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员工考核的内容范文1
doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2015.16.092
[中图分类号]F272.92 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2015）16-0-01
1 企业员工的绩效考核管理规划内容
1.1 企业的基本绩效考核管理
企业在发展过程中根据其经营管理模式进行战略调整，制定合理的评价规划标准，对企业员工进行内部情况评价，制定多层次、细致的评估明细内容，通过绩效考核完成对企业员工的有效分析。制定企业生产运营发展规划管理，使企业员工和部门可顺利完成自身任务。深化企业的评价规划管理制度标准，在绩效考核规划中完成绩效考核计划、辅助管理、标准设计以及考核绩效反馈等各项内容，将各个环节相互联系，发挥企业绩效考核的作用，逐步提高企业的员工管理水平，保证企业内部各部门之间的组织规划管理有序进行，提高其整体发展水平。
1.2 企业绩效考核和管理之间的联系
按照企业的发展过程，将绩效考核和管理两者联系起来，分析企业绩效考核规划设计的主要内容。企业的人力资源在绩效考核过程中，能促进企业快速发展。企业可采用战略考核管理实施方案，不短提升企业考核目标。总结企业的绩效考核内容，回顾考核的数据，组织完成企业内部的工作内容、计划效率。组织开展多种具有前瞻性、战略性的企业绩效考核管理活动，从企业绩效考核管理中寻求适宜企业组织发展的管理方法。
2 绩效考核管理的实效性
2.1 加强人力资源管理的实际效用
企业在发展过程中，要根据员工的绩效考核规划过程制定实际管理标准，逐步激发企业员工的工作积极性，提高其工作热情。企业管理者要在企业员工的组织规划中逐步了解企业内部每一个部门、每一个员工的具体工作责任，发挥自身实际工作效用，提高绩效考核规划管理的实用效果，保证考核的明确性、有效性和准确性，提高各部门的工作效率，保证企业人力资源快速有效发展。
2.2 促进企业员工的全面快速管理
按照企业的生产运维规划过程，对企业员工进行制度考核管理，最大限度地提高企业员工的工作效率，清楚认识员工在企业发展中的效用，提高企业员工的工作主动性和积极性。只有实现员工的工作效益发展，才能逐步提高企业效益。开展企业员工学习培训活动，完善企业员工的新知识学习过程，提高员工的综合素质，从企业发展规划目标中完成企业价值的快速发展，逐步实现企业员工的综合性规划发展建设，增强企业向心力。
3 逐步开展企业的绩效考核管理工作
3.1 制定合理的科学化的管理规划标准
企业通过制定科学化的考核管理标准，可在有限时间范围内，对企业内部的工作流程和步骤进行业绩考核。设定科学化标准，分析考核标准职责，根据相关考核标准完成企业科学化运营规划管理。通过制定合理的生产运营发展流程，保证工作考核管理的可行性，实现企业员工对绩效考核的准确效果认定。在考核过程中，对企业进行快速标准考核，制定奖惩方案，实现对企业绩效规划的有效考核管理，提升企业内部的有效监测和评判，实现科学化管理。
3.2 逐步减少外部因素影响考核效果
根据企业的绩效考核标准对外界的各类因素进行干扰防御，提早制定考核规划管理过程，防止出现客观问题影响考核绩效内容。加强企业的工作积极性考核，针对外部考核因素对企业考核结构的影响程度，进行系统分析，完成最大效果的真实绩效考核管理。落实平时绩效考核规划沟通管理，逐步加强企业员工之间的沟通和联系，防止因企业员工的消极怠工造成的效率低下，影响企业的正常发展。通过企业的快速发展，提高企业员工的工作积极性，实现高效有序的快速运营规划管理。
3.3 建立良好的企业绩效考核监督检查管理过程
根据企业的员工考核绩效规划管理，对企业发展中的外界因素、干扰问题以及影响条件等内容进行系统分析，分析企业员工的绩效考核结构，提高绩效考核的真实性和准确性，确保企业在实际经营发展过程中，建立良好的绩效考核体系，使企业经济快速发展。逐步完善企业的员工考核规划管理制度，提高企业相关考核规划的处理能力，制定合理的、有影响力的、高标准的员工考核投诉管理流程，保证有效的监督和检查管理，合理分析绩效考核中存在的问题，及时纠正处理系统内容，调整企业绩效考核管理制度。
4 结 语
通过合理分析企业员工的绩效考核标准，制定系统的、合理的管理工作规划流程，完善绩效考核系统，提高企业员工对于实际考核标准、考核奖惩、考核内容以及考核实效等内容的总结能力，保证企业在实际的绩效考核规划过程中，完成企业内部员工的公平竞争考核，促进企业的良好发展，提高企业员工自身的规划管理能力，实现企业和员工同时进步，促进企业健康可持续发展。
主要参考文献
[1]孙宗虎.中小企业绩效考核与薪酬体系设计全案[M].北京：人民邮电出版社，2014.
员工考核的内容范文2
绩效考核，又称业绩考核、绩效评估等，它是指按照一定的标准，采用科学的方法对员工现任职务状况的工作业绩，进行有组织的、定期的并且是尽可能客观的评价。简而言之，它是指主管或相关人员对员工的工作做系统的评价。它是企业内部的管理活动，是企业在执行经营战略、进行人力资源管理过程中，根据职务要求，对员工的实际贡献进行评价的活动，强调每个人、每个岗位的特殊性。从执行的结果来看，它包含对人的管理、监督、指导、教育、激励和帮助等功能。
绩效考核不仅是企业人力资源管理和企业管理强有力的手段，更是现代企业组织不可或缺的管理工具之一，它对企业的发展起着重要的作用：首先，绩效考核不是简单的打分，而是对绩效管理工作的总结。它包括企业和员工以什么样的方式确定考核指标，考核指标的具体内容是什么，怎么衡量，多长时间衡量一次，企业将如何以帮助者和支持者的身份帮助员工实现绩效目标并提升能力，企业和员工应该保持什么样的沟通方式，企业能否及时地把员工的绩效表现反馈给员工，员工是否获得了足够的资源和领导力支持等。其次，绩效考核是激励员工的手段。根据绩效考核结果决定奖罚的对象及等级，有利于提高员工工作积极性，在企业内部营造“比、学、赶、帮、超”的气氛，使员工能够提高各自的绩效，从而提高企业的竞争力。最后，绩效考核可以科学、合理地对员工进行优化配置，使员工更加注重个人的工作和责任，提高工作积极性和主动性，而且还可以为员工提供平等竞争的机会，提高企业的整体管理效率，最终实现企业的经营目标。
二、当前企业实施绩效考核的现状及问题分析
第一，绩效考核的目的不明确。许多人错误地认为绩效考核的目的就是考核人、监督人、控制人，实际上绩效考核的目的不在于奖惩，而在于有效地把个人目标与组织目标结合起来，同时建立一种反馈机制，帮助增强企业的竞争优势，使得企业员工需要明白企业的目标是什么，为了实现这个目标，自己如何更好的实现岗位的目标，从而通过岗位目标的实现来推动部门工作目标的实现，同时部门目标的实现更是为了促进企业经营目标、战略目标的实现，在过程中影响企业员工的行为从而提升绩效。绩效考核作为一个压力的传导机制，是通过目标的分解传递压力，传递战略目标，使得人人有目标，人人有压力。它不是以反光镜的形式来找你的不足，而是为了防止问题的发生，找出通向成功的障碍，以免日后付出更大的代价。绩效考核的目的不仅是考核人、监督人、控制人，而且要激励人、发展人，而且通过绩效考核来激励员工是关键，增强员工对企业的认同感，达到吸引人才、留住人才，最终促进员工为企业做出贡献。
第二，企业绩效考核制度不够健全。有很多企业对绩效考核采取暗箱操作，整个考核的设计、实施和评估完全由人事部门一手包办，缺乏员工的充分参与，绩效考核结果与责任人不能及时进行有效沟通，导致责任人不能理解考评结果而产生不满情绪；有的绩效考核流于形式，对所有员工考核结果没有区别或不公平，有些企业对考核成果不予应用，从而挫伤业务骨干人员的工作积极性；有的绩效考核不能连续化、制度化，责任人不能从思想上、行动上真正重视绩效考核工作，使绩效考核的激励作用不能真正得以体现，考核成果不能充分发挥作用。
第三，考核流于形式。在一些企业中由于对绩效考核定位的不明确，或者考核制度本身缺乏科学性，在实际操作中就不可避免地造成了为考核而进行考核的局面，考核方和被考核方都未能充分清楚地了解绩效考核只是一种管理手段，并非管理的目的。有的是考核表格做得非常详细，对员工的要求是事无巨细，甚至一些行为举止不适合作为考核指标的描述都出现在考核中；有的主管人员觉得考核起来很麻烦，又担心引起下属之间的矛盾，给下属们打的分都差不多，这样做的结果通常是使考核流于形式，考核结束后，考核的结果不能充分的利用起来或者因为没有办法利用，总之是在耗费了大量的时间、人力、物力结果却不了了之，其实这样我们也不难理解为什么在一些企业中的考核忙而无效，会受到员工甚至管理人员的排斥。
考核标准是对员工绩效完成情况进行考核的准则。在一些企业中没有制定绩效标准，使得员工就有可能不知道自己需要努力的方向;或者有的企业制定有绩效标准，但是设计的表格评价项目概念混乱，或者缺乏具体的界定尺度，在执行的过程中由于管理者和员工对标准认识的差异，最终影响了考核的效果。考核标准的制定需要企业有明确的工作说明书，每个人职责清晰，有明确的目标，这样才可能制定出切实可行的考核标准。
三、加强企业绩效考核的路径
第一，建立适合企业实际的考核标准。考核标准制定得合理与否，是决定考核成败的关键所在，标准如果脱离实际，考核结果也必然脱离实际，起不到绩效考核应有的作用。明确定义合理的绩效标准，选择搭配合理的考核方法绩效标准在整个考核过程中是重要的一环，却常常被人忽略。确定考核内容要与企业的企业文化和管理理念相一致，并且符合各岗位特点和要求。考评内容是企业组织文化和管理理念的具体化和形象化，在考评内容中必须明确：企业在鼓励什么，又在反对什么，员工所处的岗位需要哪些技能和能力，给员工以正确的指引。同时，内容要有侧重，考评内容不可能涵盖其岗位上的所有工作内容，为了提高考评的效率，降低考评成本，并且让员工清楚工作的关键点，考评内容应该选择岗位工作的主要内容，设计考评指标时要善于运用关键绩效指标进行考评，不要面面俱到。这些主要内容实际上已经占据了员工80%的工作精力和时间。另外，对难以考核的内容也要谨慎处理，认真地分析它的可操作性和它在岗位整体工作中的作用。为了使绩效考评更具有可靠性和可操作性，应该在岗位分析基础上，根据企业的管理特点和实际情况，对考评内容进行分类。比如将考评内容划分为“重要任务”考评“日常工作”考评、“工作态度”考评和“岗位技能”考评等方面。
第二，明确目标，塑造良好考核文化环境。在企业的现实绩效考核中，许多企业绩效考核不佳的原因中有一个重要的因素就是企业文化建设。企业文化体现企业的价值观、经营理念等，在企业文化的塑造上，要在企业中努力营造和谐的、积极向上的人际关系氛围，管理者与员工之间、员工与员工之间能够相互理解与沟通，提升企业员工的凝聚力，促使员工在企业中有一致的奋斗目标。一个企业要建立以绩效考核为导向的企业文化氛围，就必须把有关人力资源管理的相关决策，如岗位安排、工资报酬、晋升等作为企业真正的控制手段。要重视必要的企业文化建设和变革，使之能够为企业绩效考核提供良好的文化环境。使企业绩效考核的思想深入到员工的头脑当中，消除和澄清对企业绩效考核的错误及模糊认识。企业绩效考核不是制造员工之间的差距，而是实事求是地发现员工的长处与不足，扬长避短，并加以改进和提高。在良好的企业文化环境中，绩效考核要以尊重员工的价值创造为主旨，在企业中形成以积极创新和追求进步为导向的竞争氛围。
第三，加强考核的沟通和反馈，实施人性化管理。不懂沟通的上级不可能拥有一个高绩效的团队，再完美的考核制度都无法弥补上级和下属缺乏沟通带来的消极影响。良好的绩效沟通能够及时排除障碍，最大限度的提高绩效。沟通应该贯穿于绩效考核的整个过程。考核者在制定绩效计划时开始就应该与员工进行充分的协商，在整个考核流程中始终与被考核者保持联系，考核的结果要及时反馈，并指出不足以及改进意见，被考核者可以陈述意见，提出自己的困难以及需要上司解决的问题。绩效沟通的方法可分为正式与非正式两类。正式是事先计划和安排的，如定期的书面报告、面谈、有上级参加的定期的小组或团队会等。非正式沟通的形式也多种多样，如闲聊、走动式交谈等。在实际应用时最好同时灵活运用多种沟通方式。有效的绩效考核反馈，应该包括观察与讨论两个步骤。观察可以通过亲自观察或报告、会议等来进行，管理学中叫做“走动管理”；讨论则需考核人员预备考核者通过实际的交谈与沟通。有效的反馈不仅能使上级切实掌握实现目标的进展情况，更能通过交谈与沟通时及时肯定成绩，提高员工的满足感，达到一种激励作用，以使其更努力地工作。
员工考核的内容范文3
关键词：事业单位 绩效考核 探索
在知识经济时代，市场经济有了突飞猛进的发展，人力资源管理的重要性被逐渐认识到，绩效考核是人力资源管理活动的核心，也是重点和难点。我国的事业单位体系非常庞大，近年来，事业单位的聘任制度、岗位设置制度等有了进一步发展，绩效考核也成为事业单位管理的核心。科学有效的绩效考核制度能使员工认识到自身的差异和不足，使员工各尽其才，促进事业单位的科学化管理。因此，如何加强绩效考核的效果是事业单位面临的一个重要问题。
一、什么是绩效考核
事业单位的绩效考核是指事业单位按照一定的标准综合评价员工的职业道德、工作能力、工作态度、工作成绩、政治素质等，根据评估结果对员工进行奖惩、教育培训、工资调整、职务调动或辞退等管理活动。科学合理的绩效考核制度能充分调动员工的工作积极性和主动性，在绩效考核过程中，还能发现员工的不足，通过绩效考核结果使员工充分认识到自身存在的实际问题，进而对员工进行激励、约束、指导、帮助，从而有效提高员工的工作效率和质量。
但由于我国事业单位的经费是由国家财政提供的，就造成绩效考核趋于形式化，没有取得该有的效用，在激烈的市场竞争中，事业单位逐渐趋于劣势，建立有效的绩效考核体系成为使用单位亟待解决的问题。
二、当前事业单位绩效考核存在的问题
（一）对考核工作重视不够，考核方法落后
首先，事业单位的领导和员工对绩效考核的认识还不够深入，往往更加重视业务工作，而忽略绩效考核工作，严重影响了绩效考核的质量。长期以来，我国事业单位的绩效考核模式比较统一，指标设计不够细致，各部门之间的考核没有可比性，导致考核结果失真，严重影响了员工参与考核的积极性，致使绩效考核的效果无法发挥。
（二）考核内容和考核标准过于笼统
当前，事业单位的绩效考核内容没有量化指标，考核内容过于笼统，可操作性不强，由于事业单位的员工主要从事脑力劳动和技术工作，工作内容没有明确的流程，导致工作成绩很难进行量化，很难对这种比较复杂的劳动成果进行合理有效的考核，考核结果主要集中在“称职”和“基本称职”的层次，工作业绩差别大的员工基本享受相同的待遇，基本不能实现奖惩激励作用，很大程度上挫伤了员工的工作积极性。长期下来，有些单位就把绩效考核当做例行公事，对员工的绩效考核就逐渐被忽略，最终使绩效考核呈现程序化、形式化的现象。
（三）考核结果受领导意志左右，缺乏相应的奖惩机制
我国事业单位的绩效考核主体是被考核者的上级，考核结果基本是领导意志的反映，这就给考核蒙上了一层政治色彩，导致考核结果缺乏公平、公正性，严重削弱了绩效考核的实际意义及其该有的价值。另外，考核结果一般不与被考核者的奖惩挂钩，忽略对平时的考核，年终考核就与员工的平时工作相脱节，导致员工与工作的关系就不能有效协调起来。
（四）缺乏相应的监督和反馈机制
事业单位的绩效考核除了考核过程缺乏有效的监督外，对考核结果也没有做该有的反馈，大多数事业单位都是通过发绩效考核表的形式进行考核，缺乏与员工的交流，绩效考核不能有效帮助员工提升自身素质和工作技能。
三、强化事业单位绩效考核效果的策略
（一）转变观念，加强对绩效考核的认识
绩效考核的初衷是奖优惩劣、优胜劣汰，事业单位要改变传统的绩效考核观念，树立先进的绩效考核理念，落实绩效考核奖惩制度，真正改变传统的“铁饭碗”观念，实现优胜劣汰、岗位变换、薪资变更，使绩效考核逐渐科学化、规范化，才能有效发挥员工的积极性，为营造优秀的人才创造良好的环境，也才能有效吸引和留住人才，增强事业单位的竞争力。
（二）明确绩效考核内容
尽管一些规定章程对事业单位的绩效考核内容作出了说明，但还是缺乏一定的针对性，要根据职工岗位的工作职权和工作目标建立绩效考核指标，根据重要性、可比性、匹配性、可操作性的原则把各项工作量化形成考核指标，明确考核细则，加强对员工的日常考核，加强对数据的采集、分析、统计，把平时考核的数据作为年终考核的依据，有利于促进员工工作的积极性，提高员工的工作效率。
（三）建立有效的绩效考核评价方法
考核只是手段，通过考核来吸取经验提高员工的素质才是目的，因此，必须加强对绩效考核结果的评价和反馈工作。在考核工作完成后，要根据考核的数据及时分析、总结经验，认识到不足，才能有效改进工作。另外，通过考核结果还能了解到职工队伍的现状，根据职工的优势和劣势分配调整岗位，达到人力资源的合理配置，对提高单位的效益有重要意义。员工通过绩效考核的反馈工作，也能更好的了解自身与单位要求的差距，才能不断的激烈和鞭策被考核者，改变事业单位员工长期形成的安于现状、不思进取的惰性，形成争先创优的工作氛围。
（四）建立完善的绩效考核制度
绩效考核是事业单位加强人力资源管理的重要工具，不断完善绩效考核制度对事业单位人力资源绩效评估有重要意义，这需要单位领导和员工的共同努力。绩效考核管理制度包括科学的绩效管理体系、合理的岗位管理体系、先进的绩效考核形式和考核评价制度。在单位制定好绩效考核制度后，还要加强宣传，使全体员工都参与到考核体系中，并根据具体的实践情况进行变动和调整，从而有效发挥绩效考核的作用。
四、结语
总之，绩效考核的管理和实效是事业单位改革的重要内容，绩效考核结果对正确评价单位的运营情况有重要作用，也是员工职位和薪资调整的重要依据。因此，科学、合理的绩效评价体系有利于提高员工的自身素质，增强其责任感，激发员工的竞争意识和进取精神，有利于建设一支高素质的人才队伍，也有利于促进事业单位的进一步改革。
参考文献：
员工考核的内容范文4
［关键词］国有企业 绩效考核 评估指标
［中图分类号］F425［文献标识码］A［文章编号］1009－5349（2011）11－0071－01
一、国有企业绩效考核存在的问题与误区
（一）绩效考核的指标缺乏科学性
在对员工的绩效考核中，绩效考核的指标选择是非常重要的，但也是绩效考核中比较难于解决的问题。目前大多数国企会设立一些传统指标，一般包括企业经营收入指标完成情况，员工的工作业绩、工作态度、团队意识等。能够从这些角度出发是比较合理的，但是如何科学地确定绩效考核指标并完善地达到考核效果，许多企业很难考虑周全。
（二）绩效考核的指标缺乏针对性
大多数企业的绩效考核指标往往处于格式化的状态，即通用指标多而针对性的指标少。现在国有企业所属部门人员复杂，分公司多、项目部多，经营性质内容不尽相同，有的各自制定各自的考核指标，有的直接照搬照抄其他公司的考核指标，没有联系到自身工作的实际，也无谈统一的考核指标，使企业的绩效考核系统被肢解，考核流于形式，不能达到很好的考核标准。
（三）绩效考核的方法缺乏及时性
目前员工的绩效考核一般都是定期开展的方式，使得一些被考核部门养成一种惰性，即平时没有考核的时候就松懈，而当临近考核的时候会为了应付考核采取一些临时的应付行为。导致考核的结果失实，奖惩分配不均，会导致员工滋生倦怠情绪，滋生更多的问题。
（四）考核的反馈不够到位
在一些部门，考核指标往往太过考虑到眼前的经营收入，没有实际地考虑到员工的思维方式和工作习惯，因而没能掌握好由此会衍生出的诸多问题。以销售部门为例，员工的绩效考核指标往往以销售收入作为重要考核指标。这样做，确实使员工为了达到销售指标而提高销售质量，但员工太过注重销售指标，而忽视购物方的进一步反馈，在后期责任上出现推诿现象。指标设计不合理，不能使考核效果得以合理反馈。
二、改进国有企业绩效考核的对策
（一）从多方面构建科学绩效考核指标
绩效考核的一级指标一般会从德、能、勤、绩四大方面考察员工，但在二级指标的制定上直接决定了考核的科学性。一级指标往往都是一些大方向的指标，二级指标是一级指标基础上结合自身工作特点的细化，属于最重要也是最难做的指标。在制定二级指标的时候需要深入了解工作的性质、内容，以及对员工可能出现问题的种种预测及相应考核指标。一般来说，知识型人才普遍具有较强的成就欲望及成长需要，企业开展职业生涯规划，能使知识型人才看到自己的发展道路，当知识型人才体会到自己在企业中会有很好的成长环境和发展前途时，他们才会为企业竭尽全力地贡献力量。
（二）有针对性地对员工绩效考核
绩效考核其实就是对员工工作业绩、表现和态度等方面的要求和目标，它会成为员工工作中的导向。首先考核的内容要与企业的文化以及管理理念相一致，并且符合员工的岗位特点和要求。因此在考核的内容中必须要明确：企业在鼓励什么，又在反对什么，员工所处的岗位需要哪些技能和能力，给员工以正确的指引。为了使绩效考核更具有实际可操作性，应该在员工工作内容的基础上，根据企业的管理特点等实际情况，对考核的指标进行有针对性的分类。
（三）考核方式尽量灵活多样
对员工的绩效考核，以往都会采用按月份、季度、年终的绩效考核。但在实际中，这样往往会滋生出投机心态。针对于此，企业应当采取灵活多样的考核方式，不定期地进行考核，同时要建立考核监督反馈机制，监督考核是否符合公平、公正、公开的原则。要尽量确保被考核员工行为差异方面没有存在主观习惯性因素，使考核结果尽量真实客观地反映员工的考核结果。
（四）绩效考核应当建立长远的反馈
绩效考核的目的就是最大限度地激发员工工作的积极性，这就要求我们实质性地反馈考核结果，不能一味流于形式。要切实地考虑到考核指标能否很好地达到长期的效果，不仅要看市场上反馈出的问题，更要考虑到被考核员工对考核指标的反馈。要积极去了解市场的反应和员工的想法，采取主动，及时改进，才能使绩效考核达到更好的效果。
【参考文献】
[1]赫尔曼•阿吉斯.绩效管理[M].北京:中国人民大学出版社,2008(1).
员工考核的内容范文5
关键词：医院；收费窗口；绩效考核
中图分类号：F24 文献标志码：A文章编号：1673-291X（2010）25-0110-02
医院收费窗口是医院的形象窗口之一，是医院服务患者的重要组成部分。医院收费窗口员工的整体形象、服务态度和服务质量，也是患者评价医院服务质量的重要内容。加强医院收费窗口员工绩效考核，对规范收费窗口员工行为，提升员工服务意识和服务质量，获得更高患者满意度，最终提升医院形象，具有重要意义。
一、医院收费窗口员工绩效考核中存在的问题
1.认识上存在误区，收费窗口员工绩效考核普遍缺失。医院认为患者在医院的整个治疗和康复过程中，起决定作用的是大夫对病情诊断、治疗是否准确，护士护理是否精心这些环节。医院为了提高经济效益和社会效益，会不惜重金聘请知名医护人员，并且会对这些环节的人员进行绩效考核等管理措施，加大管理力度。但是，对于收费这样的环节，医院管理者认为只是一些辅助环节，员工在工作中只要不出错，能正常完成收费活动，就算完成了工作。所以，不会考虑对收费窗口员工引入绩效考核这样的精细化管理措施。久而久之，收费窗口员工也会认为自己从事的是二线工作，在心理上也会抵制院方实施的绩效考核管理措施。正是由于院方和收费窗口员工共同在认识的误区，直接导致了医院对收费窗口员工绩效考核管理的普遍缺失。
2.考核制度不完善，收费窗口员工绩效考核难以有效实施。尽管医院对收费窗口员工绩效考核管理普遍缺失，但也有不少医院在尝试将收费环节纳入到绩效考核管理的范围。然而这些医院在对收费窗口员工进行绩效考核时，还是不能按照严格的绩效考核管理程序办事，突出表现为考核制度不健全。有的医院在制定收费窗口员工绩效考核制度时，没有明确的考核领导和组织机构，使绩效考核管理措施难以施行；有的医院在制定收费窗口员工绩效考核制度时，没有制定相应的考勤制度、工作日志制度、患者和员工举报及表扬渠道、更没有开展爱岗敬业等专题竞赛等活动，导致绩效考核因缺乏资料而难分优劣；有的医院在制定收费窗口员工绩效考核指标时不科学不合理，如员工一月内因故缺勤一次，不能被评为优秀等，员工全勤就能保证是合格等，使绩效考核管理措施难以施行；总之，由于医院在制定收费窗口员工绩效考核制度方面的纰漏，使得对收费窗口员工绩效考核工作难以有效组织实施。
3.重考核轻激励，收费窗口员工绩效考核实施效果不佳。绩效考核的目的是考核与绩效挂钩，最大限度地调动员工的工作积极性与主动性。然而有的医院在实施收费窗口员工绩效考核时，出现了为考核而考核，甚至出现了与考核目的相反的情况，致使绩效考核工作整体效果不佳。有的医院在实施收费窗口员工绩效考核时，一步到位，一下子列出几个大项，几十个小项的考核指标，员工一下子难以适应，给工作造成了极大的压力，反而使工作错误百出。有的医院考核结果出来后大部分员工是合格以下，优秀员工几乎没有，造成“罚声一片、怨声一片”的景象。有的医院则直接出现了员工不安心工作，与患者“结盟”、制造虚假表扬信，互相使坏攻击，甚至离职率很高的不正常情况。
二、加强医院收费窗口员工绩效考核管理探讨
1.重视收费窗口员工绩效考核，成立考核领导机构。医院必须认识到收费窗口员工工作的重要性，认识到医院收费窗口工作与“医患”直接接触等工作是相辅相成的，只有收费窗口做好本职工作，才有利于提升医院整体形象，同时，要不断教育收费窗口员工树立工作荣誉感、责任感和归属感。加强绩效考核是提高收费窗口员工工作效果的重要途径，应成立收费窗口员工绩效考核领导机构，由主管院长担任绩效考核领导小组组长，由财务科及主要科室主任担任考核领导小组成员。这样既能体现出医院对收费窗口员工管理的重视，又能通过横向比较，有效体现医院收费窗口的工作成绩。
2.建立考核原则，保证绩效考核的科学合理性。收费窗口员工绩效考核原则与其他环节员工绩效考核原则相比，既有相同之处，又要体现出其特殊性。（1）明确考核目的，注重提高员工工作质量。在建立考核制度与进行绩效考核时，一定要以考核目的为指引，通过考核要能最大限度地调动收费窗口员工的积极性和主动性，从而提高其工作质量。（2）由粗到细，循序渐进原则。对收费窗口员工进行绩效考核时，要忌一步到位，而应是由粗略到细致，循序渐进，以便适应收费员工接受能力，从而收到好的考核效果。（3）抓考核重点，突出甄别优劣原则。与由粗到细的原则相配合，还应坚持抓考核重点原则，也就是要抓住影响工作的20%重点因素，从而分辨出员工在工作中80%表现的优劣，达到事半功倍的效果。（4）简单明确，易操作原则。在对收费窗口员工进行绩效考核时，要讲求经济性和易操作性，因此，在制定绩效考核制度与设置考核指标时，一定要简单明确，既要使考核对象能明白考核内容，又要使考核工作简单并体现经济性。
3.建立绩效考核制度，明确考核指标、实施周期与程序。考核制度是医院收费窗口员工绩效考核的依据和组织实施的保证。考核制度编制要规范全面，特别是要明确考核内容、具体的考核指标、实施周期与程序。以某医院收费窗口员工绩效考核为例，考核内容主要由工作成绩考核、工作能力考核和工作态度考核三方面构成。具体内容（见表1）。
考核分90分以上者为优秀，75～89分为称职，60～74分为基本称职，60分以下为不称职。
通过开展创星级服务竞赛活动，启动环境美、形象美、语言美“三美”形象工程，开展无差错事故、无违章违纪、无医疗纠纷的“三无”安全竞赛等类似活动的考核，不断推动工作人员绩效上台阶。具体内容（见表2）。
4.组织学习绩效考核制度。考核制度制定以后，要组织所有相关人员进行学习，使收费窗口员工理解考核的目的，明确每一考核指标的实际内容，和工作改进的方向，从而使绩效考核工作能起到应有的作用。
5.绩效考核组织实施。根据实际管理需要，考核机构每月组织实施一次绩效考核，每半年或每一年实施一次综合绩效考核。第一步，利用信息系统统计工作量。通过信息系统统计“挂号员工作情况统计表”和“收款员工作情况统计表”，由计算机分类汇总当月收费窗口员工接待挂号人次、预交金人次、住院人次和门诊人次以及挂号、收费、预交金额，住院收费和门诊收费情况。第二步，根据医院医疗收费管理的具体要求，建立工作考核表。第三步，开展竞赛活动，建立考核表。第四步，汇总考勤、举报、表扬等相关信息。第五步，统计汇总，形成考核结果。
6.将考核结果与绩效挂钩。将绩效考核结果与员工个人收入奖励直接挂钩，“按绩分配”。根据个人的绩效考核分配、发放劳务费并进行相应奖惩。以某医院为例，其绩效分配和奖励办法如下：第一步，首先计算确定收费窗口员工当月的劳务费总额，然后确定劳务费分配因子――工作量、考评分值、竞赛评比分值的分配权重分别为80%、15%、5%。第二步，按工作量数据计算分配劳务费（占劳务费总额的80%）。首先按分配权重提取可分配的劳务费总额，然后按以下原则具体分配：把工作量作为工作绩效的主要考评项目与分配依据，将提取额的80%作为接待人次的奖励补贴，挂号收费、门诊收费、住院收费和预交金按提取额的10%计算奖励补贴。第三步，按考核分值计算分配劳务费（占劳务费总额的15%）。首先按分配权重提取可分配的劳务费总额，然后按以下原则具体分配：一等奖90分以上者计发奖励补贴100%，每扣1分扣奖励补贴1%；二等奖75～89分计发奖励补贴90%，每扣1分扣奖励补贴2%；三等奖60～74分计发奖励补贴80%，每扣1分扣奖励补贴5%；四等奖60分以下计发奖励补贴50%或全扣。第四步，按竞赛评比分值计算分配劳务费（占劳务费总额的5%）。每月评出参与考核员工的前五名，然后在当月的劳务费可分配额度内，给予每人50元～200元的奖励。
7.绩效考核制度及具体办法的修改完善。按照收费窗口员工绩效考核的循序渐进原则，考核制度与具体考核内容及考核办法要不断进行完善，以便更加全面、准确评价与衡量收费窗口员工的工作绩效，进一步体现多劳多得的收入分配原则，最大限度地调动收费窗口员工的工作积极性和主动性，全面提升工作质量，改善收费窗口形象。
参考文献：
[1]王振宇.5S管理在医院收费窗口中的应用[J].医院管理，2006，(11).
员工考核的内容范文6
一、目前绩效考核的常见问题
1.员工处于被动接受并存在信任危机。绩效考核的前期工作如果员工参与度过低，加上员工的劳动者从属地位，都使得员工对绩效考核有一种天然抵触情绪并处于被动接受状态。而考核的结果运用也是体现在薪酬发放和职务晋升中，不完全的公平性，也常常使得员工对绩效考核产生信任危机。
2.考核缺乏全员参与性。绩效考核是以工作绩效为基础，以工作事实为依据对员工工作进行的评价。但很多管理实践中，却演化成人力资源部门的工作，是一个专门部门的专项工作，而工作的受体却过于弱化。于是其他部门都是在帮助人力资源部门完成工作，绩效考核变成了人力资源部的部门工作，更是人力资源部门“折腾”其他部门的工作。
工作实践中，我们体会到，要把绩效考核落到实处，着重要解决两个问题：一是考核指标的设定，二是考核结果的运用反馈。下面也重点分析一下这两方面工作的实际操作。
二、设定科学合理的绩效考核指标。
员工常常认为指标是考核部门设定的，跟个人没有关系或关系不大；各直线部门也常常只有部门经理更关心考核指标，因为部门经理所处的管理地位决定他不能对指标熟视无睹。所以让部门和员工认可绩效考核指标，是做好绩效考核工作的一项重要内容。这里所说的指标，以绩效考核中的业绩指标为主。
1.指标设定要反映岗位特点。一是要根据公司主要经营指标或战略目标，围绕本部门或本岗位的目标进行。这是确保部门整体工作是向着公司整体目标进展，或者说部门目标是公司目标的分解，再将部门目标分解到具体责任人。员工的目标如果脱离了组织和部门，整个绩效考核的过程都失去了意义。二是要根据个人的岗位职责来确定考核指标。岗位职责是指一个岗位所要求的需要去完成的工作内容以及应当承担的责任范围，一般来说是相对稳定的，因此绩效考核指标的内容，也会有相对比较明确的界定。这样设定的指标，将书面的工作内容落实到员工个人层面，使得员工对岗位工作的预期变成了现实。三是指标要留有改善和上升的空间或者满足内外部客户未来的要求。绩效考核的目的之一是持续改善和提高，对于员工个人，也需要有一个提升的空间；而内外部客户的需求也有一个变化的过程，会影响公司流程的改变或者实现目标手段的改变。这些都需要在指标的设定上留有一定空间。工作实践中，我们在岗位职责和改善提升方面设定指标的权重比一般为7：3。
2.指标设定要有可考核性。绩效考核一般是考核行为和结果，很多工作可能考核结果相对容易一些，因为可以设定具体的数值，量化的考核比较直观。而对于行为的考核，特别是涉及到完成结果过程中的行为，更多地会掺杂考核人的主观感受，说服力不强，考核结果容易产生争议。所以指标设定一定要具有可考核性，减少人为因素。一是指标要明确清晰，有具体数值或比例，有相应时间规定或限制。比如一个考核周期内，利润率或净资产收益率，用户满意度提高比例或达到比例。对一些行为考核指标，也尽量加以规范，比如档案保存管理，避免“做好或完成档案的归档保存”这样的指标描述，可以明确为每季度归档保存一次，以便于检查考核。二是指标是可以达到或努力达到的。特别是基于公司的战略目标所分解的考核指标，一定要是本考核周期内的分解指标，而不是简单地将战略目标作为考核指标使用。因为战略目标会考虑行业和公司的发展预期，体现出超前性和领先性，直接使用必然会让员工产生“够不着”的想法，而分解成“蹦一蹦够得着”的指标，更易于员工接受。
三、开展积极有效的绩效考核沟通
绩效考核沟通是做好绩效考核的一个重要环节，贯穿于整个绩效考核过程。实践中，我们一般把沟通分三部分进行。
1.关于前期交流。所谓前期交流，是在每一绩效考核周期之前，与被考核者进行交流。这里包括人力资源部门与公司高管层、各直线部门的交流，也包括部门与员工的交流。交流的内容可以是绩效考核指标设定，也可以是针对考核办法的意见和建议。实际上这种交流，更多的是找寻一种认同感。当然可以有不同意见，但在实现公司战略目标的前提下，大家要找寻并遵循一种能够实现目标的途径。这是绩效考核的初衷。
