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工程项目管理目标范文1
为了切实搞好工程项目的施工管理，落实以项目承包人为责任主体的施工项目管理目标责任制度，明确公司及项目承包人责任、权限和利益，以确保顺利完成公司与建设单位签订的施工合同的全部内容，根据《建设工程项目管理规范》(以下简称《规范》)之规定，结合《建筑法》《合同法》相关条款，在平等自愿的基础上，经公司(以下称甲方)与项目承包人(以下称乙方)双方充分协商，特订立如下目标责任书：
一、工程概述
工程名称：大学礼堂改造工程
工程地点：大学
建设单位：大学
承包范围：大学礼堂改造工程招标文件中工程量清单包括的全部土建、安装及钢结构制作安装工程施工总承包。
质量等级：符合国家现行有关施工质量验收规范要求，并达到合格标准
二、甲方的权利和义务
(一)权利
1、甲方有对乙方提出建议的权利，对甲方提出的建议，乙方应予以采纳，对不予采纳的建议，乙方应当说明理由并征得甲方的同意。
2、甲方对乙方不按要求和合同规定进行施工的，有权要求其进行整改，拒不整改的，给甲方造成的相关损失由乙方承担。且甲方有权按照公司及项目的相关管理办法进行处罚。
3、在项目实施过程中发生的经济损失、安全事故等，均由乙方(或乙方的担保人)承担，甲方不承担赔偿责任或连带责任，并有权要求乙方赔偿因此所造成的甲方的相关损失。
4、组织相关人员对项目生产经营责任指标定期进行检查，当施工过程中发现乙方有严重违反公司制度的行为或因管理、资金等问题不能完成施工合同时，公司有权终止其乙方资格，一切经济损失由乙方承担。
(二)义务
1、按照公司现行的规定、办法，维护乙方在项目管理上的自。
2、督促公司相关部室，按照职责保障乙方正常开展各项工作，及时解决各项重大技术攻关等问题。
3、按约定及时支付工程款。做好项目范围内的应由甲方承担的相关协调配合工作并承担责任。
三、乙方的权利和义务
(一)权利
1、参与公司进行的该施工项目投标和签订施工合同。
2、经授权组建路基工程施工一队，确定本项目部的组织结构，选择聘任管理人员，确定管理人员职责，并定期进行考核、评价和奖惩。
3、严格执行公司的各项管理制度，建立质量管理体系和安全管理体系并组织实施。
4、在企业财务制度规定的范围内，根据公司授权和施工项目管理的需要，决定资金的投入和使用，决定本项目部路基一队的计薪办法。
5、在授权范围内，有物资采购权(业主供材料和公司统一定购的材料除外)，采购型号、生产厂家需经标段项目经理部核准、备案。
6、根据公司授权或按照企业的规定选择、使用有劳务资质的作业队伍。
7、主持本项目部路基一队的工作，组织编定施工项目的各项管理制度，对施工项目自开工准备至竣工验收实施全过程全面管理。
8、根据公司授权，协调和处理与施工项目管理有关的内部与外部管理。
9、参与工程竣工验收，负责所有竣工资料的搜集整理，并按规定移交。准备完整的结算资料，参与办理工程结算。处理路基工程项目部的善后工作，接受审计。
(二)义务
1、服从甲方及甲方组建的标段项目经理部的管理，严格执行《规范》中有关项目进度控制、项目质量控制、项目安全控制、项目成本控制、项目现场管理、项目合同管理、项目信息管理、项目生产要素管理、项目组织协调、项目竣工验收阶段管理、项目考核评价、项目回访保修管理等条款的相关规定。
2、全面按期完成公司与建设单位签订的有关该项目的施工合同和相关文件的全部内容，自觉维护公司形象和信誉。
3、确保工程质量达到合同规定的要求。杜绝重大质量事故的发生。一旦出现质量事故，应承担全部经济和法律责任。对承包工程范围内的所有项目承担保修责任和质量终身责任。
4、确保安全生产和文明施工，文明工地要求达到合同规定的标准。杜绝重大安全事故的发生。一旦发生安全事故，应承担其全部经济损失并承担法律责任;对项目所使用人员的有关社保、医保等保险，乙方应按规定为其投保。
5、确保工期达到合同规定的要求，因工期延误所造成的成本扩大、业主索赔等均由乙方承担。
6、严格按照责任书工程量清单进行成本核算，产生节余经由乙方自行分配，如生产项目亏损，由乙方自行承担。
7、负责本项目施工所形成的债权债务的清收偿还，并承担全部责任。
8、选择有相应资质的劳务公司，为其完成本项目全部施工任务所应承担的经济责任、安全责任等所有法律责任提供担保。
四、民工工资保证金、计量及工程费用拨付
1、乙方自负盈亏，以监理、业主签证的计量单或进度报表(配备齐全的质检、变更等相关资料)为基础，以甲方的审核为准(对超出合同工程量或变更工程费用，甲方不予垫付，待业主相应计量款到位后，按相应百分比支付)，工程进度款按已完成目标成本95%按月拨付;竣工资料保证金、农民工工资保证金的扣留及返还按业主的进度同比例进行。项目缺陷责任期满后，且业主单位拨付剩余费用后，支付剩余目标费用。
2、营业税及附加等税费由乙方承担，并由甲方代扣代缴，从支付给乙方的费用中扣除。
3、缺陷责任期内，乙方组织人员修复，其费用由乙方承担，如乙方不组织人员进行修复，由甲方直接安排人员修复，其费用从乙方剩余工程款中扣除。
五、其他
1、物价波动引起的价格调整参照甲方与业主单位签定的主合同执行。
2、在安全生产方面，双方另签定安全生产责任书，并由本责任书的担保公司提供担保，与本责任书具有同等效力，双方均应同时履行各自职责。
3、本责任书明确的甲方与乙方的责任关系为内部承包关系，履行过程出现的纠纷由双方协商解决。
5、本责任书自甲方、乙方及担保单位签字盖章后生效，工程保修期满，债权债务清理结束后终止。
甲方： 乙方：
年 月 日 年 月 日
工程项目管理目标责任书范文二
公司实行项目经理负责制，由项目经理全面负责工程项目管理，为激发项目部员工的责任心、积极性和主动进取精神，全面提升项目团队素质和项目管理水平，提高每一个工程项目的盈利水平，增强公司的核心竞争力，增加企业经济效益，特制定本目标责任书。
一、工程名称：
二、目标工作内容：将初验后工程项目剩下的工作全部完成，工作内容包括不限于：工程需要整改项目全部完成，竣工决算完成，工程资料完备交到业主方备案。
三、完成目标工作时间：
四、项目人员组成及各自主要工作要求
1、项目经理：，全面负责本工程项目部工作，自主安排项目部成员工作，确保在公司规定的时间内完成所有目标要求工作内容;
2、资料员：，负责按要求做完本工程项目所有工程资料;
3、施工员：，配合本工程竣工相关工作;
4、技术员：，完成本工程项目土建图和水电竣工图。
五、项目经理岗位职责要求
(一)熟悉、执行各项法律、规范、制度
1、认真贯彻执行《中华人名共和国建筑法》、《中华人名共和国安全生产法》及国家、行业的规范、规程、标准和公司质量、环境保护、职业安全健康全兼容管理手册、程序文件和作业指导书。
2、熟悉并严格执行公司各项规章制度、管理要求，按照工作流程、工作标准督导下属工作，结合自身工程项目特点，制定、完善、执行所属项目部管理制度，并根据公司相关规章制度和管理要求，对相关当事人做奖惩处理。
(二)协调对外关系
1、协调设计、业主、监理、勘测、质检、试验等项目涉及单位关系，改善施工外部环境。
2、积极开展市场调查，主动收集工程建设信息，参与项目追踪、公关、进行区域性市场开发和本项目后续工程的滚动开发工作。
(三)全面负责工程项目管理，执行、检查、监督各岗位工作
1、公司实行项目经理负责制，工作内容包括不限于：工程安全，工程进度，工程质量，工程资料管理和整理、内外部协调，人员组织安排、检查、培训，机器设备组织管理，原材料采购、保管，成品保护，组织竣工结算，对工程进度款追收，审查签署项目部各类工程文件，检查工程项目的进展情况等。
2、凡涉及到此工程项目的所有工作内容由项目经理负责进行全面管理、协调、执行、过程监督，必须保证在确保安全施工的基础上按进度、保质量、控成本完成建设任务，切实履行与建设单位和公司签订的各项合同，确保完成公司下达的各项经济技术指标。
3、加强和完善项目部成本管理，搞好经济分析与核算，严格执行节能降耗工作要求杜绝浪费，降低成本提高利润，深刻理解计量是工程利润的关键。
4、根据省、市有关要求，做好施工现场暂设建筑的安全生产，文明施工的设置。强化现场文明施工，安全施工，施工现场必须执行安全要求，包括不限于：佩戴安全帽，不穿露脚趾鞋子，做好安全防范措施，及时发现和妥善处理突发性事件。
5、合理组织调配人、机、料等施工组织安排，签定相关合同，每天工作安排需要有前瞻性。
(四)工程资料管理
1、负责每天督导、检查部门所属员工(资料员、技术员、施工员)，是否将工程项目所需资料按工艺要求、施工流程收集、填写、整理完成，工程原件资料扫描编号存档，要求完整不缺漏、目录清晰可查。此资料包括不限于：每天详细填写施工日记，测量资料，实验室资料，变更签证资料，甲方监理签证，材料资质证明，施工现场照片，甲方、监理签字认可的工程资料，唯一凭证的原始资料等工程项目所有相关资料情况。
2、确保项目工程所需资料必须与施工进度同步，保证其完整性、准确性和可追溯性，不能拖沓延后影响工程竣工后结算，工程完工后及时组织人员进行竣工验收结算。
3、每周五汇总上报工程总监工程完成情况表，并上交一份与施工同步工程资料电子文档到公司办公室备份。
4、工程进行过程中每周五向公司提交如下资料
4.1项目开工准备阶段：由项目经理负责编制施工组织设计并报送公司技术负责人批准;开工前由项目经理组织对项目主要人员进行交底;并形成交底过程记录，参加交底人员应在交底记录上签字;项目施工进度计划、需用原材料设备、施工机械工器具、劳动力计划及项目管理备用资金等计划申报表;项目部管理人员概况表，项目开工报告、经深化设计完成出版的整套施工图、分部分项工程劳务承包合同(如有需劳务分包的)等。
4.2施工阶段：每分项工程开工前应向施工人员进安全技术交底并形成记录，参加交底的人员应在交底记录上签字;每周施工情况及现场施工进度小结;工程总体材料设备计划表及分阶段材料、设备进场计划表、资金需用计划表、施工现场工作日志;施工现场工程量变更的工作联系签证单;设计修改变更单;现场施工劳务人员的出勤考勤记录;经监理签证的工序质量报验单;隐蔽工程监理随工签证单，每周进行的安全生产教育记录。
4.3竣工验收阶段：监理公司签证的分项工程质量验收报告、甲方签证的项目竣工验收文件、小区工程技防办出具的工程合格验收报告;向物业移交设备的交接签证单;竣工项目设备清单、经总师办审核通过的项目竣工图纸及设备安装布点的详细文本资料，竣工项目剩余物资一览表等。
(五)按时完成领导交办的其他事情，并对所交办的事情结果向交办者进行及时反馈。
六、目标考核、兑现
1、经常性检查由公司每周组织各专业人员对各项目部进行例行检查，将对项目部存在的问题提出书面整改意见。
2、目标工作内容完成后公司将组织有关人员对工程进行总体检查、评定，根据评定结果和实际完成工作情况发放工资和奖金。
3、工资、奖金发放基础
(1)从目标考核工作要求之日起，本项目部成员核定只有两个月工资，每月只发放其50%工资，在公司规定的时间内完成所有目标要求工作内容后，一次性发放剩余工资和奖金。
(2)奖金分配如下：
A、项目经理：奖励人民币万元;
B、资料员：发放全部进度奖;
C、施工员：配合工程竣工，奖励人民币
D、技术员：完成土建图和水电竣工图，奖励人民币
E、技术员：完成绿化竣工图和总图汇总，奖励人民币元。
(3)没有按时完成目标工作内容处罚
A、超出规定完成目标工作内容时间，项目成员没有工资;
B、超出规定完成目标工作内容时间一个月以内的，扣除50%奖金，直至扣完为止;
C、项目经理是公司目标管理责任考核第一责任人，项目部各人员上班时间和目标工作完成时间由项目经理具体安排，项目部人员奖金扣罚由项目经理决定。
4、本《工程项目目标管理责任书》内容由项目经理对本项目成员进行讲解和执行。
七、《工程项目目标管理责任书》签定后由办公室保管，由工程部、财务部根据其内容执行目标考核、兑现，未尽事宜再作协商。
我已知晓以上目标管理考核内容，并认真执行考核要求。
项目经理(签字)：
工程项目管理目标范文2
关键词：建设工程项目管理、成本控制、质量控制、进度控制
一、建设工程项目管理
1、建设工程项目管理的内涵
建设工程项目管理的内涵是：自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。
2、建设工程项目管理的任务
建设工程项目管理的任务包括成本控制、质量控制、进度控制、安全管理、合同管理、信息管理和组织协调，简称“三控三管一协调”，而“三控”则是建设工程项目管理的核心任务。
二、成本控制
1、工程项目成本控制的含义
工程项目成本控制是指在项目成本的形成过程中，对影响项目成本的各种因素加强管理，并采取各种有效的措施，将实际发生的各种消耗和支出严格控制在成本计划范围内，保证成本目标的实现。
2、工程项目成本控制的措施
为取得成本控制的理想效果，通常可以从组织措施、技术措施、经济措施和合同措施四个方面来加强成本管理。
①组织措施
组织措施是从成本管理的的组织方面采取的措施。成本控制是全员的活动，落实项目经理责任制，落实成本管理的组织机构和人员，明确各级成本管理人员的任务和职能分工、权利和责任；同时，应编制成本控制工作计划，确定合理箱子的工作流程。组织措施是其他各类措施的前提和保障。
②技术措施
降低成本的技术措施包括：制定最佳的施工方案、选择最优的施工机械及设备使用方案达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的，在施工中运用提高功效、降低成本的新工艺、新技术、新设备、新材料。
③经济措施
通过编制资金使用计划，确定、分析成本管理目标；通过分析成本目标的管理风险，定防范风险对策；通过偏差分析，发现潜在增加施工成本问题并及时采取预防措施，从而达到降低成本的目的。
④合同措施
合同措施控制施工成本贯穿整个合同期，首先应选择合适的合同结构，其次应仔细考虑影响成本和效益的一切因素（包括潜在的风险因素），最后在合同执行过程中密切关注合同执行情况，寻求索赔机会和防止对方索赔。
三、质量控制
1、工程项目质量控制的含义
工程项目质量控制是指在力求实现建设项目总目标的过程中，为满足项目总体质量要求所开展的有关监督管理活动。工程项目的质量目标是指对工程项目实体、功能和使用价值以及参与工程建设的有关各方工作质量的要求或需求的标准和水平，也就是对项目符合有关法律、法规、规范、标准程度和满足业主要求程度做出的明确规定。
2、工程项目质量的控制途径
施工生产要素是施工质量形成的物质基础，是影响施工质量的重要因素，主要包括劳动主体、劳动对象、劳动方法、劳动手段和施工环境五个方面。
①劳动主体的控制主要体现在企业要通过对施工管理人员进行定期培训，开展继续教育，达到提高员工管理水平和业务素质的目的。
②劳动对象的控制主要体现在严把材料质量关，控制材料设备性能、标准与设计文件、国家规范标准相符性；严格控制材料设备进场验收程序和质量文件的齐全程度。
③劳动方法的控制即施工工艺及技术措施的选择，主要是通过分析、研究、对比，在确认可行的基础上制定和采用先进、合理、可靠的施工技术工艺方案。
④劳动手段的控制指的是施工机械、设备、工具、模具等的技术性能的控制，要根据施工工艺和技术要求选择合适的机械设备并建立健全符合要求的管理制度。
⑤施工环境的控制主要是通过检查、督促来建立预防预测控制方案，控制突发环境状况对施工质量产生的不利影响，为顺利实现质量目标奠定基础。
四、进度控制
1、工程项目进度控制的含义
工程项目进度控制是指在实现建设项目总目标的过程中，为使工程建设的实际进度符合项目进度计划的要求，使项目按计划要求的时间动用而开展的有关监督管理活动。工程项目进度控制的目标就是项目最终动用的计划时间，即工业项目负荷联动试车成功、民用项目交付使用的计划时间。
2、工程项目进度控制的措施
工程项目进度控制的措施包括组织措施、管理措施、经济措施和技术措施。
①组织措施
组织是目标能否实现的决定性因素，为实现项目的进度目标。应充分重视建立健全项目管理组织体系，应由专人负责进度控制工作。
②管理措施
为实现进度目标，首先应秉承科学严谨的管理理念进行进度管理，其次要分析影响进度的风险，同时要重视信息技术在进度控制中的应用。
③经济措施
为确保进度目标的实现，应编制与进度计划相适应的资源需求计划，分析资源需求计划，确保编制进度计划实施的可行性，在实施工程中，通过动态控制，不断调整，最终达到最优组合。
④技术措施
通过对不同设计技术和工程进度关系的比较分析，对实现进度目标的影响因素的分析，选择最利于实现进度目标的计数措施。
五、建设工程项目管理三大目标的关系
①质量和成本的关系
质量要求越高成本也就越高，在实际的工程中，建设者的质量要求是在一定范围内的，即合格和优质之间。工程实践中，在确保工程质量达到设计要求，通过采用科学合理、先进实用的技术措施，尽可能降低成本，从而使质量和成本均达到最优。
②进度和质量的关系
质量要求越高，相对的工期就越长，同时相应的人工、材料、机械设备等的成本就会相应增加，所以一般在工期一定的情况下，质量基本上是处在合格和优质之间。在工程项目管理中，通过不断完善施工工艺和应用新技术、新材料、新设备、新工艺，可以在保证质量的前提下不断加快施工进度。
③进度和成本的关系
工期过短或过长都会导致成本的大幅度增加，在单位工程量不变的情况下要加快进度只有增加人、机械设备等的投入，那么单位工程量的人工、机械费用相对上升，成本大幅度上升；同理，进度慢会使固定机械设备租赁增长，人工使用周期增长，施工成本增加。由此可见，要通过对工期的合理调整来寻求最佳工期点成本，把工期成本控制在最低点。
建设工程项目管理是一个系统工程，成本、质量、进度“三大目标”是对立与统一、相辅相成的。在确定目标时，应考虑其他目标的影响，进行各方面的分析比较，做到目标最优化。
在建设工程项目的管理体制中，要力争使所建项目达到建设工期最短、投资最省、工程质量最高的目的。
参考文献
1、邱国林编.工程项目管理.中国电力出版社.2010
2、冯松山编.建设工程项目管理.北京大学出版社.2011
工程项目管理目标范文3
关键词： 建筑工程项目；成本目标管理；成本管理
中图分类号：TU198文献标识码： A
对于建设单位而言，工程项目达到最后的使用目的是其追求的主要目标，但同时，由于大部分复杂使用功能的工程项目投资额都较大，他们也有迫切的尽可能降低项目成本的愿望，所以对项目进行成本控制也是此类项目目标控制的主题之一。在项目的前期基本能确定项目的总投资额，前期控制是项目成本控制的关键，实施过程是项目成本变化的最为主要的阶段，其控制项目成本的重要性也不能忽视。
1.建筑工程项目的成本目标管理相关概念
1.1建筑工程项目成本
工程项目的成本是指在工程项目在立项、施工、竣工移交过程中因对资源的消耗所产生的所有费用总和。项目的成本即是将工程进行过程中所消耗资源用费用形式进行的表示。
1.2建筑工程项目成本目标管理
工程项目进行成本管理，其主要目标就是在保证项目其他两项目标即进度和质量目标能完成的情况下，尽量降低项目成本。对建设单位而言，成本目标的管理就是项目利益最大化与成本最小化之间达到最佳协调。由于近几年来原材料及人工费持续攀升，大部分的建筑工程项目成本都要超出预期成本，项目成本超标基本是不可避免的，有些建设单位对一些小的工程项目的成本重视程度也就不是太高。但是大型项目的投资本来就大，即便超出成本总体几个百分点，其造成的费用追加也是巨大的，所以，对大型工程项目的成本目标管理必须得到重视，防止成本过分超标。大部分复杂使用功能工程项目都是大型项目，因此，这类项目的成本管理同样要提高重视程度。
2.建筑工程项目成本目标管理的内容
建筑工程项目成本管理的目标通俗来说就是“低投入，高产出”，用低成本换取项目目标的实现。材料及人工价格近几年的变化幅度较大，如若过分强调成本的控制，项目的资源就可能不足，对项目的进度和质量目标就会产生不利影响，反而不利于项目目标的实现，甚至会因工期延误、质量不合格造成成本追加，成本的节约反而是增加了项目成本。所以，对项目成本进行控制，就要适当合理，不是说成本不超过或者低于预期成本才是成本项目管理成功，而是项目目标实现的情况下成本最低才是成本控制的成功，一般来说，影响项目成本的主要工作有以下几个：
2.1项目资源计划
通过对项目的进度计划及工程量进行分析，从而得出项目整体需要的各种资源及时间，确定资源清单，并将资源进行按照进度计划进行合理分配，这就是项目的资源计划。项目资源计划的主要目的在于对项目整体所需资源进行合理配置，防止项目资源不能充分利用的问题。
2.2项目成本估算
根据制定的项目资源计划，结合当前的材料、人工费用及未来一段时间的价格走势，初步估计项目的成本费用。这一工作具体作用是对项目的基本费用有大体的了解，建设单位可以由此进行资金的相关筹措工作。
2.3项目成本预算
这一工作主要就是由专业人员或机构制定项目的成本计划，为建设单位提供成本控制管理的依据。这一费用额度就是项目的预期成本，也是建设单位进行成本管控最为主要的凭证，项目成本目标的管理工作即围绕成本预算结构展开。
2.4项目成本控制
就是在项目实施阶段，根据项目成本预算对项目的实际成本进行的控制工作。这是项目成本控制最为主要的工作，也是项目成本控制目标能否实现的标志。主要任务是实时掌握项目实际成本与预算成本产生的偏差并寻找产生偏差的原因，及时进行管控工作，对由于材料、人工价格变化等引起的合理成本变化，可对原有预算成本进行相应调整；对由于工作原因引起的成本变化，要做必要的追责处理，由直接负责人程度相关责任。
2.5项目成本预测
由于项目实施过程中会产生实际成本与预算成本不符的现象，就要不断的调整成本计划。对引起这些变化的原因要进行分析，并要对接下来这些因素是否还会出现进行预测，以应对项目成本的再次变化，提前做好项目成本变动计划。成本的变动必然对项目的资金要求产生影响，如若不能提前做好资金应对计划，项目就有因资金短缺可能中途停工，这一工作对项目的正常实施具有重要作用。
3.实现建筑工程项目成本控制的方法
进行建筑工程项目成本控制，其主要的工作任务是保证项目质量和进度目标的情况下，根据成本计划，对项目实施过程中产生的费用进行控制、调节，及时对发生的费用偏差进行处理，尽可能保证项目其他目标的实现，同时满足成本计划。
3.1 项目成本管理的一般原则与主要工作
3.1项目成本管理的一般原则
1）效益原则
实现项目效益的最大化，是项目目标的追求，项目的效益包括经济效益和社会效益两方面。实现项目效益最大化，就要协调项目进度、质量、成本，使这三个目标全部实现。在施工阶段，保证施工质量，不仅实现了质量目标，还可减少后期的维修返工工作，从而也减少了项目成本；项目提前完工，也有利于人工费的降低，节约成本。从这几个目标的互相实现，就可提高项目的效益。其他两个目标的实现，有利于成本目标的实现，也是项目效益最大化的必要条件。
2）权、责、利相结合的原则
项目各分享工作基本都是分配到具体的职能部门执行，由他们负责施工工作、技术方案等的执行，他们的工作能力决定了工作质量的高低，对不同的人员明确工作权力、具体负责项目某个工作成本的掌控，以成本的控制情况进行奖罚。
3）目标管理原则
将项目的成本目标划分到各个具体的部门及具体负责人，成本控制的总目标由各分项的成本目标组合而来。在施工过程中，进行各分项成本目标管理，每个分项的成本目标出现偏差时，由具体的复杂人员及时进行上报，并采取有效措施进行成本目标的修正，通过分成本目标的实现保证总成本目标的实现。
3.2项目成本管理的主要工作
1）对成本支出进行监督
建设单位或其聘用的项目造价咨询单位，要对实施过程中产生的各种费用详细的记录与审核工作，并对已经完成的工序进行审计，使项目成本处于被全程监督状态。
2）将成本计划标准分解
即将项目成本进行细分，由参建单位具体制定其职责范围内的关于分项的成本控制计划。
3）施工成本分析报告
要求重大的费用支出或成本变动的直接发生部门做出书面的分析报告，使建设单位明确工程主要费用的发生情况。
4）成本的跟踪与诊断
在项目的建设过程中，难免发生成本超支的现象，对这些产生出现成本超支的工作，要进行分析，找出产生成本超支的原因，并提出针对性的意见，防止在接下来的工作中再次出现类似的成本超支现象；而且还要做好跟踪工作，检查整改方法是否得当，以做出及时的措施更正。
5）其他工作
如在发生技术变更，就可能要调整相应的成本计划，为此，要及时进行成本的变更测算，寻求最优的解决方案，保证变更技术方案实现的情况下成本最低。
通过本文的研究，可以为提高工程项目管理水平提供可靠的实践依据。同时，在建筑工程项目中，尤其是具有复杂使用功能的工程项目的管理模式进行研究分析，有可能构筑出一个和谐的建筑工程项目发展环境，从而可以减少建筑工程项目中各种利益冲突的发生和由之而带来的损失，并且可以在努力提高建筑工程项目经济效益的同时也带来良好的社会效益，为优化建筑工程项目管理提供科学的依据和切实可行的建议。
参考文献
工程项目管理目标范文4
工程项目成本管理直接关系到企业经济效益，甚至关系到企业的生存与发展。莱钢特钢产品升级改造项目场平工程，属山丘陵地貌，冲沟发育，地形起伏较大，高度落差44m。工程量大，土石方挖运约270万m3，强夯面积近110万m2，工程造价高，地质情况复杂，横跨6条高压线，工程项目目标成本管理优化空间较大。为此，实施工程项目成本管理，以控制场平工程成本费用，实现成本管理的目标。
2工程项目成本管理体系实施
工程项目目标成本管理是一种将项目目标管理与项目成本管理相结合的成本管理体系。在工程项目实施过程中满足工程质量、安全、工期等合同要求的前提下，通过技术（如施工方案的制定比选的）、经济（如核算的）、管理（如施工组织管理、各项规章制度等）等活动，确保工程项目在批准的设计概算内，对工程项目实际发生的各项费用支出采取一系列监督措施，纠正偏差，实现预定的工程项目成本目标，形成一个全过程、全方位、全员的目标成本管理体系，降低项目成本费用。
2.1合理设置项目成本管理机构
1）构建纵横交织成本管理责任制网络，有效发挥目标成本管理责任。形成纵横交织、立体交叉的成本管理责任制网络，执行严格的责任成本考核制度，形成成本目标管理有人负责，避免成本较高、费用超标、项目亏损、责任不明的问题，促进企业成本管理的实现。①建立目标成本管理横向责任制。以项目经理为核心，建立项目副经理负责制、总监为主要责任人和以各项目责任归口管理的横向项目成本管理责任制。②建立目标成本管理纵向责任制，项目经理、各副经理、项目监理人员全面负责的纵向成本管理。③建立目标成本管理考核责任制。加大成本考核力度，实行节奖超罚，使之与每一个人的利益息息相关。2）建立完善成本管理责任制。企业内部控制体系，在项目部管理全过程中融入相互牵制、相互制约的制度，建立以防为主的监控防线。①建立成本核算责任制。建立项目经理部为核心的独立的经济核算成本管理制度。项目经理对各部门在工程成本管理的业绩进行定期检查和考评，与工资分配紧密挂钩，实行有奖有罚。②建立成本管理岗位责任制。界定每个部门、每个人的工作职责和范围，赋予相应的权利。充分有效履行职责，层层抓落实，逐级负责。③建立成本技术文件管理责任制。根据场平工程项目特点，建立并完善各项技术管理制度，以文件形式下发存档，明确每位职工的分工和责任，明确土石方回填质量责任制，明确强夯检测等制度，做到有章可查、依据办事，保证工程执行力度。
2.2建立成本数据库
1）收集项目施工数据，确定工程目标实际成本。在整个施工过程中，逐月详细而准确记录施工实际成本。在竣工的时候，只需把每月、每季度、分部、分项的实际投资、进度、质量及安全成本加以汇总，确定整个项目工程实际成本。2）收集分析竣工核算数据，指导未来工程目标成本。合同预算部专业机构对工程竣工结算审计后，得到准确工程造价，将审计报告作为和承包商结算的依据，对总造价进行成本分解与分析。详细而准确的成本数据的记录和汇总，项目独有的成本数据库，对未来下一个工程项目成本管理提供可靠的管理依据。
2.3抓好成本预控
施工成本预测是目标成本管理的基础和前提，是编制成本控制目标和施工项目成本决策与计划的依据。1）预测工程目标成本，校正目标成本偏差。项目开工后，应根据设计图纸计算工程量，按照企业定额或上级统一规定的施工预算定额来确定主要费用的预测。确定工程预算成本目标，与设计概算进行比较，纠正偏差，确定工程成本目标，用以作为指导工程成本管理施工的可靠依据。2）准确执行管理成本，提高成本管理准确性。项目部根据设计概算成本，按预测成本准确制定出工程项目管理成本。财务部门会同合同管理等部门，以该工程管理成本为依据，对工程项目进行管理并实施。自觉准确履行各自的职责，保证项目施工顺利完成。
2.4优化工程方案
1）加强施工方案审查力度，控制目标成本准确度。充分发挥各专业管理人员的主观能动性，加强对施工设计和施工组织方案的审查力度，从根本上保证成本目标的准确性和合理性。2）优化工程方案，优化工程项目成本。①运用价值工程优化设计方案，优化工程项目成本。在特钢升级产品改造工程施工阶段，充分发挥管理人员的管理职能，熟悉专业知识，研究现场实际情况，在设计方案确定过程中，经过数十次组织专家进行可行性分析、方案研讨等环节的工作，提出了多个施工方案，并运用价值工程、技术经济分析等方法，比选方案的优劣，最终确定现有的工程设计方案，大大降低了工程造价和间接成本；参考地质勘探资料并进行现场察看，进行设计方案和施工方案的同步比较，优化工程目标成本。②运用技术经济分析优化工程施工方案，降低工程项目成本。在施工方案确定过程中，多次召开各方专家研讨会，采取特殊措施，及时有效地解决急、难、险要施工难点，与设计人员进行技术改良，形成新的技术方案。根据项目进展情况，组织设计部门和生产运输部门技术交流，解决技术问题，有效降低工程目标成本。
2.5加强项目投资成本核算
工程项目成本分析就是通过对目标和实耗数据的不断对比分析，来找到施工成本偏差的原因及降低施工成本的具体方法，从而实现项目的赢利。1）核算管理成本，分析比较管理成本偏差。在目标成本管理中，力求做到每发生一笔金额较大的成本费用，都要核查有无与其相对应的预算收入，是否支大于收。在经常性的分部、分项工程成本核算和月度成本核算中，要进行实际成本与预算成本的对比分析，纠正项目成本的不利偏差，实现降低成本的目标。落实成本改进措施，使各项成本控制在目标成本以内，为工程目标管理创造更多的效益。控制非工程施工过程产生的费用和综合支出，减少非生产支出，控制不合理综合费用的发生，对能克服和避免的费用严格控制，要从根本上杜绝。2）总结成本管理经验，夯实管理基础。总结目标成本管理经验，发掘有用的数量规律,系统地研究目标成本变动的规律和影响因素，为未来工程目标成本管理夯实基础。
3项目成本管理的实施效果
工程项目管理目标范文5
关键词：工程项目；管理指标；原则；要点
项目管理就是项目的管理者，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的建设目标。在进行工程项目管理时制定一定的指标可以使工程项目管理运行更加合理、高效。
一、工程项目管理指标选取的原则
要想使选取的工程项目管理指标更加客观、公正，更加具有科学性，就要制定一定的选取原则，在这个原则要求范围内进行指标的选取，以使选取的指标更加科学，更加具有说服性和参考价值。
1.数据选取的科学性和系统性。要想使指标更加合理，就要从组成指标的数据入手，保证数据选取的科学性和系统性，以此保证指标整体结构合理，层次分明，更能客观的反映工程内容，帮助相关决策人员了解工程中可能出现的问题，制定出更加符合工程建设要求的计划。
2.指标选取的广泛性和具体性。若要通过指标了解整个工程项目的状况，分析工程项目中存在的问题和整体状态，就应该从工程的全局出发选取指标，使指标能反映出工程项目中所有的问题，以实现建立指标的目的。另外，在进行全面具体指标选择时，还要注意选择的指标要具有代表性，能够充分反映整个工程的状态，准确反映工程问题。
3.指标具有独立性和简明性。因为工程项目在建设施工过程中会涉及到很多不同的影响因素，而同一问题可能也是由不同原因引起的，所以在设立指标的过程中，应尽量保持指标选取的独立性，减少客观因素对指标的影响，并要尽最大可能减少重复指标的出现。
4.指标的实用性和目标性。在进行指标选择时，要尽量从应用分析的角度出发，选取利于判断分析和具有操作性的指标，以方便分析、计算、操作，使指标选取后能充分得到利用。同时，在进行指标选取时要有一定的目标原则，保证指标中的每一部分都有具体的能够实践的分析研究对象，并保证指标的实施和工程整体建设目标相互协调，实现整体功能与建设目标的一致性。
二、工程项目管理指标的提取与确定
1.工程项目管理指标的提取
在工程项目建设过程中，一个事物是由多个原因造成的，也就是说，之所以会形成某种现象特征，是因为造成这个现象的参数也是不同的。而指标在提取过程中也是有多个参数影响的，指标的提取也就自然依赖于这些参数，因此重视项目管理指标的提取就要充分认识到这些参数的重要作用。换个说法就是，参数是用来描述某种状态的，而指标则是用来衡量这种状态的，它们之间是不可分割的，因此，在进行项目管理指标提取的过程中就要重视参数的选择和考察，以参数来选择指标，反映事物。
2.指标的确定
如果要将指标运用到实际分析实践中，那么定量指标更加适合分析和操作。所以，就需要在指标推证结果的基础上实现指标的量化，以实现利用指标分析的目的。在进行工程建设过程中，要进行指标的确定就要从若干方面出发，例如资源管理、材料管理、能源管理、设备管理、资金运行以及人员管理等多个方面出发，制定的指标要能够使这些方面合理有效运行，从而保障整个工程建设的高效、有序。因此，在确立这些指标时要充分考虑这些方面反映出来的参数，从而根据这些参数制定指标，分析整个工程建设过程中资源的利用效率、材料的使用效率、能源的应用效率、设备的运行效率、资金的运转效率以及人员的调度效率等，使确定的指标能够更加准确的反映工程项目建设情况。这些指标能在一定程度上反映工程项目的表象特征，同时也能反映组成这些表象特征的原因，从而帮助管理者更加科学全面的把握整个工程建设的进程和实施情况。
3.指标的分级与编码
在进行项目管理指标确定时还有一项重要工作就是指标的分级与编码。对于工程项目管理的指标来说，由于工程项目包括不同的阶段，不同阶段又有着不同的管理对象和分析对象，因此，并不能简单将一个指标作为进行所有分析的参考，所以就需要对这些指标进行编码，使每一个指标都有不同的编码，这样当需要进行分析时就可以有针对性的进行管理。在进行工程项目指标编码的过程中要在遵循基本编码要求规律的基础上客观认识工程的特点，根据相关参数和影响因素进行编码，由此形成统一的指标体系。而对于指标的分级也有很多不同办法，既可以按照不同研究对象进行分级，又可以按照数量进行分级，但无论采用哪种分级方式，目的都是使这些指标更容易被分析和应用，所以，在进行分级时要按照一定的标准进行，从管理对象整体出发，从宏观方面进行考虑，从微观方面进行细节分析，既要保证指标内容的客观性，又要保证指标范围的全面性，从而使指标能够更加客观准确的反映工程项目的特点，方便人员对工程项目进行管理。
4.指标的修正
在工程项目管理指标确定完成后，进行必要的指标修正十分必要，这样既可以弥补制定过程中的不足，同时还能有利于减少工程项目实施中的失误。在指标修正的过程中，也要根据指标的重要性来进行相应的分级检验，对于重要指标先进行检验，并在必要时聘请相关专家进行探讨、调研，分析指标制定的合理性，并安排相关人员探讨意见和建议进行二次检验，以保证指标制定的正确性和完整性，以更好的指导工程进行。对指标进行修正检验时不仅要检验指标制定的合理性，同时也要检查指标是否有参数重复的情况，尽量在检验过程中将重复指标剔除，以减少资源浪费，保证指标制定的整体合理性。
5.指标体系的构建方法
如何构建一个合理、完整、科学的指标体系是工程项目管理的重点。建设合理的指标体系既要考虑到工程项目自身的复杂性，也要考虑到现实因素的影响。因此，在坚持理论发展的同时，还要与工程的实际联系起来，客观分析工程建设中可能遇到的问题和实际影响因素，并建立一定的分级指标和指标编码，客观分析指标的合理性，当所有指标都被验证后，就可以构建完整的，具有科学性的工程项目管理指标。
结语：
工程项目管理指标的提取与确定绝不是简单数据收集、分析就能完成的，而是需要从整个工程项目的整体出发，坚持必要的选取原则，客观分析影响工程项目的因素，考虑组成指标的各个参数的特点以及它们之间的关系，合理进行参数的组合和对照，保证指标制定的合理性和完整性，同时要对完成后的指标进行严格检验，避免指标制定出现漏洞或重复，使提取和确定的指标更加具有科学性和有效性。
参考文献：
[1]罗萍萍，夏巍，林济铿，张耀先，赵沛虎.工程项目管理系统的设计与实现[J].电力系统及其自动化学报，2011（3）
[2]王凯.工程项目管理指标的提取与确定[J].生产力研究，2012（2）
[3]郭炜.浅析工程项目管理[J].山西建筑，2010（7）
[4]王泓领.中国工程项目管理体系探讨[J].现代物业（中旬刊），2010（6）
工程项目管理目标范文6
[关键词]标杆管理、通信工程项目、应用
中图分类号：F626 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2016）01-0022-01
我国的通信工程项目管理一般是“三控三管一协调”的模式，三控指的是对企业发展和运行的进度、企业工作的成本以及企业产品的质量进行控制，三管是指对企业的合同、信息以及安全等进行管理，一协调是指对企业内部采取沟通和协调的方式。但随着通信工程的规模越来越大，传统通信工程项目管理中存在的问题也就暴露了出来，如缺乏专业的管理人员，通信工程的有关指标互相影响、相互分割等问题，这些问题制约了企业的进步和发展。所以如何改变这种局面，提高企业的竞争力成为了企业发展中急需重视的问题。
一、通信工程项目面临的问题
我国通信工程发展较快，应用范围也在不断的增加，在给通信工程企业提供机遇的同时，也给项目管理带来了挑战。
（一）通信技术的不断发展，带动了通信工程数量的上升，比如说最近4G、5G的出现就大大带动了通信工程的发展。但通信工程项目具有建设不稳定，变化较大，处于波动状态的特点，所以在新技术出现一段时间，处于较为稳定的状态后，通信工程的数量就会有所下降。长此以往，就会造成企业生产力过剩，企业之间的竞争加剧。
（二）随着我国通信技术地快速发展，形成的新兴市场越来越多，如果通信工程企业能够抢先进入新市场，那么该企业的竞争力就会在很大程度上得到提高，未来的发展也会越来越好。因为通信工程项目管理的能力决定了企业在新兴市场抢先发展的几率，所以培养优秀的管理能力在企业的发展中发挥着必不可少的作用。
（三）随着全球经济体系的形成，越来越多的企业已经走出国门，走向了国际市场。目前，我国的通讯工程企业也已经与国际接轨。国际化市场有利于提高企业的科技水平、竞争力、管理等综合能力，对企业的发展有着非常重要的作用，所以企业走向国际市场具有一定的必然性。如何增强企业实力，走向国际市场也成为了通信工程项目管理中需要重视的问题。
（四）虽然我国的通讯工程发展迅速，但在工程项目管理中存在着非常多的问题，优秀、专业的管理人员在企业中非常的少见，在企业的工程实践中，员工的专业知识能力达不到需要的高度，这给企业项目管理带来了很大的挑战。
如何将企业资源合并到一起，发挥它最大的作用，提高企业的实力和竞争力，是企业发展中需要重视的问题，而这些问题的存在也对通信工程项目管理的正常进行提出了考验。在传统的企业项目管理中“三控三管一协调”的管理模式存在着有关指标相互割裂的状况，制约了企业的快速发展，所以通信工程企业管理模式需要改革，而标杆管理法成为了替代“三控三管一协调”最有效的模式。
二、标杆管理的应用
（一）标杆管理
标杆管理于1979由年美国的施乐公司提出，又被称为基准管理，与“企业再造”、“战略联盟”共称为20世纪90年代的三大管理方案。标杆管理是指企业在发展中不断的寻找优秀企业的最佳实践，将优秀的公司作为比较的基准，与本公司的管理模式等进行对比、分析，在考虑自身实际情况后再进行革新，将本公司塑造成优秀的企业，提高企业的实力和竞争力。标杆管理通过标杆环的循环进行，是一个动态的过程。
“标杆环”是由“立标”、“对标”、“达标”和“创标”四个环节组成。
立标是将企业理想的产品质量、数量以及利润等作为标准，杆则是指参照物，所以，立标指的是选取优秀的企业作为基准
对标指的是根据所选取的企业作为标准，探究自身企业存在的问题和缺点，并寻找改进的方法
达标则是将方案实施到企业中，并根据企业的自身情况，对方案不断改革，并对结果进行监控，保证企业能够理想的完成目标
创标指的是在企业达标之后，不断的对企业提高要求，使企业能够不断发展
（二）标杆管理在通信工程中的应用
因我国通信工程项目中存在的不足之处，企业的获利在不断的减少，但部分企业管理者错误的认为降低企业的成本才是提高效益的方法。其实获利减少的根本原因是在企业实际的管理中，管理者经常把“三控三管一协调”的根本目标分开，使其片面化，因此，要对企业进行改革就要充分考虑任务的根本目的。
在立杆时，可以根据企业不同的工序和环节制定标杆，如企业的进度、成本、质量等可以有不同的标杆，但在合同、信息管理以及组织协调时，要确定一个根本目标，并将该目标作为企业每个项目的基准。
在对标时，部分指标可以选取整体最优秀的实践与所选的标杆相比较，如企业的合同管理、信息管理等，但部分指标也可以选取优秀的部分与标杆相比较，如进程、质量、安全、成本等。这种办法可以吸收其他企业的精华，优化自己的企业。
要根据对标结果进行分析，当企业的结果优于基准时，企业就实现了达标，但在达标之后还应该根据企业的优势和缺点继续立标，实现企业的优化，这对企业经验积累、提高竞争力都非常重要。标杆环是循环的动态过程，在这个过程中，每个环节都非常的重要。
（三）需要重视的问题
在企业实施标杆管理时，要系统考虑，全面规划，发展一致，标杆实施应该切合实际，并将方案落实到位。
标杆管理在企业发展中发挥着非常重要的作用，能够提高企业的实力和竞争力，为企业未来的发展奠定坚定的基础。标杆管理中的四个管理过程都非常的重要，只有重视这四个过程，才能让标杆管理带动企业发展。
参考文献
[1]夏建华，李秋莎.标杆管理的常见误区及实施建议[J].财务与会计（理财版），2010（5）：61.
