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生产经营一体化建议范文1
[关键词]EPDM模型；流程；算法；统一；标准规范
doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2015.18.058
[中图分类号]TE938 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2015）18-00-03
1 背景及研究内容
1.1 背景
新疆油田公司2010年完善了油气水井生产数据管理系统，基本覆盖了原油气水井生产数据管理的业务功能，但油气水井生产数据管理只涵盖油气生产相关业务的数据采集，无法完全满足整个油田的数据存储和业务需要，要想正常获取、及时处理开发生产信息，每天还要将数据从A2库回传到原开发数据库，支撑目前用户的各类应用，因此各采油生产单位依然存在两套系统并行的情况，这增加了工作人员的工作量。加之老系统本身存在错误、油气水井生产数据管理系统与老系统之间的数据组织机制不同等问题，导致两套数据无法保持一致，给数据应用人员造成很大困扰，成为开发数据应用中的重大隐患，也使上报到股份公司的数据不能通过数据校验系统的检验，且系统处理时间长，使用极其不便，影响上报效率。
1.2 研究内容
随着油田生产数据应用的不断深入，可根据股份公司油气水井生产数据管理系统的应用要求和实际需求，建设一套统一的数据管理系统，减轻用户工作量，增强系统稳定性，保证数据质量，彻底实现源头采集、源点唯一、质量可控、充分共享。
第一，基于统一EPDM数据库模型，实现一体化的标准规范管理。对在用的EPDM模型进行扩展优化，实现日月报数据流程化审核、处理、上报、、报表查询及应用管理。
第二，进一步规范和完善数据审核上报流程，实现开发生产动态数据管理的标准化，提高数据上报的及时性、准确性和安全性。
第三，采用统一标准算法，实现日月报一体化，使日月报系统处理上报速率更加快捷。
第四，停用老开发动态库，解决两套系统并行造成的数据不一致问题。
油气水井生产数据管理系统最大限度地实现数据的充分共享和数据透明，实现生产管理的实时化、可视化，为综合应用研究和生产决策提供更加快速有效的数据支持，促进智能化建设。
2 油气水井生产数据管理系统实施情况
2.1 建设总体思路
新疆油田公司采油二厂（以下简称我厂）是新疆油田公司各采油厂中首家实现开发动态库停用的单位，该系统改变了两套系统并行且数据不一致的现状，最终实现数据源唯一、算法和结构统一的目标，图1为油气水井生产数据管理系统完善与深化应用总体思路。
2.2 统一油气开发数据模型，规范数据结构
数据模型，是信息管理系统的核心与灵魂。EPDM是中石油有关技术专家遵循国际石油行业标准POSC，借鉴业界成熟的商业数据库EDM风格，融合中石油数据模型的特色内容设计的中石油数据模型，建立了勘探开发一体化的数据模型（EPDM）。这是集勘探开发业务于一体的综合数据模型，面向对象设计，简洁严谨，易于扩展和维护，具有数据来源唯一、结构统一、算法统一等优点。EPDM数据模型在质量控制、数据共享和数据安全及减少数据冗余等方面都有较大提升。油田数据存储以EPDM数据库模型为标准进行统一，在此基础上，实现了数据采集、数据存储、数据处理和数据应用的统一。这有效保证了数据的唯一性和数据查询的高效性。在建设投资、运维成本、系统安全性、数据安全性和升级管理等方面都有较大提升。
以分析化验系统为例，基于EPDM 1.0进行数据模型扩展优化，实现各类分析化验数据的标准化应用。从EPDM数据模型表抽取数据表3张，新增数据表15张，新增字段255个。满足新疆油田油气开发数据的管理及应用需求，EPDM模型扩展优化如图2。
生产数据管理系统在油气田生产中逐步成为生产管理人员最常用的工具和平台，EPDM也逐步成为中石油统一的数据模型，要以EPDM模型为基础，积极开展油田开发数据建设，为数据资产管理、数据仓库和数字油田建设服务。
2.3 统一油气水井生产数据录入，建立多级审核机制
数据采集遵循采集与应用相分离，源头产生、源点录入的原则。将数据采集点前移至班组，形成由班、作业区、厂、油田公司多层级构成的采集体系，数据层层把关、层层推进，确保采集体系的完整性，如图3所示。源点录入的优点主要体现在缓解了集中录入时间紧、并发用户多造成的系统压力大的局面；数据在现场及时入库，发现数据异常可马上到现场核实校对，真正做到5个及时：录取资料及时、发现异常及时、现场落实及时、现场处理及时、跟踪分析及时，提高了现场生产管理的效率。
业务规则和管理流程进一步规范化，数据处理上报实现了从下到上四级审核的流程化管理，确保数据齐、全、准。在数据库表上部署质量控制逻辑校验规则，方便用户检查审核数据，完善数据逐级检查、审核和上报功能，提高数据质量控制能力，提供录入人、作业区、采油厂、油田公司四级数据质量校验与审核流程。从录入、处理、上报各环节严格把关，最终确保数据质量准确可靠和正常化入库。在数据审核及上报安全控制流程中，对于审核后的数据实行逐层锁定管理，下级部门要修改数据或重新上报数据，必须经过上级部门解锁，从技术层面保证底层数据和上层应用数据的一致性和安全性，如图4、图5所示。
油气水井生产数据管理系统已在功能上全面贯通数据的审核上报流程，使数据质量管理得以提升，跟踪数据审核与等历史操作，统计用户进行数据审核与的时间与数据加解锁的次数，并能形成同级对比排序结果，在管理上分出优劣，从而实现对数据管理人员的工作质量的优劣评定，最终优化人员管理结构。在系统高级安全管理方面也得以提升，系统管理员可实时跟踪管理登录系统的用户，监控管理用户的登录时间及并发用户数等。在此基础上，实现了跟踪记录用户登录系统的查询及操作内容，系统管理员可查出每位用户曾查询的数据和曾进行的操作，达到系统最高级的安全监控管理。
2.4 统一日月报处理算法，实现日月报一体化应用
油气水井生产数据管理系统采用统一标准的算法，规范了日报统计标准，实现了从日报到月报的一体化管理，月报打破了以往人工选值模式，无需人工干预，自动由日志汇总生成月报，减轻用户工作量。作业区1名地质员以前用2～3天时间进行选值和备注录入，现只需半天时间进行数据备注校核，全厂月报处理上报只需1人半天就可轻松完成，大大提高了工作效率，如图6、图7所示。
根据油气水井生产数据管理系统标准化数据管理规范及要求，结合数据库结构，制定并实施历史数据迁移技术方案，采用建立存储过程和数据映射关系实现日月报历史数据的迁移，如图8所示。
油气水井生产数据管理系统已成为一个名副其实的数据管理系统，不仅通过统一标准算法可以生成日月报等各类单井、区域数据，还可提供油气水井的日生产数据、井月度数据、区块开发生产数据等的查询和下载，可综合支持各种油藏动态分析软件的数据需求，开发灵活的数据接口功能，导出各种数据格式及数据内容，提供统一标准的数据共享服务，提升油气水井生产数据管理系统数据支持功能的价值。
3 推广应用效果
该系统已成为油田开发生产管理人员工作中最主要的数据管理与查询工具，全面支持油田日报、月报、年报及生产动态分析等业务。油气水井生产数据管理系统统一管理油田所有油气水井生产数据，实现了油气生产井站库分线一体化数据管理。
油气水井生产数据管理系统纵向贯通采油队、厂、油田公司到总部的数据上报流程。油田上报日月报信息的完整性、准确性和及时性不断加强，日臻完善。系统规范和统一了数据源和业务规则，确保了数据质量，使横向数据共享成为现实。
在数据采集及数据应用等方面，替代了原有系统，为单井问题诊断与优化、综合数据查询等专业系统提供了准确可靠的数据资源。基于EPDM数据模型搭建系统应用平台，为今后移植采油厂级综合井史、地质台账等奠定坚实基础。
油气水井生产数据管理系统在油田公司范围内组织实施集中培训，并在各采油单位推广应用，取得了很好的应用效果。
4 结 语
根据油气水井生产管理特点，结合生产数据应用需求以及在用开发数据库结构标准，对EPDM模型进行规范整理、扩展和完善，规范开发动态生产业务管理流程，实现油气水井各类生产数据及时入库、审核、校验，采用统一标准日月报算法，实现一体化的标准规范管理。为采油厂管理层和技术层人员提供准确数据，为各种动态分析提供可靠支撑。同时，确保数据的采集、应用、跟踪、处理及时、准确，节约大量的人力、时间，提高现场生产管理的效率。要进一步建好相应的数据标准和管理规范，在完善技术的同时，不断强化管理，实现科学化、规范化的生产数据管理目标，充分发挥系统在数据管理、生产管理中的重要作用，为新疆智能油田的建设和发展提供最坚实的基础和保障。
主要参考文献
生产经营一体化建议范文2
【关键词】 油田企业； 财会队伍； 一体化建设； 精细核算； 学习型组织
胜利石油管理局财会系统现有在岗人员1 800多人。近年来，企业在推进财会队伍的职业化、精细化、复合型建设，培养思想作风过硬、业务素质精良、德才兼备的财会队伍方面，进行了一些积极有益的实践和探索，为油田企业的稳定持续发展提供了坚实有力的人才支撑。
一、财会队伍建设方面的主要做法
（一）适应新形势，不断调整完善财会队伍体系
1.适应体制机制变化，调整财会队伍组织架构
油田重组上市之初，财务管理实行“三级核算，四级管理”模式，为减少核算层级，从2002年开始，集中财务资源，减少核算层级，变二级财务科为财务资产管理中心，撤销三级核算单位，将三级财务人员行政工资关系上转到财务资产中心，根据实际情况，委派财务人员到三级单位参与管理和监督。将原财务结算中心的资金结算业务和财务监督业务进行分离，突出财务监控，实现职能转型。财务组织架构的优化，为提高财务管控效率提供了组织保障。
2.适应市场环境变化，调整财会队伍人员结构
随着油田外部市场战略的提出，胜利局外部市场规模迅速扩大。2011年外部市场收入占全部收入的44.86%；国内外部市场形成了以新疆为主的西北市场和以四川为主的西南市场；海外市场形成了以中东、中亚、北非、美洲、东南亚五大区域市场。为适应市场变化，提出要像重视外部市场一样重视外部市场财会队伍建设，领导思想上重视，机构设置上考虑，政策上倾斜，待遇上优厚，着力建设一支与胜利局市场战略相适应、相匹配的高素质财会队伍。胜利本土市场，是财会队伍的“主阵地”和“大本营”；国内市场，是企业重要的生存空间，配备了300多名财会人员，参与财务管理、招投标和项目运作；国际市场，是企业生存空间的有效延伸，根据项目需要配备了33名既能驾驭语言和财务专业知识，还熟悉国际商务规则、惯例和国际贸易的一专多能财会人员，参与海外项目生产经营、财务管理、商务谈判等诸多环节。人员的充实到位，构建了适应胜利本土市场、国内市场和国际市场的财会队伍格局，较好地满足了外闯市场的需要。为了更好地适应国际化、市场化的需要，从生产经营领域选拔60多名优秀的工程技术人员充实到财会队伍中，初步建立了复合型的财会管理队伍，其中25人具有双职称。
3.适应一体化要求，搭建一体化平台，促进一体化交流
适应一体化管理要求，我们着力构建和形成了“一个预算管理委员会，一个经济活动分析平台，一套精细管理、挖潜增效措施和标准，一套内控制度，一体化考核”的一体化财务管理体系，以实现资金、资产、投资、成本、市场等资源的有效配置。着力推进上市、非上市人员的经常流，促进胜利油田的一体化发展。近年来，对上市、非上市两个财务处之间、机关和下属单位之间以及下属单位之间进行了交流。其中处级和科级之间相互交流24人，一级与二级单位之间交流21人。通过换位置实现换位思考，切实增强了财会队伍的大局意识和共同发展意识。
4.适应优化结构需要，科学选拔和储备人才
在财会后备干部的选拔和任用上，不分上市、非上市界限，拓宽选拔渠道，发现和储备干部，建立财会人才梯队。从2007年开始，对二级单位的总会计师岗位，探索建立公开竞聘方式选拔处级干部模式。在全油田范围内先后分三批选拔二级单位总会计师，通过笔试、业绩评价、面试、综合考评等多个程序，从500余名参选人员中遴选出30多名业务能力强、综合素质高的财会人员担任二级单位总会计师。同时还从相关专业中选用一批人才，充实到财会队伍中来，进一步拓宽了选人用人渠道，激发了财会队伍活力，增强了队伍后劲。
（二）以职业能力建设和精细财务管理为重点，努力提升财会队伍素质和能力
1.加强财会队伍的培训
根据不同的市场环境，进行有针对性的重点培训。胜利本土市场，培训重点是加强财务与生产经营的融合及财会人员业务能力的提高，着力提高财务管理的效率和质量；国内市场，重点培训提高财会人员参与招投标、项目管理和独立作战的能力；国际市场，培训重点是加强对国外语言、合同、税收、金融等方面的能力。我们按照不同管理需求，采取基础培训与提升培训相结合的方式，分层次有重点的进行培训，提高培训的效率和针对性。2007年以来，先后举办各种继续教育培训班160多期，总会计师业务提升班26期；举办16期英语和小语种培训班，培养220人；先后举办了22期涉外合同、税收法规、物流、金融等专业知识培训班。在培训中学习，在学习中成长，在成长中进步，财务人员的综合素质得到明显提升。
2.强化岗位练兵，增强财会人员复合能力
建立挂职锻炼和基层联系点制度。油田机关与二级单位采取下挂、上挂等方式，每年选派10名以上财会人员进行挂职锻炼；建立各级财务人员定点联系基层单位制度，动态掌握各单位生产经营情况，及时反映基层问题。促进财务管理向生产经营延伸。我们定期组织生产经营、定额造价等方面的专家给财会人员授课，财会人员下基层了解生产运行，通过财务管理与生产流程的结合，使财会人员能够较好地把握成本控制的关键节点和效益提升的关键环节，切实增强了财务工作能力。用好经济活动分析平台，提高分析决策水平。目前油田已形成上市、非上市一个平台，“财务部门牵头、业务部门具体分析”、“分专业、分专题、分重点”展开的经济活动分析模式。通过分析，使财会人员在对生产经营状况“体检”和“会诊”的过程中，提高了决策水平，逐步成长为财务的专家、管理的行家。
3.多措并举，建立学习型组织，开展学术研究
建立履职报告制度。要求二级单位总会计师和财务中心主任，每半年就工作开展情况形成自己的履职报告，向所在单位主要领导做一次汇报，并书面报油田财务部和组织部门，进一步增强了财会人员管家理财的责任和意识。建立总会计师例会制度，定期组织召开财务管理经验交流会。通过集体讨论，相互交流工作，相互启发，提高管理水平。开展合理化建议活动，积极献计献策。我们在系统内开展了合理化建议活动，并纳入油田整体合理化建议工作体系。近三年来各级财会人员共提出合理化建议750多项，获得局级以上成果的有32项，另外有530多项成果被各单位采纳应用。开展会计业务拉力赛，营造生动活泼的学习氛围。从2008年开始，在全局范围内举办了会计业务知识拉力赛，通过分站比赛和总决赛，财会人员对财经法规、财务管理、内控制度掌握更加牢固。参加集团公司会计知识大赛。2010年集团公司组织的“中石化会计人员知识大赛”活动中，胜利局通过培训和层层选拔，选拔出7人参加了中石化华东片区的比赛，其中4人进入集团公司总决赛个人前五十名的排名，其中2名同志分别取得了中石化集团个人第五名及个人第十名的优异成绩。搭建财会人员业务交流的平台。胜利局每年定期组织财务系统经验交流会和财务管理论文研讨会，通过交流与研讨会的形式，促使二级单位培养财会人员在工作的同时，注重对问题解决方法的思考，注重业务处理经验的积累和提炼，促进财会人员综合能力的提高，培养财会人员动手、动脑、动笔的习惯，推进学习型组织创建，培养和选拔优秀人才。三年来在《会计之友》、《财会通讯》、《中国石化财会》等杂志80多篇。
（三）以财会业务发展和管理手段转型为平台，着力打造适应财务管理精细化和效益化的财会队伍
随着资金集中管理信息系统（TMS）和会计集中核算信息系统的实施，财务管理和会计核算的手段发生了质的变化，财会人员的职责也由原来的以会计信息获取、记录和报告为重点，转为以资源有效利用、生产经营过程优化、业务精细化等价值管理为重点的财务管理方面。适应财务管理方式的变化，财会队伍建设重点也转向培养财务管理精细化和效益化的财会人员。
1.通过细化预算和严控成本，培养财务人员“细”和“实”的工作作风
在油田一体化预算管理委员会指导下，管理局从2010年开始推行全面预算管理，开展了以精细预算编制，精细预算管理，提高预算执行力为重点的预算管控模式，取得了很大成效。成本管理上依托全员成本目标管理，油田开展了系统节点管理、区块成本管理、单井成本预算管理、对标追标、项目组运作等精细化管理措施，加强成本消耗控制，夯实成本管理基础，提高成本竞争优势，确保挖潜增效任务完成，全面提高成本管理水平。通过预算、成本管理的“细”和“实”，培养了财务人员的精细化和求真务实的工作作风。
2.通过优化资金管理、做好税收筹划和提高资产管理效益，培养财务人员优质和高效的工作理念
资金管理上从研究政策，优化资金源头流入开始，充分发挥资金集中管理优势，统筹资金运行，通过优化资金占用和债务结构，控制贷款规模，优化结算流程，来保障资金安全和高效运行。税收筹划从单位成立、公司注册开始进行税收筹划研究，对生产经营过程做好引导，做到合理节税。资产管理以摸清家底，实现资产保全效益为基础，通过加大资产调剂使用力度，最大限度发挥闲置资产使用效益，实施资产运营情况跟踪分析制度等工作，提高资产运营效益，实现整体资产保值增值的目标。通过资金、资产管理的“优”和“效”，培养了财务人员当家理财的能力和素质。
3.通过精细会计核算和风险防控管理，培养财务人员的精细和防范意识
精细核算是精细管理的基础，会计核算要在统一核算标准的基础上，从业务处理流程入手，紧贴管理需求，扎实推进会计核算的程序化、规范化、标准化和精细化，不断提升会计信息质量，为科学决策提供有力支撑。市场经济环境下，防范风险是企业永恒的主题，要以内控管理为桥梁，积极构筑审计、内控、财务稽核、效能监察等多维风险防控体系，确保油田财务风险整体受控。通过规范和精细会计核算，培养财会人员规范处理经济业务的意识和能力，通过多维风险防控体系的建立和实施，培养和提升财会人员的风险管控能力。
二、财会队伍建设方面存在的矛盾和问题
多年来，财务系统通过有组织地培训学习、考试取证、强化交流等措施，在队伍建设方面取得了较好的效果。但是，由于受全局人员配置、人才激励等因素影响，与目前油田生产发展形势的需求相比，队伍建设还存在着一定的差距，影响着整体工作效率和工作质量。从队伍总体情况的分析来看，集中体现在以下几方面：
（一）财会队伍年龄结构不合理，不能形成正常的队伍年龄阶梯
从全局目前会计人员年龄结构来看，40岁以上财务人员占财务在岗总人数的53%，30岁及以下人员只占财务总人数的7.6%，不能形成正常的人才年龄阶梯结构，还有继续恶化的趋势。
（二）复合型人才短缺，不能满足海外市场发展的需要
从胜利油田的情况看，目前已有33名财务人员被派到海外市场，从事财务管理工作，这些人员基本上能够胜任语言、财务专业知识，还有国际商务规则、惯例和国际贸易谈判等一专多能的需要。因海外市场快速发展的需要，还需要培养大批的复合型人才，充实到海外市场从事财务管理和会计核算工作。
（三）目前财务管理整体工作压力大，财会队伍一定程度上承担了企业生产经营管理的工作
随着集团公司财务管理和会计集中核算等信息化手段的实施，油田目前的财会队伍中，从事会计核算、会计稽核和会计档案的仅占财会人员总数的7.62%。从事预算、成本、资金、应收款和存货管理以及资产、内控、税务信息和综合事务管理的人员占总人数的85%。从事这些管理岗位的人员中，有很大部分的工作属于企业财务管理和企业生产经营管理业务，特别是生产经营管理的业务，随着企业管理的深化和细化，财务人员承担的工作量会越来要多。因此，现在各级财务管理机构都缺员。
（四）人才成长通道单一，人才发展的空间受限
目前财会人员的成长与发展，只能走行政岗位晋级一条路，由于岗位有限，只有很少一部分人能够晋级到科长及以上领导岗位。这种人才成长模式，不符合“发展有空间，上升有通道”人才培养思路。
三、油田企业今后财会队伍建设的思路重点工作
按照集团公司建设世界一流财务目标的总体工作部署，结合油田企业实际，进一步优化财会队伍结构，着力提升队伍的整体素质和能力，今后财会队伍建设的思路和重点工作如下。
（一）树立四种意识，强化职业道德素质
作为财务队伍建设，德和廉尤为重要。财会队伍建设要注意对增强四个意识的培养。1.增强自律意识。廉洁从业，是财会人员职业道德的核心。身处经济要害部门和关键岗位，要始终常怀律己之心，正确审视自己的岗位和正确把握自己的权利，树立财务人员清正廉洁的良好形象。2.增强风险防范意识。按照相关法律法规赋予财会人员的职责和内控制度要求，树立风险意识，在执业过程中对岗位职责风险和外部环境风险把握清楚，自觉规范言行，防范和规避各类风险。3.增强主动意识。财会人员要把财务工作融入企业管理的全过程，变事后算账为超前预算和过程控制，积极参与经济运行过程的管理与监督，按照集团傅成玉董事长提出的从五个环节把握价值创造，为生产经营各个环节创造效益提供财务技术支持。4.增强责任意识。财会人员要在改革发展中当好主人翁，把本职工作纳入促进油田科学发展和提高财务管理水平的大局中来谋划和运作，不仅要立足本职当好管家，更要为管理和决策出谋划策。强化职业道德作为财会人员从业的重要基础，其中廉洁自律是财会人员从业的标尺。我们要继续将职业道德、廉洁自律教育作为日常管理的重要内容，反复强化培训，树立职业道德和廉洁自律的自觉意识。落实领导干部个人重大事项报告、述学述职述廉制度，领导干部通过签订廉洁自律承诺书，自觉规范行为，筑牢职业道德防线，防止腐败行为发生。
（二）加强队伍作风建设，为财会工作提供强动力
继续发扬勤俭节约作风。按照集团公司提出的“经营一元钱，节约一分钱”的理念，继续发扬艰苦奋斗、勤俭节约的工作作风，实施财务精细化管理，搞好挖潜增效活动，提高企业经营效益。弘扬精细化作风。大力倡导财务精细管理和精细持家的理念，积极引导财会人员立足岗位，着眼管理，推动细化预算编制，做实成本控制，精细会计核算，努力推进预算分解到单元、成本控制到单元、会计核算到单元，考核评价到单元的单元管理思路；在责任主体上细化到基层队及班组；在重点费用项目上，建立成本项目组管理体制，为精细化管理奠定基础、建立机制。发扬吃苦耐劳精神。油田企业经济运行始终面临经营压力大、挖潜增效任务重等实际困难，这对财务工作和财会人员都是一个挑战与考验。要继续发扬严谨细致、吃苦耐劳、脚踏实地、埋头苦干的工作作风。坚持实事求是的工作态度，老老实实做人，踏踏实实做事，以饱满的精神状态和扎实的工作作风，努力克服困难，干出一流业绩。
（三）继续改善财会队伍结构，加强财会队伍的知识化和年轻化建设
胜利局财会队伍本科以上学历的比例为47.46%，学历总体比例偏低，财会队伍中有两个不同学科以上学历和两个不同专业职称的复合型人才更少。财会队伍的平均年龄为42.71岁，偏大的年龄结构已经不能适应高强度财务工作的需要。需要拓宽人才引进渠道，多引进一些新近毕业的大学生和研究生，改善财会队伍的知识结构和年龄结构。建议集团公司建立和完善财会人才培训和成长的长效机制，规范人才培养渠道，能够快速并长期培养各个企业财务管理急需的各种人才。
（四）适应“走出去”发展战略需要，进一步加大涉外财会队伍建设
进一步加大涉外财会队伍建设，就是要根据“走出去”发展战略的需要，对财会人员进行涉外税务、法律、招投标和外语等知识的培训，以提高涉外财务人员的知识结构和水平。涉外财会人员能力的提升，还需要做好“市场经营理念”和“国际化理念”的培养，以适应中石化“走出去”发展战略需要。树立市场经营理念和国际化理念，就是要熟悉市场规则，把握行业发展趋势，以国际化的视野、国际化的标准来审视和改进财务管理工作，要从经营理念、管理方式和人员培养机制等方面入手，尽快与国际接轨，支持油田“走出去”快速发展的人才需要。
（五）适应“建设世界一流财务”的需要，引进高素质人才，培养复合型人才队伍
“建设世界一流财务”是总部确立的一项崭新的课题，“建设世界一流财务”的内涵就是要创造世界一流的财务绩效，达到世界一流的财务管理水平，建成世界一流的财务管控体系。这些目标的实现，需要依赖于建立世界一流的财会队伍作支撑。建设世界一流的财会队伍，需要引进适应市场化、国际化和精细化财务管理需要的高素质人才。建设世界一流的财会队伍，要注重复合型人才的培养和使用。复合型人才的培养可以通过以下两个途径进行：一是从生产经营行业选拔优选的非财务专业人才进行财务知识培养外，通过参加会计职称考试，要求达到会计中级职称，这种途径需要的时间比较长。二是要更加注重从现有的财会人员中培养，通过举办工程技术、涉外合同、税收法规、物流、金融等专业知识培训班，培养国际化、市场化和信息化继续的复合型人才，做到一专多能，满足市场化、国际化财务管理对人才的基本需要。
（六）创建学习型组织，营造学习、学术研究氛围，提升财会队伍的整体素质
“学习型组织”建设是当今世界最前沿的管理理论之一，学习型组织能够使全体成员全身心地投入并保持持续增长的学习力。
生产经营一体化建议范文3
关键词：财务业务 一体化 精细化 管理
一、财务业务一体化现状
在当前企业经营管理实际工作中，还普遍存在着财务管理与业务工作不能有效融合、财务控制与业务工作严重脱节等现象。
（一）财务一体化意识不强
财务部门职能通常局限于财务会计准则的会计核算以及基于制度和预算的日常控制活动，工作方式及思路尚未转变。大数据时代，财务部门每天输出海量的财务数据，但这些信息却不能充分地为运营提供决策支持。财务职能局限于基于财务会计准则的会计核算，以及基于制度和预算的日常控制活动；实施预算管理，却不能把企业战略、业务运营、资源配置和绩效管理有机地结合起来；注重“历史”财务数据的分析，而忽略了着眼未来的战略管理。
（二）财务人员业务知识欠缺
财务业务一体化不仅仅要求财务人员在财务和会计方面的专业能力，对于风险管理、预算管理、资本管理、业务管理等很多管理会计的范畴都提出了很高的要求。而目前财务内部分工明确，大多数会计人员的能力仅局限于财务会计，停留在单纯的记账、算账、报账，缺少对财务全面了解同时又熟知业务流程的财务人员，在业务提出需求时不能给予专业解答。
（三）业务人员积极性不高
财务业务一体化与IT、战略、运营、内控、绩效评估等诸多职能部门紧密相连，而现有的财务业务融合基本都是由财务部门主导，业务部门则缺乏与财务融合的动力，融合程度不足。在当前信息化高度集成的情况下，业务人员不能够很好地掌握系统操作，利用信息化手段进行稽核监控，在没有财务人员指导或监控的情况下，容易导致业务人员不关注实物流与信息流的匹配。
二、财务业务一体化的必要性及必然性
随着经济发展的全球化和企业的不断发展壮大，企业管理的环节越来越多，如何利用有限的资源，发挥资源协同效应，对于企业的持续发展至关重要。
（一）财务业务一体化有助于提高公司的经济效益
企业财务管理的终极目标是提高企业核心竞争力、实现企业价值最大化，即通过生产经营各个环节的价值分析与管理控制来优化协调业务价值链与财务价值链，从而实现企业价值最大化这一终极目标。而财务业务一体化是将财务管理的触角延伸到公司的所有生产经营领域，拓展财务管理的服务职能，把财务管理渗透到企业管理的每个细节，从而实现企业财务管理与业务管理的有效融合，企业资源得到更加高效的配置和运用，财务管理的价值分析与控制职能得到最大发挥。
（二）财务业务一体化有助于更好地服务业务
企I和业务部门对财务部门参与经营、对业务提供支持的要求不断提高，财务部门要想成为企业价值的创造者和管理者，必须真正参与到企业经营中去，走进业务，了解业务，服务业务，成为业务部门的合作伙伴。财务要做好服务保障工作，需要加强与业务部门的事前沟通，强化分析职能，多层次传递信息，利用专业知识，积极为业务部门提供灵活的解决方案。财务管理和业务的协同发展是财务管理的最高层次，是业务和财务的完美结合。
（三）财务业务一体化有助于提升财务管理工作水平
财务业务一体化有助于提高财务管理工作水平，提高财务数据的规范性、准确性、及时性。通过财务业务一体化，企业的业务流程、财务流程将更加规范、固化，企业采购、库存、销售及相关的成本、费用、收人等财务信息的传递更加及时、准确，财务管理效率得到极大提升，为企业经营决策提供更加及时、可靠的数据支持。
（四）财务业务一体化有助于加强财务控制监督与防范风险
在市场经济条件下，企业生产经营过程中面临的传统和新型风险不断增长，通过财务业务一体化的实施，企业对资金、采购、销售、营销等主要环节实施完整、闭合、严格、有效的控制监督，发现生产经营过程中的薄弱环节，对各个经营业务环节中可能存在的风险进行及早的预测、发现及化解。
三、财务业务一体化的目标定位
（一）财务职能目标定位
以记账核算和事后反馈为主的传统财务职能，依赖的是企业高层的支持和各种规章制度，运用的是权力影响力。重新定位后的、增值的财务职能，将运用自身的专业能力和综合素质，积极主动地参与到投/融资管理、内控/风险管理、资本运营、并购重组、公司治理、价值链管理等一系列决策行为中，为各职能部门（而非取而代之）达到运营目标提供决策支持，最终为实现公司的运营及战略目标贡献力量。
（二）财务活动目标定位
现阶段，财务的职能活动仍大多集中在账务处理、日常控制、财务报告等面向公司历史数据的工作上，未能与公司战略性目标很好地结合起来，或者说对公司战略性目标的支持力度不够。前瞻性的财务职能活动是通过使用专业知识与技能对长期战略决策进行论证、评估；为公司确定最佳融资渠道、融资方式；对公司投资项目进行财务可行性分析；为股利分配政策的制定提供财务依据；平衡股东与管理者间的委托关系，有效防范逆向选择和道德风险带给公司的冲击等。前瞻性的公司财务是适应竞争形势和市场环境的需要，也是公司发展战略的必然要求。
（三）业务流程目标定位
计算机技术、互联网功能以及先进的管理理念的运用会大大缩短运营流程，减少低增值作业。而决策支持和控制活动将向以价值增加为导向，运用先进的财务管理理念帮助企业完成作业流程的改进，致力于价值增值的创造、核心竞争力的提高。
（四）财务人员目标定位
财务人员应跳出传统的账房先生的视野――管好账本，用好账目；从更高层次的战略角度审视职责――管控资本运作，使公司资本保值增值；及时发现并适时分散公司运营过程中的非系统风险；主动沟通协调各部门，促进战略和财务管理目标实现；推动组织行为的变革和运营模式的转型等，成为管理参谋、战略助手。
四、财务业务一体化的着力点
（一）以全面预算管理为着力点
全面预算管理是一种系统的方法，用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标，将公司的、长期的和非量化的战略分解为个人的、阶段性的、可计量的业绩指标，并付诸实施。集团战略目标及预算目标自上而下传达，计划预算自下而上编制、审批及汇总。预算的编制、下达、分解、执行、分析和调整等全过程，需要销售、投资、采购、人力资源、资金管理等全公司各个业务单位广泛参与、上下互动。
全面预算管理是一种整合性管理系统，具有全面控制的能力，充分发挥预算在生产经营管理中的预测、控制、信息反馈、激励约束等作用。因此，通过全面预算管理来促进财务业务一体化是非常有效的手段。
（二）以绩效管理为切入点
绩效管理是一个完整、系统的工程，是增强战略执行力的一套方法，它将个人业绩、个人发展与公司目标有机结合，通过持续改善个人业绩和团队业绩来持续改善公司业绩，并确保公司战略的执行和业务目标的实现。比较常用的绩效管理方法是平衡计分卡。平衡计分卡是通过战略目标分析和设定，完成从公司战略目标分解到生产、运营层面的KPI指标。设定后的指标通过权重配置和因果关系配置，完成整体战略要素因果关系链地图。通过平衡计分卡这一绩效管理方法支持KPI指标在财务、客户、内部流程、学习与成长不同维度上的追踪控制及分析考核，以实现公司战略目标。
（三）以全面风险管理为切入点
全面风险管理突破传统风险管理的局限性，覆盖企业所有管理流程和业务流程，对全公司的管理和业务流程进行风险监控、评估、监督与评价。覆盖全公司的风险管理系统由风险管理工具以及内控管理、危机管理和风险文化等模块构成，旨在加强内部环境、风险评估、控制措施、信息与沟通和监督与检查等企业风险管理的五大基本要素的建设，实现企业风险管理的五大目的：企业战略的达成，提升企业经营的效率和效果，财务报告和管理信息的真实、可靠和完整，确保资产的安全和完整，以及遵循国家有关法律法规和有关监管要求。
（四）以财务综合分析为切入点
财务综合分析，是结合宏观环境、公司行业发展等相关数据，完整的、全面的对企业财务状况，经营状况进行解剖和分析，从而对企业经济效益做出较为准确的评价与判断，为日常运营管理提供前瞻性保障。财务分析体系不单是指标计算与差异解释，而是整合了分析程序、异动警示、统计工具与业务经验的财务管理手段，旨在为各类使用者提供决策支撑信息，有利于财务部门成为其他各个业务部门的合作伙伴。
五、财务业务一体化的实施保障
（一）加强财务团队建设，提升整体财务水平
（1）加强财务团队建设。公司在培养专业人才的同时，侧重培养一支全面、复合型人才队伍，能够将财务流程、业务流程及管理流程相互融合，成立财务内部O罟ぷ餍∽椋处理复杂专项问题及内控稽查，同时能够利用信息化手段服务于业务。
（2）提升财务服务意识。坚持服务与控制并重，在坚持原则的基础上，积极为业务部门提供灵活的解决方案，在专业上赢取他们的信任。
（二）改善财务管理环境，提升业务对财务信任度及依赖度
（1）事前介入。建立一对一的财务与业务流程对接机制，加强财务与业务人员的沟通，全面参与到业务方案讨论、现场管理、预算管理、绩效管理等各业务环节，能够在业务讨论中充分发挥财务人员的专业水平，提供建设性财务意见，实现事前介入效果，为企业节约资源。
（2）事中控制。加强业务过程控制管理，增加月中监督与控制，及时发现业务问题，针对业务过程中出现的问题，财务人员应积极跟踪落实，同时能够用信息化手段协助处理问题。
（3）事后评估。业务流程结束后，财务人员应对实施效果进行事后评价，对专项业务问题深入分析，挖掘问题原因及潜在的业务流程风险，针对性的提出问题解决建议，完善内控流程，杜绝风险源头，提升业务对财务的依赖度。
生产经营一体化建议范文4
关键词：林木资产；会计准则；资本化
林木资产是一项特殊的生物资产，具有形成特殊性和结构综合性，资产的整体性和计量分类性，市场的不完备性和管理艰巨性等特点，这使得林木资产会计核算体系较为复杂，存在许多亟待解决的问题。2006年2月，财政部颁布了新的企业会计准则（简称“新准则”），对林木资产（生物资产）的会计核算作了明确的规定，不仅对林木资产进行了合理的分类，对林木资产的确认与计量、后续支出等方面作出了原则规定，是林木资产会计核算的一次飞跃式发展。但鉴于林木资产自身的特殊性，新准则中对林木资产会计核算的规定与实务操作仍存在一些问题。本文拟就新准则中涉及林木资产资本化处理规定存在的问题及改进意见谈谈看法。
一. 企业会计准则中对林木资产资本化的规定
根据《企业会计准则第5号—生物性资产》及其应用指南规定，按照生物资产本身的特性和用途，规范了生物资产的分类，将生物资产分为消耗性生物资产、生产性生物资产、公益性生物资产。将用材林列入消耗性生物资产，将经济林和薪炭林列入生产性生物资产，将水土保持林和涵养林列入公益性生物资产。同时，确定了生物资产资本化的原则：（1）自行营造的林木类消耗性生物资产和公益性生物资产郁闭前发生造林、抚育、设施、试验、设计、其他各类间接管护费用和借款费用等可予以资本化，郁闭后，发生的上述后续支出应费用化，计入当期损益；（2）自行营造的林木类生产性生物资产达到预定生产经营目的前发生造林、抚育、设施、试验、设计、其他各类间接管护费用和借款费用等可予以资本化，达到预定生产经营目的后，发生的上述后续支出应费用化，计入当期损益。
二. 关于林木资产资本化范围的探讨
（1）营林成本核算方法与资本化范围的关系
目前，企业会计准则未对林木资产营林成本的核算方法进行统一规定，林木资产营林成本的核算方法主要有制造成本法和完全成本法两种方法。现有的国有林场企业采用制造成本法核算营林成本，企业日常管理经费作为期间费用核算，不向营林成本分配。而森工企业大多采用完全成本法核算营林成本，企业日常管理经费按一定口径向营林成本进行分配。相比之下，采用制造成本法核算的企业林木资产后续支出资本化的范围明显小于采用完全成本法核算的企业，导致不同企业同类林木资产价值不相符。建议应出台相关管理办法，明确营林企业成本核算方法，统一核算口径，确保财务信息可比。
（2）管护费用与资本化范围的关系
按现有营林生产费用的核算口径，林木资产支出主要分为造林、抚育和管护费用，其中：造林、抚育费用属于直接费用，而管护费用大部分属于间接费用，如护林防火、病虫害防治、气象通讯及各类机构经费，包括人员经费、材料消耗、设备购置及维修等费用等，这部分费用并不与林木培育和管护直接发生联系，却与人员编制、经费开支标准有直接关系，如未进行严格的预算控制，该项费用势必是一项弹性很大的费用，不同的企业此项费用开支范围和标准存在较大差异。因此，笼统的将管护费用全部纳入林木资产资本化范围，对不同企业确认林木资产价值将产生较大差异。建议有关部门根据管护难度，按不同的地区、不同树种进行分类，对管护费用资本化范围建立确立一套科学的评价标准体系，给出不同的定额标准，进一步规范管护费用资本化范围。
三. 关于林木资产资本化时间的探讨
根据新会计准则规定，郁闭是判断消耗性林木资产和公益性林木资产相关支出资本化或费用化的时点。郁闭是林学概念，通常是指一块林地上林木的树干、树冠生长达到一定的标准，林木成活率和保持率达到一定的技术规程要求。按会计准则指南规定，郁闭通常指消耗性林木资产和公益性林木资产的郁闭度达0．20以上（含0.20）。
根据更新造林技术规程和企业生产实际，不同地区、不同树种、不同林分成熟对郁闭度指标要求不同。以生产纤维原料的工业原料林为例，原料林对郁闭度指标要求较高，一般来说，工业原料林经过3年造抚、管护后，其林分郁闭度大多可达到或超过0.2，但此时的原料林木仍属于幼林，与林木主伐年龄相距甚远。而如果按准则关于郁闭度的规定，企业这些仍属于生长期的林木资产所发生的费用，应停止资本化，全部计入当期损益，该部分费用因无法通过收获产品的销售收入予以补偿，将严重挤占了企业当期利润。特别是对于那些依靠银行贷款投资林木资产的企业来说，将对企业经营状况造成极为不利的影响。以实施林纸一体化的造纸类上市公司为例，大部分企业均系通过银行贷款实施林纸一体化项目，每年负担的财务费用均超过千万元，这对目前盈利水平较低的造纸公司来说，是一笔极大的负担，有些企业当期收益都被该项费用吞噬，给企业经营带来了很大的压力。因此，会计准则对林木资产资本化时间处理的规定，与实际经营情况不符，违背了权责发生制的原则，同时若仅以郁闭作为林木资产资本化的唯一标准，存在割断林木资产成本完整性的嫌疑。建议对自行营造的消耗性生物资产和公益性生物资产将从造林开始至幼林抚育结束（或采用主伐年龄）作为资本化时点，这样界定更能完整地反映消耗性林木资产和公益性林木资产达到预定使用状态或可销售状态，不受单纯郁闭指标的影响。
四. 结论
林木资产作为特殊的资源性资产，流动性差，管护困难，其经济属性与其他资产存在较大区别，特别是在当前我国林业体制改革滞后的环境里，营林企业在林地投资、产权转让、资产管护和财务处理中遇到了很多困难，建议有关部门在财务核算和经营管理方面出台更多贴近营林企业生产经营实际的办法和政策，进一步提高企业投资、经营林木资产的积极性，促进林木资产资源的优化配置，提升林地价值，实现林业可持续发展。
参考文献：
生产经营一体化建议范文5
关键词：新型农业；经营主体；建议
目前，南宁市的农业经营主体呈现出多元的发展趋势，已初步形成以农民专业合作组织为主导，农村家庭农场为支撑，专业种养大户为补充的农业生产经营体系。但目前南宁市农业生产经营主体作用的发挥还存在许多制约因素，如大部分农业生产经营主体自身素质不高，自主学习意识不强；缺乏接受继续教育和提升科学素质的有效途径和机会，参加培训普遍不足；相关财政金融政策等支持力度不够，对各类新型农业生产经营主体的教育培训宣传力度也略显不足；教育培训机构师资力量薄弱，办学资金和实力严重不足等。当前，在广西实施强首府战略的新形势下，南宁市应增强农业经营主体的自我发展能力，加快培育有技术、会经营、善管理的顺应现代社会经济发展的新型农业经营主体，大力发挥和调动新型农业经营主体的带动作用，这对于推进农业供给侧结构性改革，加快农业现代化发展等都具有十分重要的现实意义。
一、加强规划引导
建议南宁市在实地调研论证、借鉴外地做法的基础上，立足自身农业产业的特点和优势，科学编制构建新型农业经营主体体系的总体规划，制定发展规划，明确目标任务，并研究出台《关于培育发展新型农业经营主体的实施意见》和相关扶持政策，落实责任部门，加强督查考核。通过规划引导和重点扶持，建立健全新型农业经营主体之间的利益联结和利益分配机制，逐步建立起以农业龙头企业、农民专业合作组织、农户家庭农场、专业种养大户（职业农民）等农业经营者为主体，其他各类组织形式为补充的新型农业经营主体体系。
二、推进新型农业经营主体高质量发展
（一）大力培育规模较大的职业农民。在推广传统农户、引进新型农户的基础上，着力培养一批专业种养大户，推进农业经营专业化、管理商业化和农户职业化发展；扶持有文化、懂技术、会操作的农村实用型人才和带头人；支持大中专毕业生、农业科技人员从事农业创业，支持农民工、个体工商户、农村经纪人返乡从事农业开发。（二）支持家庭农场、农民专业合作社发展。完善家庭农场认定、登记注册办法，对于符合登记条件的家庭农场，可以申领个体工商户或个人独资企业营业执照。完善自治区、市、县（区）三级示范家庭农场联创工作机制，培育并推荐自治区级示范家庭农场，对于符合条件的家庭农场和其他新型农业经营实体，可享受现有的小型和微型企业有关的贷款和税收方面的减免政策。鼓励有实力的家庭农场组建或加入各种农民专业合作组织，大力推进家庭农场和农民专业合作组织的联结，强强联合发展壮大。支持引导有实力的家庭农场或合作农场对土地进行集约化整理和规划，引进专业种养从业人员，培育专门生产经营管理的人员，进一步推动农业专业化、标准化、规范化、生态化、品牌化发展。（三）进一步提升和壮大农民专业合作社。依法建立农民专业合作社，规范农民专业合作社建设，提高农民专业合作社的经营质量，进一步加强产供销合作，积极发展产供销“三位一体”的合作经营模式。积极探索发展农民专业合作社的试点地区，允许农民专业合作社按照产业链、产品、品牌等要素，设立协会法人，打造一批大型农民专业合作社，强化农民专业合作社的利益联结。建立一批以土地流转为基础的农村土地合作社，探索发展共同基金合作社，积极发展农业技术合作社。鼓励农民使用土地、林权、劳动力、资产、技术等要素投入到农民专业合作组织，引导和支持有实力的农民专业合作组织独立或与其他生产经营组织联合兴办加大工业与流通服务业，完善生产设施，扩大产销对接，增强生产经营、市场开拓和组织带动能力。实施农民专业合作社“推广工程”，以农民合作组织为主要载体，支持农村综合体建设。加快农民专业合作组织信用体系建设，建立和完善信用评价体系。鼓励有条件的农民专业合作社成立农村互助基金合作社，拓展其服务功能。积极支持农民专业合作社联合会提供农民合作产品展示销售、委托融资、服务设施、联合建设、信用协调等服务，促进农民专业合作社之间的分工合作。（四）壮大农业产业化龙头企业。大力支持农业产业化龙头企业做大做优做强，着力扶持一批有实力、竞争力强、发展潜力大、示范带动能力强以及科技含量高的产业化龙头企业。着力培育一批产业关联度大、带动能力强的大企业，开展专业化分工与合作，实现土地、资金、技术、人才和信息等要素的优化配置。继续加大对农业产业联盟、产业联合体的支持力度，鼓励同区域同行业或业务密切相关的合作社成立联合社，积极推进涉农中小企业整合、联合、融合，建立企业集团和产业发展联盟，实现集体化、一体化发展。鼓励龙头企业通过直接投资、参股、长期承包等方式，建设标准化、规模化的原料生产基地，鼓励其他新型农业经营主体适度规模经营，支持农业龙头企业进行技术改造，开发新技术、新产品、新工艺，发展现代种子生产和农产品加工配送产业。鼓励和支持社会和个人投资农业产业化龙头企业，鼓励农业龙头企业通过兼并重组等方式扩大产业规模，做大做强；对于有实力的、符合条件的农业产业化龙头企业，鼓励和引导其通过上市、发行债券等方式进一步拓宽融资渠道；引导和支持农业产业化龙头企业通过建立农产品原料基地、发展农产品精深加工、培育农产品产品品牌等方式，延长产业链，提高农产品附加值，增强产品的市场竞争力。加强对农业产业化龙头企业的服务指导和监督管理，确保农业产业化龙头企业依法经营、安全生产、稳健发展，切实增加农民收入，带动农民致富。充分发挥龙头企业对接市场的作用，强化龙头企业的龙头作用，鼓励他们与农民专业合作组织、家庭农场、专业种养大户和农民建立密切的利益联系机制，增强农民专业合作组织的服务能力，增强家庭农场和专业种养大户的生产能力，为农业产业化经营注入新的活力。（五）大力支持新型农业社会化服务组织发展壮大。大力发展农业服务组织，培育多元化农业服务提供者，加快事业单位建设公益和商务服务，构建以合作经济组织为主导，以农业产业化龙头企业为支撑，其他社会力量为辅助的合作化、专业化、综合化相结合的新型农业社会化服务体系。培育和扶持提供农资、农机、信息、科技等服务功能于一体的新型农业社会化服务组织的发展，开展多元化、专业化服务；通过政府订购、定向委托等形式，扶持农民专业合作社、专业技术协会、涉农企业、供销合作社等社会力量参与农业服务；鼓励有条件的基层站所创办农业服务型企业，可由政府向其购买公共服务。
三、完善培育平台
加强新型职业教育和培训，要进一步加大新型职业教育培训的经费投入，开展实施新型农业经营主体的教育和培训工程。依托培育工程，整合现有的农民科技教育培训中心、农业技术推广服务中心、农业职业技术学校、农村成人教育学校、农民夜校、科技科普示范园区等教育培训资源，以南宁市农民科技教育培训中心为主导，其他相关部门等相互配合，搭建新型农业经营主体教育培训平台，建设农业相关重点专业点、培训基地和培训点，主要针对专业种养大户、职业农民、合作社骨干、返乡农民工等进行农业新型经营主体的专业培训。针对不同的新型农业经营主体，开展灵活有效的教育和培训，如采取基地示范教学、有线电视制作播放、计算机网络远程教育、乡村图书馆（室）、乡村文化站等形式，积极探索“政府+学校+企业+园区+基地+经营主体”的有效教育培训模式，积极对新型农业经营主体开展现代农业经营管理知识教育培训，对于农民学历教育，积极推进农业高等教育向农村延伸，同时加强普及农业政策教育和民主法制教育。
四、创新利益联结模式
（一）组织创新。鼓励各类新型农业经营主体抱团发展、融合发展。引导和支持农民专业合作社和供销社通过创建农产品加工企业、参股农业龙头企业等模式，实现新型农业经营主体的一体化发展。比如，鼓励和扶持各类新型农业经营主体之间进行产业链式的合作模式，通过土地、技术、资金、劳动力等人力物力要素的投入和合作，依托全产业链开展生产经营活动以及相关的服务合作，实现农业生产资源、信息资源的共享。如因时因地制宜，支持推广“龙头企业+基地+农民专业合作组织+农户”“龙头企业（农民专业合作组织）+农场”“龙头企业+农民合作专业组织+农户”“家庭农场（专业大户）+龙头企业”“家庭农场（专业大户）+农民专业合作组织”“龙头企业+农民专业合作组织+家庭农场”以及“家庭农场（专业大户）+农民专业合作组织+龙头企业+经济组织”等多种利益联结模式，鼓励支持龙头企业、农业科技人员和农村能人以及各类社会化服务组织建立、经营各类中介服务组织和机构，支持和引导各类新型农业经营主体通过并购、重组等多种合作模式做大做强做优，促进各类新型农业经营主体融合发展。（二）机制创新。鼓励新型农业经营主体与农户以土地、林权、资金、劳动、技术、产品等为纽带，建立和完善新型农业经营主体之间的合同订单、股份制合作、收益分红等利益联结机制，引导农业产业化龙头企业、农民专业合作组织、家庭农场、专业种养大户等新型农业经营主体之间形成稳定长期的利益分配机制，通过签订生产服务、购销等书面合同，严格执行利润返还和收益共享，实现经营收益的合理分配。健全新型农业经营主体之间盈余分配机制，灵活运用“风险共担、利益共享”的联结机制，大力推行股份制、股份合作制、“股份合作+保底分红”等做法，完善推广“财政支农资金股权量化”“先建后补、双股分红”等产业发展利益联结的成功经验。
五、强化规范管理
（一）明确新型农业经营主体的法人地位。继续扩大新型农业经营主体数量，积极引导符合条件的种养大户、专业大户等规模农业经营户到市场监管部门进行登记注册，规范其发展。积极开展自治区、市、县三级的示范家庭农场创建工作，通过制定完善各级示范家庭农场评定办法，明确标准，有序推进示范创建工作。（二）规范新型农业经营主体的组织管理体制。鼓励农户家庭农场建立健全财务会计制度，使用规范的生产记录和财务收支记录，提高标准化生产和经营管理水平。引导农民专业合作社依照章程加强民主管理和监督，发挥成员积极性。积极引导和规范各新型农业经营主体的整体运营行为，进一步提高各新型农业经营主体的运营质量和效率，实现规范化运行。加大宣传力度，指导新型农业经营主体对照法律法规，完善管理制度。定期组织专家对新型农业经营主体开展专题培训，组织合作社负责人外出参观学习，提高管理能力和技术水平。
六、加大扶持力度
生产经营一体化建议范文6
关键词：保险企业集团化；经营
中图分类号：F279.23 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）08-0-02
一、保险企业集团化概述
（一）集团公司的概念
一般意义上的集团公司，是指拥有众多生产、经营机构的大型公司。它一般都经营着规模庞大的资产，管辖着众多的生产经营单位，并且在许多其他企业中拥有自己的权益。同时，其具有严格的法律特征。
（二）保险企业集团化的模式
1.横向一体化模式。横向一体化也称水平结合、同业结合。指在同一生产过程的同阶段上的企业扩展。它往往是通过建立同原有企业相同性质的新企业或兼并同行老企业来扩大生产规模，占有市场份额，从而获取更大的利润。保险企业横向一体化具体表现为在原有经营领域内，通过设立新保险公司、收购兼并或联合其他保险公司，形成具有多经营范围的保险集团以扩大生产规模，提高市场占有率。由单一的经营产险或寿险，发展为产寿险同时经营。横向一体化的最大优势在于操作简单，可以通过横向兼并或联合实现。多数保险集团都是先从横向一体化做起的。
2.纵向一体化。纵向一体化是企业在两个可能的方向上扩展现有经营业务的一种发展战略，它包括前向一体化和后向一体化。前向一体化战略是企业自行对本公司产品做进一步深加工，或者资源进行综合利用，或公司建立自己的销售组织来销售本公司的产品或服务。
3.综合一体化。综合一体化只企业通过一定方式控制多个产业中的若干生产经营单位，实现跨产业经营。国内保险业综合一体化的代表是平安集团。其公司框架如（图1）
图1 平安保险集团结构图
二、保险集团的风险分析
保险企业集团化经营是一把“双刃剑”。如果经营得当，可分散风险快速发展；否则将带来新的风险，甚至放大风险，导致针对各方面严重后果发生。因此，有必有加强对保险集团的风险管理。
（一）内部交易风险分析。保险集团为实现经营管理及财务上的协同效应，提高抵御风险的能力，必然会存在内部交易。一方面，内部交易可以降低经营成本，提高利润率；但另一方面，如果不良的内部交易发生时，会使各子公司的经营状况相互影响，导致控股公司面临风险，损害整个集团的品牌和信誉，例如对严重亏损的业务进行投资或贷款，集团内部担保等。
（二）资本重复使用风险。资本的重复计算就是指同一资本被两个或以上的法人使用。当母公司对子公司持股，而这部分股本已经计入子公司的资产负债表时，就会产生资本的重复计算。资本重复使用，尽管有所谓的“杠杆效应”和“资本扩大器”作用，但它会导致公司实际资产价值小于账面价值，资本充足率不足，从而降低企业的抗风险能力。
（三）不透明结构风险分析。集团化带来了内部交易的复杂化，这会使企业内部信息披露的真实性和透明度下降。由于信息不对称和委托关系的存在，关联交易可能虚夸某子公司的资本水平和利润水平。公司股东、债权人、甚至公司高管也难以理清内部成员的复杂关系，从而无法衡量公司的整体风险。
三、中国保险企业集团化发展现状
保险企业集团化是我国保险市场的一大特色。近年来，保险集团发展迅速，2010年前，中国保险集团有八家，即中国人民保险集团公司、中国太平保险（集团）公司、中国再保险（集团）股份有限公司、中国保险（控股）有限公司、中国平安保险（集团）股份有限公司、中国太平洋保险（集团）股份有限公司、中华联合保险控股股份有限公司和阳光保险集团股份有限公司，2010-2012年，又新增华泰保险集团股份有限公司和安邦保险集团股份有限公司。进入中国市场的外资保险公司（含中外合资公司）基本上也都通过各种方式进入了除保险业以外的其他金融行业，因此本质上也已经实现了集团化经营（见表1）。
四、我国保险企业集团快速发展的原因
（一）外部压力和挑战
1.外资保险公司的冲击。因为我国保险监管机构对外资保险机构在华营业有较高的要求，所以，目前在华营业的外资保险机构大多是国际知名的保险集团公司或金融集团公司，他们在经营上的一个共同特点就是已经实现了集团化经营，因此，在中国业务的扩张上也走集团化经营模式，不仅进入我国保险行业，同时也进入银行、资产管理、证券等行业。这种集团化的扩张已经渗透到我国金融行业的各个领域，其协作效应开始显现。综合经营的外资保险集团具有强大的竞争力，要想与之抗衡，我国保险公司必须提高自身竞争力，而实现集团化经营就是做大做强的重要途径。
2.银行向保险行业的渗透。银行业正加速进入保险领域。银行业从事保险业务经营，销售网络方面的优势是非常突出的。目前，我国大型保险企业与银行的合作方式多是销售协议，即使有投资也多是财务性投资，缺乏战略性投资，这就使得我国保险企业与银行业之间的合作缺乏稳定性。
（二）集团化自身具有的优势
1.规模经济。规模经济（economies of scale）是指由于生产专业化水平的提高等原因，使企业的单位成本下降，从而形成企业的长期平均成本随着产量的增加而递减的经济。保险企业在组建大型保险集团的过程中，企业的规模会不断扩大，产品销量达到一定高度，其金融产品的销售成本、开发成本等会在一定程度上摊薄，效率会提高，从而出现规模经营效应。
2.范围经济。范围经济（Economies of scope）指由厂商的范围而非规模带来的经济，只要把两种或以上的产品一起生产的成本低于分开生产，就会存在范围经济。一家厂商同时生产多种产品的支出小于多个厂商分别生产的支出，经济学家称这种现象为范围经济或者多产品经济。
（三）监管机构的支持
目前，我国金融行业的监管机构仍然是按照严格的“分业经营、分业监管”原则设立的。其中，保监会作为我国保险行业的监管机构和主管机构，已经明确表示支持有条件的大型保险公司走集团化发展道路。2006年6月26日出台的《国务院关于保险业改革发展的若干意见》中明确指出，“支持具备条件的保险公司通过重组、并购等方式，发展成为具有国际竞争力的保险集团公司。”
五、我国保险集团发展中面临的问题
（一）战略定位模糊，“跟风现象”明显
对于我国保险集团来说，目前所暴露的一个突出问题就是各保险集团发展战略的思路不清晰，存在着明显的“跟风现象”。比如，在政府和监管部门的政策允许和指引下，我国保险市场上第一梯队的保险公司全部都选择集团化经营。
（二）子公司业务重叠导致集团整体经营的无效率
在我国，保险集团内部子公司的业务经常出现重合，不同子公司常为争夺同一客户群体而大打销售战。业务范围的重叠通常带来集团内部子公司之间的恶性竞争。这不仅消耗了集团有限的资源，也恶化了各子公司之间的关系，进一步的合作难以实现。
（三）母公司对子公司约束力度不足导致集团战略难以实现
保险控股（集团）公司要想发挥集团的优势，整合资源，必须对子公司具有很高的控制权，但我国目前的保险控股（集团）公司多是通过政府推动的国有企业股改完成的，国有产权的存在及公司领导政府任命制，使得各保险集团的子公司有较大的自主经营权和决策权，集团公司对于子公司的约束力度不足，如中国人保集团、中国人寿集团、中国再集团等。在进行决策时，各子公司多从自身利益出发，不会按照集团战略部署进行资源共享，集团层面上的协同效应和规模效应无法实现。
（四）集团管理者的管理水平较低，无法满足要求
目前，我国的保险集团正在逐步向非保险金融领域扩张。随着经营领域的扩大，非保险金融机构占用大量资源，保险主业在集团内部的重要性逐渐降低。但是保险公司和其他金融机构在经营管理等方面存在很大不同，在决策和管理上，基于保险公司发展而来的保险集团通常会遇到决策者和管理者专业水平不足的困扰，导致所涉及的非保险金融机构经营不善，业绩较差。另一方面，保险集团入股多家非保险金融机构，但未能对其中某一家绝对控股，与成熟的金融控股公司相比有很大差距，不能提供一站式金融服务，不能有效发挥集团化的协同效应。
（五）资源整合不足，难以发挥协同效应
虽然各保险集团致力于交叉销售、后援中心建设、统一品牌形象等，但在实践中仍然存在着一下不足：第一，资源共享平台及相关制度建设不够。目前，只有个别保险集团建立起比较完善的资源共享平台，大部分保险集团的资源共享平台还都是低水平的，集团各类资源的不能进行充分的整合。第二，组织架构和运营流程尚不适应集团化综合经营的要求。
六、对我国保险企业集团化的建议
（一）明确保险集团发展的战略定位
保险企业集团化经营应秉承以下理念：集团化经营的根本目的是寻求范围经济，而不是简单的规模扩张；保险集团的核心功能是资源整合，通过对集团内部资源的有效配置，制定协调一致的集团发展战略。保险集团发展的基础是强化核心竞争力，通过实现规模经济和范围经济来提高保险集团的综合竞争力；除此之外，集团化经营是手段而不是目的。
（二）合理安排子公司的业务范围，避免业务重合带来的效率损失
业务重合会严重浪费集团公司的资源，极大地威胁公司文化的构建。各集团公司应该按照竞争优势原则，由专业化子公司经营最擅长的业务，最大限度地避免业务重合，处理好各子公司之间的人事关系，从整个集团的角度分配资源和调节关系，可以提高集团整体的经营效率。
（三）应当进一步整合集团内部的资源，完善资源共享机制
1.后台系统的整合利用
保险公司后台系统包括信息系统、客户资源系统、人力资源系统、财务系统等，在集团内部各个子公司之间，除了专有的业务系统以外，很多都可以实现共享，以优化运营成本。
2.前台网络的整合利用
前台网络最核心的内容无外乎销售网络和服务体系。销售网络整合利用的关键在于交叉销售，服务体系整合更着重于客户服务中心的建设和客户资源的总体利用、开发。销售网络的建设是最耗费资源和时间的工程，同时网络也是金融保险类公司中最重要的资源，充分发挥现有网络资源的潜能，尽可能减少新销售网络的建设，来实现销售额的跨越增长，或者对成本的有效控制，是集团化优势的集中体现。
参考文献：
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