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工程管理成本管理范文1
【关键词】直接成本；间接成本；体制成本；机制成本；素质成本
工程项目是施工企业形象的窗口、培养人才的摇篮、企业效益的源泉。因此，抓好项目管理，加强项目成本核算，对于施工企业是一项十分重要的、长期性的工作。我们都知道，要想提高工程项目管理效益，那么就必须恰到好处的缩减整个工程项目的施工成本。如何恰到好处的缩减呢？首先，施工的过程中全部的生产费用可以分为显性成本和隐性成本，我们可以从这两个方向出发，提高整个工程的管理效益水平。
一、显性成本
1．提高显性成本中直接成本的效益。在这些可以在施工预算中计算出来的成本中，即在整体工程项目的显性成本中，我们可以将在整体工程项目实施的过程中消耗的费用用在构成工程实体上，或者有助于这个工程项目实体形成上的费用称为直接成本。因为它可以直接被会计计入工程对象的费用，并可以在核算中反映记录，所以，相对来说比较容易的可以看出哪一项费用可以缩减，哪一项费用是没有必要的应该省下等。因为对于这个直接成本部分，对于这个工程项目来说，是公司管理者可以控制的，但直接成本相对于其他费用来说所占的比例是最大的，因而对于管理者来说，虽然这部分成本是可以控制的，但也是最难控制的，应被列为企业管理的重点核心部分，同时，应给予高度重视。
2．提高显性成本中间接成本的效益。所谓间接效益，就是指不是直接用于工程项目管理实施，同时，也不能直接计入工程对象，但可以在会计核算中反映记录的那一部分费用。在整体工程项目实施的前期准备工作中，组织准备中，以及管理施工的整体过程中的费用等都是属于工程项目管理成本中的间接成本。但是，因为这一部分费用不比直接费用那么可以清晰的陈列，并且所占比列较小，包含项目比较杂乱，例如管理人员的工资，工作人员的办公费，出差费交通费等，但是却有很大的缩减空间，有些不必要的费用可以直接省掉，处理得当就会恰到好处的缩减成本，从而提高效益。
二、隐性成本
相对于可以在预算中计算并在会计核算的时候反应记录的显性成本，就有一定程度上的费用不被发现，或者是视而不见，甚至在我们可以时常感觉到它们存在时，又不能轻易的做出确定性的分析，计算，记录等操作，这就是我们说的隐性成本。
1．隐性成本中关于体制成本的缩减。由于工程项目管理的体制比较落后就会使项目的成本升高，这样就会轻易的导致在收益不变成本升高的基础上经济效益下滑。这就直接反应到整体工程项目效益水平的降低。
（1）体制成本的缺陷。体制成本主要体现在传统的管理体制，它已经不再适应日以增进的工程项目发展趋势，在不断前进的企业工程管理项目上，显得不再有什么显著作用，而新的管理规律使得传统的管理体制有些格格不入，而市场的竞争力不断迫使传统的工程管理体制发生问题，例如同一个机构却分成很多机构，产生机构重叠，造成成本提升，又由于层次过多，机构重叠，造成的施工队伍逐渐庞大，再者整体的工程项目本就是典型的劳动密集型的工程，在逐渐庞大的工程队伍中，由于工人的综合素质普遍较低，人员构成相当发杂，真正施工的工人只占有其中的一小部分，而庞大的队伍中，能够真正带来效益的只占少数，而企业还要负责这些庞大队伍的开销，队伍不断庞大，而工作效益逐渐降低，使得企业的效益受到很大的负面冲击，让工程在整体上延长进度，这有导致整体工程效益的显性成本提升，最终反应到企业工程利润降低。
（2）体制成本的改革。因为工程体制的落后，不适合工程的实施，才会造成一系列的问题，所以，提高工程管理效益水平，可以重新进行相对应工程整体的适合的体制改革，编制适合此次工程的体制，例如，我们可以根据市场当前的形式，以及此次工程的目标，将原来传统的工程人员简编成适合当前工程的人员分配。将原本庞大的施工队伍中，只占据成本消耗，却不能带来企业工程效益的人员撤离，将真正的施工人才扩增到适合的程度，这样，缩减了庞大的施工队伍的同时，可以缩减成本，又可以提高效率，使得最终的利润大大的增加。又如，企业的工程管理一般都会分成阶级的管理方式，例如一级项目管理，二级项目管理等，因为工程的设置构建分层，会导致每个阶层都有相同的管理部门，造成了部门的重置，部门的叠加不禁会造成人员开销的增加，还会使得工作的过程增加，效率降低，最终使得成本增加，效益降低。所以，我们可以减少相同部门的叠加，适当增加适合工程项目的部门，这样不仅可以降低开销，提高效率，最终提高工程管理效益水平。
2．隐性成本中关于机制成本的缩减。（1）机制成本的漏洞。多年来，我们着重管理机制的健全，但仍存在着突出性的问题，在用人分配上由于各种“关系”的施压与盘根错节，让一些很有潜质资质的有用人才外流，而靠关系进来享受福利的人员却日益增多，在大家不曾注意的工人阶层，潜藏着一部分相当高的不利成本。再则，即便机制改革的好，但下达到个管理施工阶层却贯彻的不够清晰明了，使得再明智的机制不能真正的给工程带来有利的效益，这样的落实不力让很多劳务用工照顾关系更是空前盛世，腐败猖狂，引起管理混乱，导致工程质量拙劣，会发生多重问题，甚至会出现重大事故，营私舞弊的蔓延，让下发工程的资金不断外流，能够真正应用到工程项目的资金少之又少，使得工程质量令人堪忧，引得整体企业工程成本不断提升，而效率却不增反减，最终让工程延期甚至效益出现负值。（2）针对机制成本漏洞的改革。面对如此不堪重负的机制体制，我们应采取适当的措施将之重整旗鼓。在劳务用工方面，我们不走多层选进人才的方式，而是公正公开的经过筛选，让真正有潜质的工程人员，有吃苦耐劳精神的工作人员，不贪图利益的工作人员充分融入工程项目的全过程中，缩减不必要的人员劳力，任用有责任心的管理者，将完善的机制改革贯彻实施整体的工程项目以及各个阶层的管理人员及劳务用工。让越来越多的人主动积极的执行规章制度，所谓没有规矩不成方圆，在大家积极的贯彻落实完善机制的前提下，会让整体工程项目处于一个人心振奋的氛围中，这可使得工程项目的效率大大提高，让工程项目的收益日益可观。更为重要的一点就是我们要在工程项目实施的全过程中就去抓质量问题，这样就使得人员的责任心必须处于一个高度绷紧的状态，若是由于施工人员的责任心不到位，让工程的材料质量等出现问题后，再去审计追究奖惩，这不仅为企业工程带来极大及严重的负面影响，还会使得机制成本又一次隐形地增加，得不偿失。
3．隐性成本中关于素质成本的缩减。素质成本是指由于项目经理和项目管理人员个人素质因素造成的决策失误、管理失控、索赔不力、效率低下，给企业和项目带来的增量成本或产生的很大的机会成本。项目经理应具备良好的政治素质、领导素质、技术素质和身体素质。政治素质是第一位的，项目经理应有高度的政治责任感和强烈的革命事业心及较强的市场竞争意识。
（1）素质成本的严重性。一个工程上下能让企业盈利的一个制胜之道就是用工人员的素质水平。若是上则工程的管理人员，下则工程的施工人员都没有良好的素质修养道德观念，都将自己的思想至于最高之位，人人都不能体会工程的真正意义价值，这样只会“富了和尚，穷了庙”。个人虽是收益可观，但没有足够的素质道德的约束，难保由于私心与贪图利益，而让工程处于劣势地位，导致工程的质量出现问题，当工程竣工之时，又有多少隐忧在其中呢。首要问题是要正确认识为什么要当项目经理。是为企业奉献还是为个人捞钱？通过管理项目为企业创造良好经济效益和社会效益之后，合法合理地实现个人价值并获得应得的利益是我们应当倡导的。企图通过管理项目发财致富的人只能是“富了方丈穷了庙”。项目经理不仅要具备较强的组织、协调、控制、公关能力，还要具备较高的技术素质，要有施工技术、有施工经验，熟知施工组织设计、掌握施工预算，能看懂财会报表，只有这样才能经营头脑清晰、决策正确果断、管理控制有方、当家理财有术。少数项目经理虽然拿到了一级资质证书，但对于项目管理管什么、怎么管、怎么才能管好、怎样实现效益最大化等重大问题，还处于朦胧和混浊状态。这样的项目经理管理的项目的素质成本将会是巨大的，可赚可不赚的钱赚不来，能省下的开支省不下，机会损失增加，增量利润减少。（2）关于素质成本的改革。首先，我们要保证整体工程项目的高层管理人员的素质水平，所谓有好的领头人，才能有好的队伍，各个阶层的领头人必须要了解自己的职责，责任，拥有优质的责任心才能胜任自己的领导地位，才能将企业的各个机制体制完善地落实下去，严厉的实施到整个工程中去，这样一级一级的贯彻落实，才能让工程全新的复苏。同时劳务用工的素质意识也是要有一定程度上的要求的，才能约束施工人员在工程施工上的责任心，保质保量。当工程上下所有员工都处于高度集中的状态时，才能减少工程不必要的损失及审计过程的过大开销，开源节流，为工程的盈利再添一笔。在显性成本与隐性成本共同缩减的情况之下，我们才能将工程的效益推至另一高峰。转贴于
参考文献
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[2]刘爱萍．加强企业成本管理的探讨．矿业快报．2006（11）：3
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[5]金莉莉．加强企业成本管理的紧迫性及实现途径．安徽商贸职业技术学院学报(社会科学版)．2007（6）：15
工程管理成本管理范文2
关键词：成本管理；成本控制
一 成本预测
建筑成本预测是成本管理的基础。通过成本预测，可以在满足项目业主和本企业要求的前提下，选择成本低、效益好的最佳成本方案。并能够在施工项目成本形成过程中，针对薄弱环节，加强成本控制，克服盲目性。成不预测，首先是按照施工工序将总成本层层分解，再依据施工进度及施工组织设计规范的施工步骤分部分项计算预计成本支出。如果有企业施工定额，可以参照工程量清单当中的《分部分项工程量清单计价表》及《综合单价分析表》套用企业定额进行成本预测。比照近期已完工施工项目或将完工施工项目的成本（单位成本），预测这些因素对工程成本中有关项目（成本项目）的影响程度，预测出工程的单位成本或总成本。项目的成本目标、工期目标、质量目标，三者时间相互联系、相互依存、相互制约。在施工该过程中要保证工程质量一次性合格，可以减少损失，降低成本。同时合理安排工期可以减少赶工引起的管理成本和生产成本以及资源的浪费。
二 成本计划
施工成本计划是以货币形式编制施工项目在计划期内的生产费用、成本水平、成本降低率以及为降低成本所采取的主要措施和规划的书面方案，它是建立施工项目成本管理责任制、开展成本控制和核算的基础，也是降低项目成本的指导文件，设立目标成本的依据。 可以说，成本计划是目标成本的一种形式。 一定要符合工期、质量、成本的要求。需要广泛收集相关资料，整理施工成本计划的指标应经过科学的分析预测确定，可采用对比法，因素分析法等进行测定.施工成本计划一般情况下有以下三类指标：成本计划的数量指标、成本计划的质量指标、成本计划的效益指标。估算出项目成本费用总水平后，应将总目标分解落实到各个机构、班组，执行下去。
三 成本控制
材料费占的建安费的比重比较大，应作为重点予以把握，其中要注意的一点是防止材料的浪费，首先从材料的供应价格来看，对于一些外购材料，例如钢筋、水泥要以市场批发价格或以工厂的供货价格为主，而对于砂、石、灰等地方性材料需要以当地物价管理部门或实地调查价格来确定。另外要有一个规范的材料控制体系和流程，将责任落实到人，制定各个岗位相应的成本控制规章制度。材料提前定购会增加资金成本和仓管成本，材料滞后定购会拖延工期，有些材料价格随时间变动，为了使材料供应和需求相适应，需要编制科学合理的材料供应计划。
施工过程中的成本控制是通过经常及时的成本分析，检查各个时期各项费用的使用情况和成本计划的执行情况，分析节约和超支的原因，从而挖掘降低成本的潜力。
四 成本核算
施工成本核算包括两个基本环节：一是按照规定的成本开支范围对施工费用进行归集和分配，计算出施工费用的实际发生额；二是根据成本核算对象，计算出该施工项目的总成本和单位成本。施工成本一般以单位工程为成本核算对象，但也可以按照承包工程项目的规模、工期、施工组织等情况，划分成本核算对象。组织管理层与项目管理层的经济关系、管理责任关系、管理权限关系，以及项目管理组织所承担的责任成本核算的范围、核算业务流程和要求等，都应以制度的形式作出明确的规定。项目经理部要建立一系列项目业务核算台账和施工成本会计账户，实施全过程的成本核算，具体可分为定期的成本核算和竣工工程成本核算。明确形象进度、产值统计、实际成本归三者的关系。形象进度表达的工程量、统计施工产值的工程量和实际成本归集所依据的工程量均应是相同的数值。 对竣工工程的成本核算，应区分为竣工工程现场成本和竣工工程完全成本，分别由项目经理部和企业财务部门进行核算分析，其目的在于分别考核项目管理绩效和企业经营效益。
五 成本分析
项目成本分析，就是充分利用项目部一系列已有的统计资料，将合同预算、施工管理、计划成本与实际成进行比较，了解成本的变动情况，再运用科学方法，分析项目成本盈亏的原因，同时制定相应的对策，寻找降低施工成本的有效方法，达到降低成本增加效益目的。成本分析是成本管理的一个重要环节，它对于整个建筑施工都很重要。但我国多数建筑企业的成本分析都是薄弱环节。这是因为很多企业成本分析局限事后的定期分析，没有开展日常分析和预测分析。分析方式主要是根据成本报表进行分析，未能深入开展技术经济分析和成本效益分析。
六 成本考核
施工项目成本考核的目的是促进成本管理工作的健康发展，更好地完成施工项目的成本目标。将成本的实际指标与计划、定额、预算进行对比和考核，评定施工项目成本计划的完成情况和各责任者的业绩。并以此给予相应的奖励和处罚使得项目经理和各个部门、施工队、生产班组，都有明确的成本管理责任，而且有定量的责任成本目标。通过定期和不定期的成本考核，既可对他们加强督促，又可调动他们成本管理的积极性。
工程管理成本管理范文3
1．1公路项目管理的基本原则
公路项目的成本管理是一个完整而科学的体系，要遵循项目成本最低、全面成本管理、成本责任制、成本管理有效化四方面的原则。因为每个项目的各个部分都存在着相互影响，所以在项目的成本管理过程中，要从项目的全生命周期进行考虑，遵循项目成本最低的原则，项目的影响因素很多，项目的每一阶段对项目的整体成本都会存在影响，项目某一阶段的成本最低，可能会导致项目成本的整体升高，所以项目的成本最低，要从项目的全生命周期进行考虑，使整体的成本最低。项目全面成本的管理包括全过程、全要素和全员三个方面，全过程是指项目的成本管理要自始至终贯穿项目的整个过程;全要素是指项目管理的对象要全面，包括所有对项目成本产生影响的因素;全员是指项目成本管理的主体要包括所有参与项目的人员。要想实施先进的项目管理方法必须要有相应的措施与之配合，否则没有任何的实际意义，项目成本的管理要与责任制相结合，把责任具体分配到责任人身上，每一个项目管理人员必须要承担相应的责任。项目成本管理的有效化是希望投入尽可能少的人力完成尽可能多的工作，提高管理效率，争取做到投入最少，产出最大。
1．2公路项目成本管理的作用
公路项目成本管理主要具有保证、促进、监督、协调等四方面的作用。公路在施工过程中实施项目成本管理，可以保证项目顺利完工，在施工过程中一定要时刻监督以及控制项目成本的偏差，控制项目成本的既定范围。项目的成本管理还可以降低投入工程投入，提高经济效益，发现项目成本管理的一些薄弱环节，运用先进的成本管理方法和手段并采取一定的措施，保证项目的经济收益，而且在整个项目的施工过程中，成本管理能够对项目的支出进行全方位的监督，若发现不合理支出，可以及时采取相应的措施进行补救;在项目成本管理过程中，可以制定一些奖惩制度，结合员工自身的利益关系，提高他们的工作积极性。
1．3公路项目成本管理的过程
公路项目成本管理包括成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核等六部分。成本预测就是对项目的实际情况进行考察，预测项目的整体成本;根据具体的施工项目的成本水平，制定相应的成本的管理成本目标;在施工的过程中，严格控制影响施工成本的各个因素，来控制成本，根据先进的核算体系，对施工的成本进行核算，对影响项目成本的各个因素进行分析，寻找降低成本的有效方法，当整个施工过程完成之后，还要总结项目实施过程中的成本管理经验，实际成本和预期成本进行对比。项目成本估算的方法有经验估算法、因素估算法和WBS法。
二、项目成本管理的实际应用
2．1项目成本的组成
项目成本分为项目成本和项目部上级机构成本，项目部成本项目部施工成本和项目部管理成本，项目部施工成本包括工料机费用和现场管理费，项目部管理成本包括间接费和管理费，项目部上级机构成本包括间接费、管理费和税金。
2．2项目成本的预测
项目部施工成本的预测主要包括确定人工费用、材料费用、机械费用以及现场的管理费用，现场管理费用一般为工料机总数的6%－8%，一般不会超出这个比例。项目部管理成本一般为工程总额的2%－3%，对于一些开支项目，项目部要严格审核，不能超过这个比例。项目部上级机构成本，成本支出一般控制在工程总额的5%－6%，不能超过这个比例，税金以工程总造价的为基数进行计算，要尽可能的合理准确。
2．3项目成本控制
项目成本的分析主要是按照工程进度、项目费用和部分工程项目的进行程度进行分析。项目成本控制基于项目成本的分析，其控制的程序为预测项目单价、预测单价分解、确定责任人、施工进度安排以及材料的供应、开始施工、登记施工的原始记录、成本计算和核算，最后确定成本核算结果。项目成本的控制，包括人工费用的控制、材料费用的控制、机械费用的控制、现场管理费的控制。人工费用的控制要聘用技术熟练的工人、合理搭配工种、减少聘用工人的数量，材料费用的控制就是在选材的时候，选择价格低廉、质量合格的产品，严格控制入库、出库制度，机械费用的控制就是合理搭配使用机械，降低机械的损坏，现场管理费用的控制就是与工程相关的各项支出都要严格控制。
三、总结
工程管理成本管理范文4
随着国家的基础设施建设市场管理逐渐规范和完善，当前建筑行业招标广泛采用的方式是合理低价中标。但是最近工程项目的利润空间被一步一步紧缩，一是因为建筑行业竞争的白热化，二是在当前国家压缩货币政策和收缩基础建设投资的前提下，施工单位要想在实现工期、质量和安全的条件下，通过合理的工程项目成本管理才可以实现企业利润最大化，才可以更顽强的生存下来。在目前实行的制度下，工程项目成本管理就是要做好体系构建、突出预控、责任明确、严控过程、绩效联合这五个关键。
一、对于工程项目的原则和要求
1.项目成本的最低原则
工程项目成本要想实现最低化就需要通过使用成本管理的各类方法来降低成本。由于在成本核算体系中最主要的一步就是目标值的明确，所以在实施工程项目实施过程中要着重关注降低工程项目成本的可能性，我们不能因为寻求成本的最低而降低对工程场地的设施和工程质量检测标准。
2.项目全面成本的控制原则
“三全控制”说明全企业、全员工和全过程的管理才是项目成本管理的重点。要想“三全控制”中的“三全”的完整，我们就要着重注意管理的方法才可以使成本始终都在合理地控制中。
3.项目动态的控制原则
施工项目是一次性的。成本控制要强调中间控制，在施工前的准备阶段预算和构想出来，在施工中落实到行动中，在完工后就已基本定居。
4.项目目标的管理原则
项目目标的设定和分解；项目目标责任的到位和实施；检查项目目标的执行效果；评价项目目标并修正项目目标，这些重要的管理原则都是项目目标管理中无法改变的重要内容。所以，我们要必须按照这些要求才能合理对工程项目进行有效成本管理和成本控制。
5.责、权、利相结合原则
项目工程成本目标要明确，建立健全完整的奖惩体制，将降低成本与职工自身的利益紧密联系起来，可以有效的提高工人工作的积极性；只有加强工人对降低工程项目成本的意识，在工人心中树立严谨的项目成本控制人人有责的意识，才能使企业的经济效力进一步提升。
二、工程项目成本管理与控制的有效途径
1.创立统一的标准，形成责权利联合的成本管理模式
在民主集中制的规范性、统一性和标准性的要求的引导下创立的是责权利相联合的项目成本管理模式。针对每一个部门、员工的职责和工作范围施工项目进行明确的规定，对于员工的物质奖励也要有明确的规定。，要想形成一个完整的责权利的相联合的项目成本管理体制，就要将责权利集合的成本管理模式层层实施在每一级的项目成本管理之上。
2.从质量成本管理上提升效益
对于建筑行业来说，要准确无误的解决质量成本方面上的许多问题：质量损失、预防费用和检验费用。要想减少工程项目的成本就要采用科学和先进的技术，并且保证工程施工质量达到预先设计时的要求，要想实现减少工程项目成本的要求，我们就要从工期成本控制上提升效力，做到高标准、高要求。
3.从工期成本控制上提升效益
要想实现较高的收益，我们就要保证在施工项目管理与控制的过程中着重解决好工期与成本的联系。对于建筑行业和建筑项目经理部门来说，工期成本的管理与控制至关重要，要想实现收益最大化，我们就要把工期进行有效的整改，整改最佳工期成本，将该工程项目的工期成本降低到最低。工期成本管理最重要的就是利用好工期与成本之间的微妙联系，使工期的成本到达最低点。工期成本主要表现在：项目经理部门为了确保工期，对用度进行的各种节俭；由于工期延长，导致未能按时完成项目，业主要求赔偿的成本，都可以称之为工期损失。这就要求我们要准确的协调好工期措施成本和工期损失两者之间的联系。在保证工期完全符合要求的条件下，我们要最大限度的减少工期成本，而不能一味地为了提高企业的信誉和增加企业的市场竞争力，去盲目的为了完成工期而抢工期进度，从而造成大项目的质量问题。
三、工程项目的成本管理与成本控制中可能存在的问题
1.轻视工程项目“质量成本”的管理和控制
工程项目的“质量成本”说的是：为了确保工程质量项目成本所产生的消耗，以及因为没有达到合同中所规定的标准而受到的经济损失。经济损失分为四大类：内部项目故障成本、外部项目故障成本、项目质量预防费用和项目质量的检验用度。直到现在，国内建筑单位仍然没能意识到适量和成本之间的微妙的联系，只看重工程项目质量，而对于工程成本关注不够，造成的工程质量虽然有了很大的提高，但是由于增加了提高工程质量而导致的质量问题，就使得其效益不明显并且导致企业资本不足。而且，如果片面的寻求企业利益而忽视了质量，这样既造成了因为没有到达质量标准而产生其他的费用，也影响了企业的信誉。
2.忽视工程项目“工期成本”的管理和控制
我们通常所说的工期成本就是指为了实现工期目标或合同中规定的要求而采用对应的措施所产生的所有用度。工期目标便是工程管理中最重要的一项目标，也是企业是否能够取得合同工期的前提。工程项目都有特定的工期要求，为了确保工期，就会导致工程项目成本的变动。许多单位特别是项目经理部门对于工期成本的轻视，固然对于项目工期成本有要求，可是他们对工期与成本之间微妙的关系却很少有人进行探究，有时还会由于盲目的追赶工期，造成额外的工程成本。
工程管理成本管理范文5
【关键词】电力工程;施工管理;成本控制;施工质量
随着国家大力发展基础建设，电力工程建设规模也越来越大，电力建设所投入的资金也随之增加，控制好电力工程管理成本，不仅是电力建设单位间竞争日益激烈的需要，也是减少自身建设成本的输出和管控电力建设工程质量的必然趋势。对于传统的电力建设单位来说，电力工程施工属于一个专业性较强的行业，随着社会的进步，电力体系改革逐步完善，电力知识不断推广与运用以及电力建设市场的逐步开放，具有电力工程施工资格企业也在不断的发展壮大，没有有效的控制电力工程施工成本，在行业之间的竞争便会产生巨大的威胁，自身的施工利润也会随之减少，对于一个电力工程施工企业的发展带来不利因素，将会被社会所淘汰。
1电力工程施工管理中的成本控制的必要性
1．1社会生产发展的需要
电力工程施工管理中的成本控制对于人民来说也是息息相关的，随着社会的发展和人民生活水平的提高，对于清洁能源电力的使用将会也越来越多，而电力工程施工的管理成本的增长，势必影响电力资源的价格，给社会生产和人民的生活都将造成影响。
1．2国家经济发展的需要
随着国家经济的发展，国内电力工程建设越来越多，资金的投入规模也愈加的庞大，而且国家建设的电力资源也相对缺乏，因此做好电力工程施工的管理控制好成本，对国家经济建设间接的起到促进作用，也为国家节约未来发展所需求和稀缺的资源。
2电力工程施工管理中成本所存在的问题
2．1电力工程施工的成本控制
人员缺乏专业技能和职业责任电力工程施工所涉及的工程工序多而细杂，而其中所产生的费用更是不计其数，对于电力工程施工管理中的成本控制人员如果未能拥有一定的专业技能，无论是在施工力量的组织上还是机械材料的计量上都无法做到合理的安排和使用，这将大大的增加了电力工程施工管理的成本。另一方面在于成本控制人缺乏职业责任，在电力建设单位的职位安排下，没有认真履职，敷衍了事，重生产轻成本，对于电力成本控制人员而言，使用的资金来源于电力建设单位，施工成本只要不超过于预算太多，能减少自身麻烦的事情尽量避免，这不仅仅是工作人员职业责任的缺失，更会导致电力建设单位的发展缓慢，更严重的使电力建设失去质量保障。
2．2电力工程施工的管理制度不够健全
电力工程施工的管理中，常出现的成本管理人员对电力建设缺乏长远的预算和擅离职守。往往体现出的是电力工程施工的管理制度不够健全。一个缺乏完整有效的管理制度，所执行的相关人员也常会出现虽然依照管理制度执行自身职责，但是具体到详细工序或额外支出的时候，便会失去所参照的管理制度而无法正确的管理控制。一个不够健全的电力工程施工所产生的严重后果是恶性循环的，不单单造成的电力建设成本的额外增加，使得电力工程管理中的成本控制不仅仅形如虚设，还给电力建设施工增加更多的成本投入。
2．3电力工程施工的管理技术不够科学
先进电力工程施工的管理技术不够科学、先进也是电力工程施工管理中成本控制的主要问题，虽然国内的电力工程施工建设已经发展了好长一段时间，但是由于传统的电力工程施工所处的专业特性，使得在电力工程施工的管理技术进步较为缓慢，相对于国外先进科学管理控制技术来说更是存在较大的差距，另一方面对于我国国情，我国在电力工程施工建设中，范围广大而繁多无法真正做到精益的管理规范和技术要求，在电力工程施工建设所控制的管理成本便失去了精确的计算，造成的建设成本提高了许多。
3如何有效提高电力工程施工管理中的成本控制
3．1提高控制人员的专业技能与责任，从施工过程中控制成本
在电力工程施工建设中，首先成本控制管理人员应深入分析电力工程的成本结构，一方面有助于成本控制管理人员在电力工程施工中有效把控整个成本的运作输出，另一方面更有利于区分施工成本的各个结构，成本控制管理人员可以对工程施工所需的成本逐个的进行细致控制管理。在人工费用方面，成本控制管理人员选择具有高素质和具有较高专业技能的施工人员，这不仅仅是整个电力工程施工所必要的选择标准，更是能直接的加快工程进度以及减少施工中的安全事故成本，间接的减少整个电力施工的成本输出。在材料费用方面，成本控制管理人员首先是对于材料的采购进行严格把控，采购的材料需要按照国家电力施工材料的符合标准，对于提高整个电力工程质量和保障后续工程的建设，其次是材料在工程施工过程中应有规划的使用，减少施工过程中的成本浪费。在机械费用方面，主要是机械设备应有计划的使用，防止过度使用而损耗机械设备的使用寿命，常态开展机械设备的日常维护定期检查，即提高机械设备的使用性能，又延长机械设备使用寿命，间接减少机械费用支出。对于间接费用方面，成本控制管理人员需要按照工程施工使用标准，对于间接费用的支出详细询问以及记录。
3．2健全管理制度，优化施工方案，减少成本输出
电力工程施工建设中，成本控制管理人员特别是项目管理人员应在施工前制定好针对性强且有效的施工方案以及施工计划，在施工过程中拥有良好的时间观念去调配使用现场的施工费用支出，才能满足在额外或意外事故中的使用成本。在施工过程中，成本管理控制人员应该根据现场的实际情况不断完善调整原先计划好的施工计划和施工方案，这不仅仅是对现场工程施工能否正常持续运行的保障，更是对于工程施工成本中的变化或调动能更有效科学的把控，相对于繁琐或者无规章计划的施工过程，更加有效的计划工程的进度以及减少在工程施工中不必要的成本开支。
3．3提高管理技术和管理效率，减少成本开支
电力工程施工成本控制是一个各参建方共同参与的管理活动，在电力工程施工过程中容易出现工程施工矛盾的主要在于设计、物资、业主以及监理之间的协同，往往是所需的物资达不到设计要求，采购的物资与建设标准存在差异，设计、施工、业主和监理各方存在着许多施工建设观念方面的意见不统一，施工自检、监理复检、业主验收环节衔接不到位，施工计划存在不同程度的偏差，不仅影响施工进度造成成本重复支出，还会影响施工的质量与进度。强化设计、物资、业主以及监理之间的有效协作，有利于在整个电力工程施工建设过程中能够及时有效的进行施工作业，有利于保障工程施工的质量，提高施工过程的管理效率，减少工程施工中存在的由不稳定因素导致的成本支出。
4结语
总而言之，电力工程施工的管理成本控制不管是电力工程建设单位、还是国家都是有必要性的，对于国内电力工程施工的管理成本控制上还存在着许许多多的问题，当前需要的是根据其所存在的问题，科学、合理并且针对性的去解决和完善，使得我国电力工程在今后的发展越来越进步和壮大。
参考文献:
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工程管理成本管理范文6
摘 要 我们传统的工程管理模式，主要是依靠相关行业标准和制订管理规章制度及其法规，通过对相关单位及其从业人员进行相关行业资质资格的审核、认证认定、许可准入，以及项目前期可行性研究、项目评估、立项审批、方案评审、设计审批、工程承发包、工程监理以及建设过程中政府职能部门的施工监督检查来进行。但是随着工程管理理论的发展和相关技术的完善，工程管理越来越专业化。传统的以工程技术人员为主导的管理模式，已经开始显现出他的不足，特别是在对成本的控制方面，这样的趋势尤为突出。
关键词 工程管理 精细生产 质量 咨询 结构优化
随着工程管理理论的发展，工程管理已形成了自己的专业知识体系。这些年工程实践也证明我们虽然取得了一些成就，也暴露许多问题。特别是随着国内工程管理模式的相关理论的发展，以及工程实践过程中相关问题的不断凸显，对现有的管理模式进行一定的改进已成为一种必然。当然，由于现有体制的限制，我们不可能从根本上改变现有的管理模式，但是通过结合国外的一些经验，对现有的管理结构及模式进行探讨还是具有参考价值的。
一、对现有子（分）公司作用的重新定位
由于职责的不明确，职能之间的冲突不可避免。各级管理机关职能设定的重复和低效是现在普遍存在的现象。同时建筑业本身存在的一些问题也在加剧和扩大这些因素对我们现有模式的影响。
1．根据国外的相关研究，结合国内现状，我们现在所面临的普遍存在的问题
（1）建筑业具有较低且不可靠的收益率，利润水平非常低。建筑业过低的利润使其无法持续健康发展。
（2）大多数业主依然把价格等同于成本，选择建筑单位和承包商时几乎全部以投标价格为基础。这种倾向是建筑业进行改革创新的最大障碍。
（3）业主在施工过程中对工程的不恰当干预和合同履行过程中的不规范行为，导致工程实施过程中的隐形成本增加。
（4）施工过程中，外部环境的不确定性对施工造成的负面影响。在当前利润率普遍偏低的情况下，很可能会导致亏损等严重后果。这些不必要的管理成本支出给我们建立专门的管理部门，集中统一管理带来了可能。
这就提供了各子（分）公司职责定位的第一个立足点，即解决各项目部共同存在的，且管理成本较高的疑难问题的职责。
2．工程管理针对的重点在用户
最优秀的承包商都信奉“用户第一”的原则。这些公司能够全面地满足用户的最终需求。然而增加用户不需要价值的行为都属于浪费。建筑业的习惯做法更多的是考虑承包链中的下一个业主，而不是最终用户。
建筑业实施项目的典型方法是把项目划分成一系列独立的业务实体，分别由设计部门、承包商和材料商承担，但是这些人与产品的长期价值没有直接利害关系，也不对其承担任何义务。改变这种体制是建筑业提高效率和质量的基础。要改变这样的体制就要我们能够确立正确的质量观念。
所以，通过总结各项目实施过程中的经验、节约成本的手段，并在其他项目推广运用，达到经验的共享，也是管理模式下应该实现的一个功能。但是由于项目施工自身在时间上的局限性，很难将自身的工作延伸到项目以外，同时这些工作的隐形成本也较高。
这就提供了各子（分）公司职责定位的第二个立足点，即从事时间跨度大，但是具有长期效益的工作职责。
3．很多人认为建筑业不同于制造业，因为建筑业的每件产品都是独一无二的
工程实践过程中，我们的许多施工方法和程序都已标准化，本质上是可以不断改进的重复产品。而且更重要的是从构造物过程本身看，每项工程实质上都是重复产品。有研究表明，高达80％的构造物投入确实是重复性的，大量的修理和维护工作使用的也是重复过程。
研究表明，建筑过程中效率低下情况十分严重，存在很多浪费现象，建筑工地上使用的人力多达40％被浪费。这种现象完全可以大大降低，并能做到既提高质量又提高效益。这与制造业的情况完全一致。
这也给公司在相关方面的工作提出了要求，就是通过对不同项目部的类似工作内容的协调。通过公司内部的资源调配和合理运用，在低于市场价格的前提下进行资源的重组和配置，来实现工程整体成本的降低，实现效益的增加。重复的工作内容，或者说是资源的重复配置和利用就为这样的重组和配置提供了可能性。但由于项目部受到自身的局限性，不可能对其他项目部的资源配置、公司总体资源情况有很详细的了解。只有公司通过对各个项目情况的分析，才能正确的把握资源的利用情况，进行整体的把握和控制。
这就提供了各子（分）公司职责定位的第三个立足点，即从对项目资源的重组和协调过程中，降低项目的实施成本，提高项目效益的职责。
以上从三个方面阐述了子（分）公司在实现效益方面可以承担的职责，而这些职责的实质就是现在国外已经很流行的、专业的工程管理咨询公司所从事的工作。
二、对于现有项目部作用的重新定位
项目部是作为具体的项目实施者的角色，来参与到项目实施过程中去的。依据现在通行的项目定义：项目是指在一定的约束条件下（主要是限定时间、限定资源），具有明确目标的一次性任务。这里的约束条件就是资源，时间、成本等项目相关的条件。而项目部就是为了保证项目在规定的约束和限制条件下圆满完成而组建的临时性管理机构。为了能使项目部更好的行使其职能，就必须从其本质出发进行探讨。
1．注重管理的成本
项目部的主要目标是三大控制，但根本还是盈利。为了实现利润最大化的目标就必须注重项目的成本控制和管理，从项目成本的构成上看，包括直接工程费、管理费、临时设费用等。项目成本作为施工企业成本的主要部分，一般占施工企业成本的90％以上。因此，面对竞争激烈的建筑市场，施工企业只有降低项目成本，才能使企业具有竞争力和利润空间。显然，有效的项目成本管理，对于施工企业的生存与发展极其重要。而成本管理的直接参与者就是项目部。他们直接参与成本的支出，与成本的发生紧密连接。
除开外部因素，内部问题也要引起我们的足够重视。国外的一些经验就值得我们借鉴，特别是英国建筑行业在通过一定的研究以后，提出的“精细生产”的概念。它包括在项目实施过程中的细节体现，也包括对机构和人员的精简，通过对管理成本，管理层次的压缩，最大限度的利用外部资源来实现我们的管理目标。现在一些美国建筑公司已经成功地把这种思想应用于建筑业。而精细生产理念所提倡的注重施工过程中的细节，减少不必要的浪费，正是我们现在所缺乏的因素。
从这个角度看，注重成本观念，体现精细生产，从施工细节入手压低成本，是我们项目部在提高效益过程中的一个有效手段，也是一个必然发展方向。
2．树立全新的质量观念
质量首先是但不仅仅是零缺陷、按期交付工程、为业主利益进行的创新、在设计、材料和现场施工各环节杜绝浪费等。质量还意味着售后服务和降低使用成本。当业主以价款的最低成本和非完全价值为基础选择设计公司和承包商时要交付合格质量产品是很困难的。但目前国内大多数业主都是如此操作，他们通过自身对成本的估计来确定最终工程价格的范围，但却忽视项目发展过程中的一些机会成本。因此，在理解质量的过程中，就必须贯穿质量意识。所谓质量，就是在成本允许的情况下，满足业主或者是工程质量的需求。任何超出工程成本的质量要求都意味着索赔、亏损和机会成本的增加。项目部在实施这些工作的过程中，通过工程实施阶段对质量控制的同时，不断的动态的监控成本发生的过程是很有必要的。
我们要放弃以前的质量越高越好，使用越长越好的质量原则。树立在满足项目使用要求的前提下，保证项目实施成本最低；保证业主满意的前提下，实现效益最大的原则。要求项目部能够灵活的解释业主要求与项目质量之间的关系。
3．树立新的进度把握尺度
由于市场的激烈竞争，业主对进度要求越来越高，特别是一些业主对进度的盲目追求给我们的施工带来了极大的隐患，也增加了我们的机会成本。这种现象是由不健康的市场产生的，与我们的项目部本身无关，我们也无法控制。但是也给我们的管理提出了新的要求，即规避风险的要求。进度不加节制的加快，导致风险的增大，即质量风险和成本风险。这就要求我们在项目实施过程中，通过消除、转移、规避等多种手段来降低它对项目带来的种种隐患，主要是质量和盈利的隐患。
当今的管理是建立在合同的基础之上，即一切的工程行为都必须以事实为依据。建立有效的信息体系，通过对施工资料的收集、保管，为我们日后处理因业主或由于进度的不正常波动带来的种种争端提供依据。在这个过程中一定要注重信息收集本身的可靠性和有效性。特别是对现场原始资料，业主及监理等其他项目参与者的相关资料的收集必须做到及时、可靠。
必须承认，在长期的项目实践过程中，我们对进度的把握能力已达到一定程度，但现在的项目进度主动掌控权已不在我们手里，一些客观因素影响了我们的掌控能力。这些客观因素往往就是在现场，在项目部所要面临的问题中。
通过转嫁的手段来解决问题是最好的方法。我们传统意义上的转嫁对象有业主、监理甚至保险公司和材料供应商。通过提高他们的机会成本来迫使他们和我们共同承担因为进度的变化带来的风险是很有必要的。
对施工单位而言，进度只有在服务于成本和质量的前提下，才有意义。
三、论述公司与项目部之间的界定
项目部是具有相当独立性的一个功能实体。通过行使公司赋予的权利，在公司的统一管理和协调下完成项目任务，并取得收益。在项目的实施过程中，公司很少参与项目的直接管理的。公司的效益体现，即产生自身价值的机制就是管理权利的行使。按照管理学理论，管理是需要成本的，就是说公司在项目的实施过程中需投入成本。只是这些成本的投入一部分是可见的，另一部分则是不可见的。既然有投入，理所当然应当得到回报。这些关系的确立也使公司所行使的职权与国外工程界的咨询单位更加相似。而且我们还有着租赁、劳务输出等其他的业务活动在进行，是一个泛化的工程咨询机构。
四、结论
