前言：中文期刊网精心挑选了经营管理成效范文供你参考和学习，希望我们的参考范文能激发你的文章创作灵感，欢迎阅读。
经营管理成效范文1
关键词：微信小程序；市场管理；应用研究
微信小程序是一款基于微信开发，与公众号捆绑的多功能应用平台。应用微信小程序能够对各类事项予以实现，也是现阶段各大政府机构、企事业单位、社会团体等解决管理问题的有效方案。
一、微信小程序在市场管理中的实践
微信小程序是基于java语言开发的一种B/S程序，根据编程内容的不同可以通过多种功能。进而言之，不同的功能需求均可以通过微信小程序来予以实现。从市场管理的需求来看，其大致可以分为如下四个方面：第一，信息功能的实现：通过微信小程序能够对关注的群体进行定向信息，也可以通过小程序主页展示的形式进行不定项。通过这一功能能够使得用户对相关信息进行随时随地的查询，提高了信息互通的效能。同时，还可以包括音频、视频等多种信息类型，丰富了信息体系的完善程度。第二，信息交互功能的实现：利用微信小程序在信息的同时还能够对用户信息进行收集。此种收集包括了主动提交与被动收集两种。使用者可以按照市场管理部门的相关要求填写对应的表单，也可以按照自己的需求进行包括留言在内的提问。对于部分共性问题还可以进行集中的解答，提高了办事效率，为提高市场管理部门的服务满意度奠定了坚实的基础。第三，业务办理功能的实现：通过微信小程序能够对部分业务进行办理，具体的办理内容根据不同平台的不同设置存在一定的差异。一般情况下，在政策允许的情况下几乎客户对全部功能进行支持，如企业名称的预审、企业缴费、企业网上验资等功能均可以在这一平台上进行统一的办理。第四，其他业务功能的实现：除了上述所提出的三方面主要功能之外，微信小程序在市场管理层面上海存在其他的业务功能拓展。如大数据功能，能够对注册的企业信息进行分析，从而提供相应的行业发展简报与引导信息等分析材料；警报系统可以自动提醒相关企业的逾期业务，形成有效、稳定的提醒系统；验证系统可以为信息安全保驾护航等。按照不同的功能需求微信小程序可以在多种业务上提供强大的支撑。
二、微信小程序参与市场管理的优势
通过引入小程序参与市场管理体系的运行主要具有如下三方面优势：第一，能够打破时间与空间的限制。在市场单元的运营方面来看，对于信息的接收与上传可以在任何时间与任何地点来完成，从而极大的提升了业务办理以及咨询获取的时效性。对于管理部门而言，能够实时获取相关信息，并形成集中办理、多线办理的有效态势，从而提升了办公效能。第二，能够进一步降低人力资源投入。在小程序及后台数据库的支撑下，系统能够完成部分数据的自动备份与处理，并生成相应的报告。以信息填报系统为例，其可以对于填报不完全的项目进行自动的警报，从而避免了人工提醒及反复填报。部分小程序还可以实现对数据的自动管理与分析，生成相应的统计报表，降低了需要人工操作的缓解，客观上提升了工作效率，降低了工作量。第三，能够达到有效的功能扩展。除了完成相关的市场管理操作之外，微信小程序还能够为企业提供其他更为有效的服务，如对于政策的宣传与在线解答，通过小程序相应的教学视频，开展在线培训等。上述内容有效的拓展了市场管理的边界，从而达到进一步方便企业的根本目的。
三、微信小程序未来发展建议
从上述的分析不难发现，基于微信小程序在市场管理中的应用体系构建具有多方面的优势，在后续的使用与发展过程中有如下三方面的建议：首先，进一步提高微信小程序的宣传力度。便捷的软件平台如果缺乏用户使用也只能够流于形式。下一步在完善微信小程序的基础上需要加大宣传力度，将管理区域内的市场经营者集中到微信小程序平台上来，从而提高使用频次与效果，充分发挥微信小程序的使用效能。其次，进一步完善微信小程序的功能支持。做好微信小程序的产品对接，在现有功能基础上，重点在后台分析、后台数据库构建上投入更大的力量。通过对微信小程序的升级将更多功能纳入进服务体系中来，不断的提高市场管理的服务完善性，切实做到让被服务对象满意。最后，做好平台的整合。现阶段微信小程序的开发较为混乱，不少单位的各级部门均存在自己独立的微信小程序。以市场管理为例，其往往存在按区域划分的小程序体系，降低了程序的辨识度。建议在后续的建设过程中，能够以系统为单位形成统一的小程序体系，进而提高辨识度，增加使用广度。
四、结语
本文对微信小程序在市场管理中的具体应用进行总结，并对其应用优势及后续的发展进行了探究，希望为后续的工作实践提供必要指导。
参考文献
经营管理成效范文2
关键词：精细化；管理；营销
在市场经济的条件下，终端能源市场的竞争日益激烈，在此严峻形势下，供电企业要实现可持续发展，就必须与时俱进，不断推进管理创新。由卖方市场转变为买方市场之后，标志着电力企业传统的垄断地位已被激烈的市场竞争所打破，多年来电力企业供不应求的卖方市场使得电力企业的领导和员工安于现状，无竞争意识，仍存在垄断经营管理的优越感。因而电力产品销售困难、供电服务质量差、服务体系不健全、不能完全适应电力需求的增加，这些都制约着电力销售，使得电力企业在市场竞争中处于劣势，形成了电能需求量大但供应不足和电力企业销售困难同时并存的矛盾性电力市场。传统的电力市场营销观念已经不能解决当前电力市场的矛盾性问题，电力企业应由市场上的被动方转化为主动方，进行观念和形式上的转型，使电力企业以市场需求为中心，主动研究市场，实现电力企业从旧的用电管理模式到市场营销模式的转变。精细化管理以先进的理念、细化的管理、明确的目标，确保管理高效准确到位，提升企业运营的效率和效益，对电力营销工作有着积极的促进作用。
一、精细化管理的涵义
精细化管理是源于发达国家(日本20世纪50年代)的一种企业管理理念，以“精确、细致、深入、规范”为特点的全面化的管理模式，最大限度地提高工作效率和降低管理成本。其实质是在规范化和标准化的基础上，对管理流程进行科学细化和合理优化的过程。
实现精细化管理的要素为：精细的管理制度，是精细化管理的前提和保障；精细的操作标准，对各个环节、各个岗位的工作进行严格的控制；精细的运行流程，从开始到结束，一系列步骤和工作细节逐步推进，每个环节达到预期的效果；精美的细节衔接，工作环节环环紧扣、前后工作衔接上严丝合缝，达到最佳效果；精确的绩效考核，管理数字化、精确化，用量化指标来衡量工作质量、工作进度、工作效率；精确的回馈修正，根据信息反馈，及时修正完善相应措施，不断优化精细化管理控制体系，使精细化管理更上新水平。
二、精细化管理的实施要点
供电营销开展精细化管理，要将精细化管理的方法和理念付诸于营销管理实践。精在事前，细在过程，管在质量，促进营销工作由分散型向集约型转变，从相对粗放的定性分析管理向精细的定量控制管理转变，推动营销管理水平的提高。下面是实施精细化管理的几个要点。
(一)建立严细的管理标准体系
建立严细的管理标准体系，使精细化管理有章可循。按照工作岗位和职责，确定量化的、明确的、科学的管理标准和考核制度，根据工作完成情况，进行严细的考核，通过奖励、处罚等手段引导、培育、推进精细化管理。
(二)实现营销管理信息化
以信息化推动精细化管理，按照现代营销管理规律和精细化管理要求，建立营销技术支持系统，优化营销管理流程，对服务功能及程序进行重新整合，构建信息高度共享、流程运转通畅、科学规范统一的营销管理与服务平台，实现供电营销业务的流程化、规范化、自动化管理，建立客户数据管理系统，及时补充信息，分析客户的需求趋势，进行市场开发方案的制定等。
(三)优化工作流程
充分发挥营销技术支持系统的作用，对营销业务的认真梳理、整合，优化工作流程，确保每一个岗位都成为营销管理“流水线”上的一个作业环节，并做到环环相扣。
1、细化工作。对营销管理工作实行分类，由分类到分项，由分项到分步骤，由分步骤到分细节。
2、细化职责。按照工作情况，先确定全面职责，其次确定分类职责，再次确定分项职责，最后确定细节职责。
3、明确岗位职责。建立严密的岗位职责体系，界定职能，划分责任，明确业务范围，减少交叉，防止工作缺位；要做到按要求集中，按环节设岗，按流程运作，按岗位定责，按岗位职责要求标准运行。
4、修正偏差。建立监测修正体系，能量化的量化，不能量化的要确定控制原则，并研究确定一旦出现运行偏差如何进行修正，及修正的原则、程序和措施。
(四)开展绩效管理，细化战略目标
营销工作的业绩直接影响到企业的效益和发展，开展精细的绩效管理，有效地将企业的战略目标分解、量化为每个员工的具体的、可衡量的绩效指标，引导员工关注公司目标、关注岗位要求，注重能力提升，注重绩效改进，促进员工工作的精细化和积极性，确保公司经营效益的提升，逐步实现战略目标。
(五)细化标杆管理
指标是衡量企业整体素质标尺，在绩效管理的实施中，进行同业对标的精细化管理，深入细致的分析研究各项指标的情况，找出差距，进行精确的定位，确定标杆，针对每个指标的具体情况，制定措施，提高工作的规范性和作业的标准化，操作上精益求精，管理上精雕细刻，推进各项指标的提升，全面提高企业综合素质。
三、实施精细化管理的目的
实施精细化管理的目的，就是结合企业营销工作的实际要将管理思想和管理理念贯彻到实际中去，不断探索，积极创新，将工作做细、做实，促进企业科学管理、服务水平、经济效益的进一步提高。
(一)提升服务水平
重新梳理营销工作程序，发挥营销技术支持系统的优势，建立流畅、精细、高效的服务工作流程，将电话呼入、营业受理、故障报修、配网调度、装表接电、查询咨询、投诉等各个服务环节统一纳入流程管理，形成一个有机的服务整体。根据客户的不同需求，实行个性化服务。改善营业环境，设置等候区，改排队为排号。对客户满意度调查进行科学分析，通过客户满意度管理修正服务缺陷。
经营管理成效范文3
随着全球经济竞争的日趋白炽化,企业经营的策略规划与管理( STRATEGY PLANNING & MANAGEMENT)也愈来愈受到重视,如何制定企业未来发展最佳策略并付诸实施,无疑是企业决策者必须面对的最重要问题,尤其是我们这种外向型企业(注本公司的产品100%外销)受到外界的干扰和冲击更大。正因如此,我们针对企业的现状和特点,以适应市场经济的要求为出发点,在经营管理的实践中积极探索出一套行之有效的“策略性成本管理”方法。实行这种现代化的科学管理方法,经过3年多的实践检验,有力地证明了当初的决策是非常明智而理性的,选择是正确而有效的。它使公司走上了一条质量效益型之路,较好地实现了经济增长方式的根本性转变,形成了良性发展的局面,连续多年进入全国电子元器件百强行列(2002年排名20位,2003年跃居第15位)。
一、项目选择的理由
由于连续多年受到全球电子行业萧条及印制电路板行业竞争加剧的影响,致使公司的产品──双面板及多层板成本偏高,消耗过大,交货期较长(与国际同行业先进水平相比),缺乏有效的竞争,增加了我们参与国际竞争的难度,其负面效应表现为客户投诉多、抱怨大,公司订单剧减,生产任务不饱满,生产效率低下,最终导致企业生产不景气、大量裁员,士气低落的恶性循环(未达到公司的设计能力和投资的预期效果)。面对这一严峻现实,我们深知企业内外环境是会快速变迁,未来将面临高科技、高竞争的动态环境和强大压力,为有效地评估企业经营绩效,预测企业所处的优势与劣势,以求在危机发生之前加以消除,从而推动企业蓬勃发展,策略性绩效评估制度之发展则有其必要性和现实性;而成本管理正为策略性绩效评估的重要一环,不容忽视;基此,二者之结合应用,相辅相成,将有助于企业竞争能力的提高,因此,为了摆脱困境,扭转局面,我们紧紧围绕确保交货期、降低成本、改善品质和服务这个中心主题,从确立策略性成本管理法(SCM)入手,展开一系列的大胆改革和管理创新活动,使之富有成效。
二、策略性成本管理的基本原理
何谓策略性成本管理呢?策略性成本管理是根据市场需求状况,对企业的实际经营情况,以市场竞争价格为导向,一定的目标利润为中心,运用量、本、利分析原理,反算企业各项目标成本或控制指标,通过一系列卓有成效的管理,最终将各项指标控制在目标范围内,将市场竞争的外部压力转化为企业的内在动力,从而赢得企业长期竞争优势和发展良策的一种管理方法。
策略性成本管理流程图如下:
策略性成本管理主要包括:
1、竞争策略之研究──从成本策略及差异化中加以选择,并针对成本计划,期望能对营业及组织上有所突破。
2、实施竞争者分析及标竿制度──藉此在成本基础上协助目标之设定,同时了解并掌握营业与组织等作业流程的差异性。
3、经由策略性成本管理,了解企业自身所处的位置,同时知晓同行业挑战者能力的强弱及企业欲进入的产业状况。
4、确定、了解并控制关键性成本动因,注重企业长期与短期绩效并重、竞争优势和发展良策并重。
5、在兼顾财务面和竞争面的情况下,依据企业策略规划,将成本管理目标化,并评估组织转型的可能性和企业发展策略随外部环境变化的适应性。
当然实行策略性成本仍有其它许多工具,诸如分析成本活动,以了解价值链与成本之间的变动;以较低的成本重新设计营运或组织的各项活动,期望能提高其价值。不过,在运作策略性成本管理时,应有下列认识:
1、策略性成本管理是一项富有实效的管理技巧,它绝不是一种流行新潮的花架子。
2、策略性成本管理是提供企业达成财务与竞争优势的重要阶梯。
3、当管理者积极学习并有效地使用策略性成本管理工具,将可产生独特的效果。
4、经由策略性成本管理,除使成本能够下降外,亦同时可以提高品质、改善服务、确保交货期(JIT),从而赢得企业长期竞争优势。
5、策略性成本管理是组织迎接新挑战与绩效评估的锐利武器。
三、策略性成本管理的方法步骤
以往,绩效评估多以企业的财务绩效为主,但时至今日,我们深切了解企业欲长期高效发展,必须能准确推测客户有哪些要求和期望,企业能满足客户期望的成功率如何,交货期的准确率多高,市场竞争价格多少,品质或服务水准怎样等,上述事项均应经常性或定期评估,以增强我们的管理水平、提高警觉,及时发现问题,在客户抱怨甚至取消订单之前即能第一时间解决问题,这一点对我们这类以接单为本的企业尤为重要。
针对印制电路行业特点及企业自身情况,我们于2001年2月起开始采用策略性绩效评估方式,以求增强市场竞争力。首先,对公司的主要客户,如加拿大北方电讯(NORTEL)、美国电报电话(AT&T)、德国西门子(SIEMENS)、瑞典爱立信(ERICSSON)等跨国公司咨询其有关产品交货期、品质、服务和可信赖性状况,以及其他约定事项的满意程度进行了解。经调查的信息反馈得知客户并非十分在意本公司引以自豪的卓越工业技术,反较关切成本(COST)、品质(QUALITY)、服务(SERVICE)、准时交货(JUST IN TIME)四个方面之绩效,但是客户对此四项绩效并不满意,因此我们特别成立了改进小组加以检讨,经反复比较和广泛讨论,确立把满足客户期望放在首位,视客户意见为最高的命令,企业的各项工作都要紧紧围绕这个中心主题而全面展开。其次,鼓励和支持中层管理人员依各职能领域找出影响其绩效的重要项目,经过一段时间的摸索,为配合策略目标将评估指标定为:准时送货、产品制作周期、产品成本,产品质量,生产能力,亦以客户关切点为中心,掌握客户通常关心的事项是:1.有订单时,能否满货期(JIT)?2.品质是否达到水准?3.服务是否满意?4.成本多少、是否合理?与此同时,亦应考虑公司:1.是否有能力满足客户的期望?2.有无合理利润可获得?我们认为在市场经济条件下,企业的任何优势都是相对的、暂时的,必须把自己置身于顾客和竞争对手的双重压力下,不断努力拼搏,才能做到相对优势的动态发展。
在实施策略性成本管理的过程中,一是对各级管理人员进行强化培训,以达形成共识,把市场机制、目标责任和成本考核引入企业内部,在全厂员工中树立“三个意识”教育,即忧患意识,成本意识和主人翁意识。二是确立客观现实的“成本目标体系”,规定纵横有序的“成本责任体系”和建立严格完善的“成本考核体系”。具体表现为全面把握以市场竞争价格为前提,以总成本为重点,以经济效益为中心,把目标体系分解为公司总目标、部门子目标、班组小目标及个人具体目标。突出“四性”,即指标的合理性、手段的全面性、管理的严密性、政策的激励性,大力贯彻“四”字方针,即“算细帐、查漏洞、找原因、订措施”,做到“三个结合”,即策略性成本管理与达标升级相结合,策略性成本管理与开展自主管理、合理化建议活动相结合,策略性成本管理与总结推广先进操作法、小改小革相结合,较好地体现了“基础管理扎实、目标分解明确、系统管理协调、考评体系科学”的原则。
四、策略性成本管理的经济技术效果评价
经营管理成效范文4
1、基层是领导锻炼的最好舞台
我在某县级市场的工作时间很长，那里是乡里，民风纯朴，虽然没有大城市的热闹，但我在那里形成了人生观和世界观。基层利益最重要，基层群众最可靠。这些对我后来的人生路和管理生涯产生了极大的积极影响。如果不能保证基层员工的利益，就会象王莽一样众叛亲离，也会象秦二世一样兵败如山。我们要每打一个市场都能对消费者负责，不要假货也不要假话，人心企业，良心工程，不管对员工还是对干部。
2、忍辱负重是领导一个必备素质
大家知道刘玄的故事，他与刘秀的哥哥一起为他工作，也都成了高级领导，但功高震主者身危，刘玄找机会一下把刘秀哥哥在除去，刘秀一下晕了，他想下一步怎么办？去留问题成了当时的唯一问题！去，还要从头再来，留，可能意味着被动地也要去。最后他决定忍辱负重，并向刘玄表明心意，留了下来，但权力被剥夺，利益被削减，他都坚持下来了。这样才有后来一个人建立河北根据地，成就伟大的事业。很多营销人员都是精英，只是一时气愤，慨叹不公平，挂印封金，最后没了平台，泯然众人矣！
3、用一个好的亲信决不是坏事
小张是我的同学，和我同苦共甘多年，是我事业的支持者和帮助者。现在很多人不愿意用同学，怕不好处理矛盾和平衡关系，其实一个好同学能帮你做很多别人做不到的事，因为他更了解你，更能够沟通。是他给了我很多中肯的建议，使我有勇气，有信心，有被支持感。只有最好的朋友的支持，最亲的亲人鼓励才能增添勇气，小张无疑扮演了这个角色！另外同学可以推心置腹，可以披肝沥胆，他会把你的事业当成他的来做，同舟共济的一定是最好的朋友！人脉关系，最重要的一环是你最信任的人。亲信，你觉得可亲可信，而不是什么帮派。
4、领导对部下要有指导力
很多人强调下属的执行力，我不这样看，我觉得领导的指导力是部属执行力的根本。如果你不能指导他如何去做，那么他执行的一定会变形，甚至事与愿违，执行的越好，结果越南辕北辙。大家知道刘秀云台二十八将的事情，他们个个都为他和东汉的创立做了很大的贡献，但为什么他们没有人居功自傲，就是因为他们的成功后面总有汉武帝指导的影子。有的人乐于控制下属，乐于监督下属，成功者却乐于指导他们，让他们能够更好的成长，成功！他们的成功才能成就我！成就企业！牛根生、张瑞敏、柳传志、任正非都是好老师。
一个人的指导力不是来源于他的天才，而是来源于他不断的学习与实践！如果不是这样，那么结果一定很可怕！
5、光荣榜的作用别小视
榜样的力量是无穷的，很多光荣榜制度很好的说明了这一点。小学老师都明白上榜效果显著，上榜的他们更加珍惜名誉，别人从羡慕到学习。但是光荣榜不是平衡的结果，千万别把这个当成福利一样的乱来。有的只要搞一次，他们、我们、公司则受益一生，如果你太随便评比，人们就不重视了，他们会想，优秀也会褪色，卓越也会平凡，那就达不到效果了！现在今天一个十佳，明天一个三好，后天来个四大天王，人们都不认了，朝秦暮楚不好。
经营管理成效范文5
[关键词]人工成本；管控；企业经营；管理效益
中图分类号：F045.33 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2017）04-0269-01
企业竞争的实质是人力资源的竞争，推动企业快速发展的动力就是科技与资本，然而科技必须由高素质的人才才能完成，人才是每个企业不可夺得的宝贵资源。随着企业竞争力的加剧，人才彰显了巨大作用。从劳动报酬和企业福利方面千方百计吸引人才。因此人工成本便成了企业所要关心的问题，管控的重点。企业生产中生产材料是既定的，投入资本是既定的，就是人工成本却比较难把握。这与劳动效率和劳动技能有直接的关系。所以要提高企业经营管理效益首先必须从人工成本管控开始。
1.企业人工成本的含义
人工成本是指企业在一定的时间内，在生产经营中，需要给所用劳动力支付所有直接和间接的费用，这些费由从业人员的劳动报酬、社会保险，福利、教育、劳动保护、住房和其他人工成本费用七个部分构成。人工成本指标主要包含两个方面：一是人工总成本指标，它由人事费用率和平均人工成本构成；二是主要产品人工成本指标，有人工成本比重和单位产品人工成本两个方面。其次，在人工成本中要注意对企业员工薪酬总额的计算，只有控制好员工的薪酬部分，才能够有效的做好人工成本的控制。现如今企业针对人工成本也制订出了一些措施，规范人工成本结构，对于企业管理起到了有效的促进作用。
2.现代企业人工成本的控制体系
现代企业的人工成本控制体系主要包括两个控制思路。一是人工成本弹性控制。它主要目的是为了考察人工成本的增长状态。以一种变化的视角通过搜集数据把人均人工成本变动幅度与人均增加值、人均销售收入、人均总成本变动幅度分别进行对比，做出一种可行的方案，也就是把人工成本水平控制在经济效益和投入产出所允许的范围之内。另一种是人工成本水平状态控制思路。企业从水平状态考察人工成本最有效的方法是人工成本比率控制体系，它主要是从分配角度控制人工成本，目的是为了使个人、企业、国家三者之间的关系更为协调，使企业后续能够更为健康、稳定的发展。人工成本的水平钐的考察指标是人工成本的比率，它是把行业平均劳动分配率、人事费用率、人工成本占总成本比重这三个比率指标作为比照，通过自身企业与行业对应比率指标的对比，发现自身企业的不足。通过对比我们可以得出结论是企业要想健康发展，这三项比率指标都应该低于行业平均水平且都不能为负值，也就是说综合偏差率应在0和1之间包含1不包含0，如果符合这一综合偏差率，那么这个企业是人工成本控制能力比较好，反之就说明该企业在人工成本控制方面缺乏一定的能力和方法。
3.现代企业制度下企业人工成本如何控制
3.1 加强企业对人工成本的管控意识
现代企业的人工成本管理工作仍是企业整体管理的一个薄弱环节。如何加强企业的人工成本管理工作，我们需要从以下几方面入手。一是从思想上，企业应该认识到人工成本是关系企业产品在市场上是否拥有竞争力的决定因素；二是在分配上，企业人工成本控制的好，国家、企业、职工三者之间的利益就协商的好，从而劳动力资源配置就比较全面和有效，有利于企业形成良好的的激励机制，从而激发员工的工作斗志；第三是从管理上，企业在工作多少盒强度的投放上要认真考虑，做出合理的安排。做到人力的有效开发，从而更好地提高企业的经济效益。
3.2 对人员进行合理配置
对于企业的工作，我们要合理有效地展开，所以必然要求对工作人员进行有效的安排。因此精减人员、合理定岗定编是节约活劳动、降低人工成本的有效方法。若企业冗员太多，必然对人工成本投入造成不小的压力，职工收入水而难以提高。精减人员应做好富余人员的分流安置工作。企业可以将抽出额富余员工进行职业技能培训，达到规定标准后再重新竞争上岗。如果有新的项目或产品工作需要增加人员的，都应该首先想到消化吸收本单位的富余人员，让其重新回到工作岗位为企业做出贡献。
3.3 人工成本的比率应该进行优化
加强比率控制的方法有：
（1）细化控制标准，把不同企业进行分类，建立各自相应的人工成本分析与控制体系。
（2）在政策上进行相应的引导。对比率控制较好的企业，我们需要在保持人工成本合理的同时，可以适当地提高员工工资收入，以便员工的积极性，同时侧面来说又加快了企业目标尽早实现。对于那些比率控制不到位的企业，必须要加强人工成本与增加值、销售收入、总成本之间的调整。企业也应该采取一定的措施对工资总额进行控制，制定一套合理的工资发放制度，把人工成本控制指标作为平时公司成本考核的重要方面，实行目标责任制考核，对与造成人工控制失调的主要负责人进行处罚或革职等。
3.4 对人工成本进行弹性控制
企业要对人工成本进行弹性控制，其核心问题就是让人均人工成本增长低于人均增加值及人均销售收入增长值，使人工成本与产出效益有合理的配置。人工成本其实质来说就是一种消耗，这种消耗必然会影响企业的生产成本，从而影响产品的销售成本。所以。为更好地进行人工成本的弹性控制，我们可从从以下几方面下手：
（1）定期对企业的人工成本进行弹性分析，总结经验与教训，建立一种合理的人工成本配置制度，加强管理人员的文化水平，采用创新有效的方法对企业员工做出合理的安排。
（2）从生产经营上找突破口，使产出量增加，也就是说增加产品的收益。我们在这方面常常用的方法是寻找有效的方法开拓市场，扩大销售额，采用新科技创造新产品，采取有利的销售战略等。
（3）使经济的增长变成集约型的方式，加强产品生产的管理，使产品生产时间越来越少，员工劳动效率越来越高，降低无用人员对成本的消耗，从而在总成本上降低，用很少的人员成本获得相似的企业产销总量，增加利润值。
（4）严格限制人员数目、对无效消耗人员进行剔除，减少冗员现象，最大限度降低人力资源的无效损耗。
3.5 规范人工成本结构
我们要想在人工成本利用中找到最有效的方法，那无疑工资是最好的途径，也是人工成本中最核心的部分。可以说工资总额水平要想控制的好以及各类人员工资水平要想被合理地拉开档次，企业就必须严格执行按劳分配、效率优先的工作方式。现在中国市场的经济状况表明，企业应该进一步加强人工成本结构的管理意识。国家的相关法律法规规定，职员基本工资作为最基本的人工成本外，职工福利费用可以按照百分之十四的比例从工资总额中提取，职工教育经费按工资总额的1.5%提取。因此，对于这部分人工成本，企业要严格按照按国家规定的标准执行，并维持在一个合理的范围之内，这样才有利于企业的经济效益的提高。
4.结语
总之，企业要想获得长远发展，就必须加强人工成本控制，防止企业人工成本超效益提高，这是振兴企业经济、加快企业发展、增强竞争实力的重要方法，为此企业不仅仅要跟从市场发展潮流，紧抓机遇，做出相应的改革和创新，还需用最短的时间内实现人工成本的降低，使人工成本处于最佳水平，增强企业的市场竞争力。
参考文献
[1] 郝伟.强化项目成本管理提高施工企业效益[J].中国高新技术企业，2016，（03）：172-173.
经营管理成效范文6
关键词：成本效益分析 公立医院 成本管理问题 管理策略
成本效益法需要医院将所有花销按照花费对象进行分类，将单位成本与总成本分开计算。这种方式能够将医院运营状况清楚表现出来，并且其表现更为真实。目前公立医院大多同时具有计划经济以及市场经济两种特征，管理上缺乏科学性，造成成本无端耗费量大。要想将成本效益法合理运用到公立医院经济管理中，必须先了解目前成本管理存在的弊端。
一、公立医院成本管理弊端分析
（一）缺乏有效核算
公立医院在财务管理方面并没有制定较完善的监督核算工作，每月财务账目记录只是在经济成本产生后记录，并没有在月底进行核算。但由于医院本身管理的侧重点不尽相同，在成本管理点的设定上也存在差异性，加上成本管理对象划分方式的差异，医院并没有统一财务管理办法。在这一情况下，自然无法实施统一成本核算管理方法。
（二）制度不完善
医院成本效益已经在新制度中标明，且重点强调了成本效益管理的目标以及要求。但由于各医院均设有较多医疗科室，在管理上想要实现统筹规划效果较差。另外，一些医院并没有根据新规定的提出去制定新管理体系，致使医院行政、后勤以及药品成本管理之间缺乏沟通交流。
（三）药价成本对比性不强
在医疗体制改革中明确规定医院必须建立医药价格机制，确保药品成本具有可比性。在实际操作中，许多公立医院都存在改革不同步情况，且医疗价格与药品价格并不相同。公立医院的这种缺陷易造成政府部门必须投入人力物力去审核补助步骤，且对提升政府卫生机制有效程度具有抑制作用。
二、成本效益分析法的应用
（一）健全成本审核制度
成本效益法本就是对成本的合理规划管理，因此将审核制度建立健全也是必然。在新医改政策下，我国公立医院逐步实行了定额管理制度，在要求医院对自身花费成本详细统计并解释的同时，还确保医院形成了成本管理思想。
在成本效益思想的引导下，医院必须在提升医疗水平的前提下将成本开支降至最低。这就要求医院将成本节省方式多元化，根据自身运营的成本技术、成本费用来对开销进行管理。同时，成本效益法迫使医院必须建立一套成本审核制度，将没有必要出现或是重复计算的成本在下月注意管理，限制这些成本的产生额度。这一举措同时也确保了医院维护公益服务与降低服务管理的实施。
（二）社会效益与经济成本的优化
医院在进行临床用药之前，都需要对该药物的用量与配合用药进行研究，研究项目中包含了研究人员的人力资源成本、研究过程水电消耗成本、培训费用以及研究设备的折旧费用等。这些研究成本均需要列入到经济成本中。就目前医院经济管理方式而言，绝大多数医院并没有将研究设备的折旧费用算在每月均摊费用中，直接导致某一月份出现了较大金额的设备购置费用。医院在设备成本管理（折旧费用）上的记录方式可以通过设备购置金额除以设备计划使用月份来得出每月折旧费用。
（三）促进经济成本绩效制度的建立
成本效益分析希望医院能够制定一套成本核算体系，并且对成本支出分责任来管理。例如，将责任中心划分为利润中心、成本中心以及投资中心。当成本责任被划分之后，需编制一套与之配合的成本管理草案，分中心管理成本支出。这一阶段的管理可以交给公立医院经管人员，根据事先计划的预计成本来对照实际支出成本，查看有哪些成本超出预算外，以及哪些成本没有在预算中提及。这样一来，可以实现对各部门的奖惩。
（四）数据及时反馈
成本效益分析通常以月为周期来进行核算管理，这种频率首先就奠定了结算有效性的提升。公立医院经济管理方面可以通过医院在一个月内收支的对比以及数据的实时更新了解到医院成本产生的主要因素，像一些隐性支出同样可算在数据反馈中，例如水电开销、医患纠纷等，这类开销是能够通过行为控制节省部分的。经管部门需了解导致医院收支异动的各项因素，利用及时反馈建立快速反应机制来节省不必要支出，确保医院的各项支出都能够产生相应收入。
同时，对医院各个科室的成本效益管理也在一定程度上达到了约束作用，让成本概念深入到医院每位工作人员心中，成为文化向心力，让成本节省与控制成为良性循环。公立医院属于事业单位的一种，并不是以盈利为目的，因此广大群众可以通过医院自身成本控制降低看病买药支出，一定程度的缓解了看病难问题。
三、结束语
医院经济控制上使用成本效益分析方法不仅能够帮助医院更好的管理自身财务状况，还能够通过成本控制降低患者看病花销，从而产生社会效益。在成本效益管理下，公立医院不仅可以将成本管理部门化，还能够将“公立”的社会性充分发挥，切实保障患者利益。总之，成本效益分析方式能够提升医院成本控制效力，促进医疗改革的实施，适合在各大医院推广使用。
参考文献：
[1]庄娟.对公立医院加快应用责任会计的思考[J].管理观察，2013；19
