施工环境及自然条件引起的，也可能是内部因素所造成，如停工、窝工、返工等，因此所引起的工期费用，可称其为工期损失。一般来说，工期越短，工期措施成本越小；但当工期短至一定限度时，工期措施成本则会急剧上升。而工期损失则不然，因自然条件引起的工期损失，其损失额度相应较小，通常情况下不予赔偿或赔偿额度较小，该部分工期损失可不予考虑。因施工项目内部因素造成的工期损失，随着时间的推移，经验的积累会逐渐减少。综合工期成本的各种因素，就会找到一个工期成本为最低的理想点。这一点也就是工期最短并且成本最低的最优点。
由于内外部环境条件及合同条件的制约，保证合同工期和降低工程成本是一个十分艰巨的任务，因此，必须正确处理工期、成本的两个方面的相互关系，即工期措施成本和工期损失之间的相互关系。在确保工期达到合同条件的前提下，尽可能降低工期成本，切不可为了提高企业信誉和市场竞争力，盲目抢工期赶进度，造成增大项目成本，导致项目亏损。
7、完善合同文本，避免法律损失
施工项目的各种经济活动，都是以合同或协议的形式出现，如果合同条款不严谨，容易让对方钻空子，造成自己蒙受损失时应有的索赔条款不能成立，产生不必要的损失。合同管理是施工企业管理的重要内容，也是降低工程成本，提高经济效益的有效途径。所以必须细致周密的订立严谨的合同条款。
工程项目管理体制范文4
[关键词]施工企业；工程项目管理；知识管理；学习型组织
中图分类号：F27 文献标识码：A 文章编号：1006'0278（2013）03-040-02
有关管理专家指出，未来最成功的企业将是一种学习型组织一能够使各阶层所有成员全心投入，并持续不断学习的组织。在企业中实施知识管理，可以有效地促进企业的科技进步，提高学习效果；对建筑施工企业而言，通过制度创新可以使企业的工程项目管理能力得以巩固和强化，并最终使学习成为企业最重要的价值观和竞争力。
一、在建筑工程项目管理中学习和知识管理的重要性
目前我国的建筑行业仍处于建立现代企业制度的初级阶段，“公司-分公司-项目部-作业队”的四级管理模式（集团公司为五级管理），还是作为劳动密集型的建筑施工企业管理模式。管理机构庞杂、管理层次重复、管理职能交叉，项目经理部作为一级核算组织，相对“固化”，责、权、利关系的不明确，严重制约了施工项目管理工作的规范运作，这种表现提醒我们在高度重视企业管理现代化的同时，需要给予项目管理更多的关注。尤其是在我国加入WTO后，国际竞争日趋激烈，我国工程项目管理必然与国际接轨，我们必须采取相应的措施才能迎接国际化和知识经济的到来。
二、建筑业企业当前在推行项目管理中存在的主要问题分析
（一）缺乏对项目管理基本基本内涵的学习和了解，认识观念模糊
大家知道，建筑施工企业的特点是产品固定，人员流动，任务分散，施工周期长。实行项目管理，就是要进行生产要素的优化配置，即根据工程项目的大小来决定，需要多少人，就从劳务队要多少人；需要多少机具，就从机械租赁站租多少。把过去固定建制的，是按照项目的大小来确定的。但这几年有点走回头路，好多企业把本来是一次性的、临时组织机构一项目经理部，又搞成了固定的。项目经理部可以买汽车，可以购置固定资产，甚至有的一个项目经理部同时承接若干个工程。在工程结算方面也不是按项目或栋号进行单独核算，几个工程搅在一起核算，又形成了新的“滚雪球”式的核算体系。
（二）项目经理不到位，挂帅不出征
我国现在一级项目经理8万多人，由于项目经理的地位越来越受到社会和业主的认可和重视，好多年企业在招投标时都拿一级项目经理的资质证进行招投标。可是工程拿下来后，并不是这个项目经理去干，而是别的项目经理去干，甚至有的项目经理连资质都没有。这样的情况非常普遍，项目经理本人不到位，或者挂帅不出征。往往建设单位在招投标之前，项目经理既是优秀项目经理，但是干活的时候，他不在了，不到位了。由此产生的质量、安全责任事故时有发生。最近建设部在建筑市场调查中发现某中央企业在施工中由于招标项目经理在岗项目经理不是同一个人，造成项目管理混乱，发生一次死亡3人的重大管理事故。在事故处理中，地方劳动部门和检查机关认为，在岗项目经理负有直接责任，但作为这个项目招标挂帅注册的项目经理同样有不可推卸的直接领导责任也应追究。为此，这个项目经理感到冤枉，但法律是无情的。由此可见，挂帅不出征造成的恶果也是当前存在的又一个比较大的问题。
（三）项目经理责权利不清楚，严重阻碍和挫伤了项目经理工作的积极性
好多企业在项目经理责任、权利方面比较明确，但在项目经理的利益方面却比较含糊，由于在责权力方面不够统一、不够明确，工程亏损了多少却没有相应的处罚规定，盈利了多少，也没有相应的奖励规定。从而造就了两种不良现象的发生：一是项目经理吃“大锅饭”，反正工程一到手，就干几年，干好、干坏、与自己的直接利益关系不大，所以积极主动性也不大；另一种人认为责任大，利益少，心里不平衡，所以走极端，不顾企业的经济效益如何，借当项目经理，利用企业授给的权利，抓住时机“捞一把”，有的项目经理为此付出了沉重的代价。
以上问题的存在，更迫切地需要进行新的学习和认知，才能使我国施工企业项目管理的组织和能力来一番脱胎换骨的改造。
三、学习型组织和建筑业企业项目管理的发展
中国工程项目管理的深化和推进必然要进一步加快管理方式的国际化，这就要求把每一个项目部都能建设成为一个学习型的组织，以努力学习借鉴国际上先进的项目管理经验，不断提升项目管理水平的国际化，真正体现“低成本竞争，高品质管理”的经营理念。
在当前实施项目管理中呈现出多样性走势的情况下，如何更好的运用项目管理理论去研究企业优化施工生产条件和生产要素来提高自身的项目管理水平问题，如何针对工程项目类别的多样化来采用现代管理方法来提高项目管理水平的问题，如何将多种经济成分企业从实施项目管理发展成为适应市场经济、与国际惯例接轨的、适用于各种主体的现代化生产方式的问题，都需要通过项目体这个学习型组织来吸收消化，并在实践中去探索、研究、创造。因为不论主体如何多元，工程项目如何多样，实行项目管理的规范化和国际化则是共性的，因此我们必须在经济全球化这个大环境下，加快项目管理的国际化进程，并不断学习借鉴国外先进经验，取其精华，做到在学习中借鉴，在借鉴中研究，在研究中提升，在提升中完善，在完善中规范，在规范中发展，在发展中创新。
例如，我国工程建设全过程的管理和咨询服务仍长期被分割在不同的职能机构，可行性研究由政府指定的专业工程咨询单位或工程设计院提供，勘察设计由工程设计院进行，招标由专门的招标公司组织，工程监理由监理公司承担。这种职能分割使各职能机构仅从阶段着眼，缺乏整体观念，前后信息链断裂，浪费人力资源，缺乏完整一贯的信息支持，使决策的正确性、设计的合理性、监理的有效性都大受影响。因此组建综合性、多职能的工程项目管理企业将势在必行。
这样，以往的对工程某个环节的单一承包方式也将被越来越多的综合承包所取代，这些因为业主更多的希望设计和施工紧密结合，希望建筑业提供形成建筑产品的全过程服务，包括项目前期的策划和开发以及设计、施工，乃至物业管理。再从国际承发包变化趋势来看，今后我国的建筑工程公司要在国际建筑工程市场有一席之地，也必须具有较强的设计力量和项目融资能力。我们要不断注意对国际总承包管理模式、惯例及法规的研究，引进和借鉴这些模式。
项目文化有三个特征：即露天文化，具有形象宣传力；显性文化，不同行为一体的统一；劳动文化，重在加强劳务管理和作业队伍建设。
项目文化建设是企业文化建设在项目上落实的结果，是对项目主体和客体的全面要求。主体是指建筑企业包括总包、分包单位，监理单位和项目管理层次的文明建设；客体是指工程项目的质量、安全、成本、进度和现场管理的优化。项目文化建设是对创造“文明工地”活动的升华。一句话项目文化建设就是以品牌形象为外在表现，以企业理念为内在要求，以项目团队建设为重点对象的阵地文化。
工程项目管理体制范文5
部管理, 对该项目进行有效地计划、组织、协调和控制,以适应内部及外部环境并组织高效益的施工, 使生产要素优化组合、合理配置, 保证施工生产的均衡性, 利用现代化的管理技术和手段, 以实现项目目标和使企业获得良好的综合效益。该项目施工项目管理是为使该项目实现所要求的质量、所规定的时限、所批准的费用预算所进行的全过程、全方位的规划、组织、控制与协调。该项目管理需要用系统工程的观念、理论和方法进行管理, 具有全面性、科学性和程序性。该项目管理的目标就是项目的目标, 该项目管理的主要内容是/三控制二管理一协调0?, 即进度控制、质量控制、成本控制、合同管理、信息管理和组织协调。
施工项目的生产要素有劳动力、材料、机械设备、技术和资金, 这些要素具有集合性、相关性、目的性和环境适应性, 是一种相互结合的关系, 这就说明项目是具有系统性的施工, 施工项目管理是具有系统管理的特点的。加强施工项目管理, 必须结合该工程特点对施工项目的生产要素详细分析, 认真研究并强化其管理。对施工项目生产要素进行管理主要体现在四方面:
(1) 该工程施工环境复杂, 外部因素对工程影响大, 不宜投入大量的人力和设备, 要对生产要素进行优化配置, 即适时、适量、比例适当、位置适宜地配备或投入生产要素以满足施工需要;
(2)及时对生产要素进行优化组合, 即对投入施工项目的生产要素在施工中适当搭配以协调地发挥作用;
(3)根据工程进展情况对生产要素进行动态管理。动态管理是优化配置和优化组合的手段与保证,动态管理的基本内容就是按照项目的内在规律, 有效地计划、组织、协调、控制各生产要素, 使之在项目中合理流动, 在动态中寻求平衡;
(4)根据工程实际情况合理地、高效地利用资源, 从而实现提高项目管理综合效益, 促进整体优化的目的。
2.该项目管理的施工系统
项目管理的施工系统包括技术、社会、经济三个分系统, 这三者是施工项目系统的三个不同的侧面,三者密切相关、相互作用、相互影响。
(1)技术系统。技术系统是三个分系统的核心,因为施工项目管理的最终目的是向业主交付低成本高质量的工程产品。施工活动关键是技术性活动, 只有采取先进的技术措施, 才能做到低投入高产出, 并创造优质产品。确定科学、合理的施工方案与施工工艺是技术系统的重要内容。
(2)社会系统。施工项目是由人来操作的, 故必然产生人与人之间的联系, 即为社会系统。项目管理, 人是第一要素。该项目在管理中充分体现了团队精神, 分调动项目部全体人员的积极性, 这也是该工程顺利实施的关键所在。
(3)经济系统。经济系统是项目管理施工系统的关键分系统, 是/ 目标分系统0?之一。工程施工是一种生产活动过程, 同时也是经济活动过程。工程施工势必投入/人、材、机0?及资金, 投入太多会造成浪费, 投入不足又会影响施工进度与工程质量。
经济系统是与技术系统、社会系统相伴随而发生的, 是一个投入和产生的系统。施工过程中的每个环节都要进行投入产生分析, 搞好责任成本管理, 对所有资源要素按时间节奏进行动态优化组合, 以保证以最低的投入获得最大的产生, 该工程项目在施工生产过程中的每一环节都进行项目成本控制, 成本核算过程与施工生产过程同步进行, 在时间上保持一致, 保证了该项目成本核算的准确性和一致性, 真正做到项目成本控制。
项目成本控制, 指在项目成本的形成过程中, 对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支,进行指导、监督、调节和限制, 及时纠正将要发生和已经发生的偏差, 把各项生产费用控制在计划成本的范围之内, 保证成本目标的实现。施工项目成本控制的目的, 在于降低项目成本, 提高经济效益。
3.项目成本控制原则
施工项目成本控制原则是企业成本管理的基础和核心, 项目经理部在对该项目施工过程进行成本控制时, 遵循了以下基本原则。
3.1 成本最低化原则。施工项目成本控制的根本目的, 在于通过成本管理的各种手段, 促进不断降低施工项目成本, 以达到可能实现最低的目标成本的要求。在实行成本最低化原则时, 注意了降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各种降低成本的 能力, 使可能性变为现实; 另一方面要从该工程实际出发, 制定通过主观努力可能达到合理的最低成本水平。 3.2 全面成本控制原则。全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理, 亦称/ 三全0管理。项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容, 包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等等, 成本控制人人有责。项目成本的全过程
控制工作随着项目施工进展的各个阶段连续进行, 使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。
3.3 动态控制原则。施工项目是一次性的, 成本控制强调项目的中间控制, 即动态控制, 因为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案, 为今后的成本控制作好准备; 而竣工阶段的成本控制, 由于成本盈亏已基本定局, 即使发生了纠差,也已来不及纠正。
3.4 目标管理原则。目标管理的内容包括: 目标的设定和分解, 目标的责任到位和执行, 检查目标的执行结果, 评价目标和修正目标, 形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环, 即PDCA循环。
3.5 责、权、利相结合的原则。在项目施工过程中, 项目经理部各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时, 享有成本控制的权力, 同时项目经理要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评, 实行有奖有罚。只有真正做好责、权、利相结合的成本控制, 才能收到预期的效果。
4.项目成本控制措施
降低施工项目成本的途径, 应该是既开源又节流, 或者说既增收又节支。控制项目成本的措施归纳起来有三大方面: 组织措施、技术措施、经济措施。
4.1 组织措施。项目经理是项目成本管理的第一责任人, 全面组织项目部的成本管理工作, 应及时掌握和分析盈亏状况, 并迅速采取有效措施; 工程技术部是整个工程项目施工技术和进度的负责部门, 应在保证质量、按期完成任务的前提下尽可能采取先进技术, 以降低工程成本; 经营部主管合同实施和合同管理工作, 负责工程进度款的申报和催款工作, 处理施工赔偿问题; 财务部主管工程项目的财务工作, 应随时分析项目的财务收支情况, 合理调度资金; 项目经理部的其它部门和班组都应精心组织, 为增收节支尽责尽职。
4.2 技术措施
(1)根据工程实际情况制订先进的、经济合理的施工方案, 以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。施工方案包括四大内容: 施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。正确选择施工方案是降低成本的关键所在。
(2)在施工过程中努力寻求各种降低消耗; 提高工效的新工艺、新技术、新材料等降低成本的技术措施。
(3)严把质量关; 杜绝返工现象, 缩短验收时间,节省费用开支。
4.3 经济措施
(1)人工费控制管理。主要是改善劳动组织, 减少窝工浪费; 实行合理的奖惩制度; 加强技术教育和培训工作; 加强劳动纪律, 压缩非生产用工和辅助用工, 严格控制非生产人员比例。
(2)材料费控制管理。主要是改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作, 减少各个环节的损耗, 节约采购费用; 合理堆置现场材料, 避免和减少二次搬运; 严格材料进场验收和限额领料制度; 制订并贯彻节约材料的技术措施, 合理使用材料, 综合利用一切资源。
(3)机械费控制管理。主要是正确选配和合理利用机械设备, 搞好机械设备的保养修理, 提高机械的完好率、利用率和使用效率, 从而加快施工进度、增加产量、降低机械使用费。
(4)间接费及其它直接费控制。主要是精减管理机构, 合理确定管理幅度与管理层次, 节约施工管理费等等。
项目成本控制的组织措施、技术措施、经济措施,三者是融为一体、相互作用的。项目经理部是项目成本控制中心, 要以投标报价为依据, 制定项目成本控制目标, 各部门和各班组通力合作, 形成以市场投标报价为基础的施工方案经济优化、物资采购、经济优化、劳动力配备经济优化的项目成本控制体系。
工程项目管理体制范文6
1.1成本管理系统缺乏合理性
下调费率和严控生产运营成本是我国大部分通信企业中工程项目管理中成本控制的主要方式是，但是在实际工作中发现，这两种方式均存在一定问题。成本管理系统缺乏合理性，会使项目管理中的总成本核算、成本控制和成本考核等内容出现脱节的情况，无法发挥自身的重要价值进行准确的计算。特别是在社会发展的新形势下，如果通信企业中的成本管理缺乏合理性与科学性，不仅会阻碍施工进程，影响工程整体质量，还会降低服务品质及客户的满意度，损害企业的形象与声誉。
1.2传统成本管理理念深入人心
随着市场经济体制的发展与变革，通信企业内部的传统成本管理理念已经无法适应自身发展需求，要想提高企业的经济效益与行业竞争力，就要进行改变和创新。但是，在实际工作中发现，部分通信企业财务人员的传统管理理念已经深入人心，没有与时俱进，顺应时展趋势进行创新与完善，导致在成本控制中出现不同程度的问题，出现资源浪费和财产损失等情况，阻碍了企业的发展进程（陈三龙，张金龙，郭志宏，基于成本控制的通信工程项目管理：中国新通信，2015）。
1.3缺少完善的成本审核体系
通信企业在社会经济发展及网络的带动下迎来了发展的春天，企业经济效益得到了有效提高，在此背景下，通信工程项目管理人员在工作中过于重视经济收益，而忽视了管理效率和执行力度的重要性，使得成本控制缺乏实践性，成本审核体系不健全，导致成本控制效果与预期目标背道而驰，严重制约了企业的发展，严重时还会引发财务风险，给企业带来不可估量的损失。
2.增强通信工程项目管理成本控制的有效措施
2.1优化通信工程项目
要想有效解决通信企业成本控制中存在的问题，就要从根源出发，将通信工程项目进行优化和创新，根据企业的实际情况与发展方向，合理设计工程项目方案，重视各环节的成本控制，在提高工程项目管理质量的同时，还能够节约资源，实现企业经济收益的最大化。所以，在通信工程项目管理中，要将成本控制视为重点内容，围绕其开展针对性的设计工作，在设计中考虑施工现场、施工技术以及施工材料等内容，本着优中择优的原则，在同等条件下选择低成本高回报的施工方案。
2.2改变传统的成本管理理念
通信企业工程项目管理中的成本控制与成本管理理念有着密切联系，要想降低工程施工中的成本，最有效的方法之一就是改变传统管理成本理念，将其进行创新和完善。为此，在日常的通信工程项目管理中，相关管理人员要勇于突破，顺应时展趋势，摒弃传统成本管理理念，融入新的管理元素，同时还要引入全新的施工技术手段，大力推广和使用新型节能技术及环保工艺，在提高施工效率和工程质量的同时，还能够减少施工材料浪费等现象，从而降低工程成本，提高资源的使用价值（梁培超，论加强通信工程项目管理成本控制研究：城市建设理论研究(电子版)，2018）。
2.3建立完善的通信工程项目管理制度
缺少健全的通信工程项目管理制度也是引发成本控制问题的主要原因。为此，企业在今后的发展中，要根据自身实际情况，结合国家相关制度以及法律条例，建立完善的通信工程项目管理制度，并对其进行细化，特别是其中的成本控制，要对其中的成本控制设计方案、材料采购、成本审核体系等各项环节进行严格的审查与监督。此外，在建立管理制度的基础上，还要建立针对性的激励机制，能够有效激发管理人员的工作热情，调动其工作的积极性，为成本控制工作和企业发展贡献一份力量。
