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工程部管理职责范文1
第二条 《条例》第二条规定的建设工程项目的招标、投标和管理，按《条例》和本实施细则执行。
第三条 实行招标投标（包括议标、邀请招标）的工程项目，招标单位向建设行政主管部门递交的招标申请书应包括下列主要内容：
（一）招标单位名称及其基本情况；
（二）工程概况；
（三）项目批文及资金落实证明文件；
（四）招标方式及对投标单位的技术资质要求，属邀请招标的，需提出拟邀投标单位的名称；
（五）评标定标办法；
（六）标底的审核方案；
（七）招标评标小组负责人的姓名、职务、职称及成员单位名称、人数。
第四条 申请投标的单位向招标单位递交的申请书应包括下列主要内容：
（一）企业概况，包括营业执照和技术资质等级证书，企业现有固定资产、流动资金、技术力量、技术装备水平等情况；
（二）本单位近期承包的主要工程规模、质量、工期、安全及履约信誉等情况。
投标申请经招标单位同意后，发给招标文件。
第五条 评标定标工作由招标单位或项目主管部门主持。
招标评标小组由招标单位、项目主管部门、建设行政主管部门、经办银行等单位单数组成，成员不少于5人。大中型项目或技术性要求较高的项目，应邀请有关专家参加评标工作。
第六条 施工、设备供应投标保证金为标价的2％，最高不超过30万元。如投标单位没有按招标书要求提交保证金的，投标书无效。设计、项目建设总承包、建设监理等投标保证金，由建设单位自行确定。
投标单位也可提交其开户银行出具的投标保函。
第七条 建设工程经建设行政主管部门批准实行招标的，建设单位可从工程投资中提取标价2‰以下的资金，作为招标活动的开支。
第八条 外省依法登记注册从事项目总承包、设计、施工、设备供应、建设监理的法人，到本省申请参加投标的，应向广东省建设行政主管部门或其委托的市建设行政主管部门办理备案手续。
第九条 中外合资、合作项目和跨地区的合作项目，如本省无投资方的，由项目所在地的建设行政主管部门管理。
第十条 实行设计招标投标的工程应具备下列条件：
（一）设计任务书或可行性研究报告已获批准；
（二）具有设计所必需的可靠基础资料。
第十一条 设计招标文件的主要内容：
（一）工程概况；
（二）设计基础资料；
（三）评标定标办法，编制投标书的要求，招标投标活动安排；
（四）合同草案。
第十二条 设计单位编制投标书的主要内容：
（一）综合说明；
（二）设计方案及其主要技术指标和工艺要求；
（三）设计进度的安排；
（四）主要施工技术和工艺要求；
（五）工程投资估算和经济分析；
（六）设计费用取费办法和数额。
第十三条 实行施工招标投标的工程应具备下列条件：
（一）建设工程已列入年度投资计划，建设资金（含自筹资金）已按规定存入银行；
（二）施工前期工作已基本完成；
（三）有持证设计单位设计的施工图纸和有关设计文件。
第十四条 施工招标文件主要内容：
（一）工程概况和承发包方式；
（二）施工条件及施工技术、工艺、质量要求；
（三）施工图纸及有关资料；
（四）材料与设备供应及价款结算方式；
（五）建设工期，工程款预付、进度款支付及结算方式；
（六）标价计算依据及取费等级标准；
（七）评标定标办法，编制投标书的要求，招标投标有关活动安排及其他需要说明的事项；
（八）合同草案。
第十五条 施工投标单位编制投标书的主要内容：
（一）企业概况、承包内容、投标价、工期、钢材水泥用量和对合同草案的确认程度等。一个投标书只准有一个投标价；
（二）分部或分项工程和单位工程预算表；
（三）施工组织设计及保证工程进度、工程质量、安全的主要措施；
（四）工程施工的组织机构，包括工地负责人和质量员、安全员的姓名、职务、职称等；
（五）分部工程分包安排；
（六）开户银行出具的投标保函。
第十六条 实行设备供应招标投标的建设项目应具备下列条件：
（一）建设项目已列入年度投资计划，建设资金（含自筹资金）已按规定存入银行；
（二）具有批准的初步设计或施工图设计所附的设备清单，专用、非标设备应有设计图纸、技术资料等。
第十七条 设备供应招标文件的主要内容：
（一）项目概况、承发包方式（含设备的提取、运输、安装、调试、验收等）；
（二）招标设备的名称、型号、规格、数量、技术参数、性能、交货日期，非标设备的设计图纸和其他有关资料；
（三）付款方式，可提供的原材料、外汇等情况；
（四）评标定标办法，编制投标书的要求，招标投标活动的安排，投标保证金及其他需要说明的事项；
（五）合同草案。
第十八条 设备供应投标单位编制投标书的主要内容：
（一）企业概况，投标单价和对合同草案的确认程度；
（二）供应设备的名称、型号、规格、性能、技术说明书或有关技术资料，随机所附备品、配件；
（三）供应设备的数量，报价清单及交货日期、地点；
（四）售后服务范围及期限。
第十九条 实行项目建设总承包招标投标的项目应具备下列条件：
（一）计划文件或设计任务书已获批准；
（二）建设资金和地点已经落实。
第二十条 项目建设总承包招标文件主要内容：
（一）工程概况；
（二）批准的计划文件或设计任务书；
（三）建设工期要求及其阶段性安排；
（四）材料与设备供应及价款结算方式；
（五）工程款支付及结算方式；
（六）评标定标办法，编制投标书的要求，招标投标活动安排及其他需要说明的事项；
（七）合同草案。
第二十一条 项目建设总承包单位编制投标书的主要内容：
（一）单位概况、承包内容、承包价（即投标价）、建设工期及其阶段性安排、对合同草案的确认程度；
（二）分部或分项工程、单位工程估算或预算；
（三）设计方案及其技术指标和工艺要求；
（四）工程进度安排，施工方案及保证工程质量、安全的主要措施；
（五）材料与设备供应的安排；
（六）项目总承包的组织机构和主要管理人员及技术人员情况。
第二十二条 实行建设监理招标投标的工程应具备下列条件：
（一）设计任务书或初步设计已获批准；
（二）工程建设的主要技术工艺要求已确定。
第二十三条 建设监理招标文件主要内容：
（一）工程概况；
（二）监理的业务范围、主要技术、工艺质量要求；
（三）评标定标办法，编制投标书的要求，招标投标活动的安排及其他需要说明的事项；
（四）合同草案。
第二十四条 建设监理单位编制投标书的主要内容：
（一）投标单位概况、承担监理的业务范围，对合同草案的确认程度；
（二）监理费用取费方式和总费用；
（三）实施监理的组织机构、管理人员及技术人员的配备；
（四）实施监理的方法和措施。
第二十五条 建设单位和中标单位在签订承包合同后，应到建设行政主管部门办理备案等手续。
第二十六条 中标单位承包的建设工程被评定为优质工程的，建设行政主管部门可将政府确认的特殊工程下达给该单位承包；对检举或揭发擅自将工程发包、转包的单位或个人，建设行政主管部门应予以奖励，奖励金从招标的活动经费中提取。
第二十七条 违反《条例》第十五条规定的，由建设行政主管部门按下列规定处理；
（一）招标单位泄露标底，在开工前被查实的，原标底无效，所签合同中止，由建设行政主管部门重新组织招标，由此造成的经济损失，由招标单位承担；在开工后被查实的，予以通报批评，并处以10万元以上20万元以下的罚款。
（二）投标单位接受泄露标底报价中标，在开工前被查实的，中标无效，所签合同中止，由招标单位重新组织招标。由此造成的经济损失由责任者承担。
（三）投标单位接受泄露标底报价中标，在开工后被查实的，合同中止履行，由建设行政主管部门与招标单位重新商定施工单位，由此造成的经济损失由责任者承担。
（四）对泄露标底的直接责任人，没收其违法所得，并处以人民币5000元至1万元罚款；构成犯罪的，由司法机关追究其刑事责任。
第二十八条 中标单位或分包单位违反《条例》第十八条规定的，由建设行政主管部门责令其不准开工，已开工的，停止施工，并没收非法所得；情节严重的，取消6个月至12个月的投标资格。由此造成的经济损失由责任者承担。
第二十九条 建设单位违反《条例》第十九条规定发包工程的，由建设行政主管部门通知其开户银行暂停拨付工程款，中止合同，通报批评，并重新组织招标投标。
施工单位违反《条例》第十九条规定承接工程的，中止合同，由建设行政主管部门与建设单位重新组织招标或商定新的施工单位。
工程部管理职责范文2
按照房地产开发的专业化分工要求和开发流程管理的需要，中小型房地产企业常见的组织机构设置一般分为开发部、研发部、工程部、成本部、营销部、财务部、物业部、人资部、综合部和项目部等部门，在上述部门设置中，除房地产经营与管理服务部门外，其中的研发部、工程部、成本部属于专业工程管理部门，各项目部属于组织各项工程实施的执行部门，对上述工程项目管理部门及上层分工领导的职责以及机制如何进行划分和设置，才能既有效地发挥工程项目管理的专业化优势，同时又能对工程投资的全过程实施有效监督和管控，这对于房地产企业的生产经营管理至关重要。
房地产工程项目管理机制设置的原则
1、 “三权制衡”原则
从强化专业分工，加强相互监督，严格成本控制的角度考虑，房地产工程项目管理部门及其职责宜按照“三权制衡”的原则进行设置：即研发部属于“立法”部门，工程部属于“执法”部门，成本部属于“审计”部门。“立法”部门主要负责项目建设标的物的标准制定，“执法”部门主要负责组织、监督建设标的物按标准进行建造，“审计”部门主要负责按照有关规则对按照标准设计建造的标的物进行审计核查。任何一方如果不经过另外两方的协调一致，不得随意指令标的物的建设执行部门改变建设的标准、质量、造价和工期等。通过这一原则的执行，从制度上有利于遏制工程项目管理中出现的随意变更、质量低劣、高估冒算等违规、违纪和违法行为。
2、 “两权分离”原则
为有序提高工程项目管理的效率，房地产企业除设置上述三大工程管理部门外，还必须在项目现场设置能够直接组织协调勘察、设计、施工、监理、供货等来自外部的各个建设主体责任单位以及开展其他现场项目协调管理工作的综合执行部门――项目部。从而实现工程项目管理“监督管理权”与“综合执行权”的分离，在提高工程项目建设效率的同时，进一步规避和最大程度地减少工程管理中出现的弄虚作假、吃拿卡要等各种腐败和黑交易行为的发生风险。
房地产工程项目管理部门设置与职责划分
根据房地产开发的专业化要求和开发流程管理的需要，遵照上述原则，在取得项目建设用地后，中小型房地产企业工程项目管理部门设置与职责分工如下。
研发部：一是负责组织实施项目的勘察、规划、建筑、装饰、环境、管线等专业设计与设计管理工作；二是负责组织实施项目的产品研发与技术创新工作；三是负责项目建设过程中的图纸会审、技术交底、变更管控等技术管理与服务工作；四是协调、配合和协助其他相关部门完成关联工作。
工程部：一是负责对各项目部的工程质量与进度进行监督、检查与考评；二是负责对各项目部进行现场安全与文明施工的督促、检查与管控；三是负责对各项目部人员工作质量与绩效的考评管理；四是协调、配合和协助其他相关部门完成关联工作。
成本部：一是负责组织工程预、决算编制与审计工作；二是负责工程招、投标管理及大宗设备物资采购管理；三是负责工程合同的审查会签与监督执行；四是协调、配合和协助其他相关部门完成关联工作。
项目部：一是负责严格按照审批的设计图纸和有关技术标准规定组织项目的实施；二是按照合同约定的质量标准、建设工期、投资预算、安全文明等目标要求协调推进项目建设；三是做好各类工程信息资料的管理；四是积极做好房地产企业内部工程专业管理部门、有关建设主体单位与项目管理服务单位（勘察、设计、施工、监理、供货等）和外部行政审批监督检查部门的协调与沟通。
另外，根据项目管理需要有利于加大协调或加强制约的考量，房地产企业上述分工部门的上一个层级的高管既可以是一个分管领导，也可以是两个或三个分管领导。一般情况下，成本部的分管高管不宜与其他部门为同一个人。有些开发企业，为强化产品研发与图纸设计工作的权威性，研发部的分管高管也不宜与其他部门为同一人。
房地产工程项目管理机制的运转分析
上述房地产工程项目管理机制中的两大原则以及各个部门的职责应用贯穿于项目建设的各个阶段。他们在各个阶段相互关联、相互配合、相互支持、相互制约、相互监督，形成了一个既分工明确，又有序统一的工程项目管理体系。
设计前期及设计阶段
在这个阶段，工程项目管理的核心部门为研发部，这一阶段的主要工作一般由其独自或牵头组织实施，但是其他关联部门也要在这一阶段从各自的职能出发积极参与，如工程部、成本部、项目部都要参与设计任务书、设计招标文件和设计投标方案、设计合同以及扩大初步设计、施工图设计文件的会签与会审，成本部还要负责组织进行投资概算、施工图预算等工程经济分析工作。最终才能共同协调优选一个技术经济指标相对较为合理的设计文件。
施工阶段
在这个阶段，工程项目管理的核心部门为工程部和项目部，其中，工程部为工程综合管理考评部门，对各个项目部的质量、进度、安全、文明等负有经常性监督、检查、考评和管理的责任与义务，并定期组织公司内部各个项目部之间以及公司与外部项目部之间进行交流和学习，按期对各个项目部的工作绩效进行考评，有权建议撤换不称职的项目经理和项目部工作人员；项目部为工程项目管理的核心执行部门，在项目实施中代表业主发出的所有指令都必须通过项目部和项目经理完成，具体包括研发部批准并完成会签的设计变更、工程部和成本部参与的重大隐蔽工程计量与签证以及工程进度款拨付等。
竣工结算与保修阶段
工程部管理职责范文3
【关键词】承包商；索赔；施工合同
based on the construction phase of cost control management program quality measures
yu jie1，jiao li-xian2
（1.hind construction engineering， shandong laiyang tender agency ltd laiyang shandong 250013；
2.management engineering， shandong jianzhu university jinan jiangsu 250013）
【abstract】construction phase of cost control management by objectives is to ensure the quality of the project under the premise of guaranteed cost control during the construction project budget through reasonable construction design， so that the total project cost control within the tender cost.
【key words】contractor；claims；construction contract
1. 前言
1.1 施工阶段造价控制管理的目标就是在保证工程质量的前提下，保证工程项目成本控制在施工预算之内，通过采取新工艺新材料，并进行合理的施工组织设计，使项目总成本控制在投标成本以内。根据我在施工现场施工的一个工程进行总结——施工阶段造价控制管理程序.质量措施。应明确在施工阶段投资控制的职责、风险、目标及重点。要确定建设项目在施工阶段的投资控制目标值，包括项目的总目标值、分目标值。并作层层分解，明确各环节、各岗位、各人员应承担的职责，要能贯彻、监督与检查，落实到人。在项目实施过程中采取有效措施，控制投资的支出，将实际支出值与投资控制的目标值进行比较、分析及预测，加强对各种干扰因素的控制，及时采取措施，确保项目投资控制目标的实现。同时，根据实际情况，允许对投资控制目标进行必要的调整，调整的目的是使投资控制目标永远处于最佳状态和切合实际。但应注意，调整既定目标应严肃对待并遵循规定程序。
图1 流程图
1.2 施工阶段目标控制分两部分：
（1）控制本项目总投资不得超出计划投资额，作为绝对控制的目标值。由此相应制订各分目标的控制值。（2）除了上述控制总投资目标值以外的投资控制环节，相应制订控制分目标值。确保本项目最终结算价不突破投资控制目标值。要想达到目标值的控制主要是依靠我司管理人员长期积累的经验、经历，发扬其敬业精神与智慧。
2. 施工阶段造价控制管理程序（详见流程图1）
2.1 施工前工程保险单及履约保证书的审核工作程序：.承包商按招标文件要求提供工程保险单及履约保证书上交工程部——工程部对承包商提供资料的真实性及完整性进行审核——齐鲁医院依据招标文件的要求进行审核并出审核意见——工程部依据招标文件的要求进行复核并出审核意见——财务部依据招标文件的要求进行审核并备案。
2.2 工程款支付工作程序：承包商（供货商）提出工程款（货款）支付申请。每月25日前上报本月完成工程量——监理公司对已完工程提出质量、清单工程量、单价进行详细审核，并提交审核意见及扣款建议，对工程款（货款）支付申请审核——工程部对已完工程提出质量、数量审核，对工程款（货款）支付申请审核确认——齐鲁医院对工程款（货款）支付申请中计算过程、数据运用等进行审核——工程部对工程款（货款）支付申请中计算过程、数据运用进行审核确认——委托方内部会签确认后返监理签认，履行支付手续。
2.3 收集整理反索赔资料（质量和工期方面）工作程序：委托方、监理公司、齐鲁医院要收集关于工期和施工质量方面的监理例会记录——例会记录严格要求各参会方签字确认——委托方、监理公司、齐鲁医院要及时告知承包商违反合同工期和质量标准给委托方造成的损失报告——委托方在发现承包商有拖延工期时要用例会和文件等多种形式、多次提醒和告知有关各方并请各方签字确认事实。
2.4 材料认价单审核工作程序：承包商根据合同内容及需要重新认价的变更依据提出单价确认单，暂估材料单价确认单需附不少于3家的厂家报价单；综合单价确认单需附上重新认价的变更依据，上报工程部及监理——工程部对材料设备的技术要求、规格、质量、档次标准审核确认，根据材
设备的重要程度决定是否需要考察，并5日历天内将相关资料提交工程部——监理公司对材料设备的技术要求、规格、质量、档次标准审核确认，对材料设备价格、综合单价审核确认，监理公司 3天审核完毕——工程部将需要认价的材料提交齐鲁医院，齐鲁医院根据合同内容判断该单价是否需要重新认价，对材料设备价格、综合单价审核确认。监理公司 7天审核完毕——工程部根据合同内容判断该单价是否需要重新认价，对材料设备价格、综合单价审核最终确认。
2.5 变更洽商结算审核程序：施工单位对涉及价款调整的变更洽商内容进行完整计算，在14日历天内将变更结算文件交监理公司，同时附上已完变更确认单、变更依据及计算底稿——监理公司对施工单位提交的变更结算文件进行审核，待完成内部审核流程后签署意见，在4日历天内将变更结算文件交工程部——工程部对监理公司提交的该变更结算文件进行审核、并签署意见，在5日历天内将该变更结算文件交委托方工程部——工程部提交齐鲁医院进行审核确认——工程部对齐鲁医院提交意见进行审核确认进行内部会签，相关部门会签完毕后在规定时间内将审核结果返还监理公司。
3. 施工阶段质量控制措施
3.1 组织措施：（1）建立造价管理的认证体系，在项目全过程管理中（投资跟踪、现场监督和控制）的人员，明确任务及职责，对已完工程的计量、支付款复核、处理索赔事宜，进行投资计划值和实际值比较，运用报表的方法编制资金使用计划等。（2）编制本阶段投资控制详细工作流程图。（3）每一项任务需专人检查，规定确切的完成日期和提出质量要求。
3.2 经济措施：（1）进行已完成的实物工程量的计量或复核，对未完工程量的预测。（2）工程进度款、工程结算、备料款和预付款及其合理回扣数量的审核、签证。（3）在施工实施全过程中进行投资跟踪、动态控制和分析预测，对投资目标计划值按费用构成、工程构成、实施阶段、计划进度进行分解。（4）定期向建设单位提供造价控制报表、投资支出计划与实际分析对比。
（5）编制施工阶段详细的费用支出计划，依据投资计划的进度要求，并控制其执行和复核付款账单，编制资金筹措计划和分阶段到位计划。（6）及时办理和审核工程结算。（7）制订行之有效的节约投资的激励机制和约束机制。
3.3 技术措施：对设计变更进行经济分析和审查。
3.4 合同措施：（1）参与处理索赔事宜时，以合同为依据。（2）参与合同的修改、补充、管理工作，并分析研究合同条款对投资控制的影响。（3）监督、控制、处理工程建设中有关问题时，以合同为依据。流程图（见图1）。
参考文献
[1] 王雪青 主编 《建设工程投资控制》知识产权出版社2006年12月.
工程部管理职责范文4
一、进场以后，工程部迅速制定了详细的工程技术管理办法，内容包括施工组织设计与方案、施工图纸设计文件的控制和审核管理、物资计划申请管理、施工技术交底、技术资料管理、工程测量管理、变更设计上报等十九项管理办法。工程技术管理办法内容涵盖了现场技术管理人员的岗位职责，对于施工项目的安全、质量、进度控制难点提前进行预估，制定详细的管理计划，保证今后施工技术管理工作井然有序的开展。
二、从二月份一进场开始，工程部就立即着手实施对站前单位四电配合工作的交底编制工作，尽管面临接口工作的多样化及复杂、人手少等困难，为了四电接口配合的顺利进行，现场配合人员有据可查、有章可遵，工程部全体人员迎难而上，积极主动与设计院、业主、施工单位沟通，进行了多次现场踏勘，并对相关设计文件进行系统的学习后，编写了《四电接口工程检查验收技术手册》。
三、工程部与各部门通力合作完成了《项目部管理手册》，本手册按照“六位一体”的管理要求，从“管理制度标准化、人员配备标准化、现场管理标准化、过程控制标准化”四个方面进行了阐述和规范，是项目部执行标准化管理的纲领和行动指南。
四、工程部通过组织技术管理人员，在项目部领导的大力支持下，以内部技术交流会的形式，对工程部相关专业技术管理人员之间进行相互了各专业的技术交流，使大家对其他专业的工程现场质量控制、施工工艺、专业特点等要点内容有了深入的了解。还于4月和8月分别在旌德和绩溪组织了两次现场施工配合人员接口配合安全质量学习班，并对现场人员进行了相关的考核，提升了现场配合人员的技能水平。
五、安排各专业对相关的接口预留工作的内容制作了课件，并分别对站前四标、七标进行了接口预留技术交底培训会，得到了站前单位的好评；同时通过对站前单位管理人员交底使站前单位对我们四电工作的重要性有了认识，提高了站前单位对接口配合工作的重视程度；也为我们以后更好的开展施工起到了重要作用。
六、各专业工作情况的总结
1、安排接口配合人员对预留接口进行检查验收：检查接触网隧道槽道1870余组，检查接触网支柱基础318处，检查接触网拉线基础74处；对检查中发现的问题积极与站前单位沟通，协商整改处理办法。
2、信号专业于5月20日-5月21日协同局建筑公司的技术人员去现场进行踏勘，对信号中继站的位置进行了现场确认工作，为站前接口预留明确了方向，并对相关接口工作建立了相应的台账。
3、变电、电力专业与铁四院变电、电力主体建立起了良好的工作关系，在单位领带的大力支持下，经过与设计工作人员的积极沟通，在C3降为C2的大背景下，与设计院达成如下共识：
(1)变电所建设安装费由初设计440万提高到448万。
(2)电力初设由51871万元，提高到54837万。
(3)低压区电缆由5637万元在，提高到7662万元。
(4)安徽境内隧道内电缆由普通电缆更改为阻燃电缆增加780万元。
(5)箱式变压器增加9台。
(6)完成治安岗亭地形调查选址工作：岗亭80个; 警务区10个。
(7)蔡家桥永临结合外电源引入的工作量统计：外电源电缆统计为5公里电缆；外电源架空统计为5公里架空。
七、项目部建设之初各部门人员不足，尤其安质部门暂时缺少人员，工程部安排了专人负责安质工作，主要工作如下：
1、认真进行现场危险源辨识，制定安全管理专项方案。我项目部针对合福项目隧道多、桥梁多、涉及专业广的施工特点，认真进行风险源辨识和排查，将高空及临边作业、临近既有线作业、停电作业等评价为重大风险源，针对以上危险源制定安全管理专项方案，编制了《应急事故救援预案》，并进行培训和演练，彻底排查施工作业中的各类风险源，力求把安全隐患消灭在萌芽状态。
2、对所有进场人员进行统一、专业的岗前培训教育。制定了相关的安全措施，要求现场配合人员严格执行，还多次去现场检查安全工作，对进现场戴安全帽，进入隧道的照明防护措施等进行了检查，确保施工配合人员的自身及他人的人身安全。
在总结工作的过程中，我们发现了几个值得我们改进和正视的问题，还需要认真克服和改正，以求完善，使管理水平再上一个新台阶，主要表现在以下几个方面：
一、需要进一步完善、细化工程管理体制，理清管理程序，使工程管理更加顺畅，更加高效。明确内部分工和职责 ，建立上传下达、团结协作、规范有序的工作秩序，有力地推动各项工作顺利开展。
二、高铁客专施工工艺及技术日新月异，规范、规程更新频繁，必须加强工程部人员业务素质培训，利用业余时间学习，加强对图纸、常用规范、规程、相关法规、合同文本的学习工作。
三、还需要加强部门之间的协调、沟通，“早谋划、早安排”，做好一切施工前后准备工作。
工程部全体员工在总结了过去一年的工作后，在新的一年中，工程部更要明确工作的主要思路。为了确保工程进度，达到预期目标，2012年工程部将重点做好以下几项工作：
一、及时跟进设计，做好项目前期准备工作，根据现场施工情况与设计及时沟通，对现场发现的问题进行探讨和改进。对施工中出现的疑问及其它施工问题及时联系设计进行回复，尽量避免耽误工期。
二、苦练内功提高能力，及时制定施工中相应的规定及措施，做到有章可遵、有规可循，加强培训学习，夯实基础工作，快速进入工作状态；加强部门管理，增收节支，提高效益，开源节流。
三、抓好施工现场管理工作
1、继续协调业主、监理、施工单位之间的关系，为工程建设创造良好的内外环境。工程部要积极为施工单位做好协调服务和技术指导工作，用饱满的工作态度去推动各项工作的顺利开展，以高效优质的服务换得各施工单位的理解和支持，从而更好地进行施工生产工作。
2、必须深入工地现场了解现场情况，协调解决存在的问题，发现不合格者，及时指正，坚决要求整改，确保工程质量。
3、继续督促监督施工单位按照相关要求及标准，对施工现场的四电接口工作进行施工，尽量避免接口问题的发生，减少站前的返工，也为我们四电专业的施工创造良好环境。
4、认真做好内业、报验资料的收集、整理工作。加强各专业、班组人员对内业资料的收集和整理工作；完善四电接口预留台账的整理工作，主要是基础、槽道的完成情况及检查情况要及时做好记录，及时上报项目部、局指。对存在的问题及时联系站前单位进行整改、处理，对整改的结果做好记录、存档。
工程部管理职责范文5
一、部门管理工作
加强对部门的管理。日常行为中，依照集团的管理制度和工程部各岗的岗位职责为准则。按酒店的规章制度、员工日常行为规范约束每一位员工。日常工作中，落实岗位职责，要求管理人员多作现场巡查，抓工作的落实，如检查计划工作准备情况，检查平安操作情况，督导计划维修工作的实施；巡查大楼，检查设备运行情况、设施完好情况、节能情况；抓工作进度、工作质量和任务完成情况；抽查设备运行记录和工作记录。制度管人的模式下，加强了各级人员的责任心，部门的工作效率、劳动纪律、文明施工情况都有了较大的改进和提高。
二、完成的主要任务
很多设备设施已陈旧老化，大厦设备设施已经运行20多年。有些已进入了寿命期，因此，设备设施的维修任务越来越重。人员减少的情况下，通过加强内部管理，充分发挥部门领班的作用，发挥每个员工的特长和积极性，部门合理安排日常工作，保质、保量完成了酒店领导下达的任务和每日的维修任务。
工程部完成主要工作项目
供配电方面：
年未进行1高压设备检修（由专业公司进行。
每月检查油箱油位及检查机油油位，2发电机颐养:3月份更换了发电机空气滤清器两只。每季度更换水箱水。按有关规定每月对发电机做空载试车和带负荷试车。
3电容柜保养：更换烧毁的指示灯18只；6月份对2变电容柜进行故障排除；更换2及3变电容柜损坏的电容组。
4低压配电柜：及时更换下列配电柜的触点夹具：34冷冻冷却泵、热水机组、客用电梯、2及3制冷主机。
空调设备方面：
1空调主机的维保、加雪种
更换13冷冻泵的轴承、油封、水封，2冷冻泵、冷却泵的维保：视情况对所有泵工作加填料作业。对磨损的轴进行加工处置。
其中对4塔的风叶进行更换作业。3冷却塔的维保：对4台冷却塔进行更换轴承、油封、轴磨损加工的工作共计12次。
4局部阀门的更换
5风柜维保：按规定进行惯例维保；更换磨损的轴承。
按工作单对问题风机进行维修。6清洗盘管风机：按规定对客房所有风机盘管做清洗。
7热水机组：对供水的软接头进行5次急修。
消防设备方面：
1更换4~6台补压泵
2对主泵进行维修
工程部管理职责范文6
一、2016年公司各项经营指标完成情况
根据总部年初下达的年度经营指标，公司全年销售签约额指标值万元，全年完成销售签约额万元，完成签约目标值的146.43%;年度销售回款额指标值万元，年度完成销售回款万元，完成指标值的157.53%;年度营业收入指标值万元，完成收入万元;完成计划值105.36%;全年利润指标值万元，完成利润总额万元，预计完成计划值的171.42%;从各项指标完成情况来看，公司经营业绩完成情况较好，超额完成年度计划任务。
二、工程质量验收情况
本年度先后完成了项目电梯安装收尾、幕墙施工、精装修、室外应绿化等收尾工作，并依此完成了人防验收、特种设备(电梯、机械车库)验收、规划验收、节能验收、消防验收、环境验收以及竣工验收等工作，目前正在积极准备竣工备案工作。
针对工作执行中遇到的种种困难及难题，工程部部门采取分配责任划分制度，将每项工作分解到相关的责任人，同时制定分项完成时间目标，设立绩效签章手续。分项工作未按节点完成时，除处罚措施外，还将工程款相应推迟支付，对项目经理进行约谈，必要时对其公司主要负责人进行谈话约商。经过实施一系列奖惩并罚举措，极大提高了工作效率，加快了工期进度。
三、较好工作方式总结
1、坚持工程部例会制度
每周三上午8:15的工程部例会，将工程部全体人员集合在一起，对每个项目概况、施工进度等进行汇总，对工程中出现的问题进行探讨和总结。
2、建立完善的项目管理制度和工程简报制度
一个项目建设好坏与管理到位与否紧密联系。工程部针对综合楼项目制定了详细的制度和奖罚机制，细致到例会、质量检查、监理通知、停工令等出现的奖罚制度，对于工期延误不同时间段的处理意见等等都做了详细的规定，并严格执行每月对监理、总包单位管理人员的量化考评。各项制度的严格执行才能确保了项目质量安全进度的按计划完成。工程简报实施为工程部每月总结提供了较好平台，将每月工程进展汇报公司领导，抄送公司各相关部门，让公司各部门时时掌握公司各项目情况，通力合作，保证公司利益。
3、坚持每周质量、安全大检查制度
针对项目质量和安全重要性，项目部每周二上午9：00对施工现场、工人生活区、食堂等进行全面检查，汇总检查内容，责任相关单位整改，确保施工现场质量及安全。项目部还要求监理单位多组织现场协调会，现场质量会，技术协调会等，解决相关事宜，并针对多次出现的质量问题，安全问题，通报相关部门公司领导到现场统一思想，解决问题，达到了事半功倍的效果。
4、针对监理资料、施工单位资料及建筑实体的检查制度
针对监理规划、实施细则、监理月报、监理日志、旁站和检验批等检查，是否交圈等落实监理管理，强化监理职责和监理管理到位。针对施工单位检查施工组织设计、施工专项方案、施工交底、分包单位资料、检验批等资料，和施工现场的进场材料、试化验、试块留置、支拆模、塔吊施工电梯手续等等检查结合建筑实体，全面细致精细化管理。二次结构砌筑施工前，在主要通道实行实体样板领路，指导施工。
5、积极配合其他部门工作
针对招投标标书的技术文件配合，针对签证复核及签证有争议的讨论，及时与成本部沟通完毕后下达指令签署意见等，都能对做到快速回复。还能够积极配合综合楼销售及售楼处工作。
四、工作中存在的不足
1、工程质量管理还不能成为常态机制
工程部部分工作还呈现较为浮躁态势，责任心不强，图纸审查不够，不能较好的针对本专业的性质，做更为细致的技术论证、施工管理、可行性分析等工作，不能较好的协调相关专业碰头会，商讨会，不能较好的提供合理化建议和可行性分析。对于工程管理还不能较好的把握，处理问题呆板，不能及时制止某些质量和有违规范的时间发生，造成返工、变更等工程量增加，造成质量检查后的整改工作加大等，不利于项目进展。
2、工程管理的工作方式还有待调整和提升
工作方式不同可能影响到最终的建筑质量和建筑品质。工作的拖拉和滞后，对于时间点关键点的把控不严格，对于发现问题解决问题的能力较弱，造成工作的被动和解决问题的缓慢，或者工作方式的和恰当性，技术确认或工作确认时间过长，都将导致施工被动。
3、工程系统内部交流和沟通还不是很顺畅
工程部集合了老中青三代，每个人的工作方式和工作方法都非常宝贵的经验，但是工程内部的交流还不多，施工过程中遇到的问题交流少，存在的问题和解决方式也不沟通，一人做事一人当，很多工作做到了一个人手里，很多工作都在摸索中前行，造成了后续工作被动。
4、工程管理不能成为一个仅仅对项目质量管理
由于分工不明确，施工合同不经过工程部，割算审核等不通知工程部，致使专业工程师在很多不明确的情况下，仅仅成为项目质量管理，但是一个管理到位的项目管理是一个统筹安排管理，对人员、材料、机械、物品等都要精心组织、调配、合理利用，不是要直接管理而是要知道和提前把控预管理的全面问题。
5、工程管理工作中对工程预算、工程招投标配合模式还有待提升
一个方案的审核，一个设备的优化，往往在建筑成本和后期的运行成本上差距较大，工程部不能成为设计单位和施工单位的传话筒。应结合技术特点，可行性分析，费用的多少来优化方案，提出自己的观点，把握关键点的控制，达到相同的投资额做更为品质好的工程。
五、工作中合理化建议
1、合同会签走专业工程师审核制度
很多施工合同牵扯到技术问题、施工顺序问题、施工配合问题，然而合同会签避开工程部，项目很多施工合同不经工程部会签造成施工分配不便掌握，进出场时间和实际施工要求不能有效贯穿，造成工程在管理过程中施工界限约定不能有效划分，施工签证不能较好把握，合同工期不能实际控制的不利局面。同样工程款拨付由专业工程师会同成本管理部共同运作，完成存档交圈，确保工程款拨付及时和准确。
2、严格各部门工作职责、工作流程、工作接口
“责权利”的分配是提供工作效率，便于查找问题原因，落实责任的较好管理方式，公司已经从单一的工程管理部变为招标、预算、工程等各负其责的分管部门，然而在合同会签、工程款申请、施工单位遴选，设备筛选等各种工作中，谁后期配合，谁主导谁辅助等，谁签字谁审核等都没有很好的理顺，多头指令多头回复，不能较好统一，使工作相互推诿扯皮增加，工作迟缓。招标采购中心的分包单位确认应及时通报工程部，并做施工交接，由工程部发施工进场通知单，并严格按合同质量约定和合同工期执行，并要求进场单位遵从工程部奖罚规定。
3、认真履行工程质量管理制度
工程部制定了严格的奖罚制度和施工进出场制度，正在完善分包单位进场安全文明施工制度。工程部要求建设单位发包单位进场缴纳文明管理费用，严格遵守工程部、总包、监理的管理制度，强化自身管理意识，服从质量管理，严格报验收制度，为项目管理更加有序做好基本工作。
4、工程部试推行内部评优考核制度
