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业绩考核制度范文1
[关键词]媒体融合；机制创新；报业经营；业绩考核
[DOI]1013939/jcnkizgsc201533243
报刊媒体作为传统媒体的典型代表，在探索与新兴媒体融合发展的实践中，走过了投资建设新媒体、借助新媒体提升内容产品，再到新老媒体结合拓展产业项目的探索过程，逐步形成以新型报业经济增长模式为基础，搭建产业运作平台，推动多媒体互利共赢的融合发展思路。基于多年从事报业经营管理岗位的工作经验，笔者认为，搭建新型媒体产业平台不仅需要投资建设新媒体的硬件支撑，更需要转换观念、机制创新的软件支持。只有发挥内部机制的保障和推动作用，才能有效促进报业媒体人的思维转换和角色转换，激发主动性和创造性，聚合形成媒体融合发展的内生动力。本文尝试以报业集团经营管理机制创新为方向，以经营业绩考核制度为切入点，以所在工作单位――福建日报报业集团为例，探讨如何以内部机制改革创新助推新老媒体在更多领域、通过更多途径，更快更好地实现融合目标。
1现行业绩考核机制的运行情况
福建日报报业集团成立于2002年，现有12报12刊和多个影响力较大的网站，下属经济实体数十个，主业涉及报纸、期刊、网站及广播电台的经营业务，多种经营涉及地产开发、物流配送、网络购物、信息咨询及中介服务等产业。集团成立初期，通过制订《预算管理办法》、《授权管理规定》、《目标责任制考核办法》等经营管理基本制度，构建了集团化管理制度体系框架，明确了集团“管什么、怎么管”的问题，达到了“宏观管住、微观放活”的成效。其中，集团对直属经营单位的经营业绩考核遵循以下两个制度原则：
11百分制考核即由集团向各单位下达年度考核指标及目标值，设定各指标的标准分值和评分标准，各考核指标总分为100分。经营年度结束后，根据各单位经营业绩实现值，核算实际得分，累计形成各经营责任单位综合考核评定分数，作为年终奖额度的一个计算因素。
以集团对所属报刊媒体经营业绩考核为例，基本框架如表1所示。
12分类别考核
即集团以经营效益为核心，根据各单位实际经营情况和预算目标要求，分类别制订考核奖惩标准。
2现行机制存在的主要问题
集团通过“编制预算、下达目标、年终考核”三个主要流程，对各单位实施考核及奖惩，已稳固形成了切实可行的经营业绩考核体系，较好地发挥了推动集团经济增长、规范集团化管理的作用。但是，现行的经营业绩考核体系，尤其是上例引用的报刊媒体经营单位的经营业绩考核制度框架，凸显了“主业指标为主、产业规模为重”的特点，突出存在以下四个问题：一是对传统主业的考量比重偏大。现行业绩考核机制主业相关指标占90%以上，明显缺乏对新媒体产业发展方向的引导；二是对多元经营的考核指标过于单一。多元收入指标作为唯一量化指标，明显缺乏对产业发展方向和多元项目培育周期等方面的考虑；三是对媒体市场影响力的考核指标不准确。在新媒体快速挤占传统媒体市场的背景下，发行量指标已难以准确反映媒体的市场地位，缺乏相关媒体类型市场地位的个性化考核指标；四是对各项指标的评分办法过于僵化。现行业绩考核制度的计分办法均以绝对值增减比率作为分数扣减依据，但某些经济指标应以环比或平均值变动作为考评标准更客观准确。
3关于业绩考核制度改革的思考
报业媒体融合发展要遵循互联网发展规律，要求报业摒弃传统的报纸思维，摒弃传统的主业思维，在以产业化发展为基础的媒体融合情境下，引导以新媒体产业为核心的多种经营，加快提升在报业经济中的占比。以福建日报报业集团报业经营业绩考核制度为例，鉴于当前集团新媒体产业规模较小、尚处于培育探索阶段等客观实际，在保留百分制考核和分类别考核框架不变的基础上，笔者就改革思路提出以下设想：
31增设产业分类权重指标，增强对产业发展方向的引导作用
根据集团产业发展规划，集团多种经营收入将显著提升，并在近两年间实现收入占比达到50%的发展目标。因此，建议在保留原百分制考核体系的基础上，将考核指标分为主业考核指标和多种经营考核指标两大类，分别占50%的权重，各分类指标满分各100分，综合考核评定总分累计仍为100分。
32主业考核指标以预算计划为基础，增设媒体市场影响力考核指标
报业传统主业考核指标仍然以经营效益考核为核心，有必要保留收入、利润、到款率三项考核指标，先期增设一项市场占有率指标。当前，市场占有率以广告收入占媒体主发行区域市场份额为量化指标，以第三方统计数据为准。由于当前传统报刊多数已投入建设新媒体，产业规模逐渐形成，必将与传统媒体相辅相成，有效承接部分传统媒体流失的市场份额，因此，未来的市场份额考核指标可进一步细化考虑，逐步将新媒体用户数、点击率、下载量等新媒体市场占有率指标纳入考核体系，形成媒体市场影响力综合考核指标。
33显著提升多种经营考核指标权重，产业规模和盈利水平指标并重
首先将多种经营考核指标在百分制考核体系中的权重提升至50%。鉴于当前传统媒体发展多种经营应以壮大产业规模，鼓励多渠道探索为方向，因此考核指标的设置较为粗放，建议以收入、利润为重点考核对象。同时，收入、利润指标充分考虑多种经营产业培育期和运行周期等经济规律，不是简单地以同比增长比率为量化指标，而是以前三年平均增长率为考核基准。此外，新媒体作为传统媒体拓展的新市场、新项目，相关经营业绩纳入多种经营考核范畴。
34进一步细化产业项目单列考核奖励办法，重点扶持新拓展产业项目
为鼓励各经营单位积极拓展产业项目，沿用原考核办法中实行新项目单列考核的办法，对经上报审批立项的新开发产业项目给予特殊奖励政策，即实现当年预算收入、利润指标可给予一定金额的单项奖金。
4结论
经营业绩考核是经营管理工作的重要环节，它不仅是对经营实体工作业绩的评定与衡量，它与企业、职工的切身利益息息相关，对产业结构调整和产业发展方向的引导作用不可小觑。同时，经营业绩考核制度还必须适时改革、创新，才能更好地顺应产业发展形势，顺应企业战略规划需要。为此，探讨传统媒体经营业绩考核制度改革，能为传统媒体转型升级、融合发展创造更加有利的机制条件，具有重要的现实意义。
参考文献：
[1]赵大伟互联网思维――独孤九剑[M].北京：机械工业出版社，2014.
[2]叶开社会化媒体运营[M].杭州：浙江人民出版社，2013.
业绩考核制度范文2
本着公平、公正的原则，在公司内推行绩效考核工作，以建立长期、稳定和规范的绩效考核制度。通过对员工的工作业绩、工作能力及工作态度的评价，挖掘员工潜力，帮助员工正确认识自我。为员工升迁、奖惩以及薪酬调整提供合理的依据，同时为员工与上级领导之间提供一个正式沟通的机会，并使员工清楚公司对自己的真实评价。
二、适用范围
本规定适用于2006年9月30日以前入职员工。考核表分为管理人员和一般员工；其中管理人员包括：项目部主管及以上管理人员；一般员工包括：副主管以下员工；所有参加考核人员均应认真填写考核表。
三、考核依据和原则
以考核前的工作业绩、工作能力及工作态度等实际表现为依据。考核人要对被考核人员的工作表现评价要客观、公正，尽量使用量化指标衡量，必须根据日常工作中观察到的客观事实作出评价。必须排除考核者对被考评者的好恶、同情心等偏见。
四、考核办法及程序
1、考核分为自评、初评、复评、审核。
2、自评：应由被考核人自己给自己打分。被考核人应客观、公正、实事求是的评价自己，自评分数不计入考核总分。被考核人可以在员工意见栏反映自己对公司、对项目部或对员工绩效考核的意见和建议。
3、初评：由被考核者的直接主管或是以主管为核心的一个评价小组。考核者应在评核前与被考核人进行绩效面谈，听取被考核人意见，指出其成绩和不足以及应努力的方向。初评者在意见栏里详细填写对被考核人的考察意见，针对被考核人素质条件提出自己的意见和建议。
4、复评：由再上一级领导负责打分评判，如发现初核打分与员工自评打分相差悬殊，应进一步深入了解情况，以求得更加公正、客观。同时对初评者的工作能力、水平和客观、公正性有一个了解。
5、审核：由人事行政部根据初评、复评打分进行加权平均，得出最终分数，并对各项目部所有员工绩效考核情况进行综合统计。
6、公司领导层可根据绩效考核结果，制定员工晋级、加薪、降薪、辞退等方案。
7、本次绩效考核增加对项目经理的考核，除了延续以前的绩效考核方式：一线普通员工参加工资固定调整绩效考核；部门、区域负责人或骨干员工参加每月根据绩效及总部检查的情况而浮动的绩效考核。项目经理参加浮动奖金部分的绩效考核。
8、由总部规定考核额度并于每月5日之前将考核打分及奖金额度下发到项目部，项目经理于每月10日前将奖金分配表报到人事行政部。项目经理的奖金部分由总部根据每月检查打分情况确定；职能部门经理的奖金由总经理根据当月经营指标完成情况确定。
五、考核程序
自评
初核
物业公司绩效考核细则范本_中士1997_新浪博客
复核
普通员工
员工自评
直接主管
项目经理
主管级员工
员工自评
项目经理
副总经理/总监
总部人员
员工自评
本部门经理
总经理
经理级员工
员工自评
总经理
六、绩效考核的时间要求
1、各项目部于2006年12月25日前将绩效考核表交到人事行政部。
业绩考核制度范文3
一、考核奖励对象
1、各县（市、区）政府、市开发区管委会、市化学工业园管委会；
2、市系统工业管理部门（公司）。
二、考核内容与计分方法
（一）考核指标体系
分四大类，18个子项，基本分400分。
第一类：经济运行。基本分100分。其中：规模以上工业产值30分，规模以上工业销售收入20分，新增规模以上企业10分，产销率10分，规模以上工业实现利税30分。
第二类：投资和引资。基本分100分。其中：工业投资50分，工业实际利用外资30分，民资注册资本20分。
第三类：“双创”工作。基本分100分。其中：新品开发10分，新品销售率10分，新增省级以上高新技术企业15分，认定省级以上高新产品15分，新建市级以上研发机构15分，新增省级以上品牌15分，工业单位能耗下降20分。
第四类：“三重”工作。基本分100分。其中：产业集群30分，做强做大30分，亿元以上重点技改项目40分。
（二）单项计分方法
每一单项完成指标得基本分；超（减）指标按比例记分，每超（减）一成，增（减）基本分5%，最多增（减）50%；缺项按该项平均得分的一定比例计分。
（三）被考核单位，有下列情形之一者，给予加分奖励：
1、当年新增规模以上企业完成目标后，每超5个奖励3分；当年新增1个销售超10亿元、20亿元、30亿元、50亿元和100亿元的企业，分别奖励3分、4分、5分、6分和7分。
2、当年每新注册1个注册资金2亿元以上的民资工业项目，奖励2分。
3、当年每新注册1个注册资金1亿美元以上的外资工业项目，奖励4分。
4、完成1个设备或技术投资3亿元以上工业项目，在项目竣工投产当年奖励4分。
5、当年新增1个国家级品牌，奖励3分；
6、当年新增1个国家级企业研发机构，奖励3分；
7、当年新增1个国家级高新企业，奖励3分；
8、当年新增1个上市公司，奖励4分。
（四）被考核单位，有下列情形之一者，给予相应的倒扣分处罚：
1、发生重、特大安全生产事故，扣减5-10分；
2、发生重大环境污染事故，并被环保部门认定处罚的，扣减5-10分。
3、制售假冒伪劣产品情节严重，被市以上政府部门查处，并被省级以上媒体曝光的，扣减5-10分。
凡受到扣分的单位，当年不能评为一等奖。
（五）总分计分方法
总分=（经济运行得分×30%）+（投资和引资得分×25%）+（“双创”工作得分×25%）+（“三重”工作得分×20%）+加分项目得分－减分项目扣分。
三、奖励等级与奖励办法
奖励等级：县（市、区）、市开发区、市化学工业园总得分第一名为一等奖，第二、三、四名为二等奖，第五、六、七名为三等奖。
奖励办法：对获得一等奖的单位，奖励10万元，并给党政主要负责人分别颁发金牌一块，给单位颁发奖状一张；对获得二等奖的单位，奖励8万元，颁发奖状一张；对获得三等奖的单位，奖励6万元，颁发奖状一张。奖金主要奖给党政主要负责人、分管负责人及经贸部门负责人。
四、组织领导与考核分工
业绩考核制度范文4
关键词：电力企业 绩效考核 体系建设 信息反馈
中图分类号：F2 文献标识码：A 文章编号：1672-3791（2012）12（c）-0119-02
随着党的十的顺利召开，我国的改革开放和现代化建设进入一个新的阶段。绩效考核作为一种有效的企业管理手段，在评价、激励员工，增强企业活力和竞争力，促进企业发展和提高企业市场地位等方面，发挥着至关重要的作用。新时期，如何将绩效考核理论实践化，实现绩效考核系统与企业效益、长期发展达到协调关系，进一步推动我国企业跨越式发展，是目前需要探讨研究的重要课题。
1 绩效考核概述
绩效考核是定期考察和评价员工在企业中的工作行为状态和结果的一种正式的制度安排。绩效考核可以影响和改善企业员工的工作态度、工作行为和工作结果，也可以为企业提供员工的个人资料，作为人力资源规划和其他人力资源管理作业的依据。因此绩效考核作为现代企业的一种高效管理工具，在国内外企业中普遍运用。
2 电力企业深化绩效考核管理的意义
深化完善绩效考核应用是建立现代企业管理制度的基础。在电力企业内部建立完善绩效管理体制，对电力企业及其员工的发展具有重要意义。
首先绩效考核是确定员工劳动报酬的根据。只有正确的衡量劳动的数量和质量才能实行“按劳分配”，做到公平分配奖酬。其次绩效考核能有效合理的安排人员任用。经过考核，可以对员工进行全面的了解，从而可以通过其能力和专长进行判断，适合某种岗位，达到人尽其才、因岗配人的效果。再次，绩效考核可以为员工培训提供客观的依据。通过考核，可以了解员工存在的问题不足及缺陷，从而可以进行针对性的培训，更好的发挥培训的效果。最后，绩效考核可以激励员工，有效的促进员工的成长。总之，绩效考核的深化应用是实现企业发展与员工自我发展相结合的重要途径。
3 当前企业绩效考核存在的问题分析
随着市场竞争的日益激烈，企业原有的考核体系已经难以适应发展的需要，随着企业规模的增大、管理理念的提升和竞争压力的加大，国内企业越来越重视绩效管理。但是，由于经营环境、企业文化、组织结构、员工素质差异等因素的影响，当前企业绩效考核还存在一些问题。
其一，考核体系不够系统，缺乏统一性。电力企业人员复杂，分公司多、项目部多，因此，绩效考核方法各异，没有统一的尺度，多种考核体系共存，考核效率低下，员工对绩效考核不满意，带来诸多弊端。
其二，考核指标不够准确，缺乏针对性。绩效考核指标的设计，应结合不同部门、不同工种的职能情况，合理制定，在共性基础上体现各个部门的特殊性。[1]但在实践考核过程中，很多企业设计的考核指标、评价标准过于笼统，没有针对岗位工作分析及岗位说明书制定，此外，考核标准过于单一，定量性可操作性的东西太少，缺乏针对性。
其三，考核方法不够灵活，缺乏及时性。绩效考核是一个复杂的工程，目前大多数企业在考核方法上比较单一，还是较多采用之前的一些比如考勤制、领导评分制、主管部门检查制等考核方法，难以对员工对企业运作过程进行全面的考察。此外，采用定期考核等方法弊端比较多，考核结果容易失真，缺乏及时性，容易出现应付检查的投机行为，直接影响了绩效考核的成效。
其四，考核结果难以应用，缺乏激励性。从绩效考核实施效果看，很多企业绩效考核流于形式，考核结果难以应用，也不会对被考核者最终的报酬和未来职位的升迁产生任何影响。奖罚的力度与绩效考核结果不相符，在某种程度上，对于绩效显著的员工和绩效差的员工出现干多干少干好干坏都一个样，缺乏激励效用，影响员工工作的积极性，最终失去了绩效考核的目的。
4 电力企业绩效考核及其完善
基于以上分析，结合电力企业实际，笔者认为电力企业绩效考核可以从以下几方面完善。
4.1 把握好电力企业实施绩效考核的方向与内容
电力企业虽然属于公益事业单位，但作为企业，经济效益也是十分重要的，而且随着我国电力体制改革的进一步深入，需要通过对经济指标完成情况的考核来呈现一个电力企业的总体经济效益。结合电力企业的特殊性，绩效考核要对相关部门、单位以及员工进行经济指标完成情况考核，电力企业要合理调节和使用现有的装机容量，尽最大可能提高现有发电机组所产生的经济效益和社会效益。
4.2 准确定位绩效考核，完善绩效考核体系建设
绩效考核体系是实施绩效考核的基础，建立统一的考核标准和完善的指标体系是当务之急。绩效考核指标要结合被考核对象所在岗位的工作内容、性质、完成这些工作所应履行的工作职责和应具备的能力素质、工作条件等进行分析确定，要结合考核的目的对工作进行合理分析研究，对于关键绩效指标的制定要在企业发展战略的指导下准确定位、合理制定，要将考核程序化、制度化，完善绩效考核体系建设。[2]
4.3 选择科学合理的考核方法
绩效考核的方法直接影响到考核标准的成效和考核结果的正确与否，因此要根据考核的内容和对象选择不同的考核方法，并且考核方法必须具有较高的信度和效度。信度是指评价结果必须相当可靠，即对同一员工的多次测评结果应具有较高的一致性；效度是指考核能达到所期望目标的程度，即考核方法与考核目标之间要有较高的关联度。
4.4 正确使用考核结果，重视绩效考核反馈
考核结果应与人才使用相结合，通过信息化手段，建立员工考核档案，充分发挥绩效考核结果在绩效工资分配、专业技术职称评定、优秀人才选拨、岗位变动、评选评模、职务变动方面的重要参考作用，形成能力与业绩并重的用人向导，加强绩效考核结果的运用。[3]此外，要做好绩效反馈，在分析和判断基础上形成考评成绩，并将绩效成绩反馈给职工，让职工对自己存在工作缺陷做到心中有数，并明确下一阶段努力的方向和目标，真正发挥绩效考核的功效。
总之，企业对员工的绩效考核只是人力资源管理的一种手段不是目的，绩效考核的目标是提高员工的工作绩效，推动企业健康快速发展。企业要根据实际情况，及时地、有针对性地采取适当的方法做好绩效考核管理工作，增强绩效考评的信度和效度，使工作绩效的“考和评”有机结合起来，充分发挥绩效考核的作用。
参考文献
[1] 陈璐.建立以战略为导向的绩效管理系统推进企业的核心竞争力[J].沿海企业与科技，2007（5）：21-22.
业绩考核制度范文5
关键词：电力企业员工绩效考核制度
中图分类号： F407.6文献标识码： A
前言：绩效考核是一个复杂的管理课题。搞好绩效考核，企业在各个时期都面临着不同的挑战，各企业都有自己不同的问题，新的问题和新的挑战会不断出现。面对这一切，电力企业所能做的就是正视困难，迎接挑战。
1.绩效考核在电力企业员工管理中的重要作用
通过对企业员工进行绩效考核，可以利用考核结果有效指导于人力资源管理未来的员工招聘和培训工作。同时，员工绩效考核系统获得的数据也可以有效地促进员工报酬制度的制定，促使更加合理和公平的管理报酬。通过相关的理论和实践研究表明，利用企业员工绩效考核，可以将员工的潜能给充分地激发出来，为了获得更多的薪酬，满足更高的需求，员工会更加努力地工作。通过绩效考核，对上一个阶段内企业人力资源开发和管理的成绩做了一个总结，这样就可以让人力资源管理变得更加的合理和科学。绩效考核的信息可以有效地调整人力资源计划，指导于员工激励和奖惩。企业还可以结合绩效考核的结果，进行相应的人事调动。因此，在人力资源管理中，十分重要的一个方面就是绩效考核区性，通过绩效考核，可以让企业制定出更加科学的战略目标，电力员工的满意度和成就感也可以得到显著的增强。通过绩效管理，企业还可以对员工的具体情况进行充分了解，在此基础上，制定一系列的针对措施，将员工的工作积极性充分发挥出来，从而让电力企业更好更快的发展。
2.企业员工绩效考核中存在的一些问题
2.1企业选用过于单一的方式来考核员工
通常采用的考核方式都比较简单，也就是上级对下级的单一考核，这样在考核的过程中就很容易出现一些问题，比如领导将个人的感情因素以及偏见和喜好给融入了进去，这样企业绩效考核工作的客观公正性就会受到很大的影响，员工必然会对企业以及领导产生不良印象，不利于电力企业的长远发展。
2.2企业绩效考核没有较强的针对性
这一方面主要体现在考核员工时，没有充分考虑同一工种不同岗位员工的个体差异性，标准不够明确，这样就会影响到绩效考核效果的发挥，无法有效地激发员工工作的积极性，不利于形成一种效率竞争的有效氛围。
2.3企业绩效考核的周期设置不合理：大部分企业的绩效考核每年只有年终一次，这样就无法有效地考核员工的实际能力。针对这种情况，企业就需要结合不同的绩效考核指标，设置不同的考核周期，减少绩效考核的漏洞和失误，将电力企业绩效考核的作用充分发挥出来。
2.4企业绩效考核之后无法快速地公布结果
这样企业绩效考核的实际效力就会受到影响：针对这种情况，电力企业在绩效考核时，就需要及时地反馈考核结果，并且保证考核者本人可以及时收到反馈结果，将其纳入到绩效考核基本原则之中。只有这样，才可以保证员工熟知绩效结果，明确不足，持续改进，从而使激励员工的作用充分发挥出来，促进企业的发展。
2.5没有正确认识绩效考核的目的绩效考核的目的
第一，对员工的表现予以及时准确的反映，帮助员工认识自己的优势与不足，从而明确员工需要培训的方面。第二，以绩效评估结果为基础，可以甄别员工，为组织的奖惩系统提供依据，从而确定奖金和晋升机会在员工个人之间的分配。第三，依据绩效考核情况，对员工将来的发展制定计划或建议。而在有些企业中，企业领导认为绩效考核只是实现管理的有效手段，仅仅被用在工资奖金发放方面。于是造成了企业员工对绩效考核的错误理解，从而使绩效考核的真正目的难以实现。
3.如何更好地构建电力企业员工管理中的绩效考核制度
随着市场经济的发展，电力企业行业的市场形势发生了很大的变化，在新形势下，需要不断地革新绩效考核制度，将绩效考核的激励作用充分发挥出来，保证企业能够更好地立于不败之地，主要可以从这些方面入手：
3.1大力建设企业绩效考核制度
企业考核制度的执行情况是非常重要的一个方面，如果企业绩效考核制度是成熟的，那么不仅可以避免腐败现象的发生，也可以有效提高员工的工作效率。那么电力企业就需要不断地完善绩效考核制度，提高企业绩效考核结果。企业绩效考核制度是固定死板的文字，在应用当中，需要将其变为一种有生命的程序和流程，严格依据相关制度来对员工进行考核和管理。
3.2大力对员工进行培训和发展
通过绩效考评，我们可以有效发现一些员工在人员素质、业务能力等方面的某些缺陷，发现本公司存在的一些不足，那么就需要有针对性地进行培训和教育，弥补存在的这些问题，实现员工整体素质水平提高的目的，对员工自身的绩效进行改善，促使员工更快地发展。同时，培训的效果也可以通过绩效考核来检验，将那些无效的培训给去除掉，将公司有能力的员工及时找出来，促进企业的发展。
3.3要对企业绩效考核中文化的渗透和应用进行强化
在企业发展的过程中，员工绩效考核体系的构建并不是独立存在的，需要有效地结合起企业的文化建设。大力建设企业文化，以此来将科学管理理念灌输给企业员工，促使员工来认同企业绩效考核评价体系。加强员工绩效考核体系的宣贯工作，不仅企业管理者要全面掌握，更要让员工通过宣贯知道绩效考核不仅仅是用来考核员工，更是让员工提高自身素质，以适应自身岗位，提高工作效率。同时设计更适合企业不同岗位、不同类型员工的绩效考核体系，精细化管理企业员工，将过去企业管理中那种粗放管理的行为进行改变，保证企业和员工之间的管理是双向互动式和现场走动式的，从而真正地落实企业绩效考核制度，将绩效考核的激励作用充分发挥出来。
考核结果运用于优化配置：只有将人才安排在合适的位置上，才可以将其作用充分发挥出来。通过工作绩效考核，可以将员工的能力和优势充分展现出来，那么结合绩效考评结果，将员工安排在更加合适的岗位上，将其才能更加充分地发挥出来，在促使员工个人发展的同时，实现整个电力企业的快速发展。
3.4构建灵活的绩效考核体系
企业是发展的，岗位要求也是随着企业的发展而变化的。因此企业的绩效考核体系也及时修正。企业管理者应该清楚的认识到员工绩效考核体系不能固定不变，应该根据企业的发展、员工队伍的变化、企业的中心任务、发展目标不断的更新。在更新员工绩效考核体系时一定要让员工积极参与员工绩效考核体系的更新，更新出更适合企业实际的绩效考核体系，从而激发员工的工作潜力，保证绩效考核的作用。
3.5培养专业化的企业人事管理队伍
绩效考核的实施者素质的高低是绩效考核取得成功的关键性因素。市场经济的发展向电力企业人事管理工作提出了不容回避的挑战，而目前人事部门的人员素质和人员构成还远远不能适应这种挑战。改造、培养人事管理队伍，使他们走进已经初具规模的人才市场，清楚企业需要什么样的人才，怎样才能获得企业所需要的人才，从被动式管理转变为主动式管理，从传统的人事管理转变为充分挖掘“潜能”的市场化管理，从而根据需要，制定出符合实际的有建设意义的考核方案。同时要加强主管的培训，使他们实现5个方面的转变，即“能力开发型”取代‘.记分核查型”，“双向沟通型”取代“主管中心型”，“工作绩效基准”取代“综合抽象基准’，“重视软体型”取代“硬体中志型”，“多面评价”取代“纵向评价”，使绩效考核真正起到作用。
4.结语
通过上文的叙述分析我们可以得知，绩效考核在电力企业员工管理中有着十分重大的作用，通过绩效考核，可以将员工工作的积极性充分调动起来，提高电力企业的综合竞争力。但是通过调查发现，目前在电力企业的绩效考核制度方面，还存在着诸多的问题，需要采取一系列的措施进行解决。企业要结合自身的具体情况，引用合理的过程考核，对绩效考核制度进行完善，充分发挥绩效考核的激励作用。本文针对这些问题，分析了如何构建电力企业员工管理中的绩效考核制度，希望可以提供一些有价值的参考意见。
参考文献
[1] 鹿森林．关于建立岗位员工绩效考核管理制度的探索[J]．中国科教博览，2004，2（9）：123-125．
业绩考核制度范文6
一、内部组织单元业绩考核指标的设计原则
企业内部组织单元业绩考核是为了满足企业内部管理和控制的需要，按时间进度对内部组织单元任务完成情况进行分析，发现问题，纠正偏差，改进工作，确保企业整体战略任务的顺利完成。内部组织单元考核关系到内部组织单元各成员的收入、奖惩及升迁，具有层次性和相对性特点。从某种意义上说，考核制度是一种游戏规则，企业必须根据自身特点和战略目标来设计考核制度。内部组织单元考核指标的设计应遵循以下原则：
（一）重要性原则 重要性原则要求考核指标设计时，应根据考核重点确定各项指标的权重，不能将所有指标都作为考核，与考核目标及企业战略任务相关性最强的指标在考核体系中应占较大权重，因为过于全面、权重过于平均的指标体系容易分散注意力，使内部组织单元业绩考核的目标模糊不清，不利于围绕战略目标组织考核。
（二）全面性原则 全面性原则要求考核指标的设置应考虑影响企业战略目标完成的各个方面，从不同角度应尽可能全面地对内部组织单元进行全面考核。如流通企业对内部销售部门的考核，应以净利润为主要考核指标，以销售收入、货款回笼、利息占用、人均利润、人均费用、销售退回批率、客户投诉次数等作为量化的次要考核指标，以客户培养、员工学习与成长作为非量化的次要考核指标。
（三）成本—效益原则 成本—效益原则下，企业设置业绩考核指标应充分考虑考核的成本—效益。有些考核指标固然很有用，但如果获取该项指标数据所花费的成本大于其所能带来的收益，一般应放弃使用该项指标，转而用其他数据易于收集的、成本较低的替代指标。
（四）可控性原则 可控性原则指考核指标应处于管理者可以控制的范围，强调可控性是为了分清内部组织单元的行为责任。设置内部组织单元考核指标时，应尽量剔除不可控因素。
（五）区别性原则 指各内部组织单元的职能、责任都有不同，对其考核也应有所侧重。如各销售部门的业务品种、销售方式、销售渠道不同，在企业发展战略中所处的地位也就有所不同，企业对同是销售部门的各内部组织单元考核指标可以一样，但各项指标所占的权重应有所区别。对高层次内部组织单元，应选择概括性考核指标，如净资产收益率指标；对低层次内部组织单元，应选择较为具体的考核指标，如销售收入或费用指标等。
二、内部组织单元业绩考核应注意的问题
内部组织单元业绩考核是为完成企业整体战略目标服务的，因为内部组织单元考核是企业内部管理的重要方面，通过对内部组织单元的考核，能够帮助企业及时发现内部控制存在的不足。企业在内部组织单元业绩考核中应注意以下问题：
（一）内部组织单元设置 企业所拥有的资源是有限的，内部组织单元设置应满足企业整体战略发展的需要，体现资源合理配置原则，节约人力、物力和财力。如果内部组织单元设置不科学，就会导致工作效率低下，不能满足企业整体战略发展需要，必须对内部组织单元设置进行调整。
（二）考核制度制定 内部组织单元业绩考核制度关系到内部组织单元对企业下达任务的态度和实际完成任务的情况，关系到内部组织单元所有成员的收入。有效的内部组织单元考核标准和奖惩办法能够引导内部组织单元成员自觉约束自己的行为，尽可能争取好的工作业绩。因此，企业应根据自身特点制定合适的内部组织单元业绩考核制度和奖惩办法，并及早下发给企业员工，以激励内部组织单元及其成员，促进企业整体战略任务的完成。同时，考核制度应具有相对稳定性。企业在制定内部组织单元业绩考核指标体系时，应充分考虑企业当前经济环境和未来发展前景，使内部组织单元考核制度在相当一段时期内具有相对稳定性，以利于内部组织单元业绩考核制度发挥应有的作用。
