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销售部经营分析范文1
【关键词】补贴收入；上市公司；经营绩效
上市公司与我国的财税优惠政策密切联系，其中补贴收入是财税补贴政策中的重要内容。补贴收入本质上为非经营利润，缺少稳定性和增长性，在短期内它掩盖了企业可能的经营困境。由于补贴收入不属于“收入”要素，而是直接构成利润总额组成部分，因此考察补贴收入在利润总额中所占比例，有利于我们把握补贴收入政策对上市公司利润总额影响的“深度”状况。
一、文献回顾与假设提出
福利经济学认为，补贴会导致社会福利无谓的损失。但在各国通行的惯例中，一般都会对弱质行业或落后地区给予财政扶持，以达到保护弱势群体利益、刺激落后地区经济发展之目的；或由于市场失灵需要借助政府的宏观经济政策干预并校正，以取得巨大的社会效益，维护社会公正与公平。补贴兼有正面和负面效应，一方面补贴可以促进企业加强研发投入，有利于企业更好地利用规模经营；但同时补贴诱使企业改变其现有的资金与劳动组合，引起资源的不当配置。因此，在最近的几年，我国针对财税补贴对企业经营绩效影响方面的研究逐渐增多。
针对财税补贴对上市公司绩效的研究，由于数据及资料的可获得性的问题，目前研究主要集中在对农业上市公司上。本文选取6850个财务数据，采用回归分析方法，主要从企业效率、成长性两个维度研究补贴收入对我国上市公司的经营绩效的影响。本文提出假设：补贴收入对我国上市公司的企业绩效和成长性的影响均不显著。
二、研究设计
1.样本选取
本文以上市公司2009年-2011年6850个财务指标为研究对象，选择样本理由：上市公司历年的财务数据均是公开的，因此，选择的样本数据足以满足实证研究对数据的要求。上市公司的信息公开披露制度提供了完整、具体、具有连续性的财务数据，与系统获得的其他来源的企业财务数据相比，应当更具有公信力。
2.模型建立与变量定义
根据假设，建立模型，检验补贴收入对企业绩效影响
三、实证检验——回归分析
本文以ROA和营业收入增长率为因变量，每万元营业收入取得的补贴收入为自变量，分析补贴收入对企业绩效的影响，回归结果如下：
检验结果表明：
第一，补贴收入与企业绩效之间是显著的正相关，但是系数却是很小，说明其影响效果不是很大。第二，资产负债率与企业效率是显著的负相关，说明企业的资产负债率越高，企业的负债水平和风险程度越高，企业绩效也就越低。第三，企业的规模与企业绩效成显著的正相关，因此，企业可以在一定的范围内扩大企业的规模，以此来提高企业绩效。第四，补贴收入、资产负债率和公司规模等因素均对公司的成长性没有明显的影响。第五，公司属性对企业绩效与成长性均没有影响。
四、小结
本文以上市公司2009年-2011年3年的6850个财务指标为研究对象，研究了对补贴收入对我国上市公司的企业绩效的影响。结果表明，补贴收入对我国上市公司企业绩效有显著的正相关，但是影响的效果不是十分的明显，这是由于补贴收入本身存在的特殊性导致的。因为补贴收入是直接构成利润总额组成部分，缺少稳定性和增长性。因此，补贴收入这项政策并不能提升企业绩效与长期竞争能力，甚至可能使得企业管理层可能会陶醉于寻求获得补贴收入的可能性，忽略了其经营能力的提高，而导致管理层不思进取的偷懒行为。因此，政府在对企业进行补助扶持的过程中，以鼓励企业提高技术创新能力来增强竞争力，应当坚持财税补贴政策市场化导向，将补贴收入的重点放在改善投资环境、完善市场和制度建设上来，使企业真正成为市场竞争的主体，使公司走上自主、持续的发展道路，从而提升其自身的核心竞争力。
参考文献：
[1]邹彩芬，许家林，王雅鹏.财税补贴政策对农业上市公司经营绩效影响的实证分析[J].产业经济研究，2006（03）.
[2]邱保印，石道金.农业上市企业财税补贴与经营绩效关系研究[J].绿色财会，2012（06）.
[3]林万龙，张莉琴.农业产业化龙头企业政府财税补贴政策效率：基于农业上市公司的案例研究[J].中国农村经济，2004（10）.
销售部经营分析范文2
【关键词】 税务风险； 最优选择； 博弈模型
一、引言
近年来，我国企业面临的税务风险日趋严重。2006年全国各级税务稽查部门共检查纳税人86万户，查补税收收入386.4亿元。2007年全年共检查各类纳税人53.7万户，查补税款430.2亿元，比2006年增长了11.3%。2008年共检查纳税人40.5万户，查补收入513.6亿元，比2007年增长了19.4%。2009年共检查纳税人31.3万户，查补收入1 192.6亿元，比2008年增长了132.2%，超过2006―2008年3年查补收入的总和，比1985年全年税收总额还多。其间包括了北京泰跃、海天房地产、天津龙腾、重庆龙芯等一系列重大案件。在这个背景之下，很多学者对企业税务风险进行了研究，并且将企业偷税行为作为企业的主要税务风险。笔者认为这里存在两个误区：第一，很多学者在研究企业税务风险时是将企业作为一个整体看待的，而在企业实际的工作中，每一个企业都会分为若干个部门，其中就包括决策部门、生产部门、销售部门及财务部门，而在各个部门的日常运作中，部门与部门之间存在着博弈，博弈过程往往就是税务风险产生的过程。第二，企业税务风险可以分为主观性风险与客观性风险。偷税行为只能归入主观性风险，表现为企业主动偷税的行为；而客观性风险是指企业未采取任何主观性的税务管理或规划，由于信息不对称导致企业税务管理活动方面的风险。由于企业部门之间的信息不对称产生的企业税务风险，就属于客观性税务风险。下面将通过企业部门之间的博弈过程来阐述企业税务风险产生的原因。
二、博弈模型的基本假设
（一）博弈模型的参与者
该博弈模型的参与者有两个：生产部门与销售部门。
（二）博弈双方都有权利作出自由选择
1.研究税法规定。2.不研究税法规定。如果选择前者，意味着本部门要花费一定的时间和金钱，同时税收的因素会影响本部门制定方案，使本部门的效益无法实现最大化。但最后的结果是导致整个企业税负减轻，企业整体效益提高，而其他部门即使没有付出成本，也能“搭便车”获得额外收益；如果选择后者，意味着本部门可以不用考虑研究税法规定的成本，同时在制定方案时也不用考虑税收的因素，只需要按照本部门的目标制定方案（比如，销售部门在与客户签订合同的时候，只考虑本部门业绩，没有考虑收款方式、收款时间等因素，直接导致企业多交税或早交税；生产部门在设计产品的时候，只考虑产品的性能，忽略了原材料税款抵扣等因素，导致企业多交或早交税），取得本部门的效益最大化同时还可享受其他部门因为研究税法而创造的效益。但最后结果会导致整个企业税负加重，企业整体效益下降。
（三）假设博弈双方都是理性经济人，都以自身收益最大化为目标，在公司没有统一组织安排的前提下，部门之间缺乏关于税法规定的交流
企业经营过程中，假设双方都不研究税法规定，双方都只能获得5个单位净收益。而如果一个部门研究税法规定，将为企业创造4个单位的额外收益，但同时会付出3个单位的成本。由于企业无法确定额外的4个单位收益与哪个部门有关，因此企业会将增加的4个单位收益平分给两个部门。也就是说研究税法的部门最终只能获得4单位的净收益（5+4/2-3）；而另一个部门不研究税法，最后反而将获得7个单位的净收益（5+2）。如果双方都研究税法规定，则各自付出3单位的成本，同时各为企业创造4单位的额外收益，从而最终各自获得6个单位的净收益（5+4-3）。图1的支付矩阵描述了这一博弈。
（四）生产部门与销售部门各自的选择
生产部门与销售部门在明确了各种情况下各自的收益以后，都可以选择研究税法或不研究税法。他们需要做的决策是：为了取得本部门利益最大化，应该选择研究税法，还是不研究税法。于是，两个部门之间就开始了博弈。
三、博弈过程分析
两个部门之间的博弈过程如下：先来看生产部门的策略选择。生产部门在选择本部门策略之前，首先会考虑销售部门的选择。根据已知的支付矩阵，可以发现，销售部门如果选择了不研究税法，那么生产部门如果也选择不研究税法，将获得5个单位净收益；如果生产部门选择研究税法，反而只能获得4个单位的净收益。于是，在销售部门选择不研究税法的前提下，生产部门也会选择不研究税法（因为5＞4）。如果销售部门选择研究税法，那么生产部门选择不研究税法将获得7个单位的净收益，而选择研究税法却只能获得6个单位的净收益。结果，在销售部门选择研究税法的前提下，生产部门也会选择不研究税法（因为7＞6）。综上所述，无论销售部门选择的策略是研究税法还是不研究税法，生产部门都会选择不研究税法这一策略，这也是生产部门的一个占优策略。
同样的道理，如果分析销售部门的策略选择，也会得出类似的结论。即无论生产部门选择研究税法还是不研究税法，销售部门都将不研究税法作为最优选择，这个策略就是销售部门的占优策略。
四、博弈结果分析
第一，博弈双方都得到了一个占优策略，这个策略就是选择不研究税法。因此，在这个博弈模型中就存在一个占优策略均衡（不研究，不研究）。
第二，结合之前的支付矩阵可以发现，这个占优策略均衡并不是最好的结果，很明显如果博弈双方都选择研究税法，那么双方都能获得更多的净收益（因为6＞5），同时还能为企业减轻税收负担，创造更大的效益。但是为什么生产部门与销售部门不选择更好的策略来实现（6，6）这个更好的结果，反而将不研究作为占优策略呢？原因就在于，由于研究税法需要付出一定的成本，但创造的额外收益却要与其他部门分享，虽然双方都知道，如果两个部门都研究税法可以获得更多的净收益，但由于同时担心本部门研究税法，而其他部门不研究会导致本部门净收益的减少。结果，博弈双方为了实现收益的最大化，都会选择不研究税法的占优策略。因此，（5，5）是该博弈模型的一个必然均衡结果，而且是一个很强的占优策略均衡。
第三，以上分析的是生产部门与销售部门之间的博弈，在企业内部，各个部门之间都有着类似的博弈过程，通过分析同样可以得出类似的占优策略均衡。
第四，该模型反映了企业税务风险产生的一个重要原因：企业各部门从实现本部门利益最大化的角度出发，所选择的（不研究，不研究）均衡策略的结果，并不如合作策略（研究，研究）的结果，这个均衡策略也是企业产生税务风险的原因之一。也可以说，企业各部门之间在是否研究税法规定这一问题上存在分歧，特别是很多企业老板认为，税务风险是财务部门产生的，与其他业务部门无关，财务部门少交税是理所应当的。在这种认识的基础上，各个业务部门更加缺乏研究税法规定的积极性。而在这种情况下各个业务部门会更加担心研究税法规定反而会使本部门的净收益减少，同样会失去主动研究税法的动力。最终导致的结果就是企业各个业务部门都不去研究税法规定，更谈不上去识别税务风险，税务风险也就在企业各个经营环节中不知不觉的产生了。由此可以看出，企业税务风险不仅来自于企业主观的偷税行为，也来自于企业内部各部门之间的信息不对称，只要消除这种信息不对称，就能在一定程度上降低企业税务风险。
五、博弈模型对企业税务风险管理的启示
（一）加强企业内部各部门对税收法规的学习
只有加强企业内部各个部门对税收法规的学习，才能从根本上规避企业税务风险。将税务风险的防范与控制作为企业各部门的日常工作。特别是业务部门，要充分认识到税务风险的重要性，企业要统筹安排各部门的一线员工进行税收相关法规的培训，以降低业务部门的学习成本。同时，还要对业务部门订立合同、拓展业务等经济行为实施税收监管以提高业务部门税务风险识别、评估及应对的能力。
（二）设立专门的税务风险管理部门或税务咨询岗位，全程参与企业生产的各项经营决策
通过建立完善的税务风险管理体系来管理企业税务风险，有条件的企业可以在企业内部设立税务风险管理部门，该部门应该独立于财务部以外。条件不成熟的企业可以设立税务咨询岗位，帮助各个部门解决生产经营过程中的各种税务问题。从企业的成立到生产经营决策，到原材料的采购，再到产品的销售等每一个业务环节，都要接受企业内部税务专家的监督，真正通过税收的手段来管理企业的生产经营。
（三）加强企业各个部门之间的沟通，消除企业内部的信息不对称
税收产生于企业生产经营过程中，而财务部门仅仅只是负责核算和缴纳税收。因此各部门主管在日常工作中，应加强与财务部门、税务部门之间的沟通和交流，通过定期与财务主管、税务主管的业务沟通，了解最新的税收政策，汇报各自部门的生产经营情况。在整个生产经营过程中如果遇到了涉税疑难问题，也应及时与税务主管协商，制定解决方案。各部门与财务部门、税务部门还应在事前积极沟通，共同设计最为合理的方案，最大程度地减少企业内部的信息不对称，以降低企业税务风险。
【参考文献】
［1］ 宋洪祥.企业经营决策的税收管理与风险控制［M］.北京经济日报出版社，2009：16-20.
销售部经营分析范文3
用财务数据说话就是用结果说话。
用财务数据说话就是针对企业中各自角色用针对性的数据说正确的话。
财务数据公开的实质就是企业老板的责任和权力的下放；财务数据公开到什么层级，责任和权力就下放到什么样的层级。简而言之，知道了就要负责任。接受了指标就要接受考核。
财务数据会说话的目的就是：谁------干什么-----干成什么样
企业经营的财务报表，就是各个部门协同工作的共同劳动成果的体现。也是各个部门职责，能力的表现。
一张经营损益表包括销售收入、成本、费用（运输、促销、销售部门）、销售利润、管理费用、财务费用、折旧、税、经营利润。
财务数据要说话，首先要明确各项数字的主导责任部门。
1、销售收入：销售部门和企划（产品开发、定价）
2、成本：生产部门和采购部门
3、利润率：销售（产品结构）企划（定价）研发（配方）采购（采购成本）生产（生产效能）
4、运费：物流部门和销售部门（产品结构、销售区域）
5、促销费用：销售部门（花了多少）和企划（广告费的使用；渠道促销费用的使用控制）
6、销售部门费用：相关部门岗位设定、薪资、个人单产、办公费用控制、差旅费用控制等等
7、销售利润额，收到销售收入、费用的影响；销售利润率受到利润率、费用率的影响。达成销售利润额和达成销售利润率的方法，在方法上有诸多不同。例如：要达成销售利润额可以采取销售收入提升的方法。而达成销售利润率则可以采取改善产品结构的方法。
8、管理费用：企业管理层
9、财务费用、税、折旧：相对固定的额或者率；
10、经营利润：变动的部分（销售利润）-相对固定的部分（经营成本+税费）
财务数据要说话，就要打造适合说话的组织体系。
打造一支利润导向而不是销量导向的销售团队。懂得经营利润的团队，才是一个会思考、有战斗力、可以持续经营的团队。
销售总监要对销售收入负责，要经营产品结构、销售区域；控制促销费用；合理设置岗位，安排有能力的业务人员，从而降低部门费用。
销售经理要对销售收入负责，对产品结构和销售区域负责；要会合理运用促销方式，指导业务人员的工作改善。
业务人员要按照计划执行公司的经营方针，提升销售业绩，运用好促销资源发挥促销效益。
销售总经理要全盘掌握，经营有竞争力的产品、有效地利用促销资源提升销售收入；合理设岗、有效划分市场、设置竞争力的激励手段提高人均单产、降低费用，提升销售利润。
打造利润导向性的销售团队，就是要让销售团队的每个成员清楚自己在整个环节中，对哪一项财务数据负有不可推卸的责任，对那些数据有重要的影响，要求他们针对性的提出工作方法，从而给予他们权限并加以考核。
弱势品牌的企业，在财务数据公开方面，往往会有些顾虑或误区：
一、财务数据公开，特别是经营利润的公开，不利于老板的利益，不利于企业信息保密。
这其实是企业家天下的观念，是陈旧的企业经营理念，结果是企业或许可以生存，但难以做强做大。市场经济30年来，企业发展越来越规范化、制度化；企业老板的英雄式经营管理是不能照顾到方方面的。人才的引进、培育、留用，打一场集体智慧的组织站，才是企业壮大的核心关键因素。
谈到保密问题，确实存在某些人员买卖企业信息，从中牟取私利的现象。但不能因噎废食，阻碍企业的向管理规范方向的发展。各类管理人员也越来越专业化、职业化，职业经理人的基本操守都是具备的。况且，信任和管理手段本来就是两件事情。不能信任而没有监督，也不能只有防堵而没有信任。
用好职业经理人，首先就是信任；让他知道他该知道的数据，让他清楚他该去奋斗的目标，给他应该获得的利益。而这一切都必须要有公开，可信的数据。
二、财务数据公开目的的盲目性，造成负面的不利影响。确定一件事情的对错，首先要有目的；达到目的就是对的，没达到目的就是错的。确认事情的成败，需要有指标。
财务数据公开，要将目的和指标结合起来，才能彰显其意义和达到预期效果。
目的，是对企业经营中透过财报表现出来的主要问题的总结和提出的改善的方向；指标是可实现的改善的程度。销售总经理要在一个季度内将利润率提升1%。企划部门要在2个月内将核心品项产品毛利率提升2%；销售部门的费用率要下降1%。等等，如此的数据公开才能够达到实际效果。
否则，就变成唱衰论调居主导。弱势品牌往往在经营困难的时候，拿出财务报表，展示给大家的是销量下滑、费用高涨、利润亏损。希望员工同舟共济、停止涨薪、降低费用，提高销售。这种一厢情愿，只能产生悲观论调，让全体员工产生，企业难以为继的错误印象。
三、选择公布什么样的财务数据，体现意欲打造何种组织
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1.1客观考核
客观考核指标主要凸显对销售人员业绩的考核，强调销售成绩，考核指标清晰明确，这些指标是客观的，它直接反应了营销人员的工作结果。在实际中应用客观投入﹑产出以及比率指标考核营销人员的个人业绩。
1.2主观考核
主观考核针对销售人员的销售行为进行考核，主要反映销售人员主观执行公司意图和公司目标的动机。一般情况下，主观考核要比客观考核更难把握，主要是客观指标确实之后，不会受到个人因素的影响，考核者可以根据客观指标对被考核者进行评价，得出的结论和实际情况较为吻合。而主观考核容易受到个人因素的影响，比如个人观点﹑企业与客户关系﹑产品知识﹑工作态度等。但值得注意的是，上述主观考核方法和客观考核方法同销售方法一样，有优点也有缺点。因此通常情况下都是在进行客观考核的同时进行主观考核，以做到取长补短。
2企业对销售人员进行绩效考核的方法分析
目前销售部门绩效管理体系主要任务是制定一个科学合理的销售人员绩效考核，落实各自职责，加强对销售人员的考核和管理工作，强化组织的执行力。在各种考核办法中，结果考核是最容易量化﹑花费时间成本和人力成本最低的考核办法，在对销售人员的考核中，通常使用的指标就是对一定时间内的销售额作为考核目标，忽视销售人员的为完成销售任务而完成其他工作。基于销售结果考核，销售人员忽视市场的基础性工作，轻视潜在客户的维护，把重点都放在现有客户上，造成客户资源的逐渐枯竭，更有一些销售人员为销售目标而打压经销商，造成经销商的库存压力增加，打击经销商的积极性。同时，我们也反对没有侧重点的全面考核，考核的指标设立考虑销售过程中的所有环节，把各种指标进行罗列。这种考核指标的设立导致销售人员放弃销售这个重点，找不到关键工作，认为只要按照指标工作就可以完成企业的销售任务。由于考核指标的过多，使得考核人员无从下手，不知道如何对平衡计分卡在销售部门绩效管理中的应用吴小伟重庆文理学院人事处402160销售人员进行考核，一些优秀的销售人员得不到应有的回报，影响销售人员的企业忠诚度。同时，由于考核指标的纷繁芜杂，在考核过程中，容易掺杂考核人员的情感因素，导致最终的考核结果难以做到公平和公正。
3平衡计分卡对企业销售部门绩效管理的意义
平衡计分卡的核心思想就是通过对财务情况﹑客户管理﹑内部经营过程﹑学习和成长进行整合展现组织战略的过程。平衡计分卡对企业销售部门绩效管理的意义主要有：
3.1有利于加强企业的战略管理能力
随着市场经济体制发展的逐步深入，外部环境瞬息万变，强化和创新企业战略管理成为企业发展中的头等大事。确定正确的发展战略是企业赖以生存和发展的前提，如何完成企业既定生产目标和销售目标，必须依托强有力的生产经营管理和对绩效考核的运用。平衡计分卡把绩效考核工作融入到企业战略经营管理中，按照企业的理念﹑发展目标指定可分解的考核指标，注重过程考核，把企业的经营理念和近期任务紧密结合，并努力使企业的战略目标融入企业文化，融入到整个企业团队中和各个部门分支，通过对战略目标的认同凝聚企业上下的创新力和战斗力。
3.2能促进经营者根据长远规划追求长期利益
平衡计分卡强调非财务指标的考核，根据市场和销售人员情况选择顾客满意度﹑产品满意度﹑产品质量﹑客户拜访情况﹑团队协作能力等作为评价考核指标，侧重顾客满意度和产品质量作为关键指标，有效地避免为了纯粹追求短期业绩而出现的短期行为。
3.3有利于提高企业的创新能力
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关键词：应收账款;质量管理;风险
在激烈的市场竞争中，企业采用赊销的方式作为促销手段，可以为企业拓展市场，增加收入，提高利润。但是随着企业赊销量的增加，企业应收账款数额就越大，如果不对应收账款实施有效的质量控制，必然会削弱资金流动，出现资金周转困难，阻碍企业经营正常运行，影响企业最终的经营利润。
1企业应收账款面临的风险分析
1.1流动性风险
应收账款流动性决定了应收账款的质量，企业赊销行为实质上是销售方对客户一种无息使用资金的行为。虽然将应收账款放在流动资产下，但相对于货币资金其流动性较低，流动周期也长，流动风险大。
1.2坏账损失风险
对企业应收账款的分析，重点要分析坏账损失给我们带来的风险和损失，如果一个企业的逾期应收账款数量太多，加之催款不及时，就会形成坏账和呆账，如果出现大量的坏账和呆账，就可能给企业带来无法承受的坏账损失，企业将会走向破产的边缘。
1.3客户支付风险
对企业而言，应收账款上的风险还表现在客户支付风险。首先是大客户可能延迟支付的风险，因为大客户对公司的资金占有量大，如果延迟支付，可能会影响到公司正常的生产经营活动。其次，中小客户延迟支付的风险，虽然中小客户占用的应收账款数量不高，但是由于中小客户数量较多，而且分布地域广，管理相对困难，加之其经营规模小、资金实力不强，企业发展不够稳定，因此中小客户存在的延期支付风险也不可忽视。
2应收账款形成的原因分析
应收账款控制不当，应收账款账龄长，坏账可能性就越大，一但出现大额坏账，不仅会给企业经营带来不利影响，还会阻碍企业正常的生产经营和发展，严重的会使企业破产。而要改善这种现状，必须分析其原因，找出症结所在，主要原因有以下两个方面。2.1企业外部因素影响2.1.1社会方面近年来，我国虽然在不断地建立健全信用管理体系，但仍不完善，相关的法律法规建设滞后，面对失信者缺乏惩罚机制。另外，由于信用服务机构建设不完善，企业没有渠道获得客户信用方面的真实信息。
2.1.2购买方企业的原因
一是客户的诚信较差，有相当一部分客户只关心自己的短期利益，故意拖欠货款，赖账不还，造成了企业应收账款居高不下，使企业出现资金紧张，企业在现金不足的情况下购货就会赊购，这样就形成了三角债，如果企业之间拖欠现金规模过大，则会严重影响企业生产经营的正常进行。二是客户自身的经营状况差，资金流转不畅，造成财务危机甚至亏损，企业无力支付货款，这也是企业间相互拖欠货款的主要原因。
2.2企业内部因素影响
2.2.1缺乏有效的信用管理制度
由于企业管理层对客户资信管理重视不够，企业缺少对客户信用管理方面的制度。对客户资信管理也没有设立专门的信用管理部门，对客户资信管理仅由销售部门负责，销售部门只注重销售额而忽视货款回收，这必然会给企业带来极大的坏账风险隐患。
2.2.2缺乏有效的收账程序和方法
企业对客户资信度管理不重视，只看重销售额，形成了大量应收账款，在应收账款管理方面又没有建立持续有效的管控和追讨办法，缺乏合理有效的收账程序和收账措施。而且企业利用法律保护自己意识薄弱，致使应收账款大量沉积却无人管理，最终成为坏账。
2.2.3缺乏完善的绩效考核体系
一些企业在考核销售人员的业绩时，主要看他们的销售业绩，对款项回收率、回款及时性没有作为业绩考核内容，有的企业虽然作为考核内容之一，但仅作为辅助考核项目。销售人员在销售时为了个人收益最大化，只关心销售额能否完成或是能否超额完成，在没有对客户进行资信调查的基础上盲目地采取赊销手段。销售人员没有全权追款的积极性，再加上有些企业又没有设立监督应收账款回收的部门，从而造成高销售额、高应收账款数额，低经济效益的局面。因此，企业对销售人员的考核制度不合理，也是主要原因之一。
3加强应收账款质量管理的措施
为提高应收账款质量管理水平，降低坏账风险，本文提出以下措施。
3.1完善应收账款质量管理制度
3.1.1建立健全内部控制制度
企业应根据自身具体情况，在业务交易上，实行交易审批程序，只有在公司领导审核批准后才能授予客户信用额度。防止销售人员在销售过程中只顾个人利益而未对客户调查，盲目的采取赊销手段。在销售过程中，销售部门应严格执行赊销审核制度。销售人员可以根据市场变化，临时提出申请调整客户的信用额度，经批准后进行调整，并报财务部备案。
3.1.2建立信用管理制度
首先对客户进行资信管理。主要通过电话、网络、到客户单位或场所实地考察的方式对客户进行资信调查，建立客户资信档案，再对客户信用进行分析。其次按照企业应收账款管理制度的要求对不同客户进行信用分级。最后，设定合理的授信额度。
3.1.3建立完善的销售合同签订制度
首先，销售合同签订人要经过授权，未经授权的有关业务人员不得随意签订合同。其次，合同签订前，要对客户进行资信调查，根据调查结果确定赊销货款金额。最后，对销售合同进行认真审核，依照合同以文字的形式明确规定买卖双方的权利义务关系。
3.1.4建立付款和催款激励制度
企业对客户提前付款和按时付款，可以从货款或再次购买价格上给予优惠，对超过付款期的回收利息作为惩罚。企业对催款人员要建立考核奖励办法，并纳入业绩考核。设定催款比例，超过比例的给予奖励。
3.2对客户进行分级管理
3.2.1收集并分析客户信息
提高应收账款的回收质量，了解和掌握客户各方面信息，为自己制定销售策略和信用政策是非常重要的。如何获取客户的信息呢？我们可以到客户单位了解情况，也可通过网络平台上的公共信息了解客户，再有就是通过与客户交易过程中取得信息。收集信息可交于企业销售部，分析客户回款情况和欠账时间长短可交给财务部门。企业可根据需要设置一个信用部门，将销售部门和财务部门收集的信息汇集到信用部分，信用部门通过对信息的分析整理，掌握客户的偿还能力、支付方式、潜在购买力、面临的发展机遇及可能受到的威胁，可以据此判断客户的信用状况。从而为企业制定相应的销售、催款策略和信用政策提供依据。
3.2.2对客户进行分级管理
企业可对客户进行信用等级管理，在分级时可从客户信誉、经营状况、偿债能力、应收款回收风险性及客户现有应收账款余额和账龄长短等方面考虑并确定信用等级。通常把客户化分为四个等级，即一级为信用良好、二级信用较好、三级信用一般、四级信用较差四大类客户。企业对照信用等级给客户确定相应的级别，这为销售选择客户提供了参考。
3.3制定合理的信用政策
3.3.1针对不同级别的客户采用不同的信用标准
信用标准是企业同意向用户提供商业信用的基本要求，是给予客户最低的信用条件。对一级和二级的客户可享受按信用标准确定的各种优惠，对客户达不到规定的信用标准或信用一般的，就不能享受企业按信用标准确定的各种优惠或是享受最低优惠。当然企业根据信用标准在选择客户时也不能过于按照企业所制定的标准，还要参考市场竞争的激烈程度，特别对一些新客户，企业要从长远利益考虑，采取宽严适度的信用标准。
3.3.2信用政策管理
销售部门应先对现有客户进行评审，针对不同的客户制定不同的信用等级和信用额度，后交由企业领导审批，审批通过后交至财务部备案。每季度或最长不超过每半年根据客户过去的销售额和回款状况，调整客户的信用等级和信用额度。
3.4注重应收账款的日常质量管理
除了在组织和制度上对应收账款质量管理提供保证外，还应当加强应收账款的日常管理，防止管理制度流于形式。
3.4.1做好基础信息登记工作，对应收账款进行及时分析
为了提高对应收账款的质量管理，首先，企业在日常工作中对拖欠货款的客户基础信息进行登记。基础信息应包括的内容有：什么时间与客户建立信用关系、提供的信用条件是什么、客户何时回款、尚欠货款金额、客户信用等级等信息。其次，对不能按合同约定付款的客户要了解原因，根据调查后的结果，对未能及时付款的客户采取相应的措施。最后，企业要定期或不定期的对客户应收账款进行账龄分析，并计算应收账款周转率和周转次数；分析企业的流动资金是否处于正常水平；分析逾期账款的坏账风险及对经营的影响，适时调整赊销策略。
3.4.2做好应收账款的定期对账工作，保证应收金额的正确性
应收账款形成以后，企业要定期核对应收账款明细账，确保应收账款金额正确。企业应根据自身经营情况制定一套合理的定期对账制度。财务部定期与销售人员核对债权金额，并定期向客户寄送对账单，核对应收账款往来发生额和余额，确保债权金额正确。
3.4.3做好追踪分析，降低坏账发生率
应收账款到期后，企业应分析拖欠货款的原因，采取积极主动有效的催收策略，以最小的成本收回欠款。为了能更好地按时足额收回欠款，企业应该经常对客户应收账款的运行状态进行跟踪分析，从把货物赊销客户开始，到客户回款这段时间内，催账人员应积极与客户沟通和联系，通过沟通和联系既可以早排除可能导致货款拖欠的隐患，降低坏账发生率，又可以更好地维系与客户的良好关系。
作者:李新华 单位:黑河学院
参考文献：
[1]田丰琴.浅议企业如何加强应收款的管理[J].企业研究,2013(4).
销售部经营分析范文6
【关键词】 企业 办事处 成立初期 财务管理
随着市场化竞争的日益加剧，企业为了增加销售额，扩大市场份额，需要积极主动地进行销售推广，扩大产品销售覆盖区域，从而达到销售规模扩大的目的。为了达到战略目标，企业通常会根据销售战略，逐步在外地建立办事处，通过办事处来推动业务发展，实现销售战略。但是在办事处成立初期，业务处于开拓期，市场尚未打开，不能获得稳定充足的销售收入，同时人员少，缺乏专业的财务人员进行财务管理，也没有历史可比数据进行财务预算和控制，财务管理难度大。本文主要就外地办事处成立初期面临的财务管理问题进行深入探讨，并提出相应管理措施。
一、外地办事处成立初期的财务管理的特点
办事处是非独立核算的非法人机构，不用报税和交税，其所有的一切经营活动由总公司行使，包括签订销售合同、开票、收款、报销费用等。办事处的主要职责是分析当地市场、建立销售渠道、开展销售业务，相当于销售部门伸向全国的触角。虽然办事处一般隶属于销售部，但仍然是一个获得销售收入、支出成本费用的独立的利润中心。办事处成立初期是指建立办事处后，到其打开销售市场获取相对稳定的销售收入，并可覆盖办事处费用前的时期。由于这个时期办事处处于业务开拓期，其财务管理上具有如下特点。
1、人员少，无财务人员，总公司代管财务。办事处成立初期，由于市场尚未打开，不能获得稳定充足的收入，公司一般不会投入大量的人力、物力，办事处人员较少。新成立的办事处主要人员构成以销售人员为主，一般会有经理1名、销售人员2名、行政秘书1名。考虑成本效益原则不会安排专门的财务人员，财务管理工作由总公司财务部门行使。
2、人员缺乏财务知识和财务管理理念。由于办事处以销售人员为主，大部分不具备专业的财务管理知识，同时办事处成立初期主要目标是拓展当地市场，扩大销售收入，所以总公司对办事处的业绩考核指标主要是销售收入。为了达到公司目标，办事处的工作重点是建立销售渠道、扩大销售份额。而对于成本、费用的控制，办事处经理因缺乏财务管理理念，无法运用预算控制等手段进行财务管理。
3、总公司对办事处的财务管理集中在费用控制。成立初期，办事处尚未获得稳定收入，财务核算事项主要是费用，包括房租、办公设备、交通费、差旅费和应酬费。总公司财务部门负责报销、核算办事处费用，并根据公司相关规定对费用进行控制。作为利润中心，在收入较少的情况下，总公司对办事处的费用控制显得尤为重要。
二、外地办事处财务管理的重要性
外地办事处是全国性销售企业延伸到各地拓展业务的前沿，公司业务规模的扩大、战略目标的实现都依赖于办事处的销售业绩；同时作为利润中心，办事处是公司利润的来源，对公司经济效益的实现具有重要作用。办事处在公司的发展中有着重要的地位，特别是随着办事处的不断增加，加强对办事处的管理显得尤为重要。
财务管理是在一定的整体目标下，企业对资产的购置、资本的融通和经营中现金流量以及利润分配的管理，它是企业管理的重要组成部分，是组织企业财务活动、处理财务关系的一项经济管理工作。办事处作为公司利润的重要来源，加强对办事处的财务管理对公司提高盈利水平，实现公司整体经济效益具有重要意义。
加强办事处的财务管理一方面能帮助办事处提高盈利能力，实现自身价值和利润最大化；另一方面可降低风险，提高办事处的市场竞争力。通过财务预算管理可对办事处整个经营管理进行财务控制，从而实现办事处作为利润中心的经营目标。预算数与实际数的对比能够反映办事处的经营状况，体现办事处经营管理过程中隐藏的问题。
办事处成立初期，办事处经理更重视销售业绩，而对费用控制不重视，但是对于公司管理层，在未能获得销售预期的情况下，基于收入成本配比原则，对办事处的费用支出十分关注。由此，总公司的财务部门需要加强对办事处的财务管理，分析其经营管理情况，控制费用，传递压力，刺激办事处提高业绩，降低成本。由此可见，通过财务管理手段，可帮助经营层实现经营目标，加强对成立初期办事处的财务管理显得尤为重要。
三、办事处成立初期财务管理存在的问题
由于办事处人员财务知识和财务管理理念的缺失，以及办事处均在外地，使得总公司财务部门的管理难度加大。总公司财务部门对办事处的财务管理存在以下几个方面的问题。
1、预算控制不到位。作为财务管理的重要控制手段，预算管理不能很好地发挥作用。主要表现在：一是办事处成立初期，由于没有历史参考数据进行比对，同时总公司财务部门对外地物价水平不了解，很难制定合理适当的费用预算。如果预算制定的不合理，执行时通过预算外审批的例外事项增多，预算控制的权威性受到质疑，预算控制手段会失效。二是办事处成立初期收入少而且不稳定，不能根据收入费用配比原则来拟制费用预算，费用预算拟制缺少一个重要的拟制方法，给预算制定带来了困难，同时很难根据收入费用配比原则来进行财务分析，并对费用发生不合理的地方进行费用控制。三是由于办事处在外地，办事处人员一般会半个月或一个月，甚至几个月统一邮寄一次单据给财务部门，当月发生的费用很难当月入账，使得费用实际发生额与月度预算不匹配，预算完成率波动较大，同时很难通过预算分析发现办事处可能存在的问题，并提出提高办事处经营、管理水平的建议。
2、费用报销效率低。由于办事处在外地，又无财务部门，费用报销全部要集中到总公司财务部门进行报销。办事处一般会半个月或一个月统一收集一次单据邮寄到总公司进行报销，导致单据不能及时送回总部报账，费用报销滞后，报销时间周期长。同时由于某些单据不符合财务报账的要求，使得单据在财务部门和办事处之间来回折腾，导致报销时间延长。而且采用邮寄的方式邮寄单据，一旦单据丢失，而又无法确定责任所在时，会增加办事处与财务部门的矛盾，加大财务部门对办事处管理的难度。
四、加强全国性销售企业办事处财务管理的措施
全国性销售企业的总部应针对办事处成立初期的特点，从以下几个方面采取相应的措施加强财务管理。
1、结合实际经营情况，完善细化财务制度。要加强对办事处的管理，首先要专门针对办事处拟制一套有效、可操作性强的新设办事处财务管理操作指引。办事处收入成本由总公司财务部门统一核算，开发票确认收入，发货确认成本，货款直接回到公司账户，仓库统一发货，所以总部对办事处经营收入、成本可控。针对办事处的财务管理，主要集中在加强对费用的控制。办事处费用包括房租、办公设备、交通费、差旅费和应酬费，应根据费用类型不同，在制度中分别对各费用建立报销标准，可按以下思路建立费用报销标准。一是房租，对个人租用面积、地段、小区档次进行限定，明确房租限额，鼓励员工共同租房或拼租；二是办公设备，拟制办公设备配置清单，明确标准配置设备的品种和数量，并对单个设备价值进行限定；三是交通费、差旅费，根据城市规模和所处位置，对城市进行分类，按一定比率调整报销额度，不同城市设置不同报销限额；四是应酬费，可采用年度预算总额和收入费用配比相结合的方法来确定应酬费，对于超额完成收入的办事处，可设立一定比率适当调整应酬费用额度。
制度中除了对相关规定进行细化外，还应专门针对办事处的特点，拟制专门的报销流程，将单据从费用报销人填写报销单据到最后报销完毕的全过程以流程的形式固化，使得报销发票或单据的流转实现无缝对接，避免单据丢失等问题再次发生。同时要对发票及相关单据的合法、合规性标准进行明确描述。
2、加强对办事处人员财务管理制度的培训。新设办事处财务管理操作指引后，办事处人员对制度相关内容并不熟悉，需要通过培训来强化办事处人员的财务管理理念，通过对指引的详细解读，使办事处人员熟悉并掌握费用报销规定和报销流程。由于办事处在外地，培训可采用电视会议形式或者录制培训录像发放到办事处进行远程培训。同时可在财务部门设立咨询电话，随时解答费用报销中遇到的问题。培训后可采用考试的形式使办事处人员重视财务制度，熟悉相关规定，避免报销时由于不熟悉制度规定造成单据来回折腾，从而提高报销效率。
3、强化预算管理，加强费用控制。办事处成立初期在预算管理上虽然存在很多问题，但是作为重要的财务管理方法——预算管理仍然是必不可少的控制手段，所以强化预算管理，加强费用控制对于新设办事处尤为重要。要做好新设办事处的预算管理，首先要编制好预算，预算编制有别于传统预算编制方法，需要采用整体控制、单个费用灵活控制的方法确定预算数。比如对差旅费、房租、办公设备、交通费按照新设办事处财务管理操作指引规定的标准设立单位费用预算额度，单个费用的年度总额度不做单独设定，而是根据年度收入指标设定年度费用预算总额。如果收入超过年度指标，费用预算可按一定比例提高，同时预算执行结果与办事处经理的绩效考核结果挂钩。将预算的刚性和柔性结合起来，并兼具了激励性，可促使办事处经理主动进行预算管理：一方面努力拓展业务扩大销售收入，另一方面缩减不必要的开支，控制费用总额。总部财务部门在进行预算管理时，要严格按建立的费用预算标准进行审核，并及时统计分析预算完成情况，将费用总额控制在预算总额内，同时对于完成收入指标的办事处应及时调整其费用预算总额，灵活地进行预算管理。
4、设置费用报销共享中心。为了更好更快地对办事处的费用进行报销，应在总部设立办事处费用报销共享中心，共享中心由财务部和销售部人员组成。两部门分别安排专人专门对接处理办事处费用报销问题。销售部直接对接办事处行政秘书，财务部直接对接销售部。销售部作为报销的中间环节，一方面可将报销的常规问题在递交财务部之前解决，避免单据在办事处与财务部之间来回折腾，提高费用报销的效率；另一方面可减少财务部与办事处之间的矛盾冲突，使得报销流程更加顺畅。办事处通过费用报销共享中心进行费用报销的流程如图1所示。
其操作细则如下：一是报销人根据费用类型填写报销单，注明费用类型、发生时间和事由，并按新设办事处财务管理操作指引规定将报销单据进行整理、粘贴后交至办事处行政秘书；二是办事处行政秘书按新设办事处财务管理操作指引规定对报销单据进行初步审核，对不符合规定的票据和不符合报销标准的费用提请报销人员予以改正，在票据尚未寄出前解决好费用报销的基本问题，避免单据来回折腾；三是办事处行政秘书将审核合格的单据报办事处经理签字确认后，寄送单据至销售部费用报销接口人，寄出前对单据进行登记，记录报销人、费用类别、票据金额和张数，并与报销人签字确认，最后将票据登记单复印一份放在快递中一并寄给接口人。单据寄送应选择信誉好的快递公司。四是总部销售部费用报销接口人接到费用单据后，首先核对单据是否与票据登记单上记录的情况一致，然后才在快递签收单签字确认。一旦发现单据不符的应及时与办事处行政秘书沟通，分析是属于记录错误还是快递公司原因造成的，如果是快递公司的原因，应及时与快递公司沟通协商解决。同时接口人应根据新设办事处财务管理操作指引规定对费用报销单据进行审核，如果发现不符合规定的，应与行政秘书或报销人沟通，可以代为解决的，就地解决，否则退回行政秘书。审核通过的单据则交至财务部费用报销接口人。五是财务部费用报销接口人审核单据合规合法性，根据费用所属办事处的预算和实际发生额的情况，对费用是否超预算进行审核，并填写财务意见。然后将审核后单据交销售部费用报销接口人，由销售部费用报销接口人按照授权规定，分层分级签字确认，对于超预算的费用，应按预算外流程进行审批。六是销售部费用报销接口人将审批通过的单据交财务部出纳，出纳检查单据是否已按授权经各级领导签字确认，并对已按规定审批的单据及时进行支付。
5、借助网络和财务电子化报账系统。办事处的财务管理难度大，很大一部分原因是由于其地处外地，距离远、沟通不方便造成的。如果实现财务信息系统网络化则可以解决这一问题。将业务流程和管理过程在网络上完成，规避了距离带来的管理障碍，使总部与办事处沟通零距离，提高了管理效率，减少了矛盾冲突。通过电子信息化系统，将总部与办事处处在同一个界面上，双方的沟通更畅通，业务处理时效也会更高。单据不需要频繁寄送，节省了费用。报销时由办事处行政秘书审核单据合法合规性，不需要立即寄送单据到财务部，只需扫描单据上传给财务审核，财务及时审核并支付，同时相关领导通过网上审批，可充分利用领导空闲时间，及时处理日常事务，提高了工作效率。财务部门根据报销人的报销记录，建立信用库，对员工进行信用评级以此制约虚假的费用报销行为。
五、结束语
随着全国经济活动的日益频繁，全国性销售企业越来越多，他们都纷纷设立办事处，从而将销售范围覆盖全国，扩大市场份额。这些企业在设立办事处的初期都会遇到文中描述的问题，并且为此付出经济和效率的代价。但是只要他们找到一套行之有效的财务管理办法，财务管理方式得当，不但可帮助办事处降低办事处成立初期在财务管理摸索中的资源浪费，减少总部的管理压力，摆脱管理困境，而且还可以帮助办事处尽快进入正轨，获得有力的支持，从而提高销售业绩，实现公司整体销售战略。
【参考文献】
[1] 王伏涛：论石油销售企业便利店财务管理[J].当代财经，2011（6）下.
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