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绩效考核的算法范文1
【关键词】全面预算管理；流程；考核办法
由于很多企业（或单位）因规模较小，没有实施全面预算管理，带来管理上的各种问题：单位资源得不到合理配置；缺乏有效的激励措施及激励机制，没有配套的奖惩措施；部门之间配合不力，导致企业管理的执行不力；成本控制体系不健全，动态监控作用没有很好发挥，这样财务分析与财务管理的职能受到很大制约；成本控制体系中，各职能部门虽有分工，但缺乏协调，因而企业很难实现全过程、全方位的成本控制与综合管理，从而造成企业成本管理水平低、漏洞多，缺乏体系控制等。
造成这些现象的根本原因是企业高层管理者对全面预算管理不够重视，没有将其提升到应有的高度。在激烈的市场竞争中，为加强内部控制，提高经济效益，充分调动员工积极性，综合考虑资源的获得和利用，合理分配资源，堵塞漏洞，规范制度，严格监管。因此，笔者建议尚未实施全面预算管理的企业应立即实施全面预算管理。
一、预算所使用的方法
企业的预算管理应采用零基预算和增量预算相结合的方法。
企业在营业收入预算上采用增量预算。增量预算是在上一年实际发生数据的基础上进行调整的，预算相对稳定，变化是循序渐进的，容易实现协调，可让部门经理们清楚增长幅度的合理性。在制定营业收入预算时是根据企业外部影响及单位自身实际，做出一定增幅，系统相对容易操作和理解，同时减少了做预算的时间，提高了劳动效率。
企业的销售成本及销售费用支出，一般会随收入的增长而同时增长；因此，成本、费用预算也适合采用增量预算的方法。
企业的投资预算应采用的是零基预算。因为采用此方法可以保证支出的合理性，排出最重要的支出优先安排。
二、预算的流程
企业预算形式采用自上而下，自下而上，最后由企业总经理签字下发的程序。预算流程如下：
1.每年10月下旬，企业主管部门（或本单位制定指标）会下达下一年度的经营考核指标。
2.10月下旬，企业预算管理委员会召开第一次会议，根据主管部门下达的经营考核指标（或本单位制定的指标），分析结合宏观形式、企业长期战略目标及企业目前自身经营状况，制定来年战略方针，将经营目标分解至各部门，征求各部门意见，确定各部门的财务目标及预算编制政策、方案和程序，明确预算编制分工责任。
3.11月上旬，企业各部门指定专人，按预算管理委员会要求制定本部门来年工作计划，编制来年预算。
4.11月中旬，由各部门将经分管总经理审阅过后的本部门预算资料报送企业财务部，由财务部汇总并试算平衡，按规定的预算格式编制全单位的年度预算草案，包括预计损益表、预计资产负债表、资本预算及现金预算等表。
5.11月下旬，单位财务部将预算草案上报单位预算管理委员会。
6.11月下旬，单位预算管理委员会召开会议，对预算草案进行磋商、修正，提出意见及建议并下达各部门。
7.12月上旬，各部门按照单位预算管理委员会的有关意见，对本部门的预算进行修正、调整，再次报送单位财务部。
8.12月上旬，单位财务部再次汇总各部门的修正预算并试算平衡，按规定的预算格式编制全单位的年度预算修正案并上报单位预算管理委员会。
9.12月中旬，单位预算管理委员会各成员充分讨论各部门来年全面预算，并将最终审议、修改通过后的决定提交总经理办公会。
10.12月下旬，单位总经理办公会根据单位战略目标及财务目标对预算修正案进行审查及充分讨论，批准后单位总经理签字下发给各部门，同时，由单位预算管理委员会同各部门经理签订《预算执行目标及经营考核责任书》。
11.12月下旬，单位各部门经理召集本部门有关人员召开预算分解落实会议，将年度预算执行目标分解至月并落实。
三、预算的执行与监控
预算经总经理签字下发后，各部门应分解贯彻落实，具体办法如下：
前厅部、客房部应执行本部门的客房收入、客房材料成本、商品成本及本部门人工成本等预算指标；同时，前厅部应执行公关销售费用指标；餐饮部应执行本部门的餐饮收入、酒水收入、餐饮成本、酒水成本及本部门人工成本等预算指标，工程动力部应执行维修材料及日常维修费用指标；财务部应执行财务费用及资金、投资预算指标，总经理办公室应执行管理及后勤人员的人工成本及办公经费等预算指标。
预算执行目标将作为各部门年度考核基数，各项目实际执行达到或超过预算总额的10%时，单位财务部应做好预警工作，向有关部门发出书面预警通知并留存一份备查，同时报单位总经理及预算管理委员会。单位预算管理委员会应当按季编制预算执行情况报告，报单位总经理及各部门。年度预算总额用尽在未经恰当程序申报审批、追加预算的情况下，财务部应当止付。单位预算管理委员会及财务部应当积极通过实时预警、付款审批控制等方式确保预算目标的实现。
预算调整流程建议：由于预算数据大多系根据现状及对未来形式的判断得出，往往与实际情况存在偏差，为确保预算目标的合理性应当允许局部调整。预算调整项目包括此前各部门已经按预算外程序申报并经审批的项目以及因预算环境变化需要申请在下半年调整的项目。原则上预算每年允许调整一次，每年6月份为年度预算调整期。六月一日至六月十日，各部门就需要调整的预算项目编制详细的《预算调整申请报告》（流程可按编制年度预算时的流程），每个调整项目应当详细编列调整理由。报告应分段列示此前已经按预算外程序申报并经审批的项目和因预算环境变化需要申请在下半年调整的项目。《预算调整申请报告》经各部门分管总经理签字后提交预算管理委员会。预算管理委员会初步审核各部门预算调整申请报告，并提出初审意见。六月二十一日至六月二十五日，单位总经理办公会审核各部门预算调整申请报告及预算管理委员会初审意见，确认允许调整的预算项目。六月二十六日至六月三十日，单位总经理办公会调整年度预算执行目标，经总经理签字后下发《预算目标调整方案》。
预算外审批流程建议：预算外项目一般指因经营环境或工程进度变化，预算时无法预测需要新增的项目，因特殊事项出现时需要在原预算的基础上增加额度的项目。申报部门根据预算外项目的性质提出书面申请报告，按照年度预算的流程至最终下达、执行。
四、预算的考核评估
预算下达后，单位预算管理委员会同各部门负责人签订的《预算执行目标及经营考核责任书》作为各部门年度考核基数，根据预算及经济指标完成情况与收入、职务提升、培训及年末奖惩等相挂钩。
全面预算管理要建立部门主要负责人责任制；考核评估采用日常考核、专项考核和年终考核相结合的方式。
1.日常考核由预算管理委员会组织协调，有关职能部门各司其职，加强监控，推动工作落实，并进行预警及上报。
2.专项考核由各职能部门按照考核标准和要求，定期调度，实地评估，分析汇总并进行预警及上报。
3.年终考核由预算管理委员会牵头组织实施，根据考核结果进行奖惩。
五、报告程序
预算报告应上报单位总经理和预算管理委员会，经总经理批准后下发执行。
参考文献：
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绩效考核的算法范文2
关键词：国有大中型企业；绩效考核系统；
中图分类号：TP311.52文献标识码：A文章编号：1007-9599 (2012) 07-0000-02
在信息化和经济全球化时代背景下，国有大中型企业之间面临着更为巨大的竞争压力，如何提高企业的核心竞争力，全面提高业绩，已经越来越成为企业发展的重要战略课题。在激烈企业竞争过程中，企业逐渐意识到必须借助于人才的力量才能在激烈的国际国内竞争中拔得头筹。而建立科学的绩效考核体系则成为许多公司的当务之急，因为只有合理有效的绩效考核体系才能够留住人才、充分发挥人才的潜能。
一、绩效考核的方法和原则
（一）绩效考核方法
本系统的考核内容分为半年度考核和年度考核两部分。其中半年度考核分为半年度360度胜任力上半年考核和半年度360度胜任力下半年度考核；年度考核又包括管理绩效考核、周边绩效考核和任务绩效考核三部分。通过调研部分国有大中型的实际情况，针对不同的考核内容，设计出不同的考核指标、考核权重和考核算法等。
（二）绩效考核原则
1.基于战略原则：绩效考核以公司战略为主要基点，通过绩效考核实现各部室、各直管项目经理部以及各专业（分、子）公司的主要工作与公司总体发展方向相一致。
2.责权一致原则：绩效考核体现组织以及岗位的责任和权力的统一，以确保被考核者业绩目标的实现。
3.客观公正原则：各项考核指标客观、科学、规范；考核方法符合实际，简便易行，操作性强；考核内容、标准、方法和结果公开，做到考核过程透明，考核结论公正。
4.严格兑现原则：严格按照确定的绩效指标进行考核，并把绩效作为员工薪酬兑现、奖惩和任用的主要依据，使绩效与个人利益紧密挂钩。
二、系统分析与配置
（一）技术架构
本系统采用B/S（浏览器/服务器）模式，使用2.0(C#)+SQL Server 2000实现并采用AJAX技术。
（二）软件开发环境与结构
绩效考核系统三层架构分为客户端、应用服务端以及后台数据库。所有的三层架构可以位于同一台计算机系统上，或位于不同的计算机系统上。
1.客户层：在开放式的三层架构的计算机系统中，客户端仅仅是操作人员对系统进行操作的接口，它所有的过程和数据库访问需求均需通过请求的方式向后台应用服务进行提交，后台应用服务在收到并完成客户所提交的访问需求后，返回相应的执行状态或结果数据集。
2.应用服务层：在开放式的三层架构的绩效考核系统中，应用服务是系统的核心。应用服务拥有对所有的过程和数据库等资源的访问权限。应用服务全权负责进行资源的维护，应用服务将通过有效合理的调度向客户端派发所拥有的资源。绩效考核系统中所有的后台应用服务均由应用服务执行，不依赖于任何客户端。应用服务拥有对各个后台应用服务进行调度的策略。
基于应用服务的构架，所有的客户端可以保持实时的刷新和有效的同步。
3.省略2005。
（三）三层架构技术
三层架构有物理和逻辑之分。物理上的三层架构分为客户端、应用服务端以及后台数据库。逻辑上的三层架构一般来说分为UI层又称表示层，业务逻辑层和数据访问层。
（四）AJAX技术
AJAX全称为“Asynchronous JavaScript and XML”（异步JavaScript和XML），是指一种创建交互式网页应用的网页开发技术。
三、系统设计与实现
（一）系统功能结构
本绩效考核系统的功能结构包括员工模块和管理员模块两个组成部分。员工模块包括密码修改、在线考核、考核申诉、查询考核结果和参与问卷调查。其中在线考核包括单位考核、部门考核、人员考核。管理员模块包括日常管理、考核关系维护、考核指标维护、考核汇总、考核排名、系统管理、考核查询、员工信息维护。其中日常管理包括岗位管理和单位管理、内部管理和内部调动；系统管理包括管理员信息、职务信息、修改密码、系统开放时间。
（二）功能模块描述
1.员工模块：员工通过登录验证后可以进行密码修改；对其进行考核的人员、单位及部门进行考核；查询自己的考核成绩；参与绩效系统的问卷调查；对考核成绩产生疑问时向管理员进行申诉。
2.管理员模块：管理员通过登录验证后，根据自己的角色权限对相应的人员和模块进行相应的管理。管理员模块主要是对员工、单位、部门、职务、岗位、考核指标、考核关系、考核权重等考核基本信息的维护，以及对考核结果的汇总、排名和查询管理。
（三）数据库表结构
由于篇幅有限这里只列出部分主要数据库表名称。
员工基本信息表结构(JX_Staff)：职务管理表(JX_Duty)、用户管理表(JX_Manage)、岗位管理表(JX_Post)、系统开放时间管理表(JX_Date)、分管单位管理表(JX_UnitCharge)、半年度360度胜任力考核关系(JX_360Relation)、半年度360度胜任力考核指标(JX_360Index)、任务绩效考核指标(JX_TaskIndex)、管理绩效考核打分明细(JX_ManageEvalution)、任务绩效考核打分明细（JX_TaskEvalution）、半年度360度胜任力考核打分明细(JX_360Evalution)、年度绩效考核总分(JX_AllEvalutionScore)
（四）主要功能模块详细设计
1.登录系统。登录系统分为员工考核登录和管理员登录两个模块。当访问绩效考核系统网页时，网页判断用户是否登录，如果没有登录，将自动跳转到登录界面强迫登录。因为该系统需要经过系统验证的用户有员工和系统管理员，所以要区分对待登录的用户。登录的验证根据用户的身份决定是对员工表还是管理员表进行操作。在这里采取的读取数据库表里将用户名和密码符合用户输入的记录的个数返还回来，当记录数为1时，即认为用户登录成功。如果用户没有输入完整的资料或是输入了错误的用户名或密码或是选择错了登录身份时，系统都会给出相应的提示。
2.权限管理。权限管理只是针对管理员用户。本系统的管理员分为公司管理员、分管管理员、单位管理员和部门管理员四种类别。不同的管理员具备的权限各不相同。其中公司管理员的权限极别最大。公司管理员拥有整个系统的所有权限；分管管理员只拥有对管理员自身所在的单位及其分管的项目部人员的操作权限；单位管理员只拥有对本单位人员的操作权限；部门管理员只拥有对本部门人员的操作权限。本系统的权限采用“模块权限”+“动作权限”。所谓“模块权限”是指本系统所包括的模块如：员工基本信息的管理。“动作权限”是指对模块的操作。如对某个模块的“增加、修改、删除”等操作。
3.考核关系维护。由于考核关系的复杂性，考核关系的维护分为两部分。一部分是通过员工的职务建立对应关系，由系统自动生成其考核关系如：机关正职对机关主管考核。另一部分只能通过手动地将考核的人员与被考核的人员一一对应起来，这种情况主要是针对“分管”的情况。
4.汇总统计。汇总包括半年度360度胜任力考核上半年度汇总、半年度360度胜任力考核下半年度汇总、管理绩效考核汇总、周边绩效考核汇总、任务绩效考核汇总、单位考核汇总以及部门考核汇总。所有的汇总计算都由计算机自动执行，管理人员只需点击一下，汇总页面上的“保存”按钮就可。所有的汇总均提供打印和导出Excel功能。
5.考核排名。考核排名包括单位考核排名、部门考核排名、半年度排名和年度排名，其中半年度排名和年度排名又分为一般人员排名和中层领导排名，所有的考核排名均提供打印和导出Excel功能。
总之，本系统将绩效管理方法及其常见的操作方式进行集成，从而保证实施中能够随需应变、灵活配置，既充分响应企业需求、又有效控制成本；同时，允许企业绩效管理人员根据企业情况的变化，自主进行绩效管理信息系统的重新配置。系统测试和运行结果表明，本绩效考核指标具有科学性、合理性，符合行业要求，该软件系统运行稳定，达到了预期的开发目标，在同行业中具有较好的推广和应用价值。
参考文献：
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绩效考核的算法范文3
Abstract： With the changes in international energy technologies and the structure， unfavorable situations are faced by domestic coal enterprises， such as large fluctuations in market prices， higher production costs， and management level is not suited to the development of production. To this end， through information technology， the coal enterprises realize business process reengineering， raise the level of science and technology management， speed up the conversion to innovation-driven mode， so that enterprises can continue to develop and enhance their core competitiveness. Coal mine post value management system introduced in this paper has been a significant economic benefits， and it will provide a useful reference for information technology and scientific management of China's coal industry.
关键词： 煤炭；岗位价值；软件设计；开发
Key words： coal；posts value；software design；development
中图分类号：C931.6 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2013）10-0137-03
0 引言
随着我国煤炭经济的快速发展，对能源需求的不断增加，促进了我国煤炭工业的飞速发展。但是在激烈的国际竞争中，我国煤炭企业生产方面上存在一些有待改进和提高的问题，如生产成本较高，安全事故较多，生产自动化程度底，管理科学化、信息化、透明化的程度低等，为了提高煤炭企业的安全控制能力和生产水平，必须进行管理的创新，增强核心竞争力，实现可持续发展，协调发展。本文介绍一种全面经营管理的绩效考核方法，陕西陕煤黄陵矿业有限公司岗位价值管理系统，该系统经试点运行和推广应用，已获得了显著经济效益的。
1 系统的目标
1.1 企业概况 陕西陕煤黄陵矿业有限公司（以下简称“黄陵矿业”）地处陕西省黄陵县，是国家“八五”重点建设项目，20项兴陕工程之一。二号煤矿始建于2004年，是黄陵矿业总体规划中的大型骨干矿井之一，是陕西省政府确定的陕北能源化工基地建设的重点项目，也是国产设备单面年生产600万吨科研基地。公司机关设置八部三室，基层单位设置为八队一厂一车间，现有职工905人。二号煤矿井田总面积375.6平方公里，地质储量9.75亿吨，可采储量6.2亿吨，所产煤炭质量优良，产品市场需求强烈。矿井设计能力700万吨/年，总体建设规模1000万吨/年，服务年限80年。
1.2 系统目标 由于近年来国内经济快速发展，煤炭价格高，煤炭企业效益大幅增长。为了长期持续发展，居安思危，黄陵矿业未将企业规模扩张作为企业发展支撑点，而是将管理创新作为企业发展的战略，提出了打造“产量大、装备优、效益佳、管理精细、环境优美”的矿井目标，建立了员工收入与工作任务，可控成本，安全管理，质量标准化，综合素质挂钩的岗位精细化管理的考核体系。其目的在于实现精细化管理各项要素的完全连接，依托信息化平台，及时反映岗位价值成果，激发岗位潜能，增强企业经营管理能力，提高企业管理科学化、合理化、透明化程度，促进企业在激烈的国内为市场中又快又好持续地发展，立于不败之地。
2 系统方案
根据黄陵矿业公司岗位价值精细化管理的目标设计了图1所示的系统方案。
3 系统功能
按照图1所示的系统方案，设置了图2所示的功能。
由13个功能模块组成每个功能模块的功能如下。
3.1 基础设置 基础设置主要是进行一些基础数据和所示的功能，划分了档案的预置，方便后续的录入工作，包括组织机构、岗位信息、人员信息、计量单位、物资明细、费用项目、仓库档案、结账日期和职务信息功能。内容包括：组织机构、岗位信息、人员信息、计量单位、物资明细、费用类型、仓库档案、结账日期、职务信息。
3.2 定额管理 定额管理主要是根据公司的具体情况将各种定额进行创建，然后根据具体的情况将维护好的定额分配给各单位、岗位、职工，每个月初的时候对各自分配的定额进行维护。包括定额类型、定额配置、定额维护，具体包括：定额类型：设定各种需要维护的定额。定额配置：将设定的定额按实际的情况分配给各单位、岗位和职工。定额维护：每个月初对各自的定额进行指标的录入，以便于后续的核算工作。
3.3 考核表管理 考核表管理主要是负责管理考核表的创建、表结构、指标的维护，以及分配给各单位、岗位、职工。包括考核表创建、考核表指标维护、考核表配置，具体包括：考核表创建、考核表指标维护、考核表配置。
3.4 算法管理 算法管理主要是负责管理算法的创建和分配。包括算法定义、算法配置，具体如下：算法定义：维护和定义一个考核算法。算法配置：将维护好的算法分配给各单位、岗位、职工。各功能
3.5 超市管理（物资管理系统集成实现） 超市管理主要管理二号煤矿的库房和材料超市，实现库房的出入库的数量管理以及超市刷卡领料管理。包括IC卡管理、超市领用和物资调拨等。具体如下：IC卡管理：进行IC的注销、发放、刷卡管理等功能。超市领料：通过刷卡实现由超市领取材料，领料单自动计入岗位支出项。调拨管理：实现库房各仓库之间的物资调拨以及库房到超市、超市到库房的调拨管理，通过调拨单实现。
3.6 绩效考核 绩效考核是岗位价值精细管理有效实施的切入点。二号煤矿考核体系分为三层级，第一层级是区队及部室考评，主要是矿依据有关考核办法对各科室、区队进行考核，形成区队及部室绩效；第二层级是区队对岗位的考核，形成岗位绩效；第三层级是班组对个人的考核，主要是通过ABC三卡考核，形成个人绩效。因此绩效考核模块包括单位考核、岗位考核和职工考核三部分。
3.7 岗位价值核算 岗位价值核算时实现岗位价值精细化管理的核心模块，主要实现对岗位价值系数以及安全、质量等进行考核，其结果为后续奖金分配方案提供依据。包括日岗位价值核算、月岗位价值核算等功能。
3.8 岗位收入核算 岗位收入核算主要实现对二号煤矿各岗位奖金的核算和管理，包括日岗位收入核算、月岗位收入核算等功能。
3.9 职工收入核算 职工收入核算主要实现对二号矿各岗位下各职工奖金的核算和管理，包括职工日收入核算、职工月收入核算等功能，具体如下：职工日收入核算：对每日岗位下的职工根据考核表的考核情况和实际工作的情况对其当日的奖金进行核算。职工月收入核算：对每月岗位下的职工根据考核表的考核情况和实际工作的情况对其当月的奖金进行核算。
3.10 综合查询 综合查询分为一般查询与领导查询，二者之间可通过权限设置不同而具有不同的查询功能。综合查询内容主要包括：出入库及超市领料查询、岗位价值系数查询、岗位收入查询、职工收入查询、AB卡查询，C卡查询以及汇总，月岗位价值汇总查询等。
3.11 统计报表 可根据企业提供的样式，设计并内置各种常用报表，以便各部门月末、年终组织工作汇报材料。系统支持用户自定义报表，方便的进行图标转换，便于用户操作，所见即所得的打印风格。
3.12 系统管理 系统管理模块为系统维护管理人员对物资供应系统的业务员的注、销户管理，权限管理、系统日志等维护管理。
3.13 电子屏报表显示 可根据企业提供的显示样式，与企业的双基色LED屏幕和全彩LED屏幕进行对接，将所需的报表显示在电子屏幕上，便于企业领导能够及时了解每日公司的情况，也便于企业职工了解每日的实际薪酬提高职工的工作积极性。
4 系统开发与应用
系统采用B/S结构，为充分保证系统在安全性、易扩展性、易维护性等方面的要求，采用基于.NET平台的三层应用体系结构，用户界面完全通过www浏览器实现。应用中间件技术开发，系统具有很好的开放性，实现快速开发，运行安全可靠。系统主体的技术框架图如图3。
该系统与2010年5月在黄陵矿业公司实际应用，图4、图5、图6分别为系统的应用实例。
5 特点及经济效益
煤炭企业岗位价值精细化管理系统在黄陵矿业已推广应用2年，获得了良好的经济效益和社会效益，其效益主要为：①提高了管理科学化、信息化水平。该系统采用透明化的个人岗位业绩考核方法，管理者和员工可准实时的了解工作情况和绩效，信息可及时传输和反应，使管理简单、快捷、方便。②提高了安全水平。基于岗位价值绩效考核的精细化管理，责任到岗位，到员工，考核内容全面细化，在工作质量和安全方面的考核，提高了安全生产水平。③降低了生产成本。采用岗位价值精细管理后，在物资消耗方面采用超市式计算机管理，针对物资消耗的严格控制，该项仅管理人工和物资消耗年均节省500余万元以上，使生产成本显著降低。④增加了员工的收入。实施该管理系统后由于劳动生产效率的提高，员工收入由7万余元增加到9万余元，约提高20%以上。⑤激发了员工自主管理，关心生产，关心成本的积极性。由于充分认识到岗位经营的好坏直接关系到个人的切身利益关系到企业的长远发展，调动了员工岗位的自主管理，关心成本控制的积极性和主动性为企业实现“岗位增值、企业增效、员工增收”创造了良好的条件。
6 结束语
我国是煤炭生产和消费大国，提高煤炭生产水平和科学管理水平对国民经济的发展有着十分重要的意义。陕西陕煤黄陵矿业有限公司开发应用的岗位价值精细化管理系统，为我国煤炭生产管理的科学化，安全生产，提高生产效率，降低成本和员工增加收入，开创了一条较好的途径，具有一定的推广应用价值。
参考文献：
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绩效考核的算法范文4
关键词：医院 预算管理 绩效管理
随着全民医保的推进以及医改工作的快速发展，大众对医疗服务的认识将更进一步，推动医院建设的步伐也就随之加快，为此加大对医疗成本的控制，加强医院内部绩效管理，成为了提高医院市场竞争力度的有效措施，为此加强医院的预算管理和绩效管理显得尤为重要。
1.加强医院预算管理策略
1.1强化预算管理意识，保证全员参与
医院预算管理主要包括了医院的全年的收支计划。因此，医院领导应当尤为重视，使医院内部充分认识到预算管理对医院发展的重要性，并逐渐形成科学合理的管理理念。同时通过议会、文件等方式将管理理念逐一渗透，使全员上下都高度重视此项工作，并把握其深刻含义，积极参与到预算管理工作中来。
1.2科学编制预算，提升预算编制的质量
在定制预算管理编制时，应结合实际情况来进行编制。同时针对不同项目的业务特点制定不同的预算方法，使其更加具备实用性和指导性。收入预算的编制应当将 医疗收入、财政补助收入以及科教项目收入等均包含在内，同时根据收入的具体项目及内容，结合相关计划采取相应的编制方法，同时也可以结合前年度在此项目实际收入的情况来看，使测算编制更加合理化。支出预算编制则需要将医疗支出、财政项目补助支出以及管理费用等均包含在内[1]。而会议费、劳务费、维修费等不经常性支出的费用项目，亦或者容易出现较大变化的预算项目，则应当运用零基预算法来进行预算；针对办公消耗品、交通费用等可以进行定额管理的项目，则需要运用定额预算法；针对社会保险费、抚恤金等国家规定的政策支出，应当通过标准预算法来进行预算；对福利费用、水电费用以及药品费用等需运用比率预算法；而针对医院发展中产生的费用，则可以运用预算弹性法。
1.3完善预算管理制度，有效监督预算执行过程
构建起以院领导为主要领导的预算管理领导小组，针对预算审批与修改等事项由于较为重要因此需要安排专人进行负责；将财务处作为主要中心，成立预算实施部门，专门对预算进行编制和预算工作的开展；将审计处作为主要中心，专门对预算编制落实执行，同时还担负起预算落实监督工作。同时建立起预算编制制度，严格根据制度进行落实执行，对落实情况进行严格的监督管理，同时将预算考核奖惩制度等一并纳入到预算管理中。
1.4健全预算考评机制，提高预算执行力度
医院要切实做好预算管理工作，必须将其与考评机制有机融合，才能够使其管理作用得到有效发挥。同时将执行情况纳入到考核机制中，根据预算执行的效果以及目标实现情况来进行综合评价，并逐渐形成年终评比以及内部收入分配制度。结合科室绩效结果与预算进行对比分析，将可以控制及不可以控制因素进行排除，并根据预算项目能够产生的经济效益，给予其一定的奖惩，这就能够有效提升预算执行的积极性，使预算管理推动医院快速发展。
2.加强医院绩效管理策略
绩效可以说是决定医院发展的关键，随着社会的发展，医院对绩效管理也越来越重视，在此工作上也是花了大量的功夫进行完善，但是仍然存在较多的问题，不仅是绩效管理工作受到了重重阻碍，同时还使医院的经济发展也受到了影响，唯有针对问题的根据进行全面改革才能够有效提高绩效管理。
2.1绩效考核与个人发展规划紧密联系起来
医院作为知识与技能性的综合型组织，各岗各位地工作人员都必须承担其岗位的责任，并有着其不同的发展规划。为此，在要使绩效管理得到有效落实，唯有将绩效管理与职工的发展规划联系起来，这样能够使员工非常清楚自己在是否完成绩效标准的情况下，明确下一步发展方向，能够有效抑制员工对绩效管理体系产生强烈的抵触情绪，使每一位员工都能够参与到绩效考核中来[2]。同时，随着医疗改革以及医疗服务发展的要求，医院正处在改革发展的历程中，为此，努力提升医院职工的社会责任感成为了当务之急。要使追求绩效为中心的内部自我动机得到发展，并使其逐渐取代外部恐惧，就必须充分带动职工的责任感。
2.2沟通是绩效管理的灵魂
绩效管理的过程是一个上下相互交流的过程，它对管理者有着较高的要求，需要其具备非常好的人际沟通技能，例如：说服、倾听等。若管理者不具备这些技能，势必会使绩效管理得不到有效落实。作为员工也同样应当积极投身到绩效管理中，这才能够有效提高员工的工作绩效，使管理者对员工的期望值以及员工的自身愿望产生相互的沟通交流。同时通过宣传和沟通的方式，尽可能地消除绩效管理中的信息不对称性，使绩效管理得到有效的实施。
2.3提高绩效考核数据有效性
在实际的绩效考核过程中，管理者大多期望绩效标准能够完全的量化，但是过分地量化不但不能够很好地发挥效用，还可能造成反效果，甚至可能在花费了大量的时间人力和物理的同事，仍然不能够取得很好的效果。因此绩效管理的标准不能够完全的量化，而应当尽可能地使其更加合理分布、真实可靠，这才能够达到最好的验证效果。
参考文献：
[1]吴华.试论医院预算工作的重要性[J].企业导报,2011,(01)
[2]钱萍霞,裴夕.医院绩效管理实施探析[J]. 经营管理者,2009,(19).
绩效考核的算法范文5
关键词：国家示范院校；KPI；教师绩效考核体系；设计
中图分类号：G717 文献标识码：A 文章编号：1672-5727（2012）05-0067-02
高等职业教育主要培养生产、建设、管理和服务一线的高技能应用型人才，要求学生具有较强的专业实践技能、岗位操作技能，这些能力的培养决定了示范高职院校的教师不同于一般的学科性高校教师，必须既具有较高的理论水平，同时又具有规范的专业技能、职业素养，并且通晓专业理论知识和操作技能的联系及规律。因此，对教师考核体系的设计必须符合教育部对示范院校建设的要求，同时又兼顾学校的实际情况。
在教师绩效考核中建立KPI关键绩效指标的意义
（一）有利于保障示范院校建设的顺利实施
高职院校高水平的示范性建设需要改变传统办学理念，通过以服务为宗旨，以就业为导向，创新人才培养模式，全面提高教育教学质量，走出高职教育是本科教育的“压缩版”或是中等职业教育简单升格的“怪圈”，在实践教学、工学结合、实验室建设、课程改革、校企合作等方面起到示范作用，做高等职业教育改革发展的先锋。高水平的师资队伍建设是示范建设的关键因素，也是学校整体水平提升的核心要素。将示范建设的关键绩效指标与教师绩效考核相结合，有利于保障国家示范高等职业院校建设的顺利实施。
（二）有利于教师职业规划的发展
对关键绩效指标的设计，改变了以前教师传统单一的以追求教学为主的发展目标，在指标设计上明确了教师发展方向与学校示范建设任务的匹配度。教师该从哪些方面努力，如何多途径提高自己的教育教学水平，通过与关键业绩指标对比，教师可以理智地规划自我、控制自己的行为，明确未来教学任务和需要努力的途径，从而促进自我的职业规划发展。
（三）有利于提高学校的核心竞争力
通过合理的、科学的关键业绩绩效指标的设计，促使教师在课程改革、实验室建设、教学团队建设、人才梯队培养、指导学生社会实践、科学研究、社会服务等方面提高自己的业务水平。教师教学能力、科研能力及社会服务能力的迅速提升，为教师个人职业发展提供了平台，他们可以更加有效地参与企业核心技术的研发，为校企合作、教师互聘打下良好的基础，同时为提高学校的核心竞争力提供人才保障。
某示范院校KPI关键绩效指标的模型构建
（一）KPI模型的构建
KPI模型采用目前通用的构架，即KPI维度、要素与元素。每个元素之间的相互联系及影响直接关系到教师的职业发展，考核体系的构建可以更加明确，教师也明白自己的业务水平和自身努力方向。维度主要由职业道德和成果业绩组成，教师的业绩可分为教学、科研、社会服务、实验室建设、指导学生实践等多项业绩点。对于不可确定的要素，可以采用其他类型确定。见图1。
（二）KPI在各维度的比例设计
根据国家高等职业院校建设方案，教师在不同的发展阶段所承担的任务侧重目标不尽相同，每个不同层次的教师所承担的核心职责有所改变，如教授主要侧重于科技服务、教学团队构建，副高职称的教师主要侧重于教学核心课程的设计与开发以及核心课程任务的承担，其他教师则侧重于发展过程中与团队的配合以及个人业务的提高。
根据任务指标，首先设置出专业技术岗位的额定业绩指标，如表1所示。示范院校建设可以根据不同时期的战略目标调节教学、科研与成果之间的比例，通过权重调整达到考核要求。承担基础课和公共课的教师，主要侧重于教学效果与教学质量，当然，要同时考虑基础课与专业课的融入程度。由于师德作为师资队伍建设中的一项一票否决制的指标，将另行单独计分。
（三）KPI在各维度的模型设计
合理设计各个维度的KPI要素，是教师考核的最关键因素，指标取值是否合理有效，将直接影响到示范建设工作的推进及学校事业的发展。下面主要从师德、教学与科研、成果业绩三个方面设计KPI业绩指标要素，设计过程以及核心指标要与国家示范院校建设任务保持高度一致。只有这样，才能确保核心任务指标设定与建设任务匹配起来，从而保障学校的建设任务，达到向教育部承诺完成建设任务的目的。
师德作为一票否决制的关键业绩点指标，其KPI要素单独设计，如表2所示。
教学与科研KPI要素设计如表3所示。
成果业绩点的设计至关重要，直接关系到示范建设的特征指标，如课程改革，是否按照工学结合、教学做一体化的方式来设计核心课程模块，关系到教学效果的好坏；参加实验室建设也对教师熟悉产品生产的工艺流程，对培养”双师“素质教师有积极作用；指导学生参加各类竞赛更加突出了职业院校实践操作技能的提升，这些指标对提升整体办学实力有积极的导向作用。
成果业绩KPI要素设计如表4所示。
表4为所获得各种成果在考核中等效的业绩点，并赋予一定的分数和权重。与其他的KPI元素相比，成果业绩点设置的要素范围比较广，教师可以在更大的范围内选择有利于发挥自己特长的元素增加业绩点。这样，不仅可以发挥教师的优点，而且还可以提高教师的积极性。当然，除了表4内的各项目，对于公共基础课，针对其特殊性，也设立了相关的KPI关键要素。
（四）算法设计
对于本套绩效考核系统，可以得出其整体的计算公式：
c为最终所得的业绩点，c1、c2、c3、d分别是教学业绩点、科研项目业绩点、成果业绩点和德育考核业绩点，其中，德育的权重在没有一票否决的情况下取实际测算值。Xa为不同的教学学时，xa为在Xa的学时范围内所对应的当量数；Yi为各类科研项目当年的进款数，yi是不同项目所对应的当量数；Zj为各类成果业绩所等效的业绩点。
本系统可以方便使用软件完成，只需输入教师的各项成绩和成果，先通过业绩点计算系统得出本年度的业绩点总数，然后通过评价系统，判断该教师是否完成额定任务，并且根据额定任务之外所得的业绩点多少来评价教师的业务贡献。
某示范院校实行KPI绩效考核体系后的实际效果
某学校自申请到示范院校建设后，在师资队伍建设上进行了系统规划，并实施了队伍建设、人才培养、团队构建、兼职教师聘任、带头人队伍建设等五大工程，绩效考核作为其中一个子系统，在有效的时间里得到了快速落实，对推进示范院校建设起到了关键作用。自实施绩效考核方案后，教师的积极性空前高涨，学校取得了一系列成果。
（一）学校管理更加规范
按照示范院校建设的要求，学校力争做管理的示范，学校党政领导在这方面积极落实，首先从学校的核心竞争力出发，抓住师资队伍建设这一关键因素进行改革。按照“盘活存量、优化增量、提高总量”的原则理顺了各项关系，出台了一系列保障制度。为教师想干事业、能干事业、干好事业提供舞台。针对教师绩效考核，学校充分发挥教代会的作用，采用无记名票决制，使考核方案更加公开、公正、客观、透明，使教师之间、教师与各职能部门之间加强沟通，减少了不必要的矛盾，促使学校管理更加规范。
（二）教师的主观能动性明显提高
作为一所职业院校，教师以前的任务基本是教学，很少有教师参与课程改革、科学研究和社会服务，主要按照本科模式进行常规的人才培养，自学校实施示范院校建设项目后，各项建设任务十分明确，取得很大的突破。在KPI关键绩效指标的导向下，教师积极追求、多方协调发展，他们积极参与校企合作、科学研究，参与课程改革，指导学生竞赛，撰写个人论文等。很多教师还积极担任班主任、课外辅导员等工作，积极与学生沟通，寻找多种方式提高自己的职业素养。目前，全校教师形成了以示范建设为纲、以学校跨越式发展为荣的局面，同时实现了教师的多元化发展，教师也感觉到个人价值得到了更好的体现。
（三）学校取得的系列成果
学校自实施绩效考核后，涌现出大量的教学、科研、业绩成果，获得国家教学成果二等奖、国家职业技能竞赛一二等奖、国家重点实验室建设项目、省市级教学团队等多项荣誉，自编教材、科研经费和的数量得到了明显提升。
当然，绩效考核是一项系统工程。在示范院校建设中，设计科学的KPI考核体系对教师业务能力的提升和教师职业规划的完善具有极强的导向意义，对于目前正在实施示范院校建设的高职院校来说，需要寻找多种途径提高教师的竞争能力，从而提高示范院校建设的整体水平。
参考文献：
[1]刘永强，张连勇，崔淑明.基于KPI的高校员工多维度绩效考核模型与算法研究[J].首都师范大学学报（自然科学版），2009，（3）．
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作者简介：
绩效考核的算法范文6
关键词 行政事业单位 预算管理 预算编制 绩效考核
一、行政事业单位加强预算管理的作用
改革开放以来，我国行政事业单位经历了高速发展，却也积累了一些内部治理和财务管理问题。2015年1月1日起我国开始施行新《预算法》，把行政事业单位的全部收入和支出都纳入预算，以规范各单位收支行为，加强财政资金运行监管。行政事业单位按照新《预算法》和《财政国库管理制度改革试点方案》落实全面预算管理，有利于严格审核每一笔支出，根据财政预算明确支出的用途和金额，实现对预算资金的事前、事中、事后全过程控制，不断提高资金使用效率和效益。在新的财政管理体制下，财政总预算会计与行政事业单位会计变成了总括与明细的关系，财政部门通过授权支付监管行政事业单位的零余额账户，严格控制资金动向，提高了行政事业单位资金使用的自律性。而且行政事业单位加强预算管理，有利于提高财务内部控制水平，主动防范资金支付风险，预防和违法违纪问题。
二、行政事业单位预算管理的普遍问题
长期以来，我国实施积极的财政政策，因此行政事业单位过分依赖国家财政，缺乏预算管理意识，资金管理水平较低，有规不依、有章不循的现象广泛存在；预算管理制度不够健全，预算编制不够科学化，设置的预算指标不够细化，执行过程中缺少硬性约束，资金使用的随意性大，导致追加预算现象时有发生；有的单位盲目进行项目投资，立项、申报、审批等流程把关不严，导致超预算支出，大量闲置资产没有发挥作用；很多单位没有制定严格的监管体系，财务体系与集中支付制度未有效对接，缺乏对资金使用过程的动态控制，资金使用审核不严，资金管理的权责不够明确，导致资金使用计划与实际严重脱节，一些人甚至违规使用资金或者挪用资金，造成资金流动混乱。2016年以来，我国经济下行压力加大，财政收入增速回落，估计2017年财政收入仅增长3.0%左右，中央和地方的财政支出压力进一步增大，行政事业单位资金管理面临着巨大的挑战。
三、行政事业单位预算管理的解决措施
（一）构建全面预算管理体系
当前行政事业单位收入项目复杂，存在着财政拨款、财政补助、上级拨款、经营收入、专项资金、附属单位上缴收入等内容，容易出现管理混乱和资金截留等问题，另一方面超预算支出、挤占挪用、公款私用、盲目投资等问题广泛存在，影响了单位资金管理质量。预算管理水平直接反映了行政事业单位的财务管理水平和经营管理能力，为此行政事业单位必须高度重视预算管理工作，按照新《预算法》的要求加强建立预算管理，成立专门的预算管理部门，做好资金风险预测，并采取相应的措施加以防范。全面预算管理对财务和预算管理工作提出了很高的要求，单位应鼓励财务预算管理人员加强学习，并提供专业的、针对性强的培训课程，快速提高他们的预算管理工作水平。首先，行政事业单位应增强预算管理意识，建立预算管理体系，完善资金审批制度，规范资金使用流程，以保障资金流动和经费支出的科学性、计划性、有效性；其次，资金流转面临着多种风险，行政事业单位要做好资金风险预测，并采取相应的措施加以防范；此外，要建立健全资金使用考核机制，落实资金管理问责制度，避免预算超支、资产闲置和资金沉淀等问题。
（二）全面提升A算编制水平
全面预算管理是资金管理的重要方法，也是实施控制和监督的重要手段，行政事业单位应深化预算编制方法，根据单位的战略发展目标和各项经营指标，坚持全口径预算的基本原则，自下而上逐级编制资金预算，全面提升预算编制水平，并优化预算分配结构。首先，加大信息化建设力度，及时引入专门的财务软件与数据系统，提高预算编制的信息化水平；其次，在开展预算之前，预算管理人员必须做好基础数据收集整理工作，确保预算编制的科学化和精细化；再次，应加强资金收支管理，统计好近几年的信息数据，充分借助计算机系统进行数据分析，并采用固定预算法、零基预算法、弹性预算法、滚动预算法、绩效预算法等多种预算编制方法，进一步提升预算分配管理的科学性；最后，应设计科学、明确的指标体系，将所有数据录入计算机进行存储和分析，从而提升预算编制的准确性。
（三）严格落实预算管理方案
制度和方案的价值在于有效执行，行政事业单位应把预算指标层层分解与落实到各部门以及下级单位，严格按照预算程序开展各项预算管理工作，并明确相关责任人，坚持统一的执行标准，严格落实预算管理方案。单位应对支出进行分类管理，对预算执行过程进行全程监控，提高经费使用透明度，严格按照预算和计划使用资金，相关领导不能干预财务预算，更不能肆意曲解管理规定，禁止以拨代支、以领代报，或者随意变更资金用途，切实纠正粗、疏、漏、乱等现象。单位要确保预算管理的权威性和严肃性，加强授权支付管理，严格落实预算管理方案，切实按照相关程序进行审批，未列入预算的不得支出，凡是重大决策、重大事项、大额支付必须经集体决策或联签，对于特殊的超预算支出必须经过申报和审批程序才可变更，以防出现决策风险。而且要设立预算预警体系，重点关注预算偏差、资金异动、项目失控等，认真分析预算与实际出现差异的原因，实现对资金的实时动态控制。
（四）积极建立绩效考核机制
在国库集中支付背景下，行政事业单位的所有财政性资金都被纳入国库单一账户体系管理，行政事业单位要积极推广公务卡，实时监控公务卡信息，以提高财政资金的使用效率。同时加快建设财务信息系统，按照财政一体化平台建设要求，加强横向联网，与国库集中支付平台有效对接，实现对财政资金的动态监控。在实施全面预算管理的过程中，预算超额现象广泛存在。为了确保预算管理的效果，行政事业单位必须加强监督检查，为此可以成立监督考核小组，积极引入绩效考核机制，制定科学合理的绩效考核指标，把预算执行结果纳入绩效考核体系，加强动态考核和监督，将各个部门的工作目标与预算管理相结合，实行奖优罚劣，以激发各部门人员的积极性，确保预算管理的约束力。监督考核小组及时将预算绩效考核结果反馈给预算部门以及单位管理人员，让管理层得以总结预算管理存在的问题，及时查找原因，并积极思索解决方案。行政事业单位应将考核与奖惩相结合，积极建立讲约束、讲激励、讲规范的预算管理新机制，从而保证预算管理的执行力，提高预算管理的实效性。
四、结语
根据财政部的数据，2016年我国一般公共预算收入总量约15.89万亿元，支出总量约18.07万亿元，财政收支形势不容乐观。加强预算管理有利于提升财务管理水平，也是行政事业单位大力发展行政管理和公共服务事业的价值基础。行政事业单位应积极落实全面预算管理，规范资金运作体系，促进财务管理透明化、科学化、规范化，以更好地推动我国经济结构转型。
（作者单位为青岛平度市财政局）
参考文献
[1] 邓雪芹.浅析行政事业单位全面预算管理[J].会计师，2013（4）：28-29.
