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工程项目组织与管理范文1
中图分类号 TU71文献标识码 A文章编号 1674-6708(2010)17-0060-02
1 工程项目组织沟通与协调的内涵
工程项目组织协调是指以一定的组织形式、手段和方法,对工程项目中产生的关系不畅进行疏通,对产生的干扰和障碍加以排除的活动。工程项目组织协调有很重要的作用,它是协调其他活动的有效保证,只有通过积极的组织协调才能实现整个系统全面协调。
组织沟通是组织协调的有效手段之一 ,也是解决项目组织成员之间矛盾的基本方法之一。组织沟通是组织内部与外部联系的基本前提,是管理者实现内部管理的有效保证。成功的项目管理需要有效的沟通来协调,良好的沟通可以改善项目的组织关系,从而促使工程目标的顺利实现。此外,组织沟通可以使组织成员行为一致,减少摩擦,缓解冲突,形成较高的组织效率。
2 项目组织沟通与协调工作的作用
在建设工程项目成立之初,健全项目管理组织机构是第一要务。以一般的BOT项目为例:首先要明确参与建设项目不同职能的工作内容、工作权限及工作程序,使所有参与人员按步骤进行自己的工作。工程项目管理涉及多个参与对象:包括建设方、施工方、设计方及材料设备供应方,因而工程项目管理中的组织与协调也是各参与方之间及其内部组织的协调与管理。工程项目组织协调需要采用相适应的组织形式、手段及方法,对建设过程中的各种关系进行疏导,使建设的全过程处于顺畅的运行状态,确保工程项目质量目标、投资目标以及进度目标的完成,从而实现工程总目标。作为管理工作的一项基本职能,良好的组织沟通与协调是工程项目组织的剂,同时组织协调贯穿在整个项目和项目管理的全过程中。
3 组织协调与沟通中存在的问题
3.1 组织出现混乱、目标不明确
项目组织内部有时会出现混乱,比如总体目标不明确,不同部门和单位兴趣与目标不一致,甚至出现冲突和矛盾,而项目主管无法通过有效的方式来调解争执。有时项目内部中存在着一些不和谐的气氛,特别是当工程项目遇到困难时、工程部领导准备对项目做重大变更时、在项目组织进行调整时或项目即将结束时,组织协调问题更加凸显。
在工程实施过程中组织问题也会出现,这表现为:组织内部成员对合同、指令、责任书理解不一致或不能理解;工程项目得不到职能部门的支持,无法获得资源和管理服务,项目主管需要花大量的时间和精力周旋于职能部门之间,与外界不能进行正常的信息流通等等。
3.2 组织间信息传递不畅
一个工程项目是具有生命周期、资金、成本、质量等条件约束的,具有单件性、一次性的特征。在项目管理组织机构的设置上,大多数项目部门都采用传统的直线式、职能式、直线职能制等金字塔式层级组织结构。这些传统的组织形式在知识经济、复杂多变的形势下,其信息流通的方向为由上至下、人数递增、权责递减,在信息管理和沟通管理方面往往存在着信息沟通障碍、信息流失等问题;另一方面表现为横向沟通能力不高,很多工程项目各阶段在实施过程中通常是单独进行的,由于信息冲突或信息接收不及时时常造成损失,其中最主要的原因就是信息流在工程项目的不同组织中间缺少连贯性和一致性。
3.3 发送者对信息表达存在障碍
一是语言障碍。例如,在国际工程项目以及国际合作项目中,参加者来自不同的国家,不同语言之间的翻译有时容易造成理解的错乱。二是信息发送人的信誉不佳。项目组织或组织成员言行不一,缺乏好的信誉,会导致接收方对其能力或人品经验等的不信任,从而发出的信息不被信息接收方所认可。另外,由于工程项目各参加方隶属于不同的单位,有着不同的利益、动机,不同的目标期望导致双方对同一信息的理解有所差异。
4 加强组织协调与沟通的有效措施
4.1 加强沟通和协商,有效解决组织争执
对组织争执的处理,首先要合理地认识争执和管理争执。通过争执引起讨论和沟通;通过详细的协商平衡和满足各方面的利益,达到项目目标的最优解决。通常情况下,对于不影响项目整体大局的争执,管理者应采取策略引导双方回避争执,或者说服双方适当妥协或作非原则让步。对于涉及双方共同利益的争执,可采取互谦互让、加大合作面,形成利益互补或利益共同体,从而化解争执。有的争执属于非原则性争执,双方应通过协商进一步达成共识,消除争执。对于利益冲突争执,如果不好通过双方协商解决,则应交由上级领导出面裁决,使得争执双方都独立于利益体之外,从而尽快解决争执,保证进一步组织工作的顺利进行。如果争执问题比较突出,而且双方对待争执都比较敏感,在采用协商、调解的方式都无法解决的情况下,则应当机立断采用行政裁决甚至采用法律手段来解决。
4.2 搞好供应链管理,有效调和目标冲突
供应链管理就是要强调“横向一体化”。由于相邻节点企业表现出一种需求与供应的关系,当把所有相邻的企业连接起来,就形成了供应链。而这条链上的节点企业必须做到同步、协调运行,才有可能使链上的所有企业都能受益。
工程项目供应链式组织结构是对传统的工程项目组织结构的创新和战略性调整。把原来它把面向职能的组织结构转化为面向流程的组织结构,并对改建后各部门的职能按照流程的需要重新进行了定位和规划。新的组织结构使得原有部门间的壁垒完全消失,在项目内部形成一个前后衔接、相互支持的完整体系。它以流程为导向,各个部门目标一致,即追求工程产品效益最大化,
4.3 做好信息沟通管理,有效统筹组织各方
沟通是解决项目实施过程中各种信息障碍的最基本方法,也是最有效的一种手段。因此,我们必须建立有效的沟通体系,使信息在整个工程建设的系统中得到良好的传递。尤其要做好与业主、监理、施工、设计单位的沟通管理。
对于业主管理方与业主之间的沟通而言,建设指挥部应经常向业主请示、汇报工作,及时收集业主的反馈意见,出现不满意或是冲突要及时向主管部门汇报,并及时处理,与业主方领导不定期沟通,及时协调有关问题;对于业主管理方与监理单位和施工单位之间的沟通而言,可以通过会议、发文及口头等方式,按专业对口的原则进行有效沟通;对于业主管理方与设计单位之间的沟通而言,加大沟通力度,由部门主管牵头负责与设计单位的沟通、协调,组织设计单位参加设计交底会、工程例会及其他专题会,重视工程师与设计单位在设计变更、洽商的确认协调沟通的沟通与交流。
参考文献
[1]王延昆.谈现代工程项目管理的组织创新[J].山西建筑,2009(7):221-222.
工程项目组织与管理范文2
关键词：公路施工 项目管理 问题 管理
中图分类号：X734
我国现阶段的公路项目管理模式主要是采用的是一种相对比较弹性施工生产组织，这种施工生产组织往往是一次性的，每次公路管理项目发生变化的话，都需要根据这种变化对公路项目组织进行调整。这种变化的依据主要是工程项目的规模、复杂程度和专业特点，面向施工现场，满足现场的计划与调度、技术与质量、成本与核算、劳务与物资、安全与文明施工这些要求的不同而变化。如果上述的任何环节出现了错误都会对整个公路施工的质量产生严重的不良影响，所以健康和合理的公路项目组织管理为公路施工的安全和质量提供了重要的保证，所以公路施工单位应该注重公路工程项目的组织管理，但是现阶段我国公路工程项目的组织管理中还是存在着一定的不良现象，出现了很多问题。
一、公路施工项目组织中存在的问题
1、不能传递正确的信息
公路工程项目建设过程中，负责纵向和横向信息传递和沟通的主要部门是项目经理部。横向沟通主要是公路工程建设项目的不同部门之间的信息传递。如项目经理的主要职责在于对技术科的指令，指令的主要内容是针对公路工程项目的进度和质量。技术科的主要职责在于向合同预算科提交公路工程项目的技术方案。纵向的信息传递主要是同一部门上下级的信息传递。在这些信息的传递过程中很容易出现错误，例如在纵向信息传递过程中，因为个人性格和知识水平的不同，可能会在信息传递过程中出现延误和失真等问题。同样在横向信息传递过程中，也会因为每个部门之间专业水平和相互之间的壁垒问题而出现信息的延误和失真。例如技术科在向劳务分包队伍进行技术较低的时候，往往会因为双方技术水平上和知识水平的差距而出现信息传递上的偏差。
2、公路施工项目工程组织中存在执行效率的问题
亚当斯的公平理论中提到，一个人付出劳动之后就会关心自己所能获得报酬的与他人比较是否合理。现阶段我国公路工程项目施工人员相对与国外施工队伍的待遇上还是存在着一定的差距，所以我国公路项目施工过程中任务中时间紧，工人的劳动的强度大，有时还会存在拖欠工资的情况，这是对工人工作积极性的一个严重的打击，工人积极性的被挫伤就会直接导致工作效率的变低，进而影响工作的质量。
3、中国公路项目建设的团队在协作上存在问题
建立一个合理的团队机制，是加强公路工程项目管理层之间沟通和减少错误传递的重要机制。同时一个良好的公路工程项目建设环境的建立也有助于项目管理的工作效率的提高。如果在公路工程项目管理中不能建立一个有效的团队合作机制，可能会把整个公路工程项目管理的效率拖慢，更严重的情况可能是让整个公路工程项目管理层出现窝里斗，分散整个管理层的合力，出现这种问题就不能保证公路建设能够顺利运行。
4、公路工程项目组织管理人员素质参次不齐
从事公路工程项目组织管理工作的人员要求一定的组织管理能力和一定的管理理论知识。例如在西方国家，他们对从事项目组织管理工作的人员进行培养和资质认定。在美国的PMI学会在1984年就建立了对项目管理人员的从业资格和专业资格的PMP考试和资质证书。其后，世界其他国家推出了自己的项目管理人员的认证体系。我国相对于其他国家对施工和监理这些专业方向的资格认证相对比较早，但是对管理人员的从业资格认证起步就相对较晚，我国直到2001年才开始进行国际项目管理专业资格的认证工作，并且认证工作在中国还没有进行统一的认证，其接受面还没有大面积普及。所以相对西方国家我国公路工程项目的管理的规范化脚步基本上处于刚刚起步阶段，所以公路工程项目管理的人员的素质相对于西方国家还是存在差距。
5、一次性公路工程建设项目所带来的问题
我国公路工程建设项目采取的是往往是一次性合作机制，项目上马建班子，项目完工散摊子的现象长期存在于我国公路工程建设项目中，在一个公路工程项目管理团队完成相互磨合之后，能够正常顺利运行的时候，公路工程建设项目基本上也快结束了。新的公路工程建设上马之后，原有的公路工程项目管理团队很难保存下来，需要组建一个新的工程项目管理团队，新的公路工程项目管理团队需要重新面对沟通和磨合、处理错误，这些前期的磨合和准备浪费了大量的时间和精力，相互之间配合的不明确，会很容易出现各种各样的意外情况。同时公路工程项目管理人员在建设工程结束之后往往不会从事公路工程项目养护管理，所以养护管理人员还要重新招聘，这些招聘人员往往没有原有的管理人员了解整个公路建设的情况，新来人员了解情况还要花费时间和精力。
二、改进公路工程项目组织管理的主要措施
1、根据公路工程项目的实际情况，实行分布落实
公路工程建设项目以为工作距离长，单纯凭借一个公路施工建设企业是无法对整个公路工程建设项目实行完全的项目管理，同时因为项目新开始大部分公路工程项目管理人员不可能刚开始就熟练进行实际的业务操作，管理人员必然有一个适应的过程。所以施工管理部门可以根据公路工程项目的实际情况把整个公路工程项目的组织管理工作逐步分布落实。首先，组织管理部门要对整个公路工程项目进行技术上经济上的可行性分析，同时对整个承包合同进行深入研究，做好项目管理的目标，各单位工作职责和工作成果的要求等内容的规章和制度。其次，施工组织管理单位要全程实施质量监督，对公路工程建设项目的施工的质量关进行严格的把关，同时对公路工程建设项目的成本、工期和施工环境进行严格的控制和监督。最后，同时组织管理单位的管理方式也要不断进行变化，对整个公路工程建设项目的信息进行准确的收集，同时做好对公路工程项目竣工之后，项目检测和评价工作。
2、实行风险和财务管理并行的策略
公路工程建设项目在建设过程中还是存在一定的风险，很容易出现各种不确定的因素，实行风险管理和财务管理并行的策略就是要求管理组织单位能够把好质量关。风险管理和财务管理的并行只要是从对风险出现的预防和分散进行管理。首先在预防风险方面，公路工程建设项目在资金到位之后，就需要组织管理单位从宏观和微观两个方面对可能出现的风险进行分析，做好这些风险的规章制度和做好定期检查。在分散风险这方面，只要是在提高在未来经济生活中预防各种不确定因素的能力。一般来说，企业进行多个项目的投资所承担的风险要远远小于把所有资金全部投入到一个项目中去，如果投资得当则会完全抵消可能出现的例如资金链断裂等方面的风险。
3、加强对公路工程项目从业人员的管理
公路建设项目说到底还是人去建设的项目，人的因素是决定整个公路建设项目最后能否成功的最关键的因素，因为整个公路建设项目都需要人去组织、管理和施工，才能把那些材料变成一条优秀的公路。所以公路建设管理单位要建立一个优秀和纪律严明的施工队伍。首先，施工管理单位应该加强团队合作精神教育和培养，在部门内部培养荣辱与共的气氛，让每个员工都能感觉到自身在这个家庭的价值。其次，对每个部门和员工所职责和任务还有权力进行明确的规定，做到令行禁止。
4、加强对施工安全的管理
公路施工项目安全管理是一个很细致的工作，由于公路施工线路长，交叉作业面多，设备投入量大，人员工种特别是特殊工种多且均为露天作业，所以管理难度极大。所以要给于足够的重视。首先，要建立一个完整的安全管理制度，专门的安全管理机构，完善安全岗位职
责，设立安全奖惩制度，将有关的安全措施落实到实处。其次，对加强安全施工的监督，对安全的监督除了必要的制度之外还要对进行安全的检查。除了旬检、月检、季检及年度大检查外，组织管理单位还应该进程组织专业检查，如防火、防爆、防盗、用电安全、高空作业、交通安全、机械设备的检查等，同时不定期的进行安全突击检查。
参考文献：
[1] 杨春和. 论新形势下公路施工项目管理[J]. 广东科技, 2009,(02)
[2] 汪家全. 路桥工程施工中存在的问题与控制措施[J]. 中国西部科技, 2009,(34)
[3] 赵会霞, 丁丽珍. 浅谈中小公路施工企业项目成本管理[J]. 科技致富向导, 2011,(26)
工程项目组织与管理范文3
【关键词】水土保持；水利工程；组织管理模式
1.项目基本情况
黄河水土保持生态工程大汶河流域莱芜项目区治理项目，于2007年立项，项目区总面积767.94km2，涉及莱城区8条、钢城区4条共12条小流域，项目建设期4年（2007～2011），期内计划完成治理面积180km2。其中水土保持乔木林5960hm2，灌木林1170hm2，经济林9230hm2，果园1640hm2，封禁治理7484hm2；新建治沟骨干工程16座，塘坝100座，谷坊780座。概算总投资7807.46万元，其中：中央投资1651.86万元，地方配套资金3090万元，项目区群众自筹3065.6万元。
2.组织管理模式
2.1管理机构
大汶河流域莱芜项目区市、区分别成立项目领导小组，莱芜市设项目管理办公室，区、乡设项目实施办公室。
市项目领导小组由市领导任组长，有关部门负责人任成员，区（县）级也成立相应的项目领导小组。其职责是：负责制定有关项目建设的方针、政策、审批项目的总体规划，协调省、市及政府部门之间的联系，解决项目的重大问题，负责审定项目实施规划，审批项目可行性研究报告和实施计划，筹集和落实项目配套资金，指导和监督同级项目办的工作，争取省级有关部门对项目的支持。
项目办公室是项目领导小组领导下的办事机构，设置分两级：在市水土保持办公室设置市级项目办公室，区水利水保局设置区级项目实施办公室。其职责是：负责作出详细的年度工程实施计划和财务预算，审批下级项目办的工程设计和实施计划，负责编写和呈报工程进度、财务决算、审计报表以及报账申请，监督本区项目进程，对项目的效果及时做出评估；负责组织本项目区科研、培训与监督等管理工作，县项目办公室负责项目的具体组织实施和协调管理；乡级项目执行机构负责发动和组织农民全力以赴地投入项目建设。
2.2管理措施
2.2.1落实责任，实行目标管理，明晰产权
大汶河流域莱芜项目区水土保持生态工程建设单位为莱芜市水土保持办公室，对项目区工程规划、实施、进度、质量及资金管理全面负责，并与区、乡两级政府签订目标责任书，将建设任务、工程投资、技术标准层层分解落实到相关的组织和有关责任人。即市、区、乡（镇）三级实行“行政首长”负责制。建立领导包项目、包片，干部包村抓点责任制，定期检查，严格考核，并将治理措施面积的落实和全面完成作为领导考核的依据。
对于承包到户的荒山、荒坡稳定权属不变，限期治理，对于未到户的荒山、荒坡，必须明确权属，采取先治理后承包或先承包后治理的办法；对于集体的荒山、荒坡仍可留归集体治理，集中管护。
2.2.2项目建设实行工程质量监理制
为保证建设质量，项目实施中建设单位应严格按照国家技术标准和质量要求组织施工。
监理内容：工程质量、进度、投资控制，合同及信息管理等方面。
监理方法：（1）对治沟骨干工程的隐蔽工程、重要部位实行旁站监理；（2）项目区综合治理项目实行旁站和巡回相结合的监理的方式。
监理程序：（1）编制大汶河流域莱芜项目区监理规划；（2）按工程建设进度，对各项措施或分专业编制工程建设监理规划；（3）按照工程建设监理细则实施监理内容；（4）建设监理业务完成后，向项目法人提交工程建设监理工作总结报告和档案资料。
2.2.3项目实行后评估制度
该项目后评估的时间安排在2012年进行，所有资料、数据等以监理结果为据。
建设期管理办法：
（1）计划管理。市项目办依据大汶河项目区项目建设总体目标及上年度计划执行情况，按照下达的指标，组织编制大汶河莱芜项目区年度实施计划，上报终审。项目办公室负责协调和审查该项目区的年度计划，并以此为基础，编制项目总体年度计划，报上级主管部门。检查、督促和帮助各级项目管理部门做好各项计划的落实工作。项目办还要负责做好各项目区计划实施的原始记载、统计报表、会计核算等资料的填报、汇编。
（2）项目财务管理。项目财务管理委托山东省财政及权威的经济部门进行。
（3）项目工程技术管理。即对项目执行过程中的全部水土保持措施的规划设计和实施进行全面质量管理。水土保持生态工程项目，必须按照水利部制定的《水土保持技术规范》要求，进行规划、设计、施工，并按国家有关部门规定程序进行审批。没有规划设计及审批文件的工程一律不准开工。
所有建设工程由市项目办组织有关技术部门，按照技术规范统一规划设计，并报上一级主管部门审批后组织实施，工程的施工进度及质量接受工程监理部门的质量监测评价。工程完成后由实施部门提出验收申请，市项目办组织验收。
工程项目组织与管理范文4
摘要:文章分析了项目风险管理与风险管理审计的关系以及建筑工程项目风险管理审计的自身特点和现状,阐述了建筑工程项目风险管理审计的一般原理和审计步骤,对几类工程风险管理审计进行了探讨。
风险是指组织内部受到某些不确定因素的影响而遭受某种损失的可能性。建筑工程项目一般具有投入资金多、规模大、周期长、不确定性因素多、易受自然条件及地质水文情况和社会环境因素影响等特点,在工程建设期间,工程项目管理组织将不可避免地面临各种各样的风险。随着现代建筑工程项目逐步大型化,国内一些管理组织在20世纪90年代末不断将工程项目风险管理理论应用于工程实践,以使工程项目最大程度上避免各种风险给工程带来的损失,提高管理效率,促进经济效益。
本文论述的建筑工程项目风险管理审计是指业主内部审计部门采用一种系统化、规范化的方法,对工程投资决策、财务管理、工程质量、工期、造价、技术等风险的识别、分析、评价、处理等管理行为的一系列审核活动,是对工程项目风险管理的控制、监督及评价的过程。
一、工程项目风险管理与风险管理审计
工程项目风险管理是项目管理人员对可能导致损失的项目不确定性进行预测、识别、分析、评估和有效地处置,以最低成本为项目的顺利完成提供最大安全保障的科学管理方法。
建筑工程项目风险管理审计是指工程项目组织内部审计部门、内部审计人员采用一种系统化、规范化的方法,对组织内部风险管理程序、对策及体制、机制的合理性、有效性进行审查和评价,是对工程项目风险管理系统的控制、监督及评价的过程。
关于风险管理与风险管理审计二者的关系《,内部审计具体准则第16号-风险管理审计》中提出“风险管理是组织内部控制的一部分,内部审计人员对风险管理的审查和评价是内部控制审计的基本内容之一”。可以看出,风险管理是风险管理审计的前提和基础,风险管理审计注重确认和测试风险管理部门为降低风险而采取的方式和方法及相关制度和程序,与风险管理本身有所区别。但从工作步骤、工作方法上看,二者有很多相似,其功能和最终目的都是减少组织风险损失,提高组织管理效益,因而风险管理内部审计从某种意义上说又是风险管理的组成部分和重要内容。
二、开展建筑工程项目风险审计的自身特点和现状
1.建筑工程项目风险审计的自身特点。第一,审计范围广。工程项目风险管理审计注重确认和测试风险管理部门为降低风险而采取的方式和方法,因此审计工作涉及整个工程项目管理系统。第二,审计专业性要求更强。审计人员的审计工作由原来的内部控制审计扩展到所有工程风险管理技术审计,工程项目风险管理审计还要求广泛运用统计分析、计算机等技术方法,因此,对审计人员专业技能要求较高。第三,开展工程项目风险管理审计要求有较完备的管理系统及其子系统,如风险管理系统、合同管理系统等,为风险管理审计提供支持。
2.我国开展建筑工程项目风险审计现状。近些年,一些大中型建筑工程项目管理者开始认识到风险管理在现代项目管理中的重要作用,逐步将风险管理理论应用于工程管理实践。但就总体而言,项目管理者风险意识淡薄,缺乏积极、主动、系统的风险管理行为。工程项目管理过程中的风险管理活动往往是瞬时的或者间断性的,缺乏对风险进行定期的复核和再评估。另外,大部分工程项目管理组织的风险管理组织架构还不完善,缺乏现代意义上独立的风险管理部门。这里我们引用风险管理研究与开发项目合作组提出的项目风险管理成熟度模型的四个等级标准,即临时级、初始级、可重复级、管理级。可以看出,风险管理实践在我国建筑工程管理实践中的应用还处在初始级或可重复级。
而风险管理审计工作作为一种现代审计模式,在建筑工程管理实践中,受到管理者风险意识程度、组织内部机构设置、内部审计技术力量等因素的影响,在大多数工程项目中还未全面开展,工程项目风险管理审计尚处在理论研究与初步实践阶段。
三、工程项目风险管理审计的一般原则和审计步骤
1.一般原则。建筑工程项目的风险管理审计应当坚持依法审计、实事求是、独立客观、职业审慎、保守秘密等原则。内部审计人员应认真贯彻执行国家的方针政策、法律法规、规章制度和实务标准,充分考虑工程项目风险管理审计的复杂性、艰巨性,遵循适当程序,采用先进方法和手段,科学有序地按步骤开展审计工作。风险管理审计工作应有利于工程项目生产与管理,增加企业效益。
2.审计步骤。建筑工程项目风险审计的工作要求高、专业性强、责任重、审计风险大。要做好建筑工程项目风险审计工作,防范审计风险,一般要按以下步骤开展各项风险管理审计工作。第一,识别风险。制定工程项目风险管理审计计划,包括制定工程项目财务风险管理、施工生产风险管理、建筑市场风险管理、项目组织人事风险管理和其他风险管理审计计划,确定风险管理审计的位置和背景。第二,分析风险。对工程风险迹象进行深入了解、做好记录,并对风险进行分类。第三,评估风险。分析工程风险的成因及其影响,确定风险程度及等级。第四,监控风险。对可能发生的风险和损失进行跟踪检查或后评估。跟踪已识别风险的发展变化情况,包括在整个工程项目生命周期内,风险产生
的条件和导致的后果变化。第五,处置风险。
以上审计步骤,是开展建筑工程项目的各项风险管理审计具体工作的一般步骤,同时也是风险管理审计的基础性工作,它与各业务部门风险管理的具体工作既有所联系,又有所区别。内部审计机构、内部审计人员应协调各业务部门严格按照以上审计步骤,扎实地做好风险管理审计的基础性工作,有效防范审计风险。
四、建筑工程项目的几类风险管理审计
建筑工程项目的风险管理审计主要包括工程风险管理体制审计、工程风险管理机制审计、工程风险管理程序审计、工程风险管理对策审计。工程项目组织内部审计机构、内部审计人员可以针对建筑工程项目的特点,在工程项目进展的不同阶段应有重点地、有计划地、分步骤地开展以上几类风险管理审计工作。之间并不是彼此分开的,而是相互联系、互为一体的,都是开展风险管理审计工作的重要组成部分,只是在工程项目的不同阶段审计工作的侧重点不同。
1.工程风险管理体制审计。工程风险管理体制审计主要在工程项目组织成立初期开展,审查、评价风险管理体制的合理性和完善性。重点审查、评价建立风险管理制度是否经过充分论证,财务管理体制、考核评价体制和责任追究制度等制度是否健全。
2.工程风险管理机制审计。工程风险管理机制审计一般同风险管理体制审计在项目组织成立初期同期开展,主要审查评价风险管理机制的结构性和尽责性。重点审查、评价高层管理人员和重要岗位业务人员的风险管理理念及对风险管理的重视程度;审查评价工程风险管理人员的结构和素质,是否具备胜任风险管理的能力,有无高度的事业心和责任心;审查评价全员风险管理的情况,包括工程管理人员在风险管理中岗位的设定和责任的明确性。
以上两项审计是从组织建设方面对风险管理系统的审查和评价,目的是为组织决策层提供组织建设决策依据。虽然这两项审计相对于后面叙述的工程风险管理程序与对策审计,从技术层面上来讲要相对简单,更加侧重于对组织的定性评价,但完善、合理的组织建设是风险管理的基础,同时,也为风险管理程序与对策审计提供组织方面的支持,因此风险管理体制与机制审计工作要认真做到科学、客观、公正、有效。
3.工程风险管理程序审计。工程风险管理程序审计贯穿于工程项目管理的始终,审查、评价内容包括从工程项目的可行性研究、设计,直到项目施工、验收、后期服务等工程项目风险管理框架结构内的所有内容,主要审查、评价风险管理程序的科学性和合理性。内部审计机构应有重点地、有较强针对性地开展审计工作。比如,工程招投标阶段,重点审查、评价招投标过程中风险管理部门是否采取了规范化程序规避风险,规避风险程序是否有效运行;施工过程中,风险管理程序是否有效地通过管理信息系统使得规避风险措施在工程管理中得到落实;组织之间、组织与外部之间财务往来核算办法是否能够通过风险管理程序有效规避风险等。风险管理程序审计和后面叙述的风险管理对策审计涉及到内部审计机构与组织内部各业务部门之间的协调,同时也需要组织内部各部门间的配合,还需要合同管理系统、施工管理系统等其他管理子系统的协作,是开展建筑工程项目的风险管理风险审计的工作重点,也是工作难点。
4.工程风险管理对策审计。工程风险管理对策审计重点审查、评价工程风险管理对策的周密性,即风险应对计划是否对已经发现的风险的每个层面均作了应对的安排,制定风险防范对策有否考虑风险的可规避性、可转移性、可缓解性、可接受性;审查、评价工程风险管理对策的可行性,即风险应对策略是否对已经发现的风险的每个层面采取了有效的措施,是否采取了风险控制、风险自留、风险转移等对策。利用合同条款规避工程风险是工程中最经常、最广泛采用的风险管理办法,因此结合工程实际,工程风险管理对策审计可以通过对工程各级阶段签订合同以及合同实施情况的审查,并结合其他审计程序来完成,已达到对风险管理对策周密性和可行性的审查、评价。
工程风险管理对策审计更加侧重技术审计,工程项目实施阶段各种技术应用复杂、繁多,审计人员不可能对每一项风险规避技术做到充分了解、掌握。内部审计机构可以在各具体业务部门聘请兼职审计员,充实到审计队伍中,增强技术力量,提高工作效率。
五、审计报告
工程风险管理审计报告是风险管理审计的结果,主要包括以下几个内容:第一,审计情况介绍。包括工程项目风险管理审计的范围、内容、方式、时间等。第二,工程项目目前进展的实际状态以及未来状态。第三,风险分析和风险管理评价。第四,工程项目关键的管理问题。第五,最终结论及建议。
审计报告由内部审计机构、内部审计人员撰写,要求做到客观公正、重点突出、专业性强,在征求被审计单位意见后提交工程项目组织管理层审核和应用。
六、工程风险管理审计的注意事项
1.注意建立内部审计机构、内部审计人员与组织其他部门的信任。可以通过聘请兼职审计员,增强技术力量的同时,加强组织内部横向、纵向的联系,增强组织间信任。
2.工程项目风险管理审计要求内部审计机构能够及时、准确地获得与工程项目实施相关的工程信息,要求组织有较完备的信息系统作为工程项目风险管理审计的支持。
3.工程项目风险管理审计作为一种新型的复合型边缘管理实践,它要求审计人员不仅要具有良好的专业素质,更要求相关人员具有对复杂环境的洞察力和减少环境复杂性的能力。
工程项目组织应不断提高审计人员综合素质,培养高层次的复合型人才。
参考文献:
1.邱菀华.现代项目风险管理方法与实践[M].科学出版社,2003
工程项目组织与管理范文5
【关键词】项目管理；组织形式；选择思路
工程项目管理的组织形式对于工程项目管理的实施效果有着很大的影响。随着我国工程建设领域改革开放步伐的不断加大以及建筑业竞争的日趋激烈，工程项目管理领域正在进行着创新和探索。研究和发展多种工程项目管理组织形式对我国建设行业的发展具有重要意义。
一、工程项目管理简述
工程项目管理是指从事工程项目管理的企业受业主委托，按照合同约定代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。工程项目管理的组织形式是指工程项目管理任务的承担方式，也就是指由谁来承担工程项目的管理工作。工程项目管理的具体组织形式对工程项目管理的实施效果有着决定性的影响。
二、工程项目组织形式的分析
这是从企业组织的角度描述项目组织的形式
1、寄生式项目组织
（1）寄生式项目组织。寄生式项目组织是指其整个组织依赖于原企业的组织而组建的，其组织机构和组织人员都来源于原企业受原企业组织制约和限制。这是从企业组织的角度描述的项目组织形式。
在寄生式项目组织中，如果项目任务落实给一个职能部门，则这种项目组织要可称为部门控制式项目组织。所以项目经理可可能是企业的高层领导，也可能是部门经理。
这是一种弱化的非正式的项目组织形式。
1）项目组织的功能和作用很弱。项目经理对项目组织成员没有正规的指令权、指挥权和决策权，仅作为一个联络小组的领导，从事收集、处理和传递信息，提供咨询，对项目目标不承担责任。但项目经理要利用他的说服能力和谈判艺术，利用他与各方面的从事关系，对项目的工期和成本进行监督，对项目的参加者进行协调和激励。
2）项目组织不需要组织规则。项目组织是由从企业内部临时抽调出来的人员组成的，各成员都是兼职的，由项目经理协调指挥。发生矛盾和冲突时，通常通过组织协调进行解决。项目组织与项目同寿命，项目结束后机构，所有人员仍回原所在部门和岗位。
3）项目组织成员在项目建设期间与原部门停止被领导关系，而原单位负责人员负责项目组织人员的业务指导及考察，不能随意干预其工作或高架人员。
这种项目组织形式适用于企业内部可完成的、低成本、纸经济风险、规模小，且项目各参与者之间界面处理方便，时间和费用压力不大的项目
（2）寄生式项目组织的优缺点。
1）优点：寄生式项目寄生于企业组织，不需要建立新组织机构，对企业原组织机构影响较小，项目管理成本较低。
2）缺点：
① 项目经理没有组织上的权力，无法对最终目标负责，项目目标无法保证。当项目组织出现问题或摩擦时，都互相推诿，或因多头指挥而引起项目混乱。
② 项目组织也缺少对项目领导的权力，无法对项目进行有效的控制，也无力解决争执，必须由企业。所以项目组织对各职能部门之间的协调比较困难，对环境变化的适应性较差。
③ 项目由职能部门负责，常常比较狭隘、不全面，项目中的决策可能有助于项目经理自己的职能部门，不反映整个项目的最佳利益和公司的总目标。有时项目职能只作为参与项目成员的一项附带工作，没有挑战性，在一定程度上限制了项目成员的发展。
2、独立式项目组织形式
（1）独立式项目组织的牲。独立式项目组织是对寄生式项目组织的感化，是在企业中成立的项目机构（或部门），独立地承担项目管理任务，对项目目标负责。
独立式项目组织仍然是企业内部的一个项目组织，每个项目组织的动作方式如同一个微型公司，所以这种组织形式有时被称为“企业中的企业”。在项目组织客，项目组成成员完全进入项目，已摆脱职能部门的任务，项目结束后组织解散、构成其他项目组织功回到原职能部门。
专职的项目经理承担项目管理职能，对项目组织拥有完全权力，在工作中不需要改变思维方式。项目组织与企业的其他部门、其他项目是平等结构，没有优先权的问题。实施项目目标所需的资源，如人力、物力、财力等完全归项目经理全权指挥，并由他承担项目责任。
（2）独立式项目组织的优点
1）能将项目参加者的力量集中于项目。这种方式可使项目的决策过程简单、迅速，可使项目能对受到的外界干扰做出迅速的瓜，满足项目本身及环境的要求，使项目内部容易协调，争执较少，同时可避免权力和资源分配的争执。
2）能对项目加强领导，并实施统一指挥，从而使项目目标能得到保证，使项目的组织任务、目标、权力、职责透明且易于落实。
3）这种组织形式适用于企业进行较大的、持续时间较长的的项目，也适用于要求在短时间内完成且费用压力大、经济性要求高的项目。
（3）独立式组织的缺点。
1）独立式项目组织效率低，成本高。独立式项目组织不仅项目过程是不均匀的，而且各项目又是自成系统的，这可能使企业的有限资源得不到充分的利用，造成资源的浪费，从而使资源的使用效率较低，使项目组织低、成本高。
2）项目的任务是波动的和不均衡的，这会给项目带来资源计划和供应的困难。特别是在项目开始时要从原职能部门调出人员，项目结束又将这些人员推向原职能部门，这些从事上的波动不仅影响原职能部门的工作，而且影响他们的专业技术和个人发展，影响成员的组织行为，影响他们工作的积极性。
3）由于每个项目都建立一个独立的组织，在该项目建立和结束时，都会对原企业组织产生冲击，气度在此中变性和适应性不强。
在项目组织形式中，纯独立式项目组织通常是不存在的，也是不经济的，但对特殊性的房地产项目，需要对项目组织进行全封闭式的管理，是可以采用这种形式的。
三、选择工程项目组织形式要考虑的因素
在选择具体的项目组织形式时，还必须要考虑以下因素：
（1）项目自身的情况，如规模、难度、复杂程度、项目结构状况、子项目数量和特征。
（2）上层系统（企业）组织状况，以及同时承担的项目数量或项目任务范围。
（3）项目对效率与成本的需要，通常情况下，可采用高效率、低成本的项目组织形式，采用简便、快速的决策形式，使项目各方面能高效的运行。
工程项目组织与管理范文6
【关键词】建设工程；项目管理；信息化；管理体制
一、引言随着建设工程项目的日趋大型化、复杂化和国际化，信息的交流与传递日趋频繁，建设工程项目管理信息化已引起国家、政府部门和许多企业的高度重视，在这方面的投入也在逐年增加，使得近年来我国建设管理领域在这方面的研究和开发水平在逐年提高，但实际应用状况却并不乐观，对建设项目管理的促进并没有达到预期的效果。
出现这一问题的原因，笔者认为既不是在计算机技术和网络技术方面，也不是在项目管理系统技术和方法上，而是在项目管理的系统的运行、企业管理与项目管理的协调、企业的项目组织文化和人们的习惯势力等方面。所以亟待解决的问题已不是管理技术方面的障碍和计算机系统方面的障碍，而越来越集中在管理体制、管理的基础工作、组织和组织行为方面障碍。有必要分析目前建设工程项目管理信息化发展现状和存在的问题，就建设工程项目管理体制、管理的基础工作、组织和组织行为方面存在的问题和解决方法进行探讨研究，采取一定的策略，形成一套科学合理的建设工程项目组织管理体系，从而确保建设工程项目管理信息化的实施。
二、建设工程项目管理信息化发展现状和存在的问题
2.1建设工程项目管理信息化的含意。建设工程项目管理信息化是指利用信息网络作为项目信息交流的载体，从而使信息交流速度可以大大加快，减轻了项目参与人日常管理工作地负担，加快了项目管理系统中的信息反馈速度和系统的反应速度，人们能够及时查询工程进展情况的信息，进而能及时地发现问题，及时做出决策，提高了工作效率，以促进建设工程项目管理水平不断提高的过程。由于信息技术的渗透性强、发展快，以及工程项目自身的复杂性，建设工程项目管理信息化的内涵极为丰富，信息交换网络化，信息检索工具化及信息利用科学化等特征。建设工程项目管理信息化不仅意味着利用信息设备替代手工方式的信息处理作业，更重要的是提高建设工程项目的经济效益和社会效益，达到工程项目增值的目的。
2.2建设工程项目管理信息化发展现状。近年来，信息技术在建设工程项目管理中的应用得到了长足发展，已引起国家、政府部门和许多企业的高度重视，大部分大型企业建立了信息网络，并将其作为建设工程项目信息交流和管理不可缺少的工具，有的企业开发应用了建设工程项目管理信息系统，有少数工程项目管理中应用了监测和自动控制技术，更多的企业则在建设工程项目管理中使用了各类专业软件、进度计划管理软件、合同管理软件、材料管理软件等。具体而言，信息技术在建设工程项目管理中的应用体现在几个方面：（1）基于互联网技术的应用。（2）信息门户PIP（ProjectInformationPortal）的应用。（3）自动控制技术的应用。（4）先进检测系统的应用。（5）虚拟现实（VR）技术的应用。
2.3建设工程项目管理信息化发展中存在的问题。随着现代项目管理的推进，我国的许多企业尽管在企业内引进项目管理方法，进行业务流程的再造，建立项目管理系统。国内许多大型的企业，以及大型、特大型项目也在这方面有很大的投入，购置了很先进的计算机、网络系统项目管理的应用软件，并应用了很先进的信息技术。但据笔者调查和与一些房地产公司、设计院、施工企业一起研究开发企业的项目管理信息化系统，其中成功的，即能够有效运行的并不多。
主要表现在如下几个方面：（1）有的设计院有完备的内部网络系统，有很强的项目管理与业务管理应用软件（如P3，EXP等），但管理状况依然落后。网络系统的基本作用仍然是邮路的功能，许多信息通过网络传递后仍需要人工处理。院内的职能部门之间依然相对封闭。在网络平台上项目管理的各个职能并没有被集成起来，许多信息依然混乱。（2）有的大型建设项目投资近千万美元与国外某项目管理公司合作开发了一个基于网络平台的建设项目管理系统，系统的功能是先进的、完备的，但目前仅有约20％功能获得使用，而且仅有一些单个功能的使用，并没有在相应程度上提高项目管理水平。（3）一些房地产公司、设计院、施工企业在开始时，对项目管理的信息化充满信心，但在系统的建立过程中又不能接受信息化所要求的对企业管理方式方法和对企业组织文化改进的要求。结果有些企业在途中又回到原来的状态；有的企业虽然努力向前走，投资购置了设备、软件系统，但效果不显着。项目管理的信息化最终仅成为一种形式。所以，在现代社会，建设项目管理信息化问题已不是管理技术方面的障碍和计算机系统方面的障碍，而越来越集中在管理体制、管理的基础工作、组织和组织行为方面的障碍。
造成这些问题的原因有：（1）许多领导对项目管理的信息化存在偏见。他们认为，项目管理信息化就是高级的计算机和网络系统，以及购买高级的项目管理的应用软件。而在企业项目管理系统的设计、有效运作、项目管理的规范化等方面不愿意花时间和费用。（2）在企业内和工程项目上尚没有建立一个有效的项目管理系统。许多企业在业务管理上只引进项目的管理模式，但在企业管理方面仍采用过去传统的经营和管理方式运行，企图在企业组织保持不变的情况下引进现代项目管理。（3）企业管理和项目管理工作没有标准化，包括工作流程、组织责任、信息的整合等。（4）企业缺少现代项目组织运作所必须的组织文化，如公开化、公平、民主管理、透明度等。（5）人们缺乏对项目管理的知识、能力和素质，没有养成项目管理信息化运行所必须的认真的、按程序、按规定工作的习惯。
三、达到建设工程项目管理信息化应对策略在现代高科技时代，项目管理信息化的成败，计算机技术、网络技术、项目管理系统技术等已不是主要的因素。
在我国经济体制、人们的组织行为、传统文化方面的障碍反而影响更大。所以，更应注重体制和组织文化方面的改进。
3.1重构企业管理系统，使之符合建设工程项目管理信息化的要求。由于项目管理信息化是在一定的行业和企业中运作的，特别是为企业开发基于网络平台的多项目的管理系统和大型特大型项目的管理系统，必须解决企业的管理系统对项目的影响问题，并且要将建设项目管理系统的设计纳入企业管理系统中通盘考虑。那么就必须在企业内和在大型项目内推行现代项目管理信息化方法和制度；必须改革企业传统的业务流程，改革企业的管理组织和管理职能的分配，明确分离部门业务与项目业务，使之符合建设项目管理信息化的要求；必须对企业的管理系统最新构造。
3.2建立科学的、规范化的建设项目管理信息化系统。建立科学的、规范化的建设项目管理信息化系统，包括项目管理模式的确定、项目管理组织设置、项目管理组织职能分解、项目管理工作流程和项目管理信息流程。在网络平台上的建设项目管理信息化还必须解决企业和项目的信息交换、企业和项目信息整合与标准化（如WBS、CBS、OBS编码的标准化）问题。这套系统有效的运作是项目管理信息化的基础工作，而不仅仅是先进的计算机、网络系统和项目管理的应用软件。过于追求计算机、网络和项目管理应用软件的先进性，而不在项目管理系统上花时间和费用是无法实现项目管理现代化和建设工程项目管理信息化的目标的。
3.3建设项目管理的标准化。我国工程项目管理的标准化问题已是抑制我国建设项目管理信息化水平的提高，抑制网络平台项目管理的效率的主要因素。在发达国家，建设工程信息的标准化工作已经有许多年的历史，例如德国的国家标准DIN273是建设工程费用结构的分解，它是德国最早颁布的国家标准。现在不仅形成了国家标准，而且有几个国家统一的地区标准，如北美有统一的工程分项标准，并将更进一步地逐渐形成统一的国际标准，如由ISO开发建设信息分类系统（CICS）的基准体系的UNICLASS系统。而在我国，这方面的工作做得远远不够，连一些基础性的建设工程项目信息标准都没有，如建设工程费用分解结构、全国统一的建筑工程项目划分方法和编码标准都是没有的。
3.4建立适合现代项目管理的组织文化。在建设项目管理信息化的过程中，企业的组织文化必须作相应的改变。现代项目管理的模式、组织和运作模式是基于现代社会的价值观、文化和法律背景形成的，它们与中国的传统文化存在着许多不相适应的方面，这种不相适应已形成我国发展现代项目管理的最大障碍，而人们在这方面还没有引起足够的重视。
四、结语
建设工程项目管理的核心竞争力虽然越来越依赖于信息技术的应用和信息资源的开发。但目前，我国建设工程项目管理信息化发展的问题已不是管理技术应用、计算机系统等信息资源方面的障碍，而越来越集中在管理体制、管理的基础工作、组织和组织行为方面的障碍。亟待解决的问题应越来越集中在管理体制、管理的基础工作、组织和组织行为方面。因此，有必要分析目前建设工程项目管理信息化发展现状，就建设工程项目管理体制、管理的基础工作、组织和组织行为方面存在的问题和解决方法进行探讨研究，采取一定的策略，形成一套科学合理的建设工程项目组织管理体系，从而确保建设工程项目管理信息化的实施。提升建设工程项目管理的竞争力，实现跨越式发展，与国际建设工程项目管理水准接轨。高标准、高效能地达到建设工程项目管理信息化。
参考文献
