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汽车企业经营管理范文1
随着我国经济发展进入“新常态”,控制成本、提质增效是众多企业探索课题。精益成本是一种有效成本控制思想和方法,受大家青睐。本文以F公司精益成本管理体系构建为例,以产品为载体,着重阐述精益成本思想在产品设计、采购、制造等环节的应用。最后,阐述了F公司精益成本管理体系取得成效。本文是典型汽车制造企业对精益成本思想的应用,对一般制造企业具有借鉴意义。
关键词:
精益成本管理;制造业;降本增效
一、背景及意义
随着我国信息化、智能化发展进程的不断加快,传统企业之间竞争将被虚拟化、网络化的供应链之间的竞争所代替。如何降低成本,提高整个供应链的综合竞争力是汽车制造业企业普遍关注的问题。正如美国杰弗瑞•莱克教授遍访丰田工厂,揭示丰田“精益制造”体系中所指出的那样“与供应商和合作伙伴共同成长,实现互利互惠、培育支持持续改善和学习的氛围”是精益制造根本性原则。作为国内最大的重型汽车变速器制造商,F公司同样面临着行业竞争日烈激趋、市场需求日益减弱,盈利能力下降,成本压力增大等问题。对此,F公司将精益思想及精益成本管理的方法应用到企业实践中,以产品为载体,构建F精益成本管理体系。本文采用案例研究方法,通过对F精益成本管理实践的研究。探索精益成本管理在我国汽车制造行业的应用。
二、F公司精益成本管理体系设计
精益成本管理是一种以客户价值为导向,为顾客创造价值的管理活动,把精益思想与方法系统地应用供应链管理中,提升供应链竞争力。F公司从成本控制的角度出发,以产品为载体,把精益思想应用到产品的设计、采购和制造等环节,消除价值链上不增值的环节和资源浪费,构建F公司精益成本管理体系。
1、精益设计成本管理研究表明,在产品的成本结构上,开发费用只占整个产品成本的5%,而在成本控制的效果上,开发阶段占70%。因此,精益成本管理的首要任务是通过5%的开发费用来控制80%的产品成本。精益设计要求在产品设计过程中关注产品的经济性和先进性,时刻关注产品设计的动态环境。将产品的成本规划要贯穿到产品开发、试制全过程,F公司精益设计成本管理流程如图1所示:从图1可以看出精益设计成本管理主要包括以下内容:(1)规划产品的盈利水平。指企业中长期规划中对产品盈利水平的要求;(2)新产品开发目标成本。采用市场倒逼法确定新品开发目标成本。计算公式为:目标成本=市场预售价-目标利润;(3)各部件、各环节制造成本目标。按照产品结构分解落实到产品的各个总成本和零件上的目标成本;(4)产品开发的每个阶段对目标成本实际达到的水平进行预测和对比分析;(5)持续成本改进。分析成本中存在的问题,利用价值工程和价值分析等方法,确定下阶段降低成本措施。产品设计目标成本应在产品设计任务书中体现,产品设计任务书中包括产品的性能指标、质量指标和成本指标。这些指标是产品开发刚性指令。这些指标不仅关系着产品能否顺利开发,而且关系着产品投入市场后的命运,是落实公司战略的重要环节。这就要求产品设计人员不仅要熟悉产品开发技术,而且需要掌握成本业务知识和主要产品生产要素资源的价格。因此,拥有具有产品设计、制造技术和技术经济分析的复合型人才是开展精益设计成本管理关键。
2、精益采购成本管理精益采购成本管理是将精益思想和方法引入到采购成本控制中,追求采购环节的JIT。企业通过物联网技术和采购物资程序优化来控制采购成本。通过优化采购程序和方法,实现降低采购成本,同时促进和协助供应链上企业进行产品创新和改善,信息技术和智能制造技术的快速发展正在加速这一过程。F公司精益采购成本管理流程如图2所示。从图2可以看出F公司精益设计成本管理主要包括以下内容:(1)价值链中顾客需求,指顾客对该环节在成本、质量、交付等方面要求;(2)精益采购成本目标设定。通过采购环节的规范化、信息化等手段,在保证质量和交付的前提下,降低采购价格;(3)采购过程管理。主要是通过规范优化采购机制、利用物联技术和信息化技术,达到性价比动态最优,并不断改这个过程。主要目标是与供给商建立长期互利合作的战略伙伴关系,实现供应链稳定和低成本;(4)目标实现情况对比分析。主要指供应链采购绩效管理中采购成本目标完成情况对比分析和动态跟踪与改进分析;(5)采购环节降成本的措施。主要包括招标比价、供应链管理、物联网、两化融合等。精益采购是运用精益思想,以采购成本管理为切入点,通过规范采购行为、科学决策和有效采购过程控制,消除采购环节的各种浪费和不增值业务。使采购的每一环节实现精益化的控制目标。
3、精益制造成本管理精益制造成本管理是产品生产制造环节开展的降低成本的活动。主要是通过排除生产制造过程各种浪费,应用各种新工艺、新技术来降低制造环节的成本。F公司精益制造成本管理构成如图3所示。从图3可以看出,精益制造成本主要包括以下几个方面:(1)制造技术降低成本。主要是通过生产技术和生产管理技术的自动化、信息化和智能化降低制造成本;(2)制造环节价值工程分析。采用技术经济分析方法,在平衡产品制造功能与成本中不断改进;(3)制造作业成本管理。对产品作业和资源消耗过程的成本动因进行分析,判别作业和产品对资源的耗费效率,识别有效作业和无效作业、增值作业和非增值作业,从而消除无效的或不增值作业,使成本控制从产品级精细到作业级;(4)员工自主成本管理。不仅要求生产资料的自动化、信息化、智能化,而且要求员工进行自主成本管理,把精益思想付诸于行动,消除制造过程中的无效劳动及浪费。在精益制造成本管理中,参与制造过程的全员自主成本管理是基础,制造技术降低成本是手段,制造环节的价值工程分析和作业成本管理是重要方法。FAST公司高度重视成本管理中的全员参与,推行“万人千元活动”、“KTJ(科学改进、提高效益、降低成本)改善活动”和全面对标,降低成本等活动。
三、F公司精益成本实践及取得的效果
F公司将精益成本管理理念应用到企业实践中,通过构建F精益成本管理体系,加强了产品在设计、采购、制造和物流等环节成本管理,降本增效工作取得明显成效,仅2015年实现各类降成本1.21亿元(详见表1)。不但实现短期降本增效目标,而且提升了企业的长期综合竞争力。
1、开展设计降成本,通过精益设计提高产品性价比F公司依据公司发展战略和产品规划,采用精益成本管理方法,通过推广新技术、应用新材料,应用价值工程,不断降低产品的设计成本,提高产品性价比。近年来,公司新开发的6DS客车变速器、S系列变速等新产品,不但性能达到或超过竞争对手,而且成本远低于竞争对手,得到市场高度认可。此外,F公司加大老产品技术改进力度。通过优化老产品功能设计和加工工艺,减少不合理用料和工序,降低了产品设计成本。2015年该公司实现技术降成本3207万元。
2、开展采购降低成本,通过精益采购降低采购成本F公司时刻关注原材料市场变化,避峰就谷,降低原材料采购价格。同时,公司通过比价采购、强化供应链管理、供应商整合和协助战略供应商降成本等措施,不断降低采购成本。2015年F公司主材采购降成本3378万元。随着国内设备制造技术实力不断增强,部分国产装备能够满足生产要求。F公司通过加大国产化备件、工装刀具采购来降低成本。2015年该类物资采购降成本2969万元。
3、开展制造降成本,鼓励全员开展降成本改善活动全面推广精益成本管理,开展全员降成本,鼓励生产一线员工参与现场降本增效改善,2015年仅生产一线员工开展的改善可实现降成本313万元。通过调整排产时间及班次,优化生产安排,用电上避峰就谷,提高功率因素,采用节能环保设备,不断降低能源消耗。积极开展修旧利废,盘活和处理长期积压物资。实现生产管理降成本1603万元。通过物流技术改进,提高运输装载率,用可循环物流器具代替一次性包装等措施可实现物流降成本216万元。此外,F公司通过开展精益生产,优化工艺布局,推广快速换产技术,缩短生产周期,降低库存资金占用等其他措施可实现降成本408万元。
四、结束语
本文以F公司为例,重点阐述了企业如何以产品为载体,将精益思想贯穿到产品实现过程中,构建精益成本管理系统,提升供应链竞争力,对制造企业具有普遍参考意义。但精益成本管理内涵应随着行业经营环境变化发展,如何将精益思想与精益成本管理的方法应用到日常工作中,提高资源利用效率,值得我们进一步探讨。
参考文献:
[1]、马士华、林勇等,《供应链管理》(第4版),机械工业出版社,2014
[2]、杰弗瑞•莱克著,李芳龄译,《丰田模式:精益制造的14项管理原则》,机械工业出版社2011
汽车企业经营管理范文2
关键词：大数据；经营管理；意义；东风汽车
一、大数据的内涵及应用
“大数据”是一个体量特别大，数据类别特别大的数据集，并且这样的数据集无法用传统数据库工具对其内容进行抓取、管理和处理。众所周知，大数据的特点不仅仅是数据大，而更重要的是在对大量数据的分析处理过程中获取有价值的信息。全球零售业巨头沃尔玛曾经推出啤酒和尿布摆在一起的促销手段，而这正是通过对消费者购物行为大量数据的分析发现，当男性顾客在购买婴儿尿片时也会顺便搭配几瓶啤酒来犒劳自己。沃尔沃的这一促销手段使得尿布和啤酒的销量都大幅增加，如今，“啤酒+尿布“的大数据应用效果早已成了经典案例，被人津津乐道。目前，越来越多的应用都涉及到大数据，例如刚刚结束双十一热潮的淘宝，通过对买家数据的分析可以了解到买家的购物习惯、消费水平、购买偏好等一系列有价值的信息，进而利于卖家有针对性的开展营销活动；上海交通目前也在推广应用大数据，通过利用一卡通刷卡、公交站点、道路信息等数据，对目前的交通资源进行合理的分配，解决现有的交通拥堵等问题，这也是大数据对提高公共物品运营效率的应用。
二、东风汽车大数据应用现状
（一）构建DNX，创建东风汽车生态圈
目前，东风汽车正在构建“东风汽车公司电子商务应用集成平台（DNX）。DNX应用平台是连接东风集团旗下各个事业板块以及用户、供应商、经销商、金融贷款、二手车置换等利益相关方的数据平台，负责牵头搭建的东风集团组织信息部希望能够借此构建“东风汽车生态圈”。通过生态圈的构成，完善了大数据信息的录入，与此同时也有利于各利益相关方信息的取得及分析。DNX平台涵盖了包括自主、合资在内的九个整车事业单元，通过数字化平台的搭建，对公司数字营销资源进行统一的规划。在销售模式上，DNX以O2O模式为主，在借助统一的运营后台的基础上，打通线上线下销售模式，通过对客户数据的集中分析，达到资源协同的目的。与此同时，DNX也会和上汽的“车享网“类似，通过存量用户及新增用户数据分析，建立覆盖新车、二手车、车辆维修保养、汽车保险等多方面的数据服务体系，以实现业务增值。
（二）成立数据营销公司
作为东风汽车旗下最大产销量公司之一的东风日产也在积极探索同互联网大数据的融合。借着互联网的热潮，东风日产推出了大数据战略，并且成立了自己的数据营销公司。东风日产数据营销公司是我国汽车品牌厂商自建电商平台并进行大数据服务的突破性探索。同样运用O2O的模式，在大数据分析的基础上，线上线下的各个营销环节都制定有序。从顾客进入企业网站并在网站内浏览点击相关信息，到填写注册表，再到经销商的电话回访以及最后的购车，每个环节顾客的行为数据都被收集，并且通过这些数据的处理分析，适时调整自己的营销策略，这正是大数据营销战略的核心。
三、大数据对东风汽车经营管理的意义
大数据时代对我国汽车制造业产生了深远的影响，也为我国汽车制造业带来了许多的机遇，借助同互联网大数据的有效结合，东风汽车的经营管理也带来了更多的发展。
（一）改变销售模式，扩大销售规模
大数据时代对企业经营管理带来的最大影响就是企业的营销管理模式改变。通过数据平台，厂商可以对客户信息进行处理分析，推行“精准式营销”，不同于以往“撒网式广告”，厂商可以针对不同地区、不同年龄、不同性别以及不同车型的消费者制定有针对性的营销模式，从而提升营销效果。近日上海观林数字科技有限公司提供的一组调研数据显示，同城同品牌4S店中，相同的成本，精准化营销与传统营销所产生的传播效果差距最高达到55倍，集客数差距最高达到20倍。东风日产公司成立的数据营销公司，打通了线上线下的协同营销模式，从顾客进入门户网站，浏览、点击、注册到电话回访及最后的购买，各个环节都是以大数据分析为支持、营销效果不断优化的闭环营销通路，提高了销售的成功率。与此同时，东风汽车通过对自有客户及潜在客户的数据分析，建立数据分析体系，实现二次增值，扩大自己的销售规模。东风旗下东风日产汽车金融有限公司的成立，也是依托大数据的分析处理，将全球先进的汽车金融服务理念与中国客户的需求相结合,为客户提供量身定制的专业购车贷款服务，提升自己的销售服务水平，更好的促进产品的销售。
（二）掌握自身不足，提高工作效率
进入大数据时代，消费行为产生了大量的数据，而企业自身内部的管理也会产生一些数据，通过对这些数据的整合分析，让管理者了解企业经营管理目前存在的不足，促使企业管理者及相关部门更为系统客观地掌握企业的发展现状及发展方向，有的放矢的提高自身的管理水平，另一方面，促使企业管理者及相关部门针对数据分析的结果更有针对性地进行企业相关决策及计划制定，数据分析在企业经营决策中的重要性不言而喻，而利用数据科学有效的开展企业经营管理，可以有效提高企业的工作效率及管理水平。
（三）了解客户需求，降低研发成本
依靠大数据的处理，企业经营管理者可以充分掌握顾客需求，建立以客户需求为导向的经营管理模式，降低产品研发成本。东风商品研发院正在为客户打造全新的“点单式系统”让客户自主的对发动机、动力总成、车身颜色、驾驶室宽度进行选择，在满足客户需要的同时，让生产安排变得更智能。越是接近顾客可接受产品的那一端,成本节约越明显，掌握了客户需求，按需所产订单式的设计能使成本最小化。在这里可以引入PDCA循环理论，PDCA是英语单词Plan（计划）、Do（执行）、Check（检查）和Action（行动）的第一个字母，PDCA循环就是按照这样的顺序进行，并且循环不止地进行下去的科学程序。在产品生命周期的计划阶段通过结合公司互联网大数据的优势进行分析整合，对线上线下资源开展市场调查，确定用户的产品需求（P），在此基础上围绕客户的需求进行研发设计（D），与此同时通过市场反应检查（C）总结并制定改进举措（A），这样将使系统产品的设计研发不足提前暴露，提升生产效率，降低成本。目前，开发一款整车大约需要近20亿元，而企业在产品研发初期，要耗费大量的时间和资金进行市场调研，但依旧不能保证产品的开发符合市场的需求，而大数据的信息有针对性、精准性，能够为企业带来精确的信息反馈，提高产品的成功率，从而降低为研发设计而支付的费用。
（四）充实行业数据，增加行业竞争力
大数据服务的对象不仅仅是单一的企业，更是整个行业。各个公司大数据的整合都可以完善行业数据，与此同时通过行业数据的指导，完善行业新标准，提高行业整体水平。近来，召回门事件频发，对汽车行业的冲击也是迟迟未散，究其本质还是产品质量的不过关。在大数据的辅助下，可以了解到产品质量低下的原因及本质，针对相应的问题制定相关的产品质量新准则，完善我国汽车行业的新标准，提升公众对汽车行业的信心。目前汽车行业数据的掌握量有限，也影响了各个汽车企业的精准广告投放，而各个数据拥有者也不愿与他人分享自己的数据，制约了整个汽车行业的整体发展。各汽车企业数据平台的建成，可以通过数据共享，再次分析了解市场更多客户的信息资源，整合这些信息，掌握更多客户的偏好及需求也有利于企业自身的战略布局，同时增加整个汽车行业的竞争力。
四、总结
大数据时代呼之欲出，带来的不仅仅是信息的大爆炸，更是数据背后真正有价值、有含金量的信息正在服务企业。互联网大数据对企业经营管理的影响是必然的，同样是具有意义的，通过数据的整合分析改变固有的营销模式，以此扩大企业的销售规模；数据资源的共享利用，可以有效提高企业内外部的管理工作效率；有的放矢才是最佳决策，大数据的处理可以有效了解客户需求，降低企业研发成本；企业自身的数据可以充实所处行业的大数据，以此完善行业标准和行业水平。
参考文献：
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[4]资武城.“大数据”时代企业生态系统的演化与建构[J].社会科学,2013，（12）.
汽车企业经营管理范文3
关键词：汽车服务；企业管理软件；信息化；工作流程
随着我国加入世界贸易组织(WTO)，信息化技术得到了快速发展，同时汽车工业经过几十年的锤炼，产业实现了跨越式发展，中国已成为世界第一汽车消费大国。伴随着汽车市场经济全球化的快速发展，市场竞争日趋激烈，不仅带动了经济规模的扩大，也将带动汽车企业管理信息化的建设步伐，汽车企业管理软件系统的全面应用已成为提高企业经营管理水平的核心竞争力。目前一些汽车企业正在使用ERP汽车管理软件系统，该系统在应用中重视功能的全面性、流程的可控性、技术的先进性、系统的易用性，它是帮助汽车企业管理者明确岗位分工、划定工作职责、优化工作流程、记载工作内容、提高工作效率、规范产品定价、科学规划库存、提供数据分析等的有效工具。
1汽车服务市场分析
2015年2月10日，中国汽车工业协会信息会在北京召开。2015年1月，我国汽车工业开局良好，产销总体延续了上年的增长态势，实现了开门红。几年来，中国的汽车工业呈井喷状，据中国汽车工业协会统计，2013年我国累计生产汽车2,211.68万辆，同比增长14.76%，销售汽车2,198.41万辆，同比增长13.87%,，产销量居世界第一位；据工信部的2014年全年汽车工业经济运行情况，2014年我国累计生产汽车2,372.29万辆，同比增长7.3％，销售汽车2,349.19万辆，同比增长6.9％,，产销量保持世界第一。2014年，6家汽车生产企业(集团)年产销规模超过100万辆，其中上汽销量突破500万辆，达到507.33万辆。汽车产销量的迅猛增长，将为汽车服务市场提供广阔的前景，但品牌间、竞争对手间的激烈竞争，也对汽车企业提出了更高的要求。企业要在激烈的竞争中取得丰厚的经济利益，在保证质量的同时，还要为顾客提供更加省时、方便、快捷的服务。因此，企业必须科学合理地运用资源、控制运营成本，提高客户的满意度和回店率。
2汽车企业管理软件系统的应用意义
2.1减轻管理人员的工作强度
汽车数量的急剧增长，市场瞬息万变的大数据，消费者对于汽车企业较高的服务质量要求和预期，都给汽车企业带来了更加繁琐的工作内容，如果企业采用手工管理模式，就需要投入大量的人力来完成数据登记、整理、统计、计算等工作，汽车售后部门、销售部门、财务部门的数据核对都将是非常繁重的工作。实现了信息化管理以后，只需要各部门的管理人员做好原始数据的录入，分类、储存、计算、统计工作都将由计算机或者计算机网络系统自动完成，大大减轻了汽车企业管理人员的工作强度。
2.2提高管理效率
在大数据处理时代，由计算机及计算机网络进行数据处理，其速度和准确度是人工统计不可比拟的，它将为企业的经营决策提供及时准确的数据支持，同时提高企业的工作效率，降低运营成本。据美国APICS(美国生产与库存管理协会)统计数字显示，使用管理软件系统的企业库存会降低30%,，采购成本会降低5%,，加班减少80%,，生产效率提高30%,，也将使汽车企业售前、售后和财务等部门的数据衔接更加紧密，为企业资金快速周转和有效运作提供及时的数据支持。
2.3规范管理流程
在传统汽车企业管理中经常出现工作流程不规范、价格随意性强、工作效率低、员工积极性不高、工作责任相互推诿等问题；当今企业要提供的是可视化的标准、规范的作业和稳定的服务质量。汽车企业通过信息化管理系统的应用，将促进企业管理流程的标准化、规范化，如各类表格的生成都将对数据的来源提出一系列的要求，对工作流程前后衔接顺序和员工的工作岗位职责进行科学合理的设计，并对每一名员工的工作绩效进行详细记录，以确保提高工作效率和工作质量，使工作流程的规范化程度不断提高。以一项汽车维修业务为例：企业应收金额＝[工时费-(工时费×工时折扣)]+[配件费-(配件费×配件折扣)]＋工时管理费＋配件管理费＋辅料费＋其他费用＋税金企业净利润＝客户单价×购买数量×毛利率-费用企业可以结合市场状况与预期收益率将工时费、配件价格、毛利率等提前设定完成，同时将客户进行有效分类，给予不同的折扣率，建立企业管理数据模型，实现科学合理定价，确保优质客户满意度的最大化，最终实现企业的预期经营目标。
2.4互联网＋时代奠定汽车企业管理信息化基础
伴随着电子商务的快速发展，汽车企业将实现通过网上商城、微商城、手机APP等渠道的网上维修预约、网上配件销售线下提供服务，这是企业集客、留客、拓展业务的重要方式，其所占业务比重将会越来越大。企业可根据预约情况将设备、人员、配件、辅材等提前做好合理安排，充分运用资源，使每天的工作有计划地开展。企业管理软件系统的应用将为企业搭建电子商务平台做好数据支持，为企业间、企业与客户间或者企业各个经营链间的衔接创造必要的条件，从而提高企业经营效率，并为汽车企业管理信息化、网络平台化的发展奠定坚实的基础。
3汽车企业管理软件系统的实施步骤
3.1确定信息化管理目标
结合汽车企业的工作实际，以提高工作效益为中心，提前做好总体工作设计。由企业领导主持制定实施方案，确定由企业网络信息管理部门人员负责牵头，分别组织各部门人员进行集中和个别研讨交流，以确定企业信息化建设目标。
3.2确定业务范围及工作流程
根据企业建设目标，分析企业业务范围，与设计人员确定具体工作流程，科学规划业务进程、岗位职责、产品管理等应用模块，使企业整体流程规范顺畅，全员权责明确，产品管理标准化，账目清晰化，确保工作高效有序开展。一般汽车销售维修企业的信息化管理软件范围主要包含以下6个基本部分：①系统管理部分，包括企业管理人员权限划分等；②参数设置部分，包括销售车型设置、车辆参数、维修分类、仓库设置、入库分类、保养计划设置等功能；③维修功能部分，此流程一般根据车辆维修流程设置，包括业务受理、车间调度、检验报告、工单跟踪、跟踪服务等功能；④零件管理部分，主要分为零件订、入、出库及订价等；⑤财务管理部分，一般包括收款登记、付款登记、收费项目等，如工时费、配件费、各类管理费、辅料费、工时折扣、配件折扣、其他费用、应收金额、结算员、结算日期等，要求能统计出车辆进厂维修的费用，并可打印维修成单，作为客户交纳钱款的凭据，也可作为厂方和客户之间达成交易的协议；⑥档案管理部分，主要包括零件目录，每一种零件在做入库或销售之前，都应在“零件目录”中登记过此种零件的各项属性。当然，各类不同汽车销售维修企业可根据工作实际，依据各部门的工作设置和岗位分工对系统的整体设置和各个模块进行完善和扩展。
3.3ERP系统使用人员培训及维护
汽车企业ERP系统在推广初期，员工可能由于计算机操作水平有限，或者对软件功能不够了解，不能顺利利用系统完成工作。这就要求企业在系统使用前开展员工培训、考核，并对考核成绩优秀的员工给予表彰和奖励，以更好地推进企业信息化系统建设目标。同时在ERP系统使用过程中，可能会出现由于软件、硬件或者人员操作失误造成的一些问题，这就需要专门的系统维护人员及时解决或者指导解决突发状况，保障系统的正常使用。总之，汽车服务企业的信息化建设是未来企业发展和壮大的基础，企业全体人员必须及时转变经营理念，推进信息系统建设步伐。只有为客户提供便捷优质的服务，有效降低企业的运营成本，才能更好地实现企业的经营目标。
参考文献
［1］RedBend公司.管理不断增长的联网汽车软件[J].汽车与配件，2013(48)：42-44.
［2］任红艳，李琪.我国企业管理软件市场分析[J].中国信息导报，2002(4)：55-57.
汽车企业经营管理范文4
关键词：企业管理；存在问题；总结；管理应用；探讨优势地位
中图分类号：F27 文献标识码：A
一、传统企业的管理模式弊端
随着时代的发展，传统的企业管理模式不断得到优化，其存在一系列的弊端，因为传统企业管理模式的过于单一性，企业经营者难以确保其企业经营及其管理的有效协调，这对企业的整体生产环节的开展是存在弊端的，通过对一系列的管理体系的应用，来保障企业的综合效益的提升。比如家族式的企业管理模式的需要，实现对管理人员的有效选择，通过对管理人员的自身家族式管理模式的应用，来满足现实生活的需要，促进其分工的明确性，实现其管理组织的有效协调，通过对一系列的规章制度的应用，满足现阶段的企业管理的需要，这是现代化企业稳定运行的一个重要条件。所有者就是企业的经营管理者，这种模式存在一定的优势，也存在一定的弊端，目前来说，随着现代化企业经济的发展，这种体制会出现一定程度的约束，也就是不利于企业的健康发展，是比较落后的，为了满足现代化的市场经济的发展需要，实现管理模式的更新是非常必要的，这样有利于保证企业的健康可持续发展。
大企业与中小企业的运作模式是有区别的，由于小企业的较小的运作模式，其管理是相对比较简单的，通过对家族式的管理模式的应用，可以促进生产经营活动的有效控制，进而满足现阶段的管理工作的开展，确保企业的生产效率的有效提升。当然了人的模式也具备一定的风险，是不利于企业的生存的，如果企业的产品过于单一，其较狭窄的销售渠道，也不利于日常企业管理环节的开展。这部分客户的丧失，企业就有可能面临灭顶之灾。为了企业的安全，所有者不可能让外人直接参与并负责企业的重要事务。保持自己对企业的管理和控制是最为有效也是最安全的做法。企业的所有者管理企业，花费的主要精力不是企业的日常生产管理，而是有关产品的销售和所需各种生产材料的采购。
通过对企业生产经营体系的健全，可以保证现代化企业的优化发展，促进其内部经营体系的各个环节的有效协调，从而实现现阶段的程序应用的需要，通过对企业的经营体系的健全，来保证企业的正常发展，促进其考核管理模式的优化，提升公司的运作业绩，保证企业的健康可持续发展。因此通过对生产管理模式及其企业销售采购模式的相脱离，可以保证其各个部门的应用效率的提升。一般来说，随着现代化的企业管理模式的更新，新型的管理模式逐渐得到企业所有者的认同，逐步放开对生产过程中的监理，实现企业的重要环节的决策。
二、企业管理模式的优化
1受到国家经济运作环境的影响
市场的经济运作模式也在不断得到更新，其经营模式必然要与时俱进，如果不能实现其与时俱进性，是难以适应当前的企业经营需要的，不利于企业管理模式的正常开展，也会产生一系列的应用问题。针对这些问题，我们要展开积极的分析，实现其企业的管理质量效率的提升，促进企业的各个运作模式的协调，来满足现阶段的企业管理的需要，这是一个非常必要的环节，需要引起我们的重视。通过对企业管理模式的优化，来确保现阶段的企业管理的需要，实现其内部各个经营环节的协调，实现其企业的管理模式的转变，以满足现阶段的企业管理的需要。企业管理创新，包含两方面的内容，一是随着情况的变化，企业由一种管理模式转变成另一种管理模式，我国国有企业现代企业制度及其相应的企业治理结构的建立就属于这种情况；另一是维持原有管理模式下，改变其具体管理方式。通常，一旦管理模式发生变化，企业具体管理方式也随之改变。但是，企业具体管理方式的变化却可以在原有管理模式下进行。在原有的管理模式下实现管理创新，是企业不断根据条件的变化对管理体制所进行的局部调整。在企业发展过程中，这种情况时常出现。
目前来说，我国存在一系列的管理应用误区，如果我们不能进行自身管理理念的更新，是难以保证中小企业的正常开展的，就会影响现代企业管理模式的正常开展。时代的发展赋予新型企业管理更高的要求，无论是新型的管理模式还是传统的管理模式其必然有一定的应用场景，我们要根据实际情况，展开企业内部管理制度的更新，实现法人治理结构的协调，促进现代企业制度的正常运行，这是现阶段的中小企业改革的需要。当然在现实工作中，中小企业存在的管理环节上的弊端是客观事实，并一定说是传统的管理模式造成的，需要我们辩证分析。对中小企业而言，所有者与经营者同一的管理模式，不能成为其落后的评判依据；同样，所有者与经营者的分离，也不能成为企业管理体制先进的标准。市场经济中，企业所采取的管理模式和具体管理方式，都是企业在市场竞争中出于降低成本的考虑。
2受到我国市场经济运作条件的影响
影响企业内部治理结构有效优化的因素是许多的，我们要针对具体的情况，展开有效分析，通过对符合企业实际运营情况的管理体系的健全，来保证家族式管理模式的发展需要，实现其各个应用环节的协调。当然这也是一个选择性的问题，通过对企业运作模式的分析两权合一并不是一定是失败的，还是要根据企业的运作规模、自身性质等的影响。
结语
只有保证企业的与时俱进，实现企业的管理模式的优化，才能实现企业的健康可持续发展，保证企业的综合效益的提升。
参考文献
[1]韩华，张克平，李增智.工作流技术在电信运营系统业务流程重组中的应用研究[A].加入WTO和中国科技.
[2]与可持续发展——挑战与机遇、责任和对策（上册）[C]，2002.
汽车企业经营管理范文5
Abstract： The cross-border merger & acquisition（M&A） aiming for technology acquisition has become an important option for the transformation and upgrading of China's enterprises. Geely's acquisition of Volvo provides valuable experience for the technology integration of China's cross-border M&A. Its technology integration strategies are as follows： the evaluation of the technology of the targeted enterprises from the perspective of technology and market demand respectively in the technology evaluation stage； the adoption of the early integration mode with technology of both sides coexisting and the later integration mode of technology fusion in the technology import and internalization stage； the communication-oriented strategy for technical personnel integration； the comprehensive evaluation of the technology integration performance from the three perspectives of finance， technology and management.
关键词： 吉利；沃尔沃；跨国并购；技术整合策略
Key words： Geely；Volvo；transnational mergers；technology integration strategy
中图分类号：F271 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2014）11-0009-03
0 引言
当前，我国经济正处于转型升级的关键时期，在全球经济复苏乏力和人民币升值的大背景下，以获取核心技术为目的的跨国并购，正成为越来越多的国内企业加快自主创新步伐的重要内容。但是，由于我国企业尚处于跨国并购的探索阶段，多数企业缺乏并购经验，技术整合能力普遍不足，并购的成功率并不高。本文通过对吉利并购沃尔沃的技术整合工作的分析，试图对该并购案例的技术评价与选择，技术导入与内化，以及技术整合评价等阶段的整合策略进行研究，为其他企业开展海外并购获取核心技术提供经验借鉴。
2010年3月28日，经过一系列艰苦的谈判，吉利集团与美国福特公司正式签署收购沃尔沃协议。吉利以18亿美元成功收购沃尔沃轿车公司100%的股权。收购的标的包括沃尔沃轿车品牌资产，轿车产业9个系列产品，3个主要平台，全球100多个国家的2500多家经销商及供应商体系。2010年8月2日，吉利正式完成对沃尔沃业务单元的收购。截止2012年底，吉利并购沃尔沃后，企业各项指标和综合绩效都有了明显提高，这主要归功于吉利对并购沃尔沃采取了有效的技术整合策略。
1 技术评价与选择策略
吉利并购沃尔沃的主要目的是获取其核心技术。并购前吉利对沃尔沃的技术从下面两个角度进行了客观的评估。
1.1 技术需求角度的评估 吉利由中低档汽车向清洁能源汽车和电动汽车等高端产品转型的发展战略，需要配套的技术服务体系的支持。沃尔沃的低碳发展能力，可生产满足欧Ⅵ和欧Ⅶ排放法规的3款发动机和10款整车的能力，自动化较高的生产线，同时还有一支由4000多名高素质科技人员组成的研发队伍，以及全部的无形资产等完全符合吉利发展战略转型对技术的需求。
在自身技术基础方面，吉利花巨资建立了自己的汽车研究学院，有自己的科技人才储备；在宁波建有发动机研究所、变速器研究所，在路桥建有电子电气研究所；有CVVT发动机生产技术、变速器、BMBS等多种核心技术。吉利的技术基础有可能整合沃尔沃的高端技术。
1.2 市场需求角度的评估 虽然我国已成为全球第一大汽车消费市场，但是，我国汽车行业的生产技术和工艺水平与发达国家相比还有很大的差距，汽车动力系统和安全系统水平迫切需要提高。在全球金融危机和欧美汽车企业困难重重的大背景下，我国企业通过海外并购，以相对较低的成本获得国外先进的研发团队和核心技术，是实现国产汽车技术跨越的良好时机。
吉利作为经济型自主品牌的轿车生产企业，不仅面临合资品牌和进口轿车的挤压，还面临奇瑞QQ和比亚迪等自主品牌汽车的竞争。吉利要在激烈的市场竞争中脱颖而出，必须对自己重新定位，拥有独特的竞争优势，沃尔沃的技术正好填补了国内清洁能源、安全车需求市场的空白，吉利引进沃尔沃的技术可以提高新能源汽车、电动汽车的生产水平，顺应技术发展的潮流和市场发展的趋势。
2 技术导入与内化策略
2.1 在整合的初期，采取技术共存的整合模式 由于沃尔沃在轿车生产领域的技术水平明显高于吉利，吉利发现导入沃尔沃的技术难度大，技术转换成本高，为避免冲突，在整合初期采取了技术共存的整合模式。即并购初期仍保持双方在管理和技术上的相对独立性：沃尔沃继续保持原有的国际化特色，并延续原有的品牌文化，沃尔沃总部仍然设在瑞典，沃尔沃轿车团队仍然负责沃尔沃的日常管理，研发中心不变，工厂不裁员，继续保持沃尔沃在环保、安全技术上的优势；同时，吉利专注于自有品牌的发展，注重全方位的产品研发。
2.2 在整合的后期，采用技术融合的整合模式 随着双方在各领域交流合作的加深，吉利为最终吸收和消化沃尔沃的先进技术，采取了技术融合的整合模式。具体做法是：
第一，加强自身技术整合能力。对内实行“千名研究生培养计划”，对这些员工进行业务、外语、国际文化、国际法律等方面的培训，为整合的顺利进行提供人力资源保障；对外聘用专业的整合咨询顾问罗兰贝格公司，由该公司负责吉利对沃尔沃技术整合的可行性研究与方案指导。
第二，促进技术要素的融合。吉利先在中国设立了一个与瑞典总部并行的沃尔沃总部；将自己优秀的技术人员和优良的生产设备有选择地安排到沃尔沃的技术要素中，实现双方技术要素的融合与重组。为了保证两个中心的有效合作，吉利形成了“one family”的研发组织机构和“one工作方式，one技术团队，one决策流”的组织设计，这不仅可以实现双方资源共享，而且可以发挥协同效应。
第三，双方共同研发新产品。吉利并购沃尔沃后，更加注重对技术平台和品牌形象的打造。2012年吉利与沃尔沃共同研发出了与GOLF同级别的豪华A级轿车S20，将与奔驰A等车型竞争。根据二者的“技术合作备忘录”，吉利和沃尔沃还将共同开发小排量、高性能、绿色环保系列发动机。通过“并购、融合、学习、再创新”，吉利将保持持续的高水平创新能力。
3 技术人员整合策略
吉利并购沃尔沃对技术人员的整合采取了沟通为导向的策略。
3.1 及时有效的沟通 吉利在并购前期，首先邀请沃尔沃瑞典工会负责人到中国实地考察，通过密切沟通打消了对方的疑虑稳定了工会；然后远赴瑞典沃尔沃总部与其高管及关键员工进行交流，评估他们对并购事件的态度和对吉利管理层的意见与建议；最后，采取各种措施解决那些不利于企业融合的矛盾。
3.2 留住关键技术人员 为确保并购后的平稳过渡，吉利基本保留了沃尔沃的原管理层并对其充分授权；同时对沃尔沃公司员工进行评估和选拨，尽最大努力挽留那些对企业未来发展有重要影响力的关键技术人员。
3.3 重新组建技术团队 并购完成后，根据新增的生产线和技术平台的特点重新组建技术团队和技术中心；通过当面沟通和会议培训的方式，使被留下的关键人才明确自身的岗位职责以及公司对其的预期，使其尽快融入新的团队。
3.4 采用多种手段激励关键人才 并购后，公司裁员的相关政策、过渡期员工培训和绩效考核政策、薪酬福利政策等重点服务于挽留技术关键人才；通过薪酬激励、股权激励、未来职务升迁承诺等方式激励技术人员不断创新。
通过实施有效的技术人员整合策略，沃尔沃内部的技术人员流失较少，每年从外部吸收的技术人员数量不断上升，并购双方形成了良好的互相学习交流机制，提升了企业的整体技术实力。
4 技术整合绩效评价
为评估吉利并购沃尔沃后的技术整合效果，我们运用改进的平衡记分卡评价模型，分别从财务、技术和经营管理三个维度共14个指标来评价吉利并购沃尔沃的技术整合绩效。
4.1 首先按照平衡记分卡评价步骤，邀请多位专家对评价指标的重要性进行两两比较，并构建判断矩阵，通过计算分别得到各维度和不同维度下各个指标的权重（表1），所有计算都通过了一致性检验，表明所计算的权重有效。
4.2 为比较技术整合前后各维度绩效的变化情况，本文根据评价指标体系搜集了吉利并购前两年、并购当年和并购后两年，共五年的相关数据，并根据S相对数法做了无量纲化处理（表1）。
4.3 利用公式Fj=■wiPij（i=1，2，…n）（其中Fj是并购企业第j年的得分，wi是指标的权重值，Pij是归一化后的指标值）进行加权计算各维度绩效及综合绩效值，得到表2的评价结果。
4.4 技术整合绩效分析 在2008到2012年考察期内，吉利并购沃尔沃的技术整合绩效分析如下：
①综合绩效。得分由59.9分增加到83.1分，增加了38.7%，说明并购的技术整合综合绩效有了明显提高。其中，2008年到2011年前三年综合绩效缓慢增加，2012年出现大幅度上升。主要原因是在并购后的2010和2011年吉利投入了大量的人力、财力和物力用以整合沃尔沃，在整合期间绩效的改善较为缓慢；而在整合后期的2012年，整合的效果才开始凸显出来。
②财务绩效。分值由75.9分增加到92分，增加了21.2%。其中，财务绩效分值在2009、2010和2011年连续走低，2012年出现快速反弹。主要原因是从2009年开始吉利就着手筹备并购资金，作为企业偿债能力指标的流动比率和资产负债率等指标得分较低；但吉利并购沃尔沃后经过两年的整合，最终实现了提高财务绩效的目的。
③技术绩效。分值由32分增加到61分，增加了90.6%，增幅最大。2010年吉利并购沃尔沃后，获得了沃尔沃的全部技术要素，技术绩效也随之提升；2011年技术绩效值有所回落，原因是在整合的前期，吉利采取了技术共存的整合策略；2012年技术绩效回升，主要是在整合的后期，吉利采取了技术融合的整合策略，通过整合吸收外部技术，在较短时间内获得了技术协同效应。
④经营管理绩效。分值由70.7分增加到94.2分，增加了33.2%。经营管理绩效值在2010年并购当年没有呈现上升趋势，因为两个相对陌生的企业在融合初期，沟通障碍、文化冲突、人员流失等原因制约了企业经营管理绩效的提高；但是，吉利聘请相关行业专家和跨国管理人才组成200多人的整合团队，从事对沃尔沃的并购整合管理工作，成效显著，在并购后的第二和第三年经营管理绩效分值都有了较为显著的提高。
⑤绩效比较。考察期内经营管理的绩效最好，财务绩效次之，技术绩效相对最低，表明该公司技术水平仍有待提高；但从各维度绩效的增幅比较看，2008年到2012年，技术绩效增幅最大为90.6%，经营管理绩效增幅次之为33.2%，财务绩效增幅最低为21.2%，表明吉利并购沃尔沃对其技术水平的提升影响最为明显；从三个维度变化规律的比较看，各绩效在2008年到2011变化较为缓慢，而在2011到2012年增幅快速上升，表明技术整合绩效的显现有一个滞后期。
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汽车企业经营管理范文6
[关键词)知识产权 核心竞争力 广东汽车企业
[分类号]F270.7
“十五”期间，广东汽车工业的产量、产值都以50％左右的速度增长，成为广东经济增长最快、最耀眼的亮点。但在我国汽车业遭遇跨国汽车公司知识产权诉讼挑战的背景下，我们不能忽视广东汽车业发展所面临的诸多问题，其中最突出的就是核心技术和自主知识产权的贫乏，因此必须要构建和增强广东汽车企业的知识产权核心竞争力。
1 面临的知识产权问题及原因剖析
1.1 知识产权问题
1.1.1 自主知识产权申请拥有量处于劣势近年来，广东形成了以本田、日产和丰田为主的汽车工业集群，这给广东汽车工业带来机遇的同时，也树立了一堵高高的知识产权壁垒。由表1可看到，广东汽车企业的自主知识产权申请和拥有量严重处于劣势。三大日本汽车制造商在我国的专利总数已经高达8 762条，且在不断增加。而作为广东省汽车产业的骨干企业，广州本田汽车有限公司虽在产能上已具规模，但是没有一项自主知识产权。全省主要汽车生产企业中只有东莞永强汽车公司等拥有数十项专利。从质量上看，技术含量最高、保护时间最长、对市场控制力最强的发明专利申请方面，广东汽车业更是处于落后状态。日系公司的专利中，以发明专利为主，共有6 311条，约占70％。而广东省企业则以实用新犁为主，发明为辅。由表2可以看到广东省汽车配件企业的情况也是如此。可见，这些技术领先的跨国汽车公司凭借其掌握的核心技术和数量众多的专利，构筑了坚实的知识产权壁垒，严格控制着广东省乃至我国汽车企业的发展。
1.1.2 自主开发能力较弱，核心技术掌控力弱在轿车的开发中，中方只做一些标准转换、性能检测及其他辅助工作，外方始终掌控核心技术。广东省中外合资的汽车零部件企业虽然拥有高水平的产品，但无一例外地没有产品自主知识产权。零部件与主机的同步开发过稃都在国外进行，我方很难参与。可以说，在汽车产业链的众多环节中，广东只是扮演着国外品牌整车以及零配件生产、销售的角色。这种合资的发展模式导致核心技术严重依赖外方，中方研发能力较弱，仍然缺乏自土的核心技术。
1.2 原因剖析
1.2.1 缺乏完善的知识产权管理体制 表现在：①广东省多数汽车企业没有把知识产权战略纳入企业经营管理范畴；②缺乏专门知识产权人才和知识产权管理机构，③缺乏专利积累和专利、商标战略研究。
1，2，2 忽视自主知识产权的开发汽车自主开发难度大、成本高，中外合资的发展模式为跨国厂商保护他们的知识产权创造了便利。因此本土企业缺乏自主开发的动力，选择引进技术，而不注重自主开发能力的培养。
1.2.3 缺乏自主知识产权产出的技术基础表现在：①广东汽车业的研发能；力和投入与汽车强国存在较大差距，每年的技术开发费投入不到年销售额的1％，远低于国外5％的比例；②企业轻视对技术的消化吸收与技术突破，我国在消化吸收引进技术方面的费用不到引进项目费用的4％，而韩国、日本等国，引进技术消化吸收的费用却是引进投入费用的3―10倍，从而形成了“引进――吸收――试制――自主创新”的良性发展；③对市场的认识和研究缺少科学的方法和把握能力；④缺乏高水平开发人才和领军人物，既缺少掌握专项技术的专门人才，也缺少复合型专门人才。
2 广东汽车企业知识产权核心竞争力的建设
广东汽车企业知识产权核心竞争力的构建涉及多个层面，大到全省汽车产业知识产权核心竞争力的构建，小到具体企业的知识产权竞争力建设，需要各方面相互配合才能发挥最大的功效。
2.1 建设广东汽车产业知识产权竞争力
2.1.1 制定广东汽车产业知识产权竞争力战略《广东省汽车工业2005-2010年发展规划》中制定的技术发展目标为“至2010年，我省汽车工业研究与开发费占汽车工业销售收入的比例达3％以上；加快对国外汽车技术的消化吸收，力争在2010年轿车企业开发出有自主知识产权、与国际水平接轨的产品，形成若干驰名的汽车、摩托车和零部件产品品牌”。这为广东汽车业的自主创新提供了良好的政策环境，还应进一步结合本区域的汽车产业发展态势，制定全省的汽车产业知识产权战略，作为统筹大局的发展蓝本：一是建设以企业为主体的技术创新体系，尽快形成具有自主创新能力和知识产权的广东汽车产业体系、产品体系和品牌体系。二是建立健全知识产权激励、考核机制和责任制度，扶持知识产权、信息服务、资产评估、法律援助等机构。从科研立项、研究成果技术保密、专利技术申请，到专利技术许可、转让或入股等各个环节，全面实现知识产权管理与科技创新活动的有机结合。三是在对外经济、技术贸易中，要注重运用知识产权制度和策略占领国际市场。
2.1.2 加强广东汽车知识产权法制建设面对我国汽车业的知识产权纠纷，国家正对相关立法进行研究，以求对汽车知识产权保护合理定位，平衡各方利益。广东省汽车企业在自主创新的进程中，必须充分吸取我国现有的自主品牌汽车企业的经验教训，不能被扣上“抄袭”的帽子。汽车工业发展过程中的模仿、借鉴不可避免，但这个过程应有合理与适度的界限，否则产业的发展将受到很大的影响，企业也会为这种影响付出代价。广东省应当加强汽车知识产权的法制建设，一方面加强汽车业知识产权的保护工作；另一方面坚决打击汽车知识产权方面的侵权行为，为自主创新营造良好的法制环境，从根本上保障汽车企业自主研发。
2.1.3 建立多元投资体制和合作研究机制主要包括：①发挥政府作用，为汽车业的自主研发搭建平台；②加强产学研联合，整合省内重点高校、科研院所、企业的科技资源，构建共性技术公共服务平台；③鼓励外资企业与国内企业合作，创建地区性研发中心；④鼓励大型汽车集团在国外建立自己的实验室，形成全球性的创新网络，充分利用全球资本市场和研发资源，把外国的人才和智力、技术和资源作为自己的创新资源。
2.1.4 发挥汽车行业协会的作用 在“DVD”和“打火机”等涉外知识产权纠纷中，行业协会发挥了重要作用。广东省汽车行业协会可以借鉴其做法，发挥以下作用：①建立知识联盟，企业间采取交叉许可、技术互换、共享资源等方式进行合作，形成网络技术优势。②建设广东汽车业技术信息系统，包括行业技术标准、专利数据库、商标信息网等内容，从国外过期专利和现有专利的夹缝中寻找技术创新突破口。③建
立广东汽车业知识产权预警机制，包括收集、分析、整理相关的专利、商标信息；预测广东汽车产品有可能遭遇的知识产权侵权诉讼等贸易风险分析等，引导企业运用反倾销、反不正当竞争、知识产权保护的武器，维护自身利益。
2.1.5 建立自主开发创新体系 主要是：①对汽车的关键技术进行联合攻关，结合不同车型，按专业分工合作。政府利用行政引导和资本纽带的力量对广东汽车整车制造业和零部件企业以及各级研发机构进行资源整合。②积极开发节能环保型汽车。广_东省在发展代用燃料汽车技术方面已做了大量工作，取得了一定进展：广州骏威已生产300多辆液化石油气汽车在公交车中推广使用；广州汽车工业集团、华南理工大学和广州骏威联合开发的混联混合动力城市客车等已取得一定进展。
2.1.6 实施知识产权人才发展战略建立完善的人才引进机制和本土人才的培养机制，鼓励大企业建立专门的培训机构，加强与高校及职业技术学校的沟通与联系，进行人才储备，集聚汽车工业一流人才。
2.2 建设企业个体的知识产权竞争力
2.2.1 建立企业知识产权管理体系 通过知识产权的创造、管理、实施和保护，获得巨大的经济利益，已成为西方企业利润增长的主要源泉。广东汽车业应着重解决以下问题：①建立规范的知识产权组织机构和规章制度，配备既懂技术又懂知识产权及行业法规的专职管理人员；②加强知识产权规划工作，制定可行的目标和措施，使知识产权管理进入有序的轨道；③加强专利申请和开发，鼓励和支持科研人员对其科研成果申请专利，增加专利申请数量；④加强企业内部的知识产权知识的宣传和培训。
2.2.2 实施知识产权创造战略进行自主创新是建设企业知识产权核心竞争力的基础所在。广东汽车企业要立足现有基础，建成学习型组织，增强企业的自主创新能力，实施知识产权创造战略：①建设适合本企业发展的科研平台，设立技术创新奖励基金，调动最优资源重点攻坚企业技术难题；②依托广东汽车行业情报网，构建本企业技术情报系统；③利用本省产学研联盟，建立覆盖企业、高校、行业等多层面的专家系统；④充分利用广汽集团、东风公司与日系汽车厂商合资合作的机会，在整车制造、产品设计、成本和质量管理等方面积累经验，通过建设合作科研机构等方式，利用合资方的研发优势，不单是依靠引进、购买技术，而且要升级为形成自己的自主知识产权研发队伍。
2.2.3 实施知识产权运营和保护策略创新成果知识产权化，做好自主知识产权的运营和保护，是形成知识产权核心竞争力的保障。
2.2.3.1 实施专利战略专利战略是为获得与保持市场竞争优势，运用专利制度提供的专利保护手段和专利信息，谋求获取最佳经济效益的总体性谋划。
专利申请方面的策略，主要包括：①基本专利策略，即企业基于对未来发展方向的预测，将其核心技术或基础研究转化为专利，以保持自己的技术和产品优势，控制该领域的发展。长安汽车集团就是这种策略运用的典范，他们采用的“抢先”、“超前”和“圈地”以及与产品开发同步的专利申请策略，帮助企业确立了技术优势，为其自主创新提供了保障。广东省众多中小型零配件汽车企业可以充分利用这种策略，及早实现技术创新成果的知识产权化。②专利策略，即企业围绕现有专利技术，开发与之配套的技术，申请专利，获得专利权的策略。日本企业就是专利使用的策略高手。以广汽为首的合资企业，可以利用熟悉外方企业专利的优势，实施专利策略，实现核心技术的超越。
专利贸易方面的策略，主要包括专利引进和输出两方面。一方面，通过转让、许可等方式引进自己所需的先进技术，进行消化吸收再创新，对改进技术积极申请专利，进行专利积累，组成专利网；另一方面，企业可以将自己开发的专利技术通过有偿转让所有权或使用权的方式，获取更大的利益。在这个过程中，需注意专利的价值评估问题。
专利诉讼策略，即利用法律赋予的专利保护权利，收集竞争对手专利侵权的可靠证据，及时向竞争对手提出侵权警告或向司法机关，迫使对方停止侵权、支付侵权赔偿费，以达到维护自身合法权益，确保竞争优势的目的。我国汽车业纷繁复杂的知识产权涉外纠纷，就是跨国汽车公司充分利用这一策略的表现，这给我国自主品牌汽车的发展设置了许多障碍。因此，我们也要奋起直追，在技术创新的基础上，利用法律赋予我们的武器更充分的参与市场竞争。
2.2.3.2 实施商标战略商标是商品或服务的标志，是企业最主要的无形资产之一，也是世界贸易组织保护的主要内容。广东汽车企业应依据有关法律有效地维护自己的商标专用权。在对外合作的过程中，可以要求双方共同创新商标，或沿用我国企业的原有商标，以形成独立的商标权。汽车企业的商标一般采用总商标和产品商标双重使用的策略，如丰田在不同类型汽车上使用“TOYOTA Crown”、“TOYOTA Coaster”等。针对不同的车型，企业应选择适应消费者心理和文化素质的个性商标，积极开展商标注册，注意文字商标、拼音商标、图形商标的立体保护，构成本企业的商标体系。同时要重视商标的国际注册，以更有效的保护企业的海外商标权益，为拓展海外业务奠定基础。另外，还可以采用专利与商标相结合的策略，善于将图案商标或具有装饰性的文字商标作为产品包装物或装饰物的图案申请外观专利的保护。
2.2.3.3 企业商业秘密的保护商业秘密是指不为公众所知悉的，能为权利人带来利益，具有实用性并经权利人采取保密措施的技术信息和经营信息。汽车企业中的相当一部分技术属于商业秘密，这些技术秘密具有很高的经济价值，属于知识产权保护的范畴。企业必须强化员工的保密意识，规范企业商业秘密的管理，例如与掌握核心机密的从业人员签订竟业禁止与保密协议，建立企业秘密的保护制度等，以有效防止公司技术和商业机密外泄。
