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绩效考核的实施范文1
近年来，中国民营企业发展迅速，已经成为中国经济不可或缺的经济组织。随着中小民营企业发展越来越快，企业越来越觉得人力资源管理的重要性。而绩效考核是人力资源管理的核心。如何做好企业绩效考核，是摆在民营企业发展中的一个重点。
一、中小民营企业实施绩效考核的必要性分析
1.中小民营企业的发展已进入一个更新阶段的要求。经过改革开放30多年的发展，中小民营企业的发展目前已经进入了一个更新的阶段。首先是规模上越来越大；其次是都面临着二次创业的问题；第三，有的民营企业即将进行第一代与第二代之间的资产传承，只有加强企业管理，理清关系，才可以实现新老一代对资产管理的顺利过渡。
2.绩效考核是促进中小民营企业提升管理的主要内容。为了做好企业的绩效考核，民营企业必须要对组织结构进行科学化的调整、对企业的目标进行梳理、将企业的财务管理进行加强。而且只有这些工作做好了，企业才可以推行绩效考核。所以，绩效考核是促进民营企业加强管理的主要内容。
3.绩效考核是加强民营企业人力资源管理的主要途径。随着企业规模的不断发展，人员越来越多，单纯地靠经验管理已经是管不过来了。要靠制度来管理就必须制定企业的绩效考核方案。制定科学的绩效考核方案，必须有专业人员做工作：一是靠专业人员来制定方案，二是要靠专业人员来执行方案，三是靠专业人员修改方案完善方案。
二、中小民营企业有效实施绩效考核的必要条件
中小民营企业有效推行绩效考核是有前提条件的，只有这些条件满足，才有可能有效进行绩效考核体系的建立与推广。
1.企业经营状况稳定，市场状况稳定。企业只有有了足够的经营利润支持才可以推行绩效考核，否则无法从根本上实施绩效考核方案，实施绩效考核也达不到绩效考核的目的。单纯地从“企业政治”角度调动员工积极性，给员工画饼充饥，无法推行绩效考核。
2.企业必须拥有完备的、科学的组织结构。中小民营企业有效实施绩效考核，要求企业必须有健全的组织架构。绩效考核方案的制定一般都是以良好的组织结构为基础的，如果结构混乱，绩效考核方案就无法制定。
3.财务管理健全，是落实绩效考核方案的保证。民营企业在创业初期往往由于业务简单而没有配备专业的、高水平的财务人员，到了一定阶段才发现管不过来了，而管不过来最为直接的感觉一是人管不过来。企业财务管理混乱，没有专业水准的财务管理人员将直接影响中小民营企业推行绩效考核方案的实施。
4.人力资源部自身建设健全。企业的绩效考核方案要随着外部环境的变化及时调整。制定的考核方案不可能百分之百地适应企业的实际，这就要求企业有专业的人员及时根据企业的内外部环境变化与企业实际情况，在新的绩效考核方案实施过程中进行微调。
三、中小民营企业实施绩效考核面临的主要难点
1.企业所有者对实施绩效考核认识的误区。想实施绩效考核，调动员工积极性，又怕公司乱了，以至于虎头蛇尾。害怕新的方案影响到了某些关键人员稳定的时候，还是优柔寡断，不敢强制推行新的办法。看重眼前利益是老板不积极推进新的科学的绩效考核方案的根本原因。
2.企业文化对实施新的绩效考核变革的抵触。公司里没有形成创新的文化，中高级职业经理人害怕绩效考核的推行影响自身的利益。其实绩效考核对员工也好，对公司也好都是有利的，是一个双赢的方案，但是实践中总是有那么一些人，尤其是一些关键人物总是要阻碍绩效考核方案的推行。
3.企业战略或者企业经营状况对新的绩效考核方案的影响。民营企业最大的优点是经营灵活，企业战略要随着企业外部环境的变化适时进行调整。企业发展战略是随着外部环境变化影响比较大的，比如企业突然遇到了资金困难，或者遇到了市场疲软，由于中小民营企业抗风险能力比较差，新的绩效考核方案的执行绝对会受到直接的冲击。在企业发生战略转变时必须要对绩效考核方案进行调整。
4.缺少专业绩效考核设计人员是企业无法很好实施绩效考核方案的主要原因。由于企业高级专业人力资源人员的缺乏，很多企业聘用外脑帮助企业设计方案，但是方案的制定与实施是一个渐进的过程，考核的深入程度不能也不可能一次到位，并且要随着企业的发展进行不断地调整。外脑由于没有更多的时间深入公司的各个细节，所以制定的绩效考核方案有时也不能完全适应企业的实际情况。
四、绩效考核体系设计的原则
1.考核体系是员工努力的依据。考核体系制定出来后，要使员工知道怎么努力才可以获得更好的绩效，拿到更高的薪酬；怎么做将受到考核方案的惩罚，绩效奖金拿得少。公司希望达到什么样的目标，绩效考核体系的设计就要围绕着这个目标以及其分目标来设计。
2.考核体系要保持相对的稳定性。因公司经常变动考核方案，一方面容易使员工感觉公司政策朝令夕改；另一方面经常变动容易使员工不知道努力的“公式”，影响公司关键目标的实现。
3.考核体系要体现灵活性。薪酬体系保持一定的稳定性，但也不能太“死”，比如，市场形势特别好的时候，可以适当降低销售员工的提成基数，在形势不好的情况下，适当增加这个基数。要基本保持员工收入的稳定。对于一些库存商品，可以季节性地制定激励办法，促进库存产品的销售，以降低企业库存。
4.绩效考核体系要“合法”。劳动法对企业用工很严格，在企业的薪酬方案设计时一定要考虑法律的影响。比如在设计试用期人员的薪酬的时候一定要考虑最低工资的限制；考虑劳动法对新员工试用期的规定。
5.绩效考核体系要因公司而异。薪酬标准的确定主要依据人力资源市场工资水平以及企业本身的效益。有时集团公司下属有很多不同业务的公司，公司内部有很多部门。薪酬体系的设计不要一刀切，要根据各个公司的业务，各个公司业务的市场薪酬、利润状况来确定。
6.高级管理人员的考核体系与一般员工有所区别。高级员工的考核体系要与企业整体效益结合起来，将平时收入与年末收入结合起来，平时不要把总经理们喂饱，要留一点到年末。但是考核的公式一定要交给总经理。一般员工的考核放在平时，做得好立即可以得到奖励。
7.绩效考核方案要求具有可操作性，尽量降低考核成本。有的公司的考核体系十分细致，很复杂。到月末，年末对员工按照考核方案考核时人力资源部、财务部的工作量非常大，这样是不利于薪酬体系的推广与应用的。
8.绩效考核方案的设计要围绕公司的核心业务。绩效考核方案的制定就是为了促进企业效益的提高，因此考核方案的设计前一定要搞清楚企业的核心业务是什么，实现核心业务目标的步骤是什么，只有这样制定的考核方案才会具有良好的可操作性。
以上8个原则不是相对孤立的，在设计考核方案时要全面考虑，不要顾此失彼。
五、中小民营企业实施绩效考核操作的十大要点
1.对公司组织结构进行必要的调整。很多公司虽然盈利点比较好，业务利润率也很高，但是结构混乱，责任不明。再者由于中小公司往往一个萝卜不是一个坑，而是两个甚至三个以上的坑，所以结构就更加复杂。组织结构问题解决不了，绩效考核体系就无法建立，即使建立也无法持久运行。
2.解决老的薪酬办法与新的科学的绩效考核方案之间交圈的问题。绩效考核方案的制定与实施是个循序渐进的过程。公司在采用绩效考核方案之前其实也有自己的考核方案，只是考核的内容不科学。在公司全面推行绩效考核方案前的设计阶段，一定要了解清楚老的方案。新方案要吸收其中优秀的因素，同时也不能立即完全摒弃其中的不科学的成分。
3.完善必要的人力资源专业人员与财务人员问题。与公司绩效考核方案执行最为关键的两个部门是人力资源部与财务部。新的绩效考核方案制定好后，要在实践中完善，这些工作需要人力资源部门人员去做。绩效考核方案一般都以财务数据为基础，比如计划的数据、结果的数据，收入的历史资料，利润的行业水平等，都需要专业的财务人员来做。
4.老板自己的思想问题靠自己解决。很多老板只注重业务工作，嘴上注重绩效考核方案的实施，但是态度不明朗。或者老板也支持开展绩效考核，但由于知识的局限性，对公司的绩效考核总是提出一些不专业并且不利于绩效考核的观点，阻碍绩效考核在企业的推行。
5.公司发展历史遗留的不利于绩效考核的问题不可小视。要解决好老的员工尤其是功臣们怎么执行绩效考核方案问题，因为他们多数觉得自己功劳最大。有的公司在创业阶段给了公司所谓的股份，发展起来后，利润很高了，老板就觉得按照原来的股份给他们继续发奖金拿得太多了。
6.加大推行新的绩效考核方案的宣传力度。在制定新的绩效考核之前，一定要先行在公司内部广为宣传实施绩效考核的重要性，重点是中高层要达成共识。其次进行试算。所谓的试算就是拿过去的业绩套新的绩效考核方案，看员工试算后的收入与原来的收入的比较。试算的结果过高或者过低都是不正常的，需要对新的方案进行调整。
7.绩效考核方案的制定要自上而下的制定。在公司全面推行绩效考核，要自上而下的进行。也就是说首先要确定总经理的绩效考核方案。总经理的考核指标明确了，我们再将这些目标分解到各个职能部门，制定对各个职能部门的绩效考核方案。最后再确定基层员工的绩效考核方案。
8.绩效考核方案每年都要做适当的微调。绩效考核方案的改进是一个逐步提升的过程。因为没有放之四海而皆准的绩效考核方案，即使再科学的方案，在一个公司很适用，但是到了另外的公司可能是一个很糟糕的制度。我们制定好绩效考核方案并实施后，要在一定阶段进行调整。在一个公司绩效考核方案的推广面积要逐步实施，不要面面俱到。
9.绩效考核要以优秀的企业文化为支撑。绩效考核的制定与实施一定要以企业优秀的企业文化做支撑。绩效考核与人力资源其他版块之间的关系是相互促进的，不是割裂开来的。要想使绩效考核更加深入，建立优秀的企业文化是非常重要的。
10.绩效考核KPI的设计要随着企业的发展或战略调整而更新。在一个公司管理比较落后阶段，KPI最好以经济指标为主，主要包括净利润、费用、收入等为最关键的指标，其他指标为辅助指标，关键指标的权重要占70%以上；其中利润为最最关键的指标。随着绩效管理的推进，可以逐步增加其他涉及企业可持续发展相关的指标，再将利润等关键指标的考核权重下降。
六、绩效考核方案实施的三大步骤
1.先引进。每个企业都有执行了很多年的所谓的考核方案，所以对一个公司根深蒂固的东西进行改革会冲击该公司某些人的利益，甚至是心理。为了在公司推行科学的方案，一定要将原有方案套到我们的方案里面，那怕之前的东西不科学，不太好，但已经深入人心。这样确保了公司的业务不因为绩效考核新方案执行造成的动荡。
2.再优化。对于引进的方案随着时间的推移逐步深入人心后，要一点一点地对原来方案不科学、不合理的地方优化。首先优化的是企业利益最核心的部位，比如销售、生产，最后才是行政、财务，以及一些管理岗位。当然这个优化过程是一个渐进的过程，也许是两年，也许是三年，或者更长的时间。
绩效考核的实施范文2
关键词 供应室 绩效 考核
为了响应医院薪酬分配方案的改革，同时为了加强供应室工作质量管理，提高员工整体素质，2010年3月结合本院和科室的实际情况，依据每项工作，调查研究，找问题，提要求，组织讨论，按照多劳多得，优劳优酬，效率优先，公正公平的分配原则，制定出了相对完整、系统、可操作性的考核方案并运用于实际工作中。1年多来，效果显著。现介绍如下。
资料与方法
我院为县级综合医院，床位500张，供应室面积172m2（医院正在新建病房大楼，供应室面积1500m2），现有工作人员12人，年龄45岁以上5人，45岁以下7人，其中注册护士9人，护理员1人，灭菌员2人。护理人员中，主管护师1人，护师3人，护士5人，大专学历2人，其余均为中专学历。目前，我们供应室主要采用脉动真空灭菌。根据工作要求，岗位设置有质检、洗涤、包装、灭菌、下收下送、总务等，制订了各岗位各环节的质量控制标准，明确了各岗位职责。
制定绩效考核标准：⑴分别从工作量、工作质量、服务态度、劳动纪律、仪表仪容、消毒隔离及职业防护等方面进行考核，科室指派1名专职人员进行质控，护士长加强监督，每人建立1份档案，作为当月考核和年底考评的依据。⑵工作量分值的计算：按器械包的大小、数量及各岗位承担的风险系数计算工作量的分值，工作结束后由当班者计算工作量，质控人员负责查对。如：1个剖腹包洗涤者和包装者每人0.5分，下收下送人员0.3分；换药包每班每人均0.2分；灭菌员每批次灭菌合格5分等。⑶质控得分：从工作质量、服务态度、劳动纪律、仪表仪容、消毒隔离及职业防护等方面进行考核，分加分项目和减分项目。①加分项目：受到护理部或临床科室表扬。干好自己的本职工作后主动帮助别人。考试成绩突出。当月全勤且无护理缺陷。业务学习授课人。国家法定的节假日值班者或临时加班。②减分项目：不遵守医院及科室规章制度者，无故缺岗、迟到、早退或病假、事假超过相关规定。上班期间干私活。未按标准化操作流程执行或违反技术操作规程。器械清洗不彻底，包装不规范者，灭菌时未按技术操作规范执行造成灭菌不合格。未按要求对无菌物品、灭菌器效能、纯化水及空气、物表等进行监测。无菌物品未按要求存放。不合格物品发放。被科室投诉的护理缺陷或服务态度差。下收下送不及时。各种登记表格填写不规范。因交接不认真造成物品丢失。不积极参加科室及医院组织的业务学习和其他活动。不认真执行消毒隔离制度。未按区域要求着装和使用防护用品。质检员不认真履行职责。因责任心不强、查对不认真造成的差错、事故根据情节轻重进行处罚。③护士长和质控人员按岗位系数发放，护士长接受护理部的考核，质控人员接受护士长和大家的监督。
核算方法：每人得分工作量得分+奖励分-质控分。每位人员绩效工资科室工作人员绩效工资总额÷科室人员总分×每位人员得分。
实施考核与反馈：①护理部每月不定时考核。②护士长每周2次不定期检查各岗位护士的工作情况，每个月1次去临床科室征求意见，了解临床科室对供应室工作人员的满意度及无菌包质量。③科室质控人员每天对各班工作人员进行考评考核并记录。④每人建立1份档案，护士长每个月对护士质量的考核情况并结合各方面的反馈进行综合分析、评价，对表现好的同志给予表扬、奖金激励，对工作中存在的问题进行分析、讨论并制定相应的改进措施。
结 果
未实施绩效考核前，干多干少一个样，工作人员对工作有厌倦情绪，相互推诿、扯皮。实施绩效考核后，工作人员积极性大大提高，工作质量也明显提高，临床科室对供应室的满意率均大于95%，2010年底全院职工对医院将近40个部门的满意度调查中，供应室满意率位居全院第一，被医院评为2010年度先进科室，护士长被评为优秀管理者，受到院领导的多次表扬。
讨 论
转变观念，人性化服务，提高了临床满意度。多年来，供应室工作人员已习惯于机械地重复地完成护理工作任务，服务意识淡漠，因此，绩效考核方案的实施首先使护理人员转变了服务态度，主动为临床科室提供全方位的服务，提高了临床满意度。
提高了护理质量：质量是医院管理的核心，加强护理质量，持续质量改进是工作的根本。实施绩效考核后，科室目标明确，并把目标任务分解到每一个人，每一个岗位，每一件事。每个人在目标任务中找到了自己的具体工作，对照标准，并积极认真的去完成，从而减少了差错事故的发生，提高了护理质量。
便于管理：实施绩效工资分配时，奖勤罚懒，奖优罚劣，拉开距离，从而提高了工作人员的积极主动性和自律性，作为一个中层管理者，深深体会到了绩效分配的好处。
总之，供应室绩效考核方案的实施为医院供应室的管理提供了有效途径。
参考文献
绩效考核的实施范文3
【关键词】护理临床路径 绩效考核 临床护士
随着医院管理体制改革的深化和社会对护理工作的多元化要求，如何提高护理质量，进行科学护理绩效考核，成为摆在护理管理者面前的迫切问题[1]，如何引导护士将专科护理和基础护理落到实处，提高病人满意度，也是管理者亟待解决的问题。文章旨在探讨通过护理临床路径的方法，将专科护理、基础护理落实并贯彻始终，且纳入绩效考核，将考核结果、病人满意度与绩效分配结合起来。以激发临床护士的进取精神，促进护理管理逐渐规范化、科学化，最终实现医疗服务安全、优质、高效的目标。
1 方法
1.1工作模式调整 全体护士除安排一名主班护士、一名治疗护士外，其余全为临床护士，通过考核、评议的方法选出两名相对高年资护士担任护理组长，分别总体负责各组病人日间护理工作，其余为三班护士，全部实施分床到人，根据每名护士的年资、学历、专业水平，安排负责6-8名病人，成为责任护士，在小组长带领下实施护理。
1.2护理临床路径制定 根据专科特点、住院日程，并结合医疗临床路径，将护理工作分4阶段完成，分别是住院当日、住院2-7天、住院过程、出院前1-2天。
1.3绩效考核指标 将护理临床路径中需完成的护理工作作为绩效考核指标，总体概括为四个时段，细化为24小项。
2 具体实施
2.1培训 管理者和员工共同参与是绩效管理的基础，护理临床路径单制定好后，组织护士进行培训，解读工作环节、内容及标准，了解详细实施过程和与绩效分配相结合的方法，理解护理绩效考核的目的，明确护理绩效考核的目标，以促进护士在工作中自觉遵循考核标准，规范护士行为，护理组长负责带2-3名护士成为一个护理小组，明确组长责任，树立团队意识，指导、帮助年轻护士提升业务，尽快成长。
2.2落实临床路径 以责任护士为主，护理组长为辅，在临床不同时段中为病人提供适时、有效的护理措施。执行后由执行护士打钩或签名。
2.3考核方法及分值设定 采取护理组长和护士长共同日常考核，通过询问病人、病情提问、日常检查等形式，对护理效果评为A好、B一般、C差三个等级。该护理项目分值为该临床路径时段总分/该时段护理项目数，A为最高分，B、C依次递减1—3分。每位病人出院时计算考核成绩，≥90分为合格。
2.4病人满意度测评 每位住院病人发放一份满意度测评表。出院前由病人或家属填写后投入科室意见箱。每月最后一个工作日结束，由考核小组成员统计测评结果。
2.5绩效分配和激励办法 绩效考核结果与当月奖金系数挂钩。护理小组长奖金系数=星级系数+0.05，责任护士奖金系数为星级系数。连续三次以上评为明星护士，年终评优优先考虑。作为护理组长，如本组有一名责任护士奖金系数扣减，其奖金系数连带扣减0.05。
3 结果
3.1临床护理路径的制定 使护理工作明确、完善，更加系统，使年轻护士工作主线清晰，目的性明确，利于年轻护士成长。
3.2在临床路径下，采取小组制和责任制 护理模式互补，使病人有更明确的归属感，提高了病人的满意度。
3.3责任护士实行管床到人，提高护士责任心、成就感和安全意识，促进其学习热情，加速其业务成长，增进与医生和病人的沟通交流，提高其综合素质和医生满意度。
3.4专业护士角色转变成护理组长 对管理、协调、带教等能力都有了进一步要求和提高，不仅要管理好该组病人的日常护理，更要协助护士长负责小组成员的培训和带教，使基础护理、专科护理做实做细，起到传、帮、带的作用，对其自身的综合素质也起到更好的锻炼和培养。
3.5护士长通过在护理临床路径下的绩效考核，能更加细化的把临床护理工作落到实处，达到环节控制和终末控制，规范了护士行为，提高了护理质量，并很好的体现了护士分层次培训和使用，实现了梯队的有序建设。
4 小结
通过护理临床路径下实施绩效考核，护理管理者与临床护士有机会共同评价护理工作的成效与不足，帮助全体护理人员明确了自己的工作内容和组织目标，细化了岗位责任和护理安全意识，起到自我控制、自我加压的作用[2]，使护士对照考核标准及满意度测评，主动改善服务态度，落实基础护理，实施专科护理，掌握疾病知识，调动护士工作的积极性和主动性，有效预防护理缺陷发生，提高了护理管理效率。
参 考 文 献
绩效考核的实施范文4
关键词：绩效考核 管理 影响 企业
一、绩效考核的概念
绩效考核是企业人力资源工作的一项重要的方面，同时也是企业现代管理方法的客观要求，绩效考核包括定量为主的考核和以定性为主的考核，但是目前的绩效考核方式还是以定量为主，定性为辅，由于定量考核办法具有操作简单的特点，而定性考核主要是对员工的人际关系、发展前景等方面的综合评价，带有主观性的非常强，因此普及度并不是很高。绩效考核的基础是科学的评价标准以及方法，如果没有这些作为保证的话，考核就很很容易带来相反的作用，因此企业的绩效考核的关键点就是考核方法的不断进步，只有考核方法才有利于提高员工的积极性，能够为企业带来更大的经济效益，能够提升企业在市场竞争中的地位，才值得公司去采用。
二、企业实施绩效考核需要注意的问题以及影响
（一）明确考核的目的
企业的考核并不是为了克扣员工的奖金，更加不是为了为员工设置工作的门槛，绩效考核的目的好人力资源工作的目的具有内在的一致性，都是为了员工的发展能够适应企业的战略目标，能够更好的推动企业的进步，为企业的发展带来不竭的动力。在实行绩效考核之前，我们的企业没有相关的规矩，比较普遍的就是考勤了，把员工正常的上班行为作为考核的指标，当然也不是考勤的考核不重要，但是单单对这些方面进行考核对企业的发展还是没有实质性的推动作用，企业考核的目的就是为了让企业更具竞争力的发展，而为了实现这样的目的就必须让企业的员工保持昂扬的活力与斗志，激发员工的工作热情。考核一方面是激励，对于那些能够在自己的岗位上发挥自己的价值，并且能够为了满足自己的生活追求与生活需要，不断努力工作，开拓创新，这样就很容易实现企业与个人的双赢。但是另一方面考核的目的也是为了鞭策为了管理，绩效考核是他们工作的推动力，为了能够获得稳定的工作，他们必须开动脑筋，发挥自己的能动性，满足企业对于员工的需求，从而促进企业的快速发展。
（二）要充分认识到绩效考核在人力资源管理系统中的作用
绩效考核是人力资源管理中的重要组成部门，对公司战略目标的实现有着重要的意义，因此，不能割裂绩效考核与人力资源管理之间的关系，绩效考核的目标可以从宏观以及微观两个角度来认识。从宏观上讲，绩效考核是整个人力资源管理系统的催化剂，无论是从招聘还是到最后的离职，其中都要经过这样的一个升华的阶段，从中既可以选出那些适合企业发展以及对企业的文化认可的优秀人才，也可以为那些不适合当前工作的员工找到更加合理的职位。从微观方面来讲，企业的发展并不是完全靠数字说话的，品牌还有文化软实力等方面都是需要企业考虑的，因此在这个方面就需要人力在绩效考核的时候要注重到对于一些企业素质方面以及不同岗位所要考核的因素不同等方面的重要性。现在许多企业表面上发展的很好，但是一旦爆出问题像像是拉开闸的堤坝，一发不可收拾。所以绩效考核要根据不同岗位的具体差别来制定需要考核的因素，并且对能够企业综合实力以及竞争力的因素，比如说客户满意度等方面进行必要的加强，只有把绩效考核放在整个的人力资源的大系统中才能够确保绩效考核更加科学。
（三）对绩效评估手段的更新
随着现代人力资源管理在企业的管理中越来越收到重视，所以对于绩效评估的方法也应该与时俱进，能够真正发挥其在提高企业的经济效益方面的作用。现在随着平衡计分卡以及战略地图的不断发展，平衡计分卡体系对于现代企业的绩效评估起着越来越重要的作用，其主要通过四个方面的评价指标来进行绩效评估，包括：财务、客户、内部流程以及学习与成长。平衡计分开体系原理的核心就是通过设定绩效考核体系，通过与现实工作接触之后，获得需要改进的因素，从而对其进行合理的优化，再将其运用到现实的工作中去，通过这样的循环系统来促进企业的更加科学可加持续的绩效考核体系的形成。
（四）不断加大绩效考核的执行力度
我国的人际关系发展渊源深厚，所以实际上在绩效考核方面涉及到人际关系，所以考核指标的落实也是一个重要的方面。目前我国大部分人力资源或者有“老好人”的思想，或者在对领导层以及普通员工的执行一致性方面受到了阻碍，这些问题的解决都关系到能够促进绩效评估能否真正提高企业的经济竞争力、经济效益以及文化环境。加大对于绩效考核的执行力度是绩效考核系统甚至是人力资源系统工作效率的基础，如果不能将其处理好将会影响到企业的长远发展。
三、结束语
企业的绩效发展对于企业的长远发展有着重要作用，所以这就要求我们在绩效考核的因素上、考核的目的上、考核的执行等方面加强认识，深化落实，能够对绩效管理对于企业整个的人力资源系统以及企业发展长远发展蓝图上重要性有所了解，只有这样才能在绩效考核工作的开展有备无患。
参考文献：
绩效考核的实施范文5
关键词：绩效考核；企业；风险状况
一、全面绩效目标的制订
企业层面的绩效目标几乎等同于经营目标，总是围绕着生存与发展两个主题来制订，被广泛使用的方法有平衡计分卡、KPI法、标杆法等，对于中小企业，不必追求大求全，只需抓住绩效考核的关键要素，提纲挈领。以财务分析方法来监控公司运营的效果是一种行之有效的方法，如杜邦财务模型，它能通过财务指标的分析，获知企业的获利能力、资产使用状况、利润来源以及企业的风险状况等，如图1。
根据企业所处的阶段和关注重点，选取适合自已的财务指标（如表1）是某制造业世界500强对其中国合资公司的考核目标，从表1指标可以看出，该公司追求的是稳健发展，所以对现金流量的要求较高。
除了财务指标外，也可借鉴平衡计分卡的方法，将公司其它经营目标纳入进来，如与客户因素有关的“大客户保持率”、与内部经营流程有关的“项目完成进度”、“新产品开发周期”和与人才开发有关的“关键岗位流失率”等。
公司层面的绩效目标确定后，需要分解到各部门和个人，这是落实目标的关键一环，也是从财务层面向管理层面转化的过程。分解的关键是把握好指标间的因果或驱动关系，假若把“身体健康”作为一个绩效目标，它的驱动因素就可以分析为“营养保证、适当锻炼、保持良好心态”等。我们再以“及时供货率”指标为例，看看目标分解的过程（图2）。
如图2，步骤1-2是将总目标分解为可操作的二级目标，通过驱动因素的推导落实到相关部门，步骤2-3是从岗位职责的因果关系将二级目标落实到具体的人员，从而完成了一个目标的分解过程。
一般来讲，我们可以将企业的一级部门分为销售部门、专业部门和职能部门三类。这三类部门的目标制订有所不同。销售部门团队的目标相对容易制订，基本上是销售数字化整为零的拆分过程，比如将一千万的销售目标按一定的比例拆分给几个销售团队；专业部门指生产部、品管部、技术部、财务部等部门，因其职能相对明确，比较容易与战略目标进行因果关系的推导；而一些诸如行政后勤等纯管理部门的绩效目标，因其工作结果难以量化，往往需要费一些周折，常见的办法是从其工作的效率和满意度上着手进行考核。
在制订个人考核指标时，要确保指标合理并可执行，可采用以下通行原则――“SMART原则”。
Specific：目标要明确、具体。
Measurable：目标要有标准、可衡量。
Agreeable：目标是经过双方同意的。
Relevant：个人目标要与公司、部门目标密切相关。
Time bounded：目标的达成要有时限
具体内容一般围绕工作量、工作质量、工作效率、时限等制定，比如以下是某财会人员的年度考核指标。
①负责完成3个子公司的财务核算 （工作量）。
②资产盘点误差率不超过3% （工作质量）。
③每月5号前完成月结（工作效率）。
④月底前完成财务软件上线项目 （时限）。
这样便完成了公司的战略目标计划的全面落地，公司目标成为了全员的目标，每个人的工作都与公司目标息息相关，为后面的考核定下了正确的基调。
二、绩效实现的过程管理
就像播下种子不等于就会有丰收、种下了树苗不等于就会有参天大树一样，为各单位和个人定好目标后，如果任其自生自灭，不去进行过程跟踪，我们就得不到想要的结果。在绩效实现的过程中，应当要做如下几件事。
1.掌握市场和环境的变化，并据此对目标进行必要的调整。例如，2011年国家出台一系列房地产调控政策后，国内房地产企业普遍调低了年度目标。
2.为目标责任单位或个人提供必要的资源，并进行辅导和激励。要知道，大部分的目标都是有些挑战性的，手到擒来、不费吹灰之力就能达成的目标肯定不是一个好目标。在实现过程中，经常会碰到困难和挑战，作为管理者，有义务为员工提供必要的资源和辅导并施展自已的领导艺术，激励员工克服困难，一步步向目标迈进。
3.密切跟踪目标实现进展，发现可能出现的偏差并及时纠正。失之毫厘，谬以千里，目标在分解、传递和被执行的过程中，有时会偏离方向，管理者应保持清醒的头脑，及时发现并纠正。
目标的过程管理是管理者、特别是中、基层管理者最主要的工作。值得注意的是，很多管理者错误地将自己的作用机械地定位在岗位说明书上，一头扎进纷繁的日常琐事中，丢掉了方向，即所谓“只知埋头拉车，不知抬头看路”。所以，“目标感”或称“结果导向”被作为衡量管理素质的重要指标而广泛使用。
三、考核方案的设计
考核方案的设计是绩效考核中最有技术性的工作，包括激励方案的拟订及考核工具和流程的设计。
（一）激励方案的拟订
考核不是目的，而是手段，是通过年终奖对员工的行为进行强化，使好的行为得到正强化，不好的行为受到负强化， 而激励方案则决定了强化的效果。该拿出多少钱来作为年终奖、如何合理分配？在考核开始前就要周密设计，而不是等考核结果出来后，再匆忙让老板拍脑袋决定。
奖金总额如何确定？通常有如下两种确定方式：封闭式和开放式。
1.封闭式分配方案
此方案通常先确定奖金总额，再采用相应的方式进行分配，因此种方式简单可控，所以称之为封闭式。
此方案分三步操作。
第一步：确定奖金总额。
确定方法通常有以下几种：方法A，也是最简单的一种方式，是按一个绝对比例从当年利润中提取一定金额作为奖金池。举例：某公司年终的利润额为1000万，按照规定提取10%的比例作为员工的年终奖金，如下表3所示。
这种方法简单易行，在已知当年利润额的情况下使用，缺点是激励性不够强，适用于收益稳定，结构简单的组织。
方法B：采用累进配比来分配，即规定若干个利润段，在不同的利润段采用不同的分享比例，利润越高提取比例也越高。 举例：某公司规定利润额的达标值为300万，300万利润以内分享比例为6%，在300万到800万之间分享比例为12%，800万到1500万之间的分享比例为16%，1500万以上的分享比例为22%，如4表所示。
此方式激励性较强，适用于竞争激烈的行业。
总体来讲，封闭式奖金分配方案以企业当年盈利为前提，能准确预知奖金总额，使整个考核结果在可控制范围内，操作相对简单。但一旦企业利润为零或为负，意味着员工无年终奖可拿，从某种意义上，这体现了企业的价值理念，企业采取这种方式，从一定程度上也显示出对发展前景的谨慎态度。
第二步：确定各部门奖金包。
在确定公司总的奖金池后，需再确定各部门奖金包。方法是先定义各部门的绩效等级，并将部门绩效等级对应部门绩效系数。当部门的业绩超出组织期望时，部门绩效系数就大，如表5所示，可能会是1.4/1.3；当部门的业绩未达标时，部门绩效系数则为0.7/0.6。
有的企业还会根据各部门对公司目标影响程度再设置一个权重，称为“战略贡献权重”，比如某公司研发部战略贡献权重为1.4，其绩效系数为1.1，则该部门的奖金系数应为1.4×1.1=1.54。或者设定战略贡献系数与部门业绩系数权重分配比例为40：60，则该 部门的奖金系数为1.4×40%+1.1×60%=1.22。
第三步：部门奖金包分配到岗位。
方法同上，先根据定量与定性考核指标，得出员工个人绩效考核结果；再确定绩效考核结果与个人绩效系数之间的对应关系。比如，超出期望的员工，岗位绩效系数为1.3/1.4（表6）。
2.开放式分配方案
开放式奖金分配方案是指首先确定每个岗位的年度奖金目标（以年薪的百分比或月工资的倍数体现），再分别根据公司绩效系数、部门绩效系数、岗位绩效系数来确定员工奖金系数，最后将目标奖金与员工奖金系数相乘，得出员工的年终奖金额度。采取这种方式来分配年终奖金时，因为公司绩效系数、部门绩效系数与岗位绩效系数是不确定的，所以无法事先控制年终奖金的总额度，所以称之为开放式。
此法也分为三个步骤。
第一步：确定公司绩效系数。根据公司发展战略，由董事会和公司总裁在制定预算时根据不确定收入的风险大小，设定对集团整体绩效考核指标和考核标准，并按超额累计计算，如表7所示。
第二步：确定事业部/职能部门绩效系数（表8）。
第三步：确定员工岗位绩效系数 根据定量与定性考核指标，得出员工个人绩效考核结果（表9）。
第四步：确定员工平均奖金率（或目标奖金率）。
平均奖金率通常以工资倍数或年薪百分比例来体现。
目标奖金率可以根据设定目标的难易程度和市场平均水平来确定，同时具有市场竞争性。
（1）公司总裁是承担公司业绩主要责任者，其个人表现和决策对公司的总体业绩产生决定性影响，也就是说，其个人绩效结果将会全面体现在公司的整体业绩结果上。
（2）对于业务单元级管理人员，其个人工作表现直接影响该业务单元运营结果，同时将其个人利益与公司的总体业绩挂钩以加强业务单元的团队合作。
（3）员工级别越低，其个人表现与决定对业务单元与公司的业绩影响越小，而其对个人绩效结果所负的责任越大。同时个人承担部分公司绩效结果将促进员工参与意识，提高员工奉献精神，使员工与企业共同发展。
第五步：确定员工奖金系数。
将公司、部门、个人奖金系数分别赋予一定的权重比例，相加即得出个人奖金系数
员工奖金系数=公司绩效系数×公司绩效权重+部门绩效系数×部门绩效权重+岗位绩效系数×岗位绩效权重。
假设某部门经理A的月基本工资5000元，公司绩效系数为1.2，事业部绩效系数为1.3，岗位绩效系数为1.1，则个人年度奖金系数的计算过程如表10所示。
第六步：算出员工个人的奖金=员工年薪奖金或者员工月工资×个人绩效系数×平均奖金率，如表11所示。
（二）考核工具和流程设计
随着E-HR概念日益深入人心，绩效考核越来越借重软件工具来进行，特别是跨区域的企业，来完成大量数据的处理，并实现信息的集成和保存。值得注意的是，为了使考核依据尽量真实客观，避免出现“无据可查”和随意考核的情况，考核人员应注重建立绩效数据收集系统，并在年中定期公布确认。
考核流程包括考核的周期、考评层级、计分制度、绩效面谈与改进计划以及员工申诉等，在考核开始前需要进行周密的设计。过程的科学与透明从某种程度上决定了结果的可信与公平。
四、绩效结果的应用
绩效考核的实施范文6
关键词：教学过程；高职院；绩效考核
中图分类号：F243.5 文献标识码：A 文章编号：1008-4428（2017）01-120 -02
教师劳动成果具有滞后性和难以评估性，学生的素质水平要在其毕业后相当的一段时间内才能表现出来，这种劳动成果的滞后性，造成难以准确和公正对教师劳动作出评价。同时授课过程是一个灵活性与动态性相结合的过程，很难进行量化管理，多数学校采取的做法是在期末对学生进行打分考核，为了考核的全面性，很多学校制定了很多详细的考核指标，考核内容面面俱到，反而忽略了对教学质量的考核，同时由于学生自身因素的影响，如在本课题调查过程中很多学生甚至不清楚上课的教师是谁，有的学生因为教师的批评而采取报复性的行为等原因，对教师的考核未能真实客观，同时学生的考核很大程度上也影响到了教师对课堂的管理。这种事后管理手段在教学过程考核中失去了应该有的效果，基于“教学过程”的高职院校专任教师绩效考核强调教学过程的考核，是一种事中考核管理手段，这种方法可以很大程度上控制教学质量，避免学生和教师情绪影响教学，同时可以及时发现教学过程中的问题，及时纠正避免问题的发生。本文研究的目的就是基于“教学过程”的教师绩效考核方式的实施过程，提高考核过程的执行能力，保证考核的效果。
一、实施原则
（一）不干涉教师教学自由
“教学过程”的教师考核不应该成为监视监督教师的手段，考核过程中应该尊重教师教学的自由，包括教学内容选取，教学方式和教学程序的组织，对教师的考核重点应该放在教学态度上，如对教学内容是否熟悉，对教学内容的整体理解等。可以探讨教学方式是否有需要改进的地方。
（二）教师应该成为考核的主体
在本课题调查过程中，很多学校对教师的考核主体由行政管理人员和学生组成，限于学历和专业知识，这两类人员对教学内容几乎是一无所知，很多行政人员本身从来没有上过课，在考核过程中对教师吹毛求疵，甚至有凌驾于教师之上的傲慢态度，在调查过程中，很多教师对此表达了强烈不满。基于“教学过程”的考核强调考核主体应该由专业教师组成，应该对被考核教师专业有相当了解。
（三）权责对等
很多年学校采取了360度考核方法，选取同行、上级和学生对教师进修考核，在{查中，很多教师反映学生考核不够客观，学生评分情绪化严重，导致很多教师在教学过程中对学生的管理有所顾忌，有多位教师表示教学过程没有得到足够的尊重，把学生当做上帝，教师提供服务的做法严重挫伤了教师的教学积极性，教师不同于饭店服务员，教师要对学生负责就应该被赋予足够的管理权限，教学权力和教学责任应处于对等水平。
（四）建立教学过程考核的沟通机制
教育考核不能只作为年底或期末的考核参考依据，应该以提高教学质量为主要目的，参与教学考核的主体应该在考核结束即时与教师进行课程质量的沟通，沟通机制的建立是保证考核实施效果的重要手段。
二、实施过程组织
（一）绩效考核实施前准备
与多数学校采取的年末或期末考核不同，基于“教学过程”的绩效考核方式实施在期中教学过程中，考核过程应该是伴随着教学全过程。首先，应该明确考核实施的主要目的，在高职院校中，教师应该以教学为主要工作，教学工作应该以课堂教学质量为根本，因此考核过程应该在课堂上进行，对一名专业教师一门课的评价应该以三到五次课堂质量为标准；其次，参加考核的评价小组应该为该学科的具有一定经验的相关专业教师，评价小组应该作为一种常设机构存在，其听课的次数要能够折抵一定的教学工作量；再次，评价方式要客观，应该以事实描述为主要方法，调查中，很多学校采取的是打分的方式，这种方式笼统粗犷不能真实反映教师的教学水平，基于教学过程的考核方式建议不打分而是以事实描述的方式来进行评价，考核过程中不以评价教师对错为标准，而是以做得能否更好为标准；最后，建议考核小组的考核不要预先通知被考核教师，采取随堂听课的方式，力求得到最真实的教学反应。
（二）绩效考核实施
明确考核目的和方式后，进行绩效考核实施阶段，这一阶段主要以随堂听课的方式进行。
首先，对专业教师教学质量的考核应该以一个听课周期为基础，听课时间太短不能够客观反映教学质量水平，时间太长又不太切合实际，因此听课周期以三到五次比较适宜，听课过程中应以教师上课过程中的教学组织安排、教学内容、教学方法等为主要考核方面，切忌以上课所用PPT是否漂亮等方面作为考核重点，在调查中多位教师反映听课小组多数只是评价了PPT是否漂亮、各种教学资料是否带全以及学生上课纪律等方面，这种听课舍本逐末失去了教学过程考核的目的。
其次，重要的一点是听课的过程中应该保持对教师上课自由权利的尊重，很多学校在教室安装了视频监控，时时监视教师的言行，很多听课的小组人员也从自身观念的角度出发对教师的言论提出各种各样的批评，只要教师表达不满或批评的观点，往往被以偏概全，上纲上线，甚至有的教师都被约谈，这种做法极大地抑制了教师上课的积极性，禁锢了教师教学过程中的主动性，将教师教学束缚在教材的有限范围内，甚至很多教师为了避免麻烦不得不照本宣科，直接把教材读一遍了事，这种做法的危害甚于应试教育。
另外，考核应该赋予和尊重教师课堂管理的权力，很多学校一方面要求教师上课要严加管理，另一方面又要求教师把学生当做顾客上帝，很多教师在调查中提出疑问“我们有权力管理顾客上帝吗？”，这种提法自相矛盾，表露出很多学校在学生管理观念方面的局限性，正是因为很多学校对教师教学过程缺乏足够的权力授予，导致教师教学过程中因缺乏制度权威无法直接有效地管理学生，学生对教师缺乏必要的尊重和畏惧，教师对学生丧失了信心，课堂教学质量才会一降再降，当达到一定程度后，学生把上课仅仅当做一种应付，学习变成了一种厌恶，学习不再成为学生的主要精神寄托，导致的结果就是学生自由散漫、无组织纪律性。
最后，教师绩效考核指标体系的确立，高职院校的特点决定了高职教师应该以教学为主要考核要点，设立指标体系时应该对教学过程指标赋予较大的权重，其他指标如课题、论文、专业建设、各类比赛、教材等方面应该要弱于教学过程的考核。
（三）绩效考核结果应用
黄骏（2003）强调绩效考核是过程管理的一种动态考核。首先，绩效考核是一个双向的沟通过程，教师应该能够从考核过程中，明白自己教学的不足，绩效考核小组在考核过程结束后要及时与教师进行沟通，探讨教学过程值得改进的地方，沟通过程应该看做是一个相互学习和改进的过程，切忌当做一种批评的过程。
其次，考核结果的应用。激励是一种非常有效的刺激手段，对教师的激励可以有荣誉激励、物质激励、职称激励和职位激励，尤其是在现阶段，物质激励往往具有更加直接的效果，激励手段应用是否恰当对于考核的效果具有决定性作用。调查发现很多学校侧重荣誉激励，并且次数极其有限，只有在教师节的时候才会表彰一次，伴随极其有限的物质奖励，而这种荣誉表彰在教师评职称过程中几乎没有任何作用。绩效考核结果应用缺乏激励效果会极大程度地削弱绩效考核的严肃性，同时绩效考核的激励也会是一种重要的导向，引导教师对教学过程中的重视。
三、总结
教师应当以教学为根本工作，学校应该为教师正常开展教学提供必要的资源和支持环境，教师和学校都应该以教学过程为教学的载体，做好教学过程的组织和管理，通过绩效考核切实提高教学过程效果，以达到教书育人的目的。
参考文献：
[1]周廷操.高校教师的劳动特点与绩效考评定位[J].重庆三峡学院学报，2007，（02）：124-126.
[2]黄骏.人力资源管理视野中的高校教师绩效考评[J].教育探索，2003，（10）.
