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工程管理流程范文1
中图分类号：K826.16 文献标识码：A 文章编号：
从目前来看，我国的一些企业已经具备了相对完善的工程管理体系，在工程管理流程的控制上基本上符合企业自身的发展要求。但是，随着市场经济环境下行业竞争的日趋激烈，许多企业固有的工程管理体系已经无法适应激烈的市场竞争。加之企业的不断发展和壮大，企业内部的要求也在不断的提升，加强工程管理过程中流程的优化工作显得十分必要，以工程管理过程中流程优化为基础，更好的带动企业的战略化发展需求，促进企业的发展和进步。
一、工程管理过程中存在的问题
从当今我国工程管理工作的整体情况来看，许多企业在工程管理中已经取得了自己的优势，建立了符合企业自身发展的工程管理流程，并经过实践的验证得到了进一步的优化，但是，在市场经济环境下，许多企业的工程管理流程并不是十分完善，需要进一步改革，在市场经济环境下促进企业内部工程管理工作的进一步优化和升级。从目前我国工程管理工作的整体情况来看，工程管理过程中呈现出了以下问题：
（一）工程质量堪忧
工程质量是工程管理的工作重点，只有在保证高质量的工程管理工作才能更好的提升工程管理的工作效果。从目前我国工程管理工作来看，针对工程质量的监管工作还不到位，比如说一些工程在进行施工的时候对用料的选择没有严格按照设计之初的要求，为了谋求最大的利益而使用一些不达标的材料。再如，一些工程施工过程中会出现裂缝、渗水等现象，这些都不符合我国工程管理中关于质量的监管要求。质量问题一直是困扰我国工程管理的一个重要问题，在质量管理上需要进一步的完善。
（二）成本管理过于“谨慎”
成本管理是工程管理的另外一个部分，成本管理与工程质量管理之间存在的必然的联系。首先，从成本管理与质量管理至今的关系来看，过于“谨慎”的成本管理将直接影响到工程的质量管理，不利于工程高质量的完成。其次，从工程成本管理与企业利益之间的关系来看，成本管理过于“严谨”保证企业利益最大化的实现。成本管理使得工程质量管理和企业的利益最大化成为了一个矛盾体。以此，在企业进行工程管理的过程中，需要不断的优化和完善企业的成本管理，在成本管理的协调下，促进成本管理与企业利益的最大化之间协调发展。
（三）工程进度监督不到位
工程进度的监督是协调整个工程进展的核心部分，在我国的工程管理过程中，工程进度监督不到位是一个十分重要的问题，尤其是在工程进展过程中，会出现一些突发性问题，面对这些突发性问题，许多企业无法恰当的进行协调和处理，影响了工程进度监督的进程，导致现实工期与计划工期之间出现一定的差距，提高了企业的工程管理成本。
二、工程管理过程中流程优化方案的探索
为了进一步促进我国工程管理过程的优化，使整个流程趋于合理化和科学化，就必须结合每一个工程管理企业的实际情况，进行具体的优化。无论是在工程的设计阶段，还是在工程施工阶段，乃至是工程竣工阶段的交工管理，都必须进行系统的优化，从而制定出合理的工程管理流程方案。
（一）设计阶段的优化
工程设计阶段的管理是一个关键环节，其直接影响着我国工程管理的全过程，因此，在工程设计阶段的管理中，要积极的引进先进的设计理念，并秉承着全面性的管理理论和管理原则进行工程设计阶段的优化，从而更好的提升工程设计阶段的合理化，使工程的施工阶段和最后的竣工交工阶段能够严格的按照设计阶段来进行，从而是整个工程管理流程趋于合理化。
（二）施工阶段的优化
工程施工阶段的管理工作是一个十分重要的环节，其包含了多项的内容，比如说工程进度管理、工程质量管理、成本控制等等，这些都属于工程施工管理个重要环节，因此，加强工程施工管理是十分重要的。首先，在工程质量管理上，要尽可能将有碍于工程质量管理的因素考虑进来，避免因为一些突发因素影响工程质量管理。同时，在工程质量管理过程中，要尽可能将认为因素、自然因素、社会因素等各个方面结合起来，促进工程质量管理的合理化。其次，在成本控制管理上，要在保证工程质量和工程施工的企业环节正常运行的基础上进行工程成本控制，满足企业的利润最大化的要求。最后，在工程进度管理上，要将工程进度作为一个综合体来对待，并将和工程进度相关的因素考虑于其中，是工程进的能够按照预期完成。
（三）交工阶段的优化
交工阶段的管理是工程管理过程的一个完结，要针对工程的质量进行验收，其中包含消防安全、电梯建设、燃气构建等各个方面，这些都需进行系统的验收。进一步提升工程交工阶段的验收工作，是工程能够顺利交工将进一步推动企业的发展，促进工程管理呈现合理化趋势。
因此，以我国目前工程管理的实际情况来看，有必要进行进一步的工程管理流程优化，以工程管理流程的优化带动工程管理工作的进一步完善。在我国工程管理流程优化的过程中，需要积极的促进管理内容的创新，提升管理理念的先进性，使管理方式得到进一步的改革和优化。通过以上努力能够切实的保证工程管理过程中流程的优化，从而促进工程管理流程的进一步发展。
参考文献：
[1]王会艳.浅论建筑工程施工主要过程管理.《科技与企业》.2012年07期
[2]邵明波.浅析建筑工程信息化管理存在的问题与措施[J].经营管理者.2011年14期
工程管理流程范文2
第一章 总则
第一条 综合计划办监督执行，并记入绩效考核档案档案。
第二条 新开发项目在详规及外网批复一周内、开工前，由工程管理部协调，组织各对应部门编写汇总并牵头，协助区域负责人主持召开项目开发建设综合策划方案审查会。参加人员为：工程管理部、总工室、建筑设计院、综合部、工程部、招投标部、合同管理部、营销部、物业公司等部门（单位）负责人。审查通过后，将方案三天内报工程管理部备案。
项目开发建设综合策划方案审查会的内容（附：开发建设综合策划方案会签审批表）：在科学合理规范原则下：临时与永久基础设施远近期综合考虑。尽可能一次到位不要重复投资造成浪费。
1、施工给水系统：给水管道走向规划、管道管径、用水量及用水计量与永久规划给水的关系等。
2、施工排水系统：排水管道走向规划、管道管径、排水量与永久规划排水的关系等。
3、施工用电系统：施工用电线路走向规划、用电总容量、用电计量与永久规划供电箱线的关系等。
4、施工道路系统：满足施工需要、安全文明施工需要、与永久规划路的关系等。
5、施工场地划分、围墙及临时设施的规划：满足安全文明施工需要、满足销售需要等。
6、施工场地的土方平衡：考虑场地的竖向布置（详规中所有单体建筑物）及标高协调、挖方与填方尽量平衡等。
7、制定主体总包及各类专业分包合同提交计划（集团切项计划） 。
8、为保证工程质量品质提升吉运品牌（建议：业主入住常期使用及能看到的产品，统一用品质好的品牌），制定甲供资料采购供应计划。
9、制定项目各期开发建设计划及分批销售计划；编写销售人员岗前培训计划书及销售流程达到：传递吉运品牌、帮助实现销售。
10、依据开峻工交工日期，制定项目各期分批移交物业日期管理计划及详细适合园区物业的管理模式。提前介入对应业主的质量投诉，必须及时受理，限时整改回复业主，编制专项控制措施制度及处罚办法书面文本等。
11、制定项目出图计划。
12、小区的公用工程（供水、供电、供煤气、备用电源、电信、消防、供暖、污水处理等）的首期建设计划，是否能满足首期交楼及相关配套工程的使用要求。
未按时召开会议的，扣罚工程部经理3分；综合策划方案未经审定即开工的，扣罚工程部经理3分；综合策划方案出现漏编、编错的，每项扣罚责任部门负责人2分。绩效考核办。
第三条 在工程开工前及开工后，根据需要至少召开一次由工程部经理组织，工程管理部及全体监理人员和施工单位管理人员参加的工程建设交流会。未召开的，每次扣罚工程部经理2分。工程管理部考核。
工程建设交流会内容：
1、工程部和施工单位分别介绍各自驻现场的组织机构、人员及其分工、联系方式；
2、工程部介绍公司的运作模式、验收程序、甲供材申报、供应流程及进度、签证、结算申报流程等；
3、施工单位介绍工程质保体系、自检程序及质量、进度、安全的保证措施；
4、工程部对质量控制措施进行交底；
5、工程部提出需施工单位整改的较为重大的质量、进度、安全文明施工、材料等方面的问题，施工单位表明态度；
6、施工单位就技术交底和工程部要求提出意见，表明态度；
7、施工单位就施工中其他需协助的问题提出意见；
8、工程部就施工单位的问题进行解答；
会议纪要经与会各方代表会签后，3天内报工程管理部。
第四条 工程部应严格按政府要求，确保工地安全文明施工达标。工地因安全文明施工原因被政府每通报一次给予监理单位3000－8000元罚款、工程部经理降一级工资处罚。工地因安全文明施工原因被政府每停工一次，给予工程部经理降两至三级工资处罚。工程管理部考核。
对重大质量安全事故，区域项目应24小时内报集团主管领导，否则给予工程部经理降一级工资处分。
第五条 项目主体开工前，工程管理部协调、工程部负责组织总工室、预决算部及主体施工单位参加施工组织设计审查会。
各专业重大施工组织方案（桩基础、基坑支护、园建工程、豪华装修、钢结构安装、泛光照明空调通风工程、大体积混凝土的浇筑、高支模、悬挑脚手架、大型土方开挖等）必须报总工程师审核后报主管工程领导审批；涉及到需增加造价的方案，施工单位必须明确提出并报价，并经工程部审核后报工程管理部、总工室、预决算部、招投标部、合同管理部组成的评审小组审核，再报区域项目负责人审批，否则不予认可（需列入合同条款）。未审核就施工的，扣罚工程部经理2分。工程管理部考核。
第六条 项目发售前30天，营销部负责组织汇总，工程部、物业公司意见。确定项目竣工及交楼时间，并提交区域指挥部负责人批准，再报集团营销品牌中心、工程管理部确定。否则，扣罚营销部经理3分。绩效考核办考核。
第七条 项目主体、土方、基础、支护、园建、装饰招标立项前，由工程管理部组织、招标部合同管理部和工程部到现场开会，落实针对上述各合同的立项及合同前期信息的反馈。上述各合同及其他各专业合同签订后7天内、开工前，由招投标部、合同管理部对工程部进行合同交底。
招标策划及技术准备工作必须完善、准确，如定标后技术方案等发生重大变化，导致成本增加或工期延误的，给予责任部门负责人严肃处理；如因合同不严谨出现施工范围重复或漏项的。由招标部负责，并由招标部门上级管理部门考核扣罚。一次一项不少于3分。
第八条 每周日前，区域主管工程领导组织工程部、监理部等召开现场协调会，解决工程遇到的问题，同时讨论索赔反索赔风险与措施。否则，扣罚主管工程领导3分。工程管理部考核。会议决议由绩效考核办责纳入地区指挥部内部考核。
第九条 区域工程部每月25日17:00前，将下月工作计划经指挥部负责人审批后报工程管理部，并在区域指挥计划例会上审核，否则，扣罚相关部门负责人3分，绩效考核办考核。
第十条 每期地下室、主体工程、装修及园林工程图纸下发后10天内、开工前，工程部必须组织召开由区域主管工程领导主持的，由工程管理部、总工室、预决算部、设计单位和施工单位参加的大规模图纸会审；其他专业图纸下发一周内、开工前，工程部组织相关人员参加图纸会审，工程部于图纸会审后一周内下发经总工室确认的会审记录给与会部门。否则，扣罚工程部经理3分。工程管理部考核。
涉及到按合同总价包干的项目，如道路、钢结构等，在招标前工程管理部必须组织总工室、预决算部、工程部以及设计单位参加的图纸会审。否则，扣罚工程管理部经理3分。招投标部考核。
会审质量低，明显应发现而未发现的较为重大问题在招标过程中和后续施工中暴露的，对参加会审的相关人员问责处理。工程管理部、招投标部考核。
第十一条 营销部必须在项目开工前确定售楼部、样板房位置、样板房数量及有卖点吸引力的（如：具有体现吉运品牌特色的，树木、财运水系、吉运之门、大门等）园建景观等要求，明确售楼部和样板房的软装工程数量及有关要求，并在开售前两个月确定销售平面及环境围蔽范围的平面布置图，报区域指挥部负责人审批后，再报集团营销品牌中心审批。F w s i r . c o m 否则，扣罚营销部经理3分，绩效考核办考核。
审批通过后两天内由集团营销品牌中心书面通知工程管理部、集团总工、招投标中心，每延迟一天扣罚营销品牌中心经理1分。绩效考核办考核。
工程部于销售前15天完成销售环境的围蔽，每延迟一天扣罚工程部经理1分，营销部考核。
第十二条 工程建设中，实行样板先行制度。样板施工完毕，涉及施工工艺做法、施工质量标准的，报地区工程主管工程领导审批；而涉及外观效果的，报区域指部负责人审批。未经批准不能大面积施工，否则，给予工程部经理降一级工资处罚；各部门在接到工程部验收通知起24小时内验收完毕，否则，给予相关责任人降一级处罚工程管理部考核。
1、施工过程中需做样板的有：
（1）外墙饰面砖、外墙涂料、铝合金门窗、幕墙、栏杆等；
（2）室内墙地面砖、木地板、地暖、内外保温；
（3）室内墙面、天花（吊顶）的扇灰及油漆；
（4）大堂电梯前室的所有装饰；
（5）饰、道路及广场的铺装面层等；
（6）砖砌体及抹灰；
（7）构的钢筋及模板；
（8）件的安装等。
2、施工样板验收的程序（附：施工样板验收审批表）：
施工单位经三级自检合格后，报监理部、工程部、主管工程的领导验收。
3、对于入户门、木地板、地砖、阳台栏杆、铝合金重点是阳台推拉门、电梯必须做成品保护样板，经工程部经理验收批准后方可大面积施工。
第十三条 桩基础、地下室、主体、低压配电等工程在完工后三个月内工程部必须取得相关中间验收登记表。否则，扣罚工程部经理1分。工程管理部考核。
第十四条 工程部必须在竣工前召集物业公司、营销部及施工单位进行分户验收并整改完毕。否则，扣罚工程部经理3分。工程管理部考核。
第十五条 每季度初，工程管理部、组织工程部、总工室、预决算部、合同管理部对参见主体、装修、园建、铝合金等主要施工单位进行综合评价并排名，评价结果经地区负责人审批后报工程管理部及公司招投标部。否则，扣罚工程管理部3分。
每项工程竣工验收后20天内，工程管理部组织总工室、工程部、预决算部、合同管理部召开参建施工单位履约质量和履约能力评价会、结果书面报送招标办、合同管理部，合同管理部同时将评定为不合格的参建筑单位备案。未组织的，扣罚工程管理部经理2分。合同管理部考核。
如绩效考核办检查发现经备案的不合格单位仍被接受参加招标的，每发现一单，给予招投标部处罚。绩效考核办考核。
不合格单位主要表现为：队伍的资金实力、技术力量、管理水平、负责人人品等很差，造成工期严重延误或被迫更换施工企业，以及经招投标程序中标后所供的主要工程材料及设备，在同等价格下质量特别差的材料供应商。
第十六条 工程部必须在毛坯竣工后30天内取得《规划验收合格证》。否则，扣罚工程部经理3分。工程管理部、绩效考核办考核。
第十七条 工程部必须在毛坯竣工后75天内取得《质量验收意见书》和《建设工程竣工验收档案认可书》。否则，扣罚工程部经理3分。工程管理部、绩效考核办考核。
工程管理流程范文3
关键词：电力工程，施工管理流程，问题，建议
前言：电力工程施工管理具有资金密集、技术密集、资源密集、专业众多、交叉施工等特点，同时还要受工程设计、设备制造、设备和材料的采购运输、还有其他许多工程外部因素的影响。为了合理地计划、组织、协调、控制和管理好工程项目建设中方方面面的工作，就需要明确现代电力工程管理流程中存在的一些问题，并找到可行的对策。
一、电力工程施工管理流程中存在的问题。
首先，临时筹建项目部的整体素质不够高，管理人员及大多数工程技术人员，投资效益观念淡薄、缺乏施工合同意识，缺少控制造价方面的基础知识，从而造成设备订货时价格假象控制在概算内，而许多随主机供应的附属设备没有在合同中加以明确，最后则要重新订货采购，结果往往大大突破控制价。
其次，在整个业务管理流程中，供用电技术工程公司是关键，起到了龙头的作用，又起到了穿针引线的作用。在公司内部与用户电力工程有关的部门有业务部、工程管理部和财务部。财务部负责各用户收取技术咨询费、工程款，向施工单位拨付工程款和向供应商拨付材料款和设备款，作用是十分明确的。其余的两个部门则在电力工程进展的各个阶段分别担当各自的职责，这就出现部门间多次的交接，交接多了会影响到电力工程施工的进展。
最后，在整个业务流程中尚有些欠缺和不完善之处。如在工程施工结束，进行验收后，应组织施工单位进行工程决算，并经审核后，才能向用户收取工程余款和向施工单位、材料供应商和设备供应商支付余款。但是再实际施工管理过程中往往就存在着问题与违规操作！
二、针对电力工程施工管理流程问题的几点建议：
1、提高技术人员、经营管理人员水平和劳务人员素质，是提高工程施工管理水平的基础。要广泛利用国内外工程建设实践锻炼的机会，采取请进来和走出去培训相结合的方式，以利于各类人才脱颖而出。
2、健全和完善以责任制为核心的各项规章制度和工作程序。加强标准化建设，建立健全以技术标准为主体的标准化体系，建立完善管理标准和工作标准，强化管理意识，规范管理行为，积极实现与国际接轨。我们狠抓“工艺质量革命”，以质量求生存，以精品闯市场。树立全员精品意识，以工程施工规范和质量验评标准为基础，以实现机组达标投产为基本要求，在施工质量、工艺水平、文明施工、机组投产水平方面达到全优。
3、推进企业科技进步，使用现代化管理软件提高管理效率
专业现代化的工程项目管理软件，能满足工程项目管理的许多要求，主要是进度控制，同时也可以进行费用控制和资源管理。特别是软件可以将进度、资源、资源限量和资源平衡很好地结合起来，使得进度计划可以不再只是凭经验甚至是拍脑袋制定出来的说不清楚或者说得不太清楚的定性计划，而是基于要完成的工程量／工作量并结合施工承包商的人材机资源而制定出来的定量的切实可行的科学合理的进度计划。在实际的工程管理中现代化管理软件可以大大提高管理效率，但需要指出的是，任何计算机系统和应用软件，都仅仅是一种工具，都是需要通过人来使用才能发挥其作用的，否则，即使计算机再先进，软件功能再强，也只能是一种摆设。因此，根据工程项目的具体情况，根据工程的管理目标要求和人、财、物的投入等情况，制定切合实际的、可行的、科学合理的应用规划和管理方法，对于切实用好工程项目管理软件，做好工程项目的建设管理工作，同样是十分重要的。
4. 建立正规高效的电力工程管理流程。 电力工程招标流程结束后，由市场管理中心将招标结果或是非招标工程的落实情况通知供用电技术工程公司业务部，并把图纸转给公司业务部。由公司业务部将接到的通知存档。由公司业务部和工程管理部与用户、施工单位、材料供应商和设备供应商召开施工前准备会，对施工单位的工程预算由预算中心审查。由公司业务部向用户收取 60%的工程预付款，并与施工单位签订“工程施工委托协议”。由公司工程管理部向施工单位、材料供应商和设备供应商拨付工程预付款。由供用电技术工程公司工程管理部工程管理人员和用户对施工单位的施工进行工程质量检查等工程管理。材料供应商和设备供应商所提供的材料和设备要经过供用电技术工程公司工程管理部和用户进行检验，合格后方可用于施工。
三、结束语：电力工程施工管理是一门科学，不断地探索管理的新思路，探寻更为先进科学的管理措施与技术，是每个电力工程企业共同追求的目标。让我们锲而不舍地学习、探索，借鉴国内外先进的管理技术，完善企业管理及技术标准，保证施工优质，在激烈竞争的电建市场中，使企业能很好地生存、发展……
参考文献：
[1] 陈青云.2006版电力工程施工与技术管理手册[M].中国科技文化出版社 2006.1
工程管理流程范文4
关键词: 国际工程； 项目管理； 流程； 要点
中图分类号：K826.16文献标识码：A 文章编号：
对于企业跟踪项目,在进行准确、翔实的项目信息收集工作后,项目管理工作可遵循以下主要流程:项目调研 – 可行性研究 – 项目论证 - 合同评审 – 项目实施 – 项目后评价。
现就主要环节列述如下:
1.项目调研与可行性研究
企业在项目立项前,须选派工程管理、技术、造价、商务等专业人员进行项目调研,调研工作应当扎实、到位,调研的信息应达到详细、直接、准确和具体。项目调研应完成的主要工作内容:项目所在国(地)的政治、经济和文化以及国家资源状况调研;项目的规模、工作范围、资金来源,项目的运作方式调查;项目的业主、监理和总承包商以及其之间的工作程序和合作方式调查;项目技术规范和要求,项目合同基本模式;现场实际情况、当地或沿线水文天气状况;当地材料价格、设备价格、人工价格及其运输距离和方式;与项目有关的法律、保险、税收、海关、商务、财务、银行和货币政策;我国驻外经商参处的意见;我国政府对项目所在国家和地区的相关政策;相关项目在当地的执行情况等。
调研人员必须在调研工作的基础上完成项目的可行性研究报告,应包括以下的主要内容:项目所在国的国情与当地情况介绍;项目的背景与项目的提出;项目的识别与项目情况介绍;项目实施规划设想:项目风险评估与控制;项目成本费用核算;项目现金流量表;项目获利能力分析;项目偿债能力分析;项目财务和经济评价;当地市场状况与预测;项目实施中突发事件应急预案;项目建议等。
2.项目论证
根据项目的可行性研究报告,由企业相关人员组织对项目进行论证。对项目的可行性研究报告进行审核,并根据项目特点和需要选择专家进行咨询,提出审核意见。重大或特殊项目可以外聘有关专家参与审核工作和咨询。根据审核意见和专家咨询意见,组织召开工程项目评审会。提出对审核意见和专家咨询意见进行答辩和澄清,评审委员会通过投票表决方式提出评审意见。
3.合同评审
企业需组织相关管理部门和专业人员,如工程管理、工程技术、法律等人员,对项目的投标工作取得成功或议标谈判工作达成的初步协议进行合同评审。
4.项目实施
正式合同签署后,由企业选聘规定负责执行该项目的项目经理,根据可行性研究报告和项目合同,与项目经理签订项目目标责任书。被选定的项目经理负责制定项目组组织机构并选聘执行该项目的经理部人员。项目经理部在项目经理的领导下,应在项目可行性研究报告、项目合同、项目目标责任书、项目有关评审论证意见以及前期调研工作的基础上完成项目的《实施规划报告》。 《实施规划报告》应包括:项目实施的具体方案;项目经理部岗位说明和责任分配矩阵;项目实施的进度计划;项目实施的人力资源调配计划;机械、材料采购及使用计划;项目实施的质量和安全计划;实施项目的风险应对措施;依照合同价格调整后的项目成本预算:项目实施的资金使用计划;项目现金流量表;项目成本的结构分解;项目经济核算;项目获利能力分析;项目偿债能力分析;项目财务和经济评价项目合同管理项目分项工作目标确定;项目组织派遣计划;项目实施中突发事件应急预案;项目经理部的管理规章制度;项目的信息管理规定;
项目经理部应本着忠诚企业、严于律己、务实拼搏、团结协作的精神,对项目进行目标化管理,根据项目的进度计划完成项目的组织调遣、项目实施、工程款的回收、竣工收尾、缺陷责任维护和项目的移交等工作。项目经理部应对项目每月、每季度和每年的进展状况转换成为可量化的信息并形成《项目作业报告》上报公司。同时,项目经理部应接受上级管理部门的定期和不定期的检查与督导。同时,企业应对项目经理部实施有效的控制,审查项目经理部的《项目作业报告》,并能够对项目进行有效的检查、协调与指导。同时负责提供对项目实施的后方支持与服务,负责向集团公司管理层汇报《项目作业报告》和其审查意见。
5.项目实施管理
项目实施过程中,主要有以下管理要点:
1)人力资源管理项目经理部应根据项目的实际需求设立项目经理部内部的职能部门与工作岗位;对项目的实现目标进行分解来确定工作人员的职责与权限;制定规章制度和目标责任考核、奖惩制度;要做到目标明确、责任到人,事事有人管,层层有监督。
2)项目进度管理:项目经理部应在项目的《实施规划报告》中明确提出由项目工作分解结构图、项目各项工作持续时间估计、项目里程碑计划和甘特图、运用关键线路法CPM完成项目实施的单代号时间坐标网络图、工作责任分配矩阵等组成的项目进度计划。项目进度状况的检查每月进行一次,项目经理部应完成每月的《项目作业报告》,报告中应包括项目实施的状况、管理状况和进度状况、实际完成进度与计划进度相比较的甘特图、S型曲线图。并对进度执行情况进行详细说明,如连续两个月未完成工程进度,应对原因和责任进行专题报告。
3)项目质量与安全管理:项目质量管理应按有关工程技术标准和企业质量管理体系的要求进行。项目经理部应遵照《实施规划报告》中的质量计划,建立项目质量责任制和考核评价办法。项目经理应对项目质量控制负责,保证项目质量控制满足工程施工技术标准和发包人的要求。过程质量控制应由每一道工序和岗位的责任人负责。
4)项目的成本费用管理:项目经理部应遵照《实施规划报告》的相关计划严格控制成本和费用的支出。项目经理对项目的成本和费用管理负全责,项目经理部的财务人员负责监督。项目经理部应在项目的《实施规划报告》中根据项目的各项计划和费用测算完成实施项目的费用曲线,该曲线是对费用控制的基准线。对于因组织不力导致的工期延误、质量事故和浪费等造成的成本和费用的增加,项目经理承担全部责任。如因材料、燃料、设备、人工费用等涨价造成的成本和费用增加,要有详实记录和报告。
5)项目材料和设备的采购和使用管理:项目经理部应根据项目《实施规划报告》进行采购工作。全部的材料和设备均应执行比价采购的办法,每个品种一般至少要有三家供应商进行比较。采购的材料和设备应在项目经理部的材料管理人员、工程技术和财务人员的监督下登记入库。材料和设备的使用应与项目预算相符,材料管理人员、工程技术人员、财务人员应对材料和设备的实用予以监控。
6)项目信息管理:项目信息管理的目的就是通过对信息的收集、整理、处理、存储、传递与应用的控制,把信息作为管理对象进行管理,使各管理层有计划的组织沟通,以保持项目领导层能及时、准确地获得所需要的信息。项目的信息主要包括各种报告中的报表、图示、计算数据,以及计划安排、技术文件、会议文件等与项目有关的各种信息。
6.项目年度考评与后评价
项目后评价主要是对项目实施过程中的过程、数据、结果进行分析,将项目结果与前期完成的可行性研究报告、实施规划报告、项目作业报告、标书与合同、过去的项目决策、项目的组织管理、项目的具体运作工作做出对比进行评价,为全公司工程项目管理工作总结经验和教训,不断提高全公司的工程项目管理水平。项目后评价包括项目效益后评价和项目管理后评价。
参考文献：
工程管理流程范文5
关键词：建筑装饰；流程管理；精细化
中图分类号：D966 文献标识码：A
现阶段我国经济快速发展，建筑行业迎来高速发展时期，带动建筑装饰工程的进步发展，这也对建筑装饰工程流程管理提出更多、更细的要求。精细化管理则是成熟的管理理论，在装饰工程流程管理中融入精细化管理理念，可以有效提高装饰工程管理质量。鉴于此，本文主要分析了建筑装饰工程流程管理中的精细化管理措施，提高施工管理质量。
1.建筑装饰工程管理现状
随着我国建筑市场逐渐完善，相关法律法规与工程管理规范不断完善，工程管理要求越来越高。现今国家对工程管理质量标准与要求越来越高，建筑业作为国民经济的支柱产业，发展前景良好。而建筑装饰工程项目中科学合理安排工程管理也是重中之重。
工程管理是对工程从初步策划到运行运营全过程管理，工程管理中除了考虑成本还要思考安全管理与质量管理，三者缺一不可，如图1工程管理目标图所示。建筑装饰工程管理内容较多，如果没有采用有效的管理方式，会造成建筑装饰工程出现质量隐患，严重时直接延误施工周期。工程管理中依据管理标准进行，要结合实际情况采取有效的管理，保证建筑装饰工程行业顺利发展。做好相关研究工作有助于提高工程管理质量，加快和谐社会构建。
2.流程管理中的精细化管理措施
2.1 材料管理要点
装饰工程施工对材料有着严格要求，保证所选材料价格适宜、质量过关，也就是我们常说的物美价廉。
材料精细化管理（如图2）所示过程中，应该从以下几方面入手：材料封样要点，设计单位提出所需材料的详细要求，施工单位依据这些要求进行初步采购，向甲方与设计方提交材料样板进行确认，同时封存样本做好后续材料采购的标准与依据；采购要点，依据材料封样的标准，施工单位在核对好图纸中材料的相关数据后，安排进行采购。尽量一次性采购到位，避免二次采购或是再次采购无法满足现场需求情况，对施工进度产生影响；材料领用要点，根据装饰工程市场现场情况与进度合理安排材料的仓储工作，依据材料类型安排进场。对于短期使用的材料安排在易取地方。库管员抽检安排进场的材料，并将抽检结果上报；造册登记进场后的材料，根据施工现场平面图放置材料，并采取有效管理措施。做好覆盖遮挡工作，避免材料受到雨雪等天气影响。
2.2 技术管理要点
重视技术交底，施工单位管理人员、技术人员等相关人员完成相关技术交底工作。确保管理人员明确图纸中装饰设计的内容，包括技术节点、选择材料及工艺做法等。技术交底时让施工技术人员与工长详细了解施工工艺、明白材料性能与指标，特别是新材料、新技术时；不断优化施工流程，施工管理人员根据已确定的施工图纸优化与调整施工流程。施工方依据自身考虑与施工条件，制定合理的施工流程，将图表打印出来，方便施工管理与再次核查；最后对设计图纸中不合理的施工环节点及时纠错和优化，降低施工成本提高施工效益。
2.3 监督管理要点
装饰工程质量直接牵扯到后续使用及居住情况。良好的装修施工可以给使用者提供舒适的室内环境，耐久美观装饰可以提高建筑质量。装修过程中质量控制监督工作中采用精细化管理，通过全面、标准的管理，有效管控与监督装饰质量。装饰工程开始前施工方与技术方全面审查施工图纸，并了然于胸，避免出现图纸与施工现场实际情况不相符，影响工程施工进度与质量。明确装饰工程质量管控目标，按照合同细则要求，依据施工标准进行。严格管控施工工序质量，安排专职管控人T管理与监督工程质量。
3.建筑装饰工程流程管理的其他措施
3.1 提高技术素养
装饰工程施工中都是通过专业人士操作，达到严格控制每个环节施工质量的要求。因此，在实际操作中必须提高施工人员施工技术，做好队伍人员管理。首先，为保证施工质量，通常会施工人员进行技术培训，将培训成绩与工资挂钩，加强技术人员培训人员积极性，提高培训质量；其次，实际施工中，为达到施工质量要，求则是根据具体的工程情况选择相对应的施工技术；最后，做好人员筛选，选出能够在短时间内适应岗位需求，具备严谨工作态度的专业人才。
3.2 控制施工进度
目前建筑装饰工程多采用承包制，施工单位必须严格遵循建设单位工期规定制定施工计划，此外还要综合考虑装饰工程施工环境、机械设备等，进而针对这些影响因素制定详细的应对措施，结合工期要求与其他因素制定切实可行的施工进度计划；施工前期准备与设计阶段，综合考虑各类因素，比如施工队伍因素、施工方案等，保证工程质量的基础上，优化施工流程与调配合理资源，降低施工成本大幅度提高施工效率、缩短施工周期。
3.3 做好安全管理
施工安全关系到工程的质量与进度，只有做好施工人员安全教育，加强施工现场管理，才能保障施工安全。因此，在施工中要加大宣传安全施工管理理念，加强施工人员安全教育，做好施工监督管理。在这过程中，一切施工操作要严格按照施工管理条列规定进行，如在进行较为危险的工作时，必须由专业培训过的，能够熟练掌握的专业人士进行施工；其次，落实施工过程中所需要的防护工具以及安全设施，定期安排专业人士对这些器具进修检查和维修，确保施工人员安全施工。对于在一线负责生产建设的领导或负责人，要严格树立安全生产意识，定期加强安全培训，进而确保施工的顺利进行。
结语
总而言之，建筑装饰工程是一项系统的、繁琐的工作，需要各单位相互配合，因此实际施工中要严格遵循相关规定进行。同时不断引入新的管理理念提高管理质量，不能有一丝疏忽，造成质量安全隐患。精细化管理理念有着完善的理论体系，将其引入到建筑装饰工程流程管理中，有助于提高管理质量与效率，为实现可持续发展贡献一份力量。
参考文献
[1]王锋华.关于建筑装饰工程施工管理的探索[J].广东科技，2013（20）：12-14.
[2]贺炳菊.建筑装饰工程中有效施工管理措施[J].中国新技术产品，2013（9）：32.
[3]汤华.建筑装饰工程造价管理与控制研究[J].城市建筑，2013（8）：114.
工程管理流程范文6
关键词：项目管理；工作流程；管理流程
中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）01-00-01
前言
自04年颁布的《建设工程项目管理试行办法》以来，对项目管理企业的发展起着积极的推动作用。而项目管理企业在众多方面发挥了专业的公司管理作用，如规范项目的管理工作、加快项目的建设进度以及建设单位依据等。在项目管理公司还没有参与到项目管理前，建设单位、监理单位、施工单位及其他相关单位之间的管理流程已经较为明确了，若项目管理公司此时参与进来，如果管理流程规范不合理就会造成信息传送丢失，大大降低工作效率。因此，在项目公司参与到项目管理后，相关的单位之间的应该重新明确管理流程，确保各项工作的顺利进行，本文就从以下八个方面进行研究。
一、立项决策管理
立项决策管理主要是由项目管理公司协助建设单位审核合同。建设单位委托专业公司进行项目建议书、可行性研究文件以及评估研究资料的编制，然后由管理公司协助建设单位同专业公司进行服务合同签订，技术文件要由专业公司提交，最后由管理公司对专业公司提交的技术文件进行相关的审核，若审核通过则管理公司要协助建设单位报相关的部门进行批准，将资料进行存档；若审核没有通过，则管理公司要将提交的技术文件返回给专业公司。
二、项目手续办理
项目手续办理主要是由项目管理公司协助建设单位到相关部门领取资料和表格，其中要涉及到很多内容，如选址申请及选址规划建议书、建设用地批准文件、建设用地规划许可、施工许可证件等。资料和表格领取后管理公司要按照相关规定填报表格和准备材料，待完成后报相关的部门进行审批，若审批合格就将其登记备案或者取证；若审批不合格相关部门要将表格和资料返回给管理公司。
三、项目采购管理
项目采购管理是由项目管理公司协助建设单位对拟招标范围进行合理的划分，此划分要从技术和管理的角度进行考虑。委托招标单位根据招标范围和要求编制相关的招标文件，然后由管理公司对招标文件进行审核，若审核通过则将招标文件送到招标办进行审核；若审核没有通过则要将招标文件返回招标。招标办最终审核通过后就可以进行招标。
四、项目勘察设计管理
项目勘察设计管理主要是管理公司通过招标确定勘察、设计单位，根据招标文件和招标答疑等来协助建设单位与勘察单位和设计单位管理进行合同签订，明确勘察设计的主要任务和相关要求；然后由管理公司协助建设单位提交勘察、设计任务书，提出初步勘察和初步设计资料，交由管理公司协助建设单位进行审核，若审核不通过则要将其返回；若审核通过则提出勘察报告和施工图，再由管理公司协助建设单位进行评审、图纸审查，若不通过则要将其返回，若通过则要提交正式的报告或者施工图。
五、项目造价管理
项目造价管理首先要确定造价咨询单位，然后由管理公司协助建设单位审核合同，对造价咨询公司提供的施工图预算或者决算提出相应的审核意见，并最终的审核意见作为招标依据或者是军工结算依据，最终管理公司审核通过再提交正式的预算或者决算资料，否则要将相关资料返回。
六、项目实施管理
项目实施管理要设计多方的部门或单位，比如建设工程管理部门、建设单位、设计单位以及监理和施工单位等，而且由于每个部门所涉及的工作内容不同其工作流程也有所不同。下面就简要介绍一下项目实施管理所涉及的工作流程：
1.施工单位提出的变更流程。施工单位提出变更、监理公司进行审核、管理公司进行审核、建设单位签署意见、设计单位处理、管理公司接收、变更发放登记。
2.设计单位提出的变更流程。设计变更提出、监理公司审核、管理公司审核、建设单位签署意见、发放相关单位。
3.施工单位提出的洽商、进度款支付流程。洽商提出和进度款支付、建立公司审核、管理公司审核、建设单位签署意见、管理公司对前上发放登记。
4. 质量及安全政府监督流程。管理公司领取监督计划、假话下发监理和施工单位、待检点施工单位自检、监理公司检查、管理公司检查、组织相关单位进行检查。
5. 暂定价设备和材料认可流程。施工单位提出认可计划、监理公司组织建设单位以及管理公司提出品牌要求、施工单位提供样品、组织相关单位进行认质认价。
七、项目信息管理
1.由管理公司协助建设单位对设计单位、招标单位、造价咨询单位的联系进行统一，然后对施工单位的质量安全和施工进度进行指令下达，并且对其中涉及到的合同及费用等事项要与施工单位直接交流，并要报送给相关的监理单位。
2.施工单位要按照事项内容向主办单位上报行文，对施工组织设计、专项方案以及进度计划和项目周报要同时报告给监理单位、建设单位和管理公司。
3.参与建设的施工单位之间要互相提供相关的技术资料和文件，并且要以监理单位作为主报单位，在监理单位受到文件经审核后要签发给其中所涉及到的施工单位或部门，同时也要上报给建设单位以及管理公司。
八、项目后评价
项目后评价就是在项目投资完成以后要对项目进行系统的、全面的分析，并进行合理的总结，以利于建设者今后的学习，从而提高项目的管理水平。可见，后评价着重服务于投资决策过程中，也就是通过项目后评价得到的建议信息反馈来不断的完善管理程序，从而提高决策者的能力，增大透析效益。
结语
目前，由于建设单位的项目管理能力还没有达到很高的水平，很多建设单位也没有充分意识到项目管理过程中各参与单位的责任重大性，因此，明确项目管理工作中职责的划分以及工作流程是迫切需要的，也是提高项目工作效率的关键之所在。上文所述的项目公司参与下的项目管理流程是基于国内项目的，也是整个项目管理的主要流程研究。
参考文献：
