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绩效考核的想法和建议范文1
关键词 煤炭企业 绩效考核 建议
一、引言
绩效管理是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。绩效管理系统又包括绩效管理制度和绩效管理程序。当前社会，市场竞争日益激烈，科学技术日新月异，知识经济的发展以及多元化的人力资源需求使得企业运营环境的稳定性低，难度越来越高。在这样的时代背景下，企业的绩效管理就显得非常重要了。绩效管理的核心是促进企业获利能力的提高及综合实力的增强，由此可见，好的绩效管理可以使一个企业富有生机和活力，同时还能提升市场竞争力。
二、煤炭企业员工绩效考核的现状分析
（一）没有重视工作分析对员工绩效考核的指导作用。缺乏科学的工作分析极易导致岗位职责模糊，很难科学地设计员工绩效考核标准，考核结果亦不能起到期望的作用。很多煤矿进行员工绩效考核时，较为普遍的做法是由人力资源部门拟定一张统一的表格，然后召集员工用一些简单的符号填写好表格。结果，在其它表现差不多、工作任务也都完成的情况下，可能会导致工作量大、工作难度高的岗位上的员上努力却没有被承认。
（二）没有重视考核过程中各部门之间的相互关联以及个人与部门之间的相互关联。考核结果不能客观的体现员工的绩效。比如运输队的煤产量有赖于综采队的产量而综采队的煤产量很大程度上依赖于综掘队的煤产量。如果只是片面地对其进行刚性考核而没有弹性与动态考核。那么结果可能会挫伤员工的工作积极性，导致部门之间协调性差，容易犯本位主义错误。从而致使团队绩效低下，企业的凝聚力变差。不利于企业总体战略目标的实现。
（三）员工绩效考核的标准设计不够科学。具体表现为标准主观性强、标准与工作的相关性不强、标准过于单一等。考核标准中只有一些主观性的文字性要求而缺乏客观评分的标尺，无法得到客观的评估结果，只能得出一种主观印象或感觉。以不相关的标准来对员工绩效进行考核，极易形成不全面、不客观、不公正的判断。单一的综合标准不仅模糊性大而且操作偏差也大，若忽视了人才能力级差异的客观现实，就容易使员工绩效考核演变为平衡关系。
三、煤炭企业员工绩效考核的对策建议
（一）煤炭企业员工绩效考核的原则
绩效考核是一项系统、复杂的工作，而想要建立一个科学、公正、适用的绩效考核体系，根据国内外企业管理的实践，必须要坚持以下几条原则：
1、公开民主的原则。在制定考核标准时要听取职工的意见，在条件允许的情况下，尽可能吸收员工代表参与考核标准的制定。考核前，须向全体员工公布考核标准、考核办法和考核程序。考核结束时，要给予员工解释和申诉的机会和权利。只有这样，考核工作才能得到员工的支持和配合，员工才能对考核工作产生信任感，才能对考核结果持理解和接受的态度。
2、实用性与可操作性原则。绩效考核标准的制定必须以确定的工作内容和职务规范为基础，建立科学适用的绩效考核指标。考核办法必须明确并有可操作性，尤其是考核标准要尽可能采用量化的指标。这样在进行绩效考核时，对所有的员工才能一视同仁，才能尽量减少考核时掺入个人好恶等感情成分而影响考核的公正性。
3、多角度考核原则。对员工的绩效考核要做多层次、多角度的评价，要把上级评定、同级评定、下级评定和员工自我评定结合起来，尽量保持考核结果客观、准确，以减少由于不同考核者因主观原因所产生的偏差。
（二）煤炭企业员工绩效考核指标体系
煤炭企业员工绩效考核指标体系的构建是一个系统工程。以不同目的考核不同的对象，其考核指标体系应该是不同的。而这一切的基础是工作分析。工作分析是人力资源管理最基础的工具，可为绩效考核提供科学合理的依据。为了构建煤炭企业员工绩效考核办法，必须对煤矿组织机构及其岗位进行分析，亦即要明确组织机构中部门和岗位设置以及他们的职责。通过工作分析，对每个岗位的主要职责做出具体分析，以便在此基础上合理地设置考核指标。指标体系的设置可以按普通员工、专业技术人员以及高层领导来划分。结合工作分析并咨询矿级领导及专家给出具体的考核指标。
（三）煤炭企业员工绩效考核指标
权重层次分析法是一种用来确定某一目标的各影响因素权重的综合方法。当目标较多、无法直接给出较准确的权时，可以先将目标成对地作比较，并通过软件进行数值计算，得出考核指标的权重。层次分析法的主要内容有两个：一是各层次目的权重的确定，二是根据最底层各目标的权和考核值对系统做出综合考核。这种方法能够统一处理决策中的定性与定量因素，具有实用、系统、简洁等优点。
（四）不同考核主体的指标权重
为体现公平性原则，对实事求是的数据赋给的权重大一些，而相对偏差比较大的数据赋给的权重小一些，这是一种符合人的心理的想法。针对各考核主体的打分，可采用一种依赖决策数据给出权重的方法把权重与决策数据更好地结合起来，使考核结果更加公平与合理。
（五）全员参与
实行上级考核与自我考核、下级考评上级相结合。绩效考核通常只是上级考核下级，有些员工对自己的感性定位与绩效考核的结果有些差距。只有让员工自己对照考核标准来考核自己，找差距，才可能加深对考核内容、方法、指标等的认识，日后尽可能提高自己的绩效。同时下级对上级部门、领导采取不记名考评的办法，更能促进管理人员以身作则，加强合作，搞好服务，为提高企业的整体绩效奠定基础。
绩效考核的想法和建议范文2
【关键词】人力资源管理；绩效考核；对策
一、企业绩效考核存在的问题及原因分析
（一）绩效考核存在的问题
1、忽视工作分析的效用。工作分析本是人力资源管理中的第一个必要环节，但是在企业中，工作分析没有得到极大的重视，以至于企业的岗位职责不准确。在没有明确的工作分析情况下， 每个员工的岗位职责不清晰，员工缺少具体的分工，只是一味听从上级领导的安排，没有自己的想法，以至于施行效果不显著，除此之外，当工作出现问题时，具体责任由谁来承担，也不清晰。在绩效考核时，指标模糊难于实行，考核不能起到应有的效果。
2、考核者的偏见。个别部门考核只由上级领导个人决定。在送考勤之前，没有认真检查，也没有与被考核者核对信息，出现考勤偏差，等到员工发工资时，才知道考勤有误。有些考核者由于与员工友好，就给予好的评价。有些主管不愿将员工的业绩评价得太高或太低，不管实际情况如何，都将大部分员工评为良好。考核者还因为员工某项工作突出而给予高分评价。相反的，如果员工工作表现不好，考核者在绩效考核时会给予较低的评价。
3、考核结果无反馈。考核者对被考核者进行考核后，没有把考核结果反馈给被考核者，也没有针对结论与员工讨论如何改进绩效考核。员工无从知道自己工作的状况是否合格的，是否有需要改进的地方。员工怎么做才是合格的，才是达标的，心里没有底。
4、缺乏完善的绩效考核体系。在实行考核时，仅存在于上级对下级的考核，不考评（高层）管理层，没有实行结果反馈与员工沟通环节。考核流程不完善。在实行年终考核时，没有按照考核体系去执行，临时定个方案就评选了年终奖，有些员工出现不满情绪，自己跟别人一样上下班，并没有觉得比别人少付出努力，可拿到的年终奖却比同性质工作的员工少了几百元。
（二）问题产生原因分析
1、考核方式单一。在实行考核时，只是单一方向进行考核是不全面不科学的。这样的结果主观性太强，容易出现误差。要实行全方位的考核，不仅是上级对下级进行考核，而且同级也可以对同级进行考核，甚至顾客也可以作出评价。下级对上级进行考核，可以听听员工的心声，是否满意上级的管理方式，上级领导在日常工作中是否认真细致负责工作。同级评价好在每天工作朝夕相处，可以目睹对方整个工作过程，更贴近现实的评价。顾客的评价可以监督员工工作的态度是否热情，是否主动积极去对待工作。因此，考核的时候不能只是仅仅停留在上级对下级进行考核，要改变这种方法，使绩效考核的结论更贴近现实生活。
2、考核者的心理和行为上的错误。考核者在执行考核的时候，心理和行为上的失误会有一定的失误。如晕轮效应、趋中倾向和近因效应。
3、考核缺乏沟通。企业在实行绩效考核的过程中，缺乏监督与沟通。沟通是促进绩效考核极其重要的手段。在绩效考核过程中，考评者发现问题，应立刻与员工进行面对面的交谈，寻求解决方法，使绩效考核得以完善。
4、对绩效考核体系认识不足。首先，企业人员认为绩效考核是人力资源部门的必备工作，应该由人事部全全负责。其次，对绩效考核最终目的理解存在偏差，主观认为考核就只是为了奖惩。最后，企业的管理人员对绩效考核的作用存在误解为只是为了奖惩而施行，当做管理员工的一种手段，而对绩效考核真正的作用理解不透，以致考核的结果没有发挥到它的作用。
二、提高海南中野旅游产业发展有限公司绩效考核的对策
（一）制定适合企业的绩效考核体系
很多企业在制定企业绩效考核时，就麻木照搬成功企业或知名企业的绩效考核体系。认为别人验证过的，就是不错的体系，这是失误的想法。适合别人的体系不一定适合你。
（二）绩效考核前要有充分的准备工作
在进行绩效考核前，要做足充分的准备工作。首先必需领导带动，使全体员工意识到公司对绩效考核的看重并明确了解绩效考核的意义和目的。其次实行绩效考核的有关培训，让参与者对考核熟能生巧，使绩效考核的执行更加顺畅，因此必须加大力度对考核者进行相关培训。最后必须保证考核者有较高的水平和必要的能力，以至于考核结果的真实有效和可信度。
（三）重视绩效考核过程中的沟通与结果的反馈
如果对员工绩效考核标准确立，而且对员工进行绩效评价，却不把结果反馈给员工，那么可以肯定的是，员工的绩效是不会的到改善和提高的。甚至会变得更槽糕。所以我们要更重视绩效考核结果的有效反馈与员工的绩效面谈。
（四）建立考核意见箱
建立考核意见箱对考核有很大的帮助。首先考核员工对考核结果是否有意见或是否存在不满的地方，或评价标准上有不公平的地方都可以通过意见箱反映问题。其次员工对绩效考核体系如有建议或个人观点，也可以通过意见箱来反馈。所以建立意见箱是很重要的一个环节，因为它可以听到员工的心声，也可以促进绩效考核更和谐更畅通无阻的实施。
三、结论
随着时代的日趋进步，人力资源的开发与管理已经成为企业管理的核心。而人力资源管理中最难建立和行之有效的方法就是如何进行绩效考核。绩效考核成为激励员工的必备手段，存在于表面的结果可以直接影响到企业实现目标。
参考文献：
[1]张毅斌.中小企业绩效考核在人力资源管理中的问题与对策研究[J].现代工业经济和信息化.2011（10）.
[2]飞.企业人力资源管理中绩效考核的作用分析[J].财经界.2011（05）.
[3]周攀.企业员工绩效考核制度初探[J].中国高新技术企业.2011（05）.
绩效考核的想法和建议范文3
关键词：现代企业；绩效管理；现状分析；建议与措施
一、引言
绩效管理最早是起源于西方，并于20世纪末引入国内，开始在我国各大企业中实行，并且为我国现代企业的发展做出了极大的贡献。随着绩效管理在企业中的逐渐推行，它也被企业逐渐纳入到了人力资源管理的范畴，一直被看做是企业“向管理要效益”的有效手段之一。就目前而言，虽然绩效管理在我国现代企业中起着不可或缺的作用，并且对促进我国现代企业的发展做出了极大的贡献，但是我国现代企业内部的绩效管理仍然存在许多问题，如：很多企业的绩效管理手段只是流于表现形式、绩效管理力度不够等，从而不能很好的发挥绩效管理应有的效用，这在很大程度上会制约着企业整体的发展。因此，如何改善目前企业内部的绩效管理已经成为许多现代企业亟需解决的问题。本文就我国现代企业的绩效管理问题进行了深入的探讨，并且根据我国现代企业的发展现状提出一些改善现代企业绩效管理的建议与措施，以期我国现代企业能够得到更好的发展，促进我国整体经济的发展。
二、绩效管理对于现代企业的重要性
绩效管理是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。绩效管理强调组织目标与个人目标的一致性，强调组织与个人同步成长，形成多赢的局面，绩效管理体现着“以人为本”的思想，在绩效管理的各个环节中都需要管理者和员工的共同参与。绩效管理一般可以被分为四个环节：绩效计划、绩效辅导、绩效考核和绩效反馈。良好的绩效管理可以促进组织的公平性，激发员工的工作积极性，提高员工的工作满意度，优化人员配置等，从而达到提高企业的核心竞争力目的。
绩效管理对于现代企业的作用主要有以下几个方面：1、促进组织绩效和个人绩效的提升。绩效管理通过对员工、部门和组织进行精确的分析，为组织、部门、员工设定合理、科学的目标，为企业员工的努力明确了方向。组织、部门和员工个人可以根据各自的目标进行工作，实现自身的绩效；管理者通过对它们进行绩效辅导及时发现下属工作中存在的问题，为下属提供相应的支持与帮助等，以最大限度的提高下属的工作绩效。2、良好的绩效管理有助于企业战略目标的实现。绩效管理为员工、部门等制定的目标一般都是与组织的整体目标紧密结合的，这样既可以明确员工各自的工作目标，最重要的是能够保持员工个人的工作目标与组织整体的战略目标保持一致，以更好的促进组织的发展。3、绩效管理有助于优化企业的管理流程和业务流程。企业管理涉及对人和对事的管理，对人的管理主要是激励约束问题，对事的管理就是流程问题；流程即是涉及一件事情为什么要做、谁来做、怎么做、完成过后应该怎样等问题。在现代企业的绩效管理中，各级管理者都应该从组织的整体利益和工作效率出发，对企业的业务流程进行相应的优化，以最大限度的提高组织的工作质量和工作效率。
三、 我国现代企业绩效管理的现存问题
（一）企业对绩效管理的认识程度不够
和外国企业相比而言，我国现代企业普遍存在的一个问题就是“重经营，轻管理”，即是国内很大一部分现代企业只是片面的重视企业经营活动所带来的直接经济效益，而对企业人力资源管理（尤其是绩效管理）所能带来的间接效益比较忽视，从而导致企业内部的绩效管理存在很大的问题，使得绩效管理不能发挥其应有的作用，这在一定程度上阻碍了现代企业的发展。
（二）绩效考核出现“重结果，轻过程”的问题
对于一些已经建立有系统的、较好的绩效考核体系的现代企业来说，阻碍其绩效管理工作发挥作用的一个最主要的原因就是还有一大部分企业过于重视绩效考核的结果。公平公正的进行绩效考核以便对业绩优异的下属进行激励是绩效考核过程中非常重要的一个方面，但是绩效考核绝对不是到年终“算总账”，通过过程考核对下属的绩效计划执行环节进行科学、有效的监督控制，上级管理者应该更加注重对下属工作的监督，以便及时的发现下属工作中存在的问题，并为其提出建议引导其进行改正，以此来提高下属的工作绩效，同时也可以减小企业可能面临的危险。
（三）考核周期的设置缺乏合理性
目前，对于已经有比较完善的绩效管理体系的现代企业而言，另外一个阻碍其绩效管理发挥作用的因素就是对下属的绩效考核周期的设置缺乏一定的合理性。如果考核周期过短，就很有可能达不到应有的评价性目的；如果考核的周期过长时，则可能会造成员工对工作丧失积极性。所以，过长或过短的考核周期都会造成绩效考核问题的出现，从而影响绩效管理的效果。
四、提高现代企业绩效管理的建议与措施
（一）提高现代企业对绩效管理的重视程度
首先，我国现代企业应该改变现有的经营管理理念，应该把经营和管理进行平衡，即既要重视企业的经营管理效益，又要牢牢抓住企业绩效等方面的管理。良好的绩效管理可以为企业带来不少的间接经济效益，能提高企业的整体经济效益，以促进企业更快、更好的发展。其次，企业领导阶层还应提高自身对绩效管理的认识程度，对绩效管理进行深入的学习；以上级带动下级的形式，积极帮助下属对绩效管理的学习，提高下属管理人员对绩效管理的认识程度，让他们能够充分认识到绩效管理对企业整体管理的重要性。最后，企业还可以结合自身的特点，在对企业员工进行相关的绩效管理知识培训，让他们对绩效管理有一个初步的认识，了解绩效管理对于自身发展的重要意义。
（二）选择合理的绩效考核周期
绩效考核是指企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工的工作行为及其取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作新闻给和工作业绩进行相应的评估，并运用评估结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。作为绩效管理的一个重要的环节，绩效考核的好坏对企业绩效管理质量的高低起着极其重要的作用。而绩效考核的好坏也在很大程度上取决于绩效考核周期的长短。现代企业应该根据自身的发展情况，积极吸取其他行业绩效管理的经验，并结合自身员工的工作特点等，制定一个符合本企业绩效考核的周期，并在实践过程中不断的修正、改变这个周期，使绩效考核的周期能够更好的满足于绩效考核的要求。
（三）提高现代企业管理者自身的管理水平
在上文中，我们提到过绩效管理主要有四个环节：绩效计划、绩效辅导、绩效考核和绩效反馈；其中绩效辅导对管理者的管理提出了较高的要求。它要求企业管理者应对员工进行必要的绩效辅导，即是要及时发现员工工作活动中存在的问题，并指导员工进行改正，同时还要帮助员工完成一些比较困难的任务；此外，管理者要积极参与到员工的平时工作活动中，多与员工进行工作方面的沟通，了解员工在工作中的想法，虚心倾听他们的意见，让员工感受到来自组织的关怀，这样可以提高员工的工作满意度。由此可见，企业管理者的管理水平高低在很大程度上决定着组织、部门、以及员工的目标实现程度，所以现代企业的管理者应该不断提高自身的管理水平，以最大限度的最好企业的管理工作。
（四）建立科学、合理的绩效管理评价体系
企业进行绩效管理的主要目的是持续提升组织整体、部门以及员工的工作效率，从而保证整个企业的工作质量和工作效率，促进企业更好、更快的发展。所以在绩效管理的整个过程中，企业管理者应该根据企业自身的发展情况建立一个科学、有效的绩效管理体系，创造一个良好的绩效管理环境，更加有针对性的对组织内部进行绩效管理。
参考文献：
[1]冯志云.对现代企业绩效管理粗浅认识[J].管理学家，2013（22）.
[2]张帅.现代企业绩效管理问题研究[J].中外企业家，2013（14）.
绩效考核的想法和建议范文4
【关键词】绩效考核；电力企业；问题；实施对策
绩效考核是定期考察和评价员工在企业中的工作行为状态和结果的一种正式的制度安排。绩效考核可以影响和改善企业员工的工作态度、工作行为和工作结果，也可以为企业提供员工的个人资料，作为人力资源规划和其他人力资源管理作业的依据。因此绩效考核作为现代企业的一种高效管理工具，在国内外企业中普遍运用。然而，就当前企业绩效考核情况看，我们不难看到不少企业在施行绩效考核管理过程中，即使正确设定与使用考核方案和工具，却往往达不到理想的效果，有时甚至适得其反，令其效益大为失色。为此，我们不妨来研究一下其成因：
一、当前企业绩效考核存在的问题分析
绩效考核是企业管理的“重头戏”，但它同时也是一柄“双刃剑”，用得好能最大限度地激发员工的热情，挖掘员工的潜力；反之，则会挫伤员工，给企业发展带来消极影响。通过对部分电力企业的调查表明，在绩效考核的操作过程中主要问题表现在：
（一）绩效考核的理念和引导方向不明确
企业在实施绩效考核之前，往往缺乏宣传，考核人与被考核人不了解绩效考核的真正用意，绩效管理的理念也只是被少数高层管理人员掌握。一些企业是为了考核而考核，并且认为绩效考核是人力资源部的事情，与企业内部的其他部门无关。突出表现为绩效考核的目标不明确，不清楚绩效考核只是一种管理手段。同时，在绩效考核体系的设计上，表现为考核原则、考核内容、指标设定以及权重分配等方面与企业整体发展目标不协调，有较强的主观随意性。考核内容与考核标准常随领导个人意志转移，且绩效考核体系在操作过程中缺乏严肃性，难以保证政策上的连续一致性。
（二）绩效考核标准设计模糊
企业的绩效考核标准过于模糊，难以准确量化。用模糊的考核标准或用相关性不大的标准对被考核者进行考核，必然导致缺乏客观的判断，因此，很难使被考核者愿意接受考核结果。另外，缺乏明确的绩效目标，员工不清楚如何才能得到企业的认可，不知道该朝着哪个方向努力。调查发现，一些企业岗位责任不清，根本就没有严格的岗位界限，工作随意性大。不少企业在考核中存在的另一个严重而普遍的问题是流于形式，考核年年搞，年年都是例行“走过场”。
（三）绩效考核技术使用不恰当
虽然绩效考核方法有很多种，每种方法都各有特色，像自我评价法、排序法、关键事件法、等级鉴定法、目标管理法等等。但我们一些企业的绩效考核往往缺乏切实的针对性，有的不考虑自身的实际情况，直接从其他企业或书本中引用过来，有的则不分对象对绩效考核采用一刀切，如对生产人员、技术人员、管理人员和服务人员运用相同的考核指标、考核方法等。
（四）绩效考核结果与奖惩脱钩
对于当前我们不少企业基层单位来说，绩效考核主要是为了完成企业或上级提出的任务和要求。因此，在考核过程中，工作态度不认真，考核形式单一化，草草走过场了事，之后将绩效考核结果束之高阁。从总体上看，绩效考核结果几乎不会对被考核者最终的报酬和未来职位的升迁产生任何影响。奖罚的力度与绩效考核结果不相符，对于绩效显著的员工不能给予相应的物质与精神上的奖励，而对绩效差的员工惩罚力度不够，这样必然导致员工工作积极性不高，从而失去了绩效考核的目的。
（五）绩效考核缺少沟通和反馈
目前许多企业的绩效考核大都忽略了沟通环节，有的企业甚至根本就没有沟通，绩效考核只是在人力资源部和直线经理之间进行，绩效考核成为一种暗箱操作。原因之一是企业领导者对绩效考核的支持不够，考核者没能真正理解绩效考核的意义与目的，担心反馈会引起下属的不满；另一方面也有可能是绩效考核结果本身没有令人信服的依据。于是考核必然流于形式。
二、电力企业效绩考核及其完善
基于以上分析，并结合电力企业实际，笔者认为电力企业效绩考核及其完善须从几下几点着手：
（一）把握好电力企业实施绩效考核的方向与内容
从绩效考核理论，结合电力企业的特殊性，在电力企业实施绩效考核主要包括以下几方面：
1．经济指标完成的考核。电力企业尽管是公益事业单位，但毕竟还是企业，尤其是电力体制改革的进一步深入，效益是十分重要的。电力企业效益来源于各项经济指标的完成，所以要对相关部门、单位进行经济指标完成情况考核。通过对经济指标完成情况的考核来呈现一个电力企业的总体经济效益，尤其是对电力企业的营销部门，经济指标完成情况更是其成绩的主要方面或存在不足的主要方面。
2．完成电网建设任务情况考核。电力企业自身并不生产电力，只能是合理调节有限电力，尽最大可能提高有限电力所产生的经济效益和社会效益。但是在有电的情况下，有电供不出、有电供不上就是电力企业的责任。所以电网建设必须跟上经济发展步伐，保证电供得出、用得上。近年来，各电力企业电网建设任务都比较重，先后有农网改造、城网改造，现在又在实施县级城镇电网改造等。以浙江为例，平均每个地区电力公司每年的电网建设费用在l0亿以上，完成电力建设年度任务成为电力企业一项重要任务。不完成就会发生有电供不出的电网卡脖子现象，并可能造成第二年电力建设任务滞后。
3．行风建设与优质服务的考核。缺电不缺服务。当前虽然缺电严重，但这不是电力行业不做好行风建设与优质服务的借口。缺电更要讲究行风与服务。行风建设应当作为电力企业长期目标、设立常念机制，作为重点工作来落实。行风与供用电服务的好坏，与电力企业在社会中的形象密切相关。加强行风建设的电力服务非常重要。“关系到老百姓的事无小事”，电力企业除对外开展承诺制服务外，对企业内部部门单位及相关人员在实施行风建设与开展电力服务的情况进行考核，十分必要。
4．干部绩效考核，主要是对内部中层干部的考核。干部绩效考核主要是对干部是否称职、能力及廉政建设方面、是否适应工作等方面的考核。通过考核也可以从中发现一些干部后备人选。当然干部考核的范围也不仅是中层干部的考核，还包括对企业领导等进行的考核。
5．部门(单位)年度工作任务完成情况的考核。主要针对部门(单位)年初制定的工作计划完成情况的考核。通过考核可知部门(单位)一年来的具体工作情况，完成任务情况，从中也可反应出整个部门(单位)基本情况及领导能力等情况。
6．综合绩效考核：综合绩效考核是对一个单位如对整个电力企业在一定时限内(一个年度)全方位的考核。现行中对单位的考核主要分成两大类的年终考核，一是生产经济的行政考核，一是党务纪检的政工考核。实际对整个单位的考核完全可以以绩效考核的形式，不分党政或经营生产，合并为一个考核，既可减少考核的次数，减轻被考核单位的压力又可以减少不少的工作量。
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（二）切实抓好绩效考核的组织与落实
绩效考核关系到企业相关部门及人员的切身利益，所以必须慎重并进行认真地组织。从标准的制定、比值的设计到考核人员的选定，慎重考虑。
1．组织：综合性考核及较大的考核，必须组织一定的人力、物力去实施。考虑到考核具有较强的专业性，考核人员的选择上就必须要有专业对口的专业人员参加，且参加考核人员应当是具有良好的职业素质和修养，考核时公平、公正，不能因私人原因尤其是不能借考核以名义达到个人目的。考核组织应当有专门人员组织领导，必要时还应当对考核人员进行相应的培训或制定相关的纪律。
2．考核标准的制定、具体内容的选择及考核分值比例的确定：考核标准是绩效考核中最难以操作的部分，考核标准必须公正、公平，但由于被考核对象千差万别，工作内容、性质及要求有很大不同，从有关专家对绩效考核的研究结果为看，标准如果出现不公正，则考核结果很可能会与实际造成很大偏差。造成偏差就失去了考核的意义，也使人们对考核的作用产生怀疑，考核就难以取得预期效果，失去公信力。所以制定考核标准及考核内容时，一定要综合各方情况，尽可能地充分讨论，充分听取各方意见和建议，综合平衡。
现行绩效考核基本上采用分值制，而分值比例的确定是关键。无论是对经济指标完成情况、对生产任务完成情况或者对干部考核，分值比例的确定有很大的关系。比如对中层干部的绩效考核，目前较多实施的是以领导为主的评分方式，也即以领导打分的分数占主要。有关人员曾经对一些电力企业进行过这样的考核，最后发现不同的单位会出现这样的偏差。有的单位年轻中层干部分值普遍较低，有的则是年纪较大中层干部得分普遍较低，经过分析后得出的结论是分值设计不合理造成。建议对这类考核的分值比例设计可以是：本部门员工和分管领导比分值相对重些，因为本部门员工和分管领导对本部门的领导或其直管的下属工作能力及素质较了解和熟悉，工作业绩也较清楚。其他领导(包括主要领导)的打分和其他员工打分各占总分的比例相对低些，因为其他员工和其他领导对非本部门或非直管中层干部的情况了解相对较少，有些员工甚至根本不了解。这样可以相应降低因个人因素造成打分的相对不公正。
3．绩效考核的全面实施：在标准及方案确定后，就是考核的实施了。在实施过程中，考核人员要深入基层，认真了解情况，查阅资料及其记录，走访部门或单位的员工，了解真实情况。如对经济指标完成情况，就要查阅相关单位的每月记录及上报数据，要认真分析财务报表及其相应利润、盈亏数据，必要时要与上年度情况相对照分析。考核时还要注意听取员工的意见和建议，从细微之处发现问题，防止在考核中弄虚作假。
4．考核汇总：考核结束后，考核人员应当将考核的情况进行汇总，根据汇总材料，进行全面综合平衡，得出考核结果、
5．奖惩。根据设计的考核标准进行奖惩或将考核结果根据需要在一定范围内公布或反馈给考核对象。
三、电力企业绩效考核中几个应注意的问题
根据对电力企业绩效考核的实践，认为搞好企业绩效考核应注意处理好以下几个问题：
（一）对考核结果要做好适度的保密
考核的目的是为了促进工作，而不是起反作用，因此考核结果要根据各种不同情况，注意保密。西方有专家对考核结果曾作过公开或保密的检测，对人的考核结果公开后，所起的作用相反居多，以后再考核，则考核前相互请客、打招呼等情况时有发生，导致考核结果失真。尤其是在优秀干部的选拔上，发生这类情况较多。
（二）考核人员切忌掺杂个人恩怨
在调查中发现，年轻能力强的干部得分较低的多，而一些年纪较大或平时庸庸碌碌不得罪人的干部得分较高，其原因就是考核人员个人因素掺杂过多造成。有些领导分值设计较高，一人评分就占40％以上，结果该领导对干部得分情况影响就大。
（三）考核标准要公正
考核标准应当尽可能使其公平、公正，不偏不移，防止出现因设计失误，造成群众有意见、干部有想法的情况。
（四）考核人员的公正性是绩效考核中最难把握的问题
由于考核人员的不公平或责任性的欠缺，结果严重挫伤被考核人的工作积极性，对工作起到了相反作用。而对于与领导关系好的却无动于衷，依然我行我素。
（五）不易过高或过多地进行绩效考核
考核内容应与企业文化、企业发展及企业的行政目的结合，相适应。企业必须始终以追求经济效益和在市场中不断壮大发展为主要目的，进行绩效考核根本目的就是为了使企业得到更大的发展，使企业社会价值最大化，所以绩效考核要紧紧围绕企业发展目的来设计，与企业相适应，不应该追求过高的与企业实际不相符的东西。
总之，绩效考核强调的是设置目标，期望以考核来促进员工的自我管理，自我控制，调动员工的积极性，激发员工的创造力，以期最终与企业的发展融为一体。同时，绩效考核向来就是计划工作和管理工作不可缺少的部分，另一方面，在以后的工作中要根据客观环境的变化以及考核内容的调整，对绩效考核方法也要进行相应的变化和调整，剔除一切形式上的、表面的东西，使绩效考核发挥预期的作用，从而使绩效考核为主的效果测评更公平、更公正。
[参考文献]
[1]温静宜．从传统文化看中国企业的绩效考核[J]．甘肃科技纵横，2005，(4)．
绩效考核的想法和建议范文5
关键词：高校 后勤公司 绩效考核 分析思考
高校后勤是高校不可或缺的组成部分，后勤工作的有序实施是学校开展教学和科研的重要保障，它不仅关系到高校整体教育质量的提升，还关系到高校的持续发展，在相当大的程度上影响着教育事业的发展。因此只有高效率、高效益、高质量的高校后勤工作保障，学校的各项工作才能顺利开展。“高校后勤社会化改革”战略提出以来，全国高校相继进行了后勤社会化改革，成立了相应独立法人的高校后勤产业公司（集团）。如何提高高校后勤公司人力资源管理能力以适应现代高等教育对学校后勤的要求，以及如何对高校后勤公司员工进行绩效考核，最大限度的发挥高校后勤员工的主观能动性，进一步发挥高校后勤公司的保障和服务职能，越来越引起高校管理者的重视。
1 绩效考核对高校后勤公司的重要意义
绩效考核是对于工作状况的测量和评价，目的在于核定成绩、发现不足、寻找原因、改进工作。良好的绩效考核评价体系可以明确员工价值，引导员工实现工作目标，对员工产生激励作用，促使其提高工作绩效。同时，绩效考核还会对员工产生信息反馈，员工还会获得有关其绩效需要改进的方面的建设性和针对性的指导。另一方面，绩效考核评价为公司领导与下属之间搭建沟通的桥梁，实现了上级与下级之间的互动和交流，有助于双方增进理解，增强信任，实现期望，并促进共同发展。
高校后勤人力资源绩效考核是高校后勤公司人力资源管理活动的基础，是人力资源管理和决策的参考依据和有效手段。同时，绩效考核也是其他人力资源管理活动开展状况实施效率的反馈和体现。高校后勤公司是一个集服务、经营、管理为一体的独立实体，具有高校教育特殊的公益性既满足高校对后勤服务零利润的任务，又有企业追求利润最大化需求的特性。因此，在研究教学规律、研制服务内容、开发服务项目的同时，还要借助一系列人力资源管理手段，培养员工树立牢固服务意识，促进服务质量进一步提升，进而巩固校内市场，拓展校外市场，取得经济效益和社会效益双丰收。因而为增强组织活力、完成各项经济指标，更好的为其所在高校进行后勤保障服务，作者结合某高校后勤公司发展现状，对其员工绩效考核现状进行探析和研究。
2 绩效考核发展趋势及成功经验
绩效考核经过八十年的发展历程，已成为企业管理范畴的热门研究领域。近年来绩效考核呈现出如下研究特点：
①更加注重评定者的信息加工过程；
②评估精度已成为当今绩效评估研究的重要课题；
③逐步开始重视组织背景下的绩效评估研究；
④有关绩效评估测量的研究得到了一定的发展。
由于高校后勤运营模式不同，绩效管理方式也有所不同。例如：
其一，委托社会专业公司管理高校后勤服务，实现了高校后勤服务社会化，高校和公司之间按合同或协议完成服务职能，进而绩效管理由服务公司自行实施。
其二，高校自身管理后勤事务，多以目标管理为主。在组织机构设立上，由一名主管后勤工作的副校长或总务长为负责人，下设若干个不同业务中心；在绩效目标上，设有管理章程和绩效目标，各中心依据总目标制定自己的绩效管理体系和考评目标，设有健全的制度和规范的操作流程，考核目标更多的是为了提高服务质量；在考评侧重点方面，主要有经济效益情况、服务对象的满意程度和声誉情况。绩效考评周期不定，一季度或半年考评一次。考评结果主要用来兑现奖金、提升员工职务等。
3 我国高校后勤公司现状及存在问题
我国多数高校后勤公司员工绩效考核依据所在学校行政人员考核体系进行，考核周期为一年，时间在每年年末；考核内容多为量化测评，主要分为德、能、勤、技四方面；考核结果分为优秀、合格和不合格三种。考核项目涉及工作完成情况较多，考核结果与薪酬绩效结合较多；基层员工的意见和想法在考核中表现薄弱，考核结果表现出的薄弱环节后续培训较少，考核目的与评价将企业发展目标与员工个人发展目标结合相对较少，因而考核的总体效果一般。
存在问题主要表现在以下几点：
3.1 绩效管理理念相对落后，考核流于形式
高校后勤管理部门在人力资源管理中着重点是人力成本控制和管理，并凸显人力资源的归属性、可控性、组合性及变化性等特点，未从员工劳动能力的本质属性出发。考核体系仍停留在“考核”层面上，并未构建一套科学完整且实际合理的绩效考核体系。
大多数的员工认为绩效考核只是年终例行任务而已，没有将绩效目标视为一种管理要求，对绩效考核的不理解、不接受导致考核过程参与性不强、配合度不高，使得整个人力资源考核体系很难在实际工作中推广下去。对于绩效考核的目标，员工没有深层次的认识，绩效考核结果未能从根本上提高员工积极性，影响了部门绩效和公司整体绩效的提高。因而高校后勤公司员工绩效考核并未实现员工绩效考核激励员工和实现组织目标的作用，对整个人力资源管理体系达不到改善的作用。
3.2 绩效指标设置不科学、不系统
绩效指标体系设计未上升到战略角度，绩效指标没有科学有效的分解，考评指标标准化和具体化不强，绩效考评指标体系没有形成统一关联的目标与指标链，从而使得绩效指标的设置过于简单，对员工的感知和导向作用表现不明显，考核结果与实际实施有偏差，达不到考核的真正目的和作用。
大多高校后勤部门在制订实际考核指标时，仍采用德、能、勤、绩等相对模糊的指标对员工进行考核。员工绩效考核的关键因素和控制点体现较少。由于考核指标体系中定性指标占比较大，岗位针对性不强，因而考核结果难于量化，员工间岗位的绩效差异在考核结果中反映不明显。在这种现行的考核方式下，绩效考核结果并没有反映员工的真实绩效水平，所以对于员工绩效考核很难做出准确的判断。
3.3 绩效考核过程缺乏沟通
现行的考核体系未形成考核评价过程中评价者与被评价者之间的双向交流，管理层单方意愿占据主导，忽视了员工的意愿和参与机会，员工处于被动的被评价考核的地位。考核者和被考核者之间形成不平等的相互关系，因而考核过程无法形成互动的局面。
3.4 缺乏对考核结果的反馈及合理的运用。
大多高校后勤部门把考核当作一种对员工的测量和鉴定，把考核当作一种对员工的管理手段；不重视考核结果的分析，对员工进行的绩效考核评价更是缺乏反馈支持；不重视对员工个人的职业目标及职业发展的关注，更不用说对员工职业发展提供指导和帮助。由此带来的影响使员工对考核体系缺乏理解，不能充分利用考核的过程和结果来促进部门整体工作发展。
4 高校后勤部门绩效考核原则
绩效评价作为一种管理工具，更多地表现为一系列的实施方法，成功实施绩效评价并达到既定目标才是员工绩效考核的真正目的和意义。因而高校后勤部门在进行员工绩效考核时应结合实际工作内容并遵循以下原则：
4.1 坚持以人为本的原则
实行绩效评价的最终目的是通过发挥员工专长和部门潜力来提高组织的服务质量和绩效，组织应树立起以人为本的理念，让绩效评价更有意义。
4.2 坚持目标一致原则
要求个人目标与部门整体目标达到相对一致的程度，就要挖掘部门目标与部门意愿，将组织的总体目标分解到各部门中，实现压力逐级传递。
4.3 坚持客观公正、明确公开原则
绩效考核应当根据明确规定的考核标准，针对客观考评资料进行评价，尽量避免主观性和感彩的融入。绩效考核标准、程序和考评责任都应当有明确规定，并向全体员工公开，让员工对考核工作产生信任感，并对考核工作和结果持理解和接受态度。
4.4 坚持员工参与原则
要有效地使员工参与部门管理，提供方便开放的建议渠道，建立快捷的信息沟通反馈机制，通过有效沟通，消除管理中的阻力以及信息不对称所造成的误解和抵制，保证让员工以真实有效的方式参与到绩效评价中。
4.5 坚持科学考核原则
建立科学的考核机制，能够极大地推动组织的绩效管理，考核要科学合理，考核行为要经常化、制度化，考核结果要及时反馈，达到激励部门员工发挥积极性与创造性的目的，建立科学的考核机制是绩效评价的重点。
4.6 坚持持续培训原则
持续培训能使组织保持竞争的优势，增强自身实力，为员工提供培训机会，促进个人目标与组织目标的有效整合，以利于提高组织绩效。
5 对高校后勤公司绩效考核的几点建议
5.1 制定可行的考核标准
根据公司制定的发展目标和计划，设定简单实用、可量化和操作性强的考核指标体系，使员工清晰地认识到所从事岗位的职责、工作标准和服务定位。制定考核标准应结合以下几点：公司战略目标和发展计划，公司年度经营计划，业务单元计划，个人职责描述，员工上一个绩效期的考核结果。而考核标准可分为两个部分，第一部分是基本标准，即要求员工达到的绩效水平，其特点是每个员工经过努力都可达到，与员工的基本薪酬挂钩，其作用在于判断员工是否完成了工作职责，不用于区别员工之间的绩效高低，如果员工没有达到基本标准，则表明该员工的表现是不合格的；第二部分是卓越标准，即公司期望员工达到的水平，作用是为了区分员工的绩效差别和识别角色，与员工的奖励性薪酬相关，如额外的奖金和职位的升迁等。
5.2 选取全面的考核主体及合理考核周期
绩效考核是组织内部各级管理者及其下属员工共同的责任，必须要遵循公开的原则，因此就要考核主体必须是大家公认的权威部门。遵循全方位获得评价结果的原则，采取多角度观察和具备正确的判断技能，避免掺入个人因素和其他因素而导致的偏差性，相对保证考核结果的客观性和真实性。充分考虑从不同角度进行考评工作的必要性，通过考评主体的优化组合，提高考评工作的科学性、合理性与公平性。根据考评主体和工作性质的特点可以选择主管、同事、小组、下属与服务对象，也可以是自己。在考核周期的设置上，对可量化的工作量、易评判工作质量的每周都要采取考核；对量化性不强的财务人员和管理人员可以采取每月或每季度考核；也可以通过不定期的对服务对象开展满意率调查来完成动态考核。
5.3 有效沟通
有效的考评沟通是实现员工考评信息交流和制定绩效目标的激励过程，包括考核前沟通和考核后的反馈沟通两部分。考核前沟通实质上是对被考核者的工作状况进行回顾，使考评信息更加准确与真实，并与员工将工作目标的制定与完成状况形成共识；反馈沟通则是把考评结果与被考核者反馈的过程，使员工能够客观的认识自己的工作状态并对工作持续改进。通过考评沟通来帮助员工提高工作绩效和工作能力，并能够发现员工特长和发挥员工工作的主动性，实现适才适用。考核并非检查，而是双方共同查摆问题，靶向改进和共同提升的过程。因此考核主体应充当被考核者的顾问参谋或良师益友，通过有效地双向沟通，使考核双方达成共识，持续改进。
5.4 合理运用考核结果
反馈考核结果要详实具体，实事求是，将表扬、批评、鼓励相结合，重点在于解决问题。绩效计划的提升与再计划是绩效考核系统的最终目的，因此可以根据考核者和被考核者对考核中存在的不足和问题进行原因的查找，确定改进的方向和重点，以此提出详尽可行的改进方案，在下一周期的绩效考核中实施，已达到整体绩效的提升。而绩效考核的结果要坚持客观公正的原则，考核的结果将会运用到员工晋升、薪酬调整、岗位调配、员工激励培训等过程中，以此达到完善员工综合素质，实现企业长效发展和员工全面发展的有机结合，以此适应现代高校后勤发展趋势的要求。
绩效考核是绩效管理中的一种措施，更是人力资源管理的一种手段，是一个系统的动态过程。有效地绩效考核体系对人力资源整合和实现企业持续发展具有十分重要的意义。高校后勤公司应该完善绩效考核体系，以此帮助企业员工查找不足、提高工作成绩和改进绩效。高校后勤管理者们要深刻认识在绩效管理中存在的问题，改变观念，结合自身实际建立一个有效的绩效考核体系，支持该体系在实际工作中的运行，以此实现组织绩效的提升，帮助后勤公司提高核心竞争力和持续发展力，以此更快地适应高校快发展对后勤服务的要求。
参考文献：
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绩效考核的想法和建议范文6
本文以酒店管理专业为例来深入探讨高职院校“双师型”教师绩效考核现状，高职院校酒店管理专业的实施目的是为了培育能够胜任酒店基层管理的工作人才。双师型教师培养体系的构建能有效提高培育酒店基层管理的人才的质量。因此是否对老师实行相应的绩效考核至关重要，这直接关乎于高职院校酒店管理专业的办学成果和效果，创造的实际意义和价值。下面通过对高职院校“双师型”教师绩效考核体系进行分析，以酒店管理专业为例，提出如何高效高职院校“双师型”教师绩效考核体系的意见和方案。
【关键词】
高职院校;双师型;绩效考核;酒店管理专业
高职院校“双师型”教师是含纳教师和相关专业技术资格证的教师。凸现了实际操作环节的重要性，不能一味地只注重理论，要促进理论和实践操作共同进行。这样才可以培养出全面的人才。绩效考核对“双师型”教师的个人的成长和工作能力的提升有着巨大作用，绩效考核指标体系在整个考核过程中发挥着不可替代的作用容，体系的树立和建立，可以做为标杆和指向标，有利的督促着教师的进步。
一、当前我国高职院校“双师型”教师绩效考核的现状
高职院校“双师型”教师的绩效考核对于提高教师的工作积极性和点燃工作激情热情方面具有一定的促进作用，不仅如此，对教师还会起到约束束缚作用。但“双师型”教师绩效考核中并不完美，仍存有众多的缺陷和缺点，主要概括总结有以下:
(1)考核方法过于机械简单。
我们以高职院校酒店管理专业为例，院校对“双师型”教师的考核大多还是采用一贯传统的做法，检查老师的教案，参加会议的相关记录，学生作业批改状况等等，让学生对其进行评分，来检验其教学的成果，从学生中得到评价和反馈。
(2)用“量化标准”降低管理水平。
高职院校对“双师型”教师的考核往往以量化标准作为准则来考量。各校都制定了与“双师型”教师要求相对应的量化考核表，以酒店管理专业为例，主要量化考核的项目有:教师本人实际工作年限，有没有在工作期间荣获本专业职业技能等级证书，教师本人参加的地级或省级科研项目数量，这种量化考核方式从某种角度意义上而言的确能够使得程序变的简化高效，但是，数据的真实性和有效性却是大问题，数据可以进行作假，因而来达到蒙骗人的目的。
(3)高职院校让学生考核教师十分不科学。
学生由于自身的水平限定，在一定程度上，能够对教师的教学成果和实践技能水平做出评定，但是权重不能过高，学生在对教师进行评价时，更多拥有自身的感彩，凭借自身的主观想法和感受来判断，而且学生对于专业知识的认知还比较浅薄，存在偏差，因而学生对教师的评价的权重应该占有一定比例，但是绝对不宜过大。
(4)每次绩效考核结果出来之后不能和对应教师沟通反馈。
实际工作中打分往往都只是做表面工作，以酒店管理专业为例，只是形式层面的，没有真正落实到实处。在这时，最终的结果无法及时反馈给教师，教师就无法对自己的教学工作有一个正确的认知，也无法得知自己在哪方面需要改进和完善，所以从某种角度而言，这是没有实际效益的，是无用功。
二、当前构建高职院校“双师型”教师绩效考核体系的建议
构建“双师型”教师绩效考核体系，是高等职业院校教师队伍建设实现标准化、制度化的基础和前提，以酒店管理专业为例，其可以大大提高教师们的工作责任心和工作热情。建立起一批高素质的教师队伍，为培育酒店管理人才发挥中坚力量。因此，要促进“双师傅型”绩效考核体系的不断改进和完善。
(1)需要由科学合理的“双师型”教师绩效考核观。
自我品行和态度是教师绩效考核的重点和前提，良好的品行和态度能够使得教师的劳动价值得到提升，拥有更大的发展空间，促进其树立正确的教师绩效考核观。首先必须对教师劳动质量的根本有透彻了解，进一步制定教师具体绩效考核内容。对教师的考核不能片面只根据他的教师学质量来判断，需要全面整体客观实施评价。
(2)绩效考核过程中需将定量考核与定性考核结合起来。
以往的研究经验表明，通过计算，调查收集的数据往往科学，更加真实可靠。因此这种定量考核方式也可以运用到对“双师型”教师考核上来。定量考核方式有以下，比如对教师的出勤、工作量、工作业绩、科研成果等进行考核，由于“双师型”教师工作的特殊性，特别是道德品质、能力素质、技能指导以及实践能方面也必须给予极大的重视。但这些方面无法实施量化考核，无法用数据来说明问题，只能用定性考核的方式。
(3)不断完善“双师型”教师绩效考核方法。
教学评价对教师能够起到推动力的作用，实施全面性的评价，根据评价的具体状况和反馈，及时和教师进行沟通，让教师能够认识到自身的不足和需要改进的地方，不断完善自己，提高自身的教学质量。因而，需要不断完善教师考核和评价方法，让其成为教师不断鞭策和反省自身的标杆。
(4)每次“双师型”教师绩效考核结果都要与对应教师及时沟通。
高等职业院校在对“双师型”教师进行绩效考核过程中，一定的沟通是非常有必要的，通过及时的沟通，学校管理者可以明确的表明学校的期待和期望，根据绩效考核结果，教师也可认识到自身需改进的不足点。
综上所述，高职院校对“双师型”教师的绩效考核，不同观念下建立的考核制度，其具体的意义价值不尽相同，本文以酒店管理专业为例，高职院校要为“双师型”教师创造良好的环境，建立起适合时代的全面客观科学的教师绩效考核体系，为培育高素质的全面性酒店基层管理人才奠定基础。
作者：焦玲玲 单位：苏州卫生职业技术学院
