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绩效考核体系范文1
关键词：医院 绩效考核 问题 对策
现如今我国医疗水平不断提高，医疗卫生事业的竞争力逐渐扩大，医院要想在激烈的社会环境下有立足之地，则需要从实际角度出发，加强改革深化的力度。在医院发展体系中绩效考核占据了重要的比例，但是从整体角度分析，医院绩效考核体系因受到诸多因素的影响，呈现出缺陷与不足，鉴于此，需加强分析与探究，构建符合实际发展需求的绩效考核体系。
一、医院实施绩效考核的重要作用
众所周知，医院绩效考核是科学的管理方法，在医院的发展中扮演着重要的角色，因为医院人员众多，要想真正了解每一位义务这的专业技能、职业素养只能通过绩效考核的方式进行实现。另外医院绩效考核与医院工作者的薪资福利是相辅相成的，只有通过绩效考核的形式，才能真正体现出按劳分配的基本原则，才能在一定程度上实现薪资待遇的公平性，还可以提高员工的积极性，提高团队的凝聚力，提升医院在市场中的竞争力。
二、医院绩效考核体系现状分析
在医院财务管理体系中，绩效考核占据了一定的比例，是实现社会经济、利润最大化的重要基础，但是从当前医院绩效考核现状分析，存在非常多的缺陷与不足，并主要表现在以下几点：
（一）绩效考核过于形式化，缺乏明确的考核目标
在国家政策的指引下，医院纷纷制定了相关的规章制度，但是追溯到这一类制度的时间，已经延续了很多年，不仅在内容上缺乏变动，并且也不具备创新性。除此之外，在医院绩效考核体系中，所有参与考核的人员都严格按照规定做事情，导致员工习以为常，认为只要到了考核的时间主动去评分即可。部分医院绩效考核结束之后并没有依据考核结果对工作岗位进行调整，未对考核结果进行总结，导致医院考核存在滞后性。
（二）绩效考核领导考核占据比例过高
通常情况下医院考核主要分为两部分，一部分是对不同员工考核之后的成绩进行平均计算，这部分考核总成绩占据了50%左右，另外的50%则掌握在领导手中，所以说在医院绩效考核之中很多领导掌握了主要的考核权，但是由于医院领导每天所处理的事情比较多，并无法对每一位员工的具体情况进行分析，导致绩效考核存在缺陷。另外，有的员工在工作者诚诚恳恳，但是考核下来的成绩却不理想，会打消员工的积极性，无法将全部的热情投入到工作之中。
（三）医院绩效考核缺乏科学性与合理性
总而言之，医院绩效考核属于科学管理范畴，在考核之中因主观性比较强，导致医院绩效考核存在不足，不具备科学性与合理性。比如在考核团队协作能力的时候，只要出现团队协作能力便会给5分，这种情况则彰显了考核中人的主观性比较强，没有保证团队协作具有一定的客观依据[3]。与此同时，在部分医院中所使用的考核标准只是针对一部分人群，不仅忽视了岗位的差异性，导师考核缺乏科学性。有部分医院在考核指标上存在不足，如绩效考核之后达到最高分的人数进行规定，不能高于多少，低于多少，导致绩效考核失去基本的意义。
三、深化医院绩效考核体系创新发展的对策
在上文中笔者仅仅介绍了医院绩效考核所存在的三个问题，实际在绩效考核中仍旧存在诸多问题，在这里不一一进行列举。为进一步解决这一系列的问题，需要从医院实际发展现状出发，制定切实有效的对策。
（一）丰富考核内容，明确考核目标
在进行绩效考核的时候，所有参与考核的人员都要清楚的认识到考核的目的，并了解绩效考核是提高员工薪资的一种方式，并非主要目的，其考核目的是发挥员工的才能，激发员工的工作热情，提高医院的经济效益。另外还要让所有参与考核的人员明白在整个考核过程中要认真对待，发现所存在的问题，并针对考核内容进行改正。医院在制定绩效考核内容的时候需要打破传统的固化模式，需丰富考核内容，将员工的工作情况、工作态度、业绩相互关联，提高考核者在日后的工作积极。
（二）构建科学且合理的绩效考核模式
要想真正提高医院绩效考核的有效性，不仅要在绩效考核中选择正确的考核形式，并且还要进一步降低绩效考核中所存在的主观因素，积极增加客观因素，在保证绩效考核公平性的同时也可以提高考核的基本效果。比如在开展绩效考核的时候，需要对分数进行说明，降低考核中的人为因素，还要降低领导考核所占据的比例，加强领导与岗位之间的沟通交流，了解员工的实际工作内容，对于不同岗位则需要采取不同的绩效考核方式，保证绩效考核具有针对性。另外，在构建绩效考核模式的时候需要遵循相关的原则与准则，要从医院实际发展现状出发，尽可能的以满足员工的需求为主，在员工绩效考核目的明确、意义鲜明、考核内容丰富的基础上，真正推动医院绩效考核体系的合理构建。
四、结束语
综上所述，医院绩效考核关系到了医院的发展，员工的发展，在上文中笔者分析了医院绩效考核中所存在的几点问题，并提出解决措施，其目的是实现医院的可持续发展。所以医院在未来的发展进程中需要建立科学合理的考核体系，重视考核实际效果，争取做到及时发现问题、及时解决问题，如此一来，才能真正促进员工的成长，才能实现医院的可持续发展与进步。因篇幅有限，笔者在本文所提出的问题与建议存在缺陷与不足，还往他人继续补充与完善，共同为实现医院绩效考核的合理性做出贡献。
参考文献：
[1]周游，张更路，冯丹.我国医院员工绩效考核方法进展[J].中国医院，2012，06：54-57
[2]张子平，杨屹，林太杰.公立医院绩效考核体系建设的现状与思考[N].福建医科大学学报（社会科学版），2012，02：9-13+73
[3]晏文春.医院绩效考核体系的现状分析与对策探讨[J].财经界（学术版），2013，03：80
绩效考核体系范文2
关键词：国有企业;绩效考核;体系
绩效考核是指通过科学的方法、标准和程序，对企业负责人和带领的团队作出的工作业绩给出准确的评价，并按相应的规定给予奖惩的一种管理手段。近年来部分国有企业也开始推行绩效考核，但由于尚未建立完善的绩效考核体系，导致内部考核只是主要作为发放成员单位企业负责人年度薪酬依据，不但未与上级部门考核体系上下接轨，也未能有效地提高其他员工的工作积极性，更谈不上促进企业效益的增长和服务于企业长期发展的战略目标。本文分析了国有企业绩效考核体系中存在的问题，并提出完善的措施，以期为国有企业建立有效的绩效考核体系提供借鉴。
一、国有企业绩效考核中存在的一些主要问题
1.未搭建绩效考核机制的管理架构
部分国有企业尚未建立全面绩效考核制度。对考核机构的设置，考核制度的建立，考核结果应用，考核的监督检查，甚至考核内容都未有完善的制度规定，也未对历年的考核科学建立档案。
2.考核措施不当
(1)考核时间安排过早。企业每年内部考核都定于农历新年前完成，此时考核采用的财务数据是各公司自行编报，尚未经过最终审计，使得最终考核的效果并不理想。
(2)考核内容和对考核结果的应用过于简单。企业采用年初预算，年中调整，年底考核的方式，针对收入、利润总额进行考核，所有企业统一指标考核，对事业板块或特殊事项无相应考核办法。
(3)未将集团对成员单位的考核与成员单位的内部考核相结合。集团与各成员单位的考核自成体系，互相并不关联、无牵制，集团公司未健全对下级单位的内部考核工作进行检查和监督。在集团层面，仅由财务部门在年末负责对企业财务报表初步数据审核后进行考评，期间除向相关领导汇报外无任何其他部门参与，未设置专门部门负责对过程跟进和结果的审核、权责未有明确界定；在二级成员公司层面，各公司自行负责本公司的内部考核，不论是考核过程的考评还是考核结果的审核，除会计报表审计以外，均未有公司以外机构参与。
3.考核意识不强
由于未建立全面的考核体系，对考核除了目前负责考核工作的几个执行人员和考核对象外，其他人员并未感受到考核的重要性，甚至觉得考核工作仅是对公司负责人的考核，与我个人并无直接关系，员工责任感和使命感不强。
二、完善绩效考核体系的思路
建立全面的绩效考核体系是基础，而建立全面考核体系的重点应放在对考核机构、考核制度、考核时间、考核结果应用、监督检查、考核范围等方面的建设上。
1.考核机构
为保证考核的客观公正、持续改善考核方法，应组成考核专门机构，要从根本上保持考核人员的独立性，职、权、责互相独立，且从集团领导到具体负责工作部门要保持一定的稳定性。
考核机构除了年度对企业业绩进行考核外还应该负责在日常工作中对考核信息的收集、管理、分析，考核制度的建立等，为领导层的决策提供有力的依据。
2.考核制度
只有制定和完善了考核的相关制度，才能保证考核工作顺利、有效、科学地进行。考核制度的建立包括对集团班子成员，对总部职能部门负责人、员工，各级成员公司企业负责人和员工的考核制度等。
考核制度的建设特别要提到的是要规范考核内容，应针对各子公司的行业现状和经营管理特点，设定有区别的基本考核指标及指标的权重，并在此基础上实行动态的考核，随时发现和掌握企业的优势与不足，并及时反馈到日常管理中。
同时结合每年国资委对企业集团的整体考核进行不断进行修订。2010年国务院国资委对央企开始实行经济增加值（EVA）的考核（EVA是指企业税后净营业利润减去资本成本后的余额，即在利润的基础上增加了资本成本、研发费用、非经常性收益等调整事项），EVA指标有助于比较准确地衡量股东投资的回报效果，将促使企业管理者从关注利润等短期经营指标逐步转向关注企业的长期经营质量。在制订考核计划的时候也可以与时俱进，将该部分内容调整进考核指标中去。
3.考核时间
考核分为年度经营考核、任期经营业绩考核、其他特殊事项的考核等，考核可采取时间点考核和时间段考核两种。对年度经营考核应采用时点的考核，但应不仅仅局限于在年终进行，也可以分季度和月度；对企业负责人的考核可以采用任期时间段的考核，最少三年应进行一次；对一些特殊事项具体问题具体分析进行，比如说应收账款、存货、预付账款的管理和考核可结合进行，改年终考核为季度考核，以考核来促进管理。
4.考核结果应用
考核作为一种激励手段，其结果可以被应用于发薪、调薪、调职，做得更好则可被应用于对企业下一步工作提出改进意见，引导企业、管理者和员工不断创造卓越业绩。
5.监督检查
强化督导检查工作，可持续改进和提高全员业绩考核工作质量和水平。对各项考核工作，要在过程中依照考核制度封闭进行，集团公司事后可对下属成员单位内部业绩考核结果进行督导检查，定期在各级企业间布置对考核工作的交叉检查或抽查，最终将考核结果和检查结果在一定范围内公开。
6.考核范围
绩效考核体系范文3
关键词：“九不准” 绩效考核 工作量 改革
2013年12月国家卫计委针对医疗卫生方面群众反映强烈的突出问题，联合国家中医药管理局制定了《加强医疗卫生行风建设“九不准”》（以下简称“九不准”）。“九不准”明确规定，不准将医疗卫生人员个人收入与药品和医学检查收入挂钩、不准开单提成。
新医改方案提出：“改革人事制度、完善分配激励机制，推行聘用制度和岗位管理制度，严格工资总额管理，实行以服务量为主的综合绩效考核和岗位绩效工资制度。”
因此，从政策层面上看，医院扭转以收入为导向的行为、重新回归公益性是大势所趋，医院要顺应潮流，努力提高医疗服务水平，提高患者满意度。而绩效考核制度是员工行为的风向标，要改变员工追求收入的行为，首先得改革绩效考核制度。
一、绩效考核相关概念
绩效管理是通过组织战略的建立、目标的分解、业绩的评价，将绩效成绩用于日常管理活动中，以激励员工持续改进业绩从而最终实现组织战略及目标的一种管理方法，包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核和绩效沟通的循环提升过程。绩效管理不仅促进组织和个人绩效的提升，同时能使个人目标、部门目标和组织目标保持高度一致。
绩效考核是绩效管理体系的重要一环。绩效考核是通过对员工的工作行为、工作效果及其对组织的贡献或价值进行考核和评价，最终以绩效工资的形式将评价结果反馈给员工的过程。当然绩效考核的最终目的并不是单纯地进行利益分配，而是促进组织与员工的共同成长。
二、以收入为导向的绩效考核体系弊端
目前多数医院采取的绩效评价标准是总收入和总结余，部分医院同时采用了简单的几个工作量指标进行考核，这种以收入为导向的绩效考核制度存在一些缺陷。
1.不同科室收入可比性差，绩效考核时将之等同处理不合理
业绩考核时往往以科室为单位，目前我们判断一个科室经营的好坏，往往会说科室业务收入有多少，结余有多少，全院排名第几，其实这种比较法是不科学的，因为不同科室医院投入资金不同、技术水平不同、风险不同、劳动强度不同，同等收入价值不对等，如100元的检验收入和100元的手术收入完全不可比。
2.结余与奖金挂钩的形式致使医生开大处方、增加不合理检查项目等现象难以控制
科室结余与奖金挂钩，必然使科室尽量增加收入降低成本，达到增加结余的目的。增加收入的途径应该是增加工作量，但也有的医生通过开大处方、增加不合理检查项目来达到增收的目的。
以结余作为绩效考核对象，还存在管理上的漏洞。如有些材料遭盗卖所得收益大于成本增加减少的收益，就会有人铤而走险，起不到成本控制的作用。
3.科室奖金数与工作量间的相关性比较差，难以反映实际工作量水平的变化
医生和护理人员的工作全部以收入来体现，无法反映各自工作数量和质量。如科室更换设备后，在工作数量不变的情况下，收入大增，科室奖金大增，而这部分收入的增加是由于医院增加投入带来的，不应该表现为科室业绩的增加。
加之，由于当前的物价政策调整还不到位，有部分科室无法合理收取诊疗项目费用，尽管这些科室工作人员的工作量很大，很辛苦，但收入水平偏低，如果按照收收入总额减去成本支出的核算模式进行绩效奖金分配，这些科室的奖金收入长期处于偏低水平，导致这部分人员的贡献价值无法在分配方案中得到合理体现。
4.绩效考核系统同时承担成本核算系统的功能，使成本控制效果不理想
在全成本核算绩效管理方式下，变动成本和固定成本都考虑到绩效考核中。其中，变动成本随着工作量的变化而变化，科室可控性强，而固定成本在一定范围内不随工作量变化，科室可控性弱。如果将固定成本也作为科室考核对象，意义不大，甚至会打击临床科室的工作积极性。如科室为了降低成本，而疏于对医疗仪器设备进行定期保养，甚至不愿意添置所需医疗，器械以及更新设备，不愿意开展新项目。
所以说全成本核算是成本核算系统的功能，绩效考核不需要意图对成本进行全面监控，监控太多效果往往不理想，甚至产生负面影响。
三、绩效考核体系改革设想
以收入、利润为导向的绩效考核不符合“九不准”和新医改要求，医院进行绩效体系改革，突出工作量考核、突出公益性成为必然趋势。绩效考核体系改革领导重视是关键，只有从院领导到科主任到员工要形成思想上的统一，大家都认可并感觉公平公正，改革才能顺利推进。
1.建立以工作量为基础的绩效考核体系
绩效管理要以医院战略为导向，要符合政策要求，“九不准”不允许分配直接与收入挂钩，不允许下达创收指标，这决定了以工作量为基础的绩效考核体系更符合新形势的需要。
以工作量为考核对象，能充分体现多劳多得的原则，鼓励医生加大工作量来创收，而不是靠多开单创收。让医生只需对自己的患者负责，而不需要过多考虑医院的总体收入和经济状况，鼓励医务人员对提升长期可持续的服务质量作出自己的努力。
在制定工作量指标时，要综合临床科室意见和职能科室意见，只要是员工付出了，都可以作为工作量指标，不论是否可收费项目，如写病历虽然不收费，但也是医生的劳动付出，也应该作为工作量进行考核。工作量指标应该尽量扩大覆盖面，临床医师、医技医师、医辅人员和护理人员，其工作尽量量化。在信息化程度较高的医院，还可以将门诊医师绩效考核具体到人，住院医师具体到组。
对于护理人员的工作量考核，山东省千佛山医院的方法值得借鉴。千佛山医院考核护理人员工作量采用实际占用床位日指标，同时引入“护理时数”概念，反映不同护理单元不同病种护理难易程度、技术要求和风险大小。
2.相关政府部门牵头，制定相对统一的工作量绩效费率
不同科室的工作量数量无法简单对比，按绩效费率（点数）进行换算才具有可比性。
工作量绩效费率的设定可以参考哈佛大学的RBRVS（Resource-based relative value scale），中文名称是“以资源为基础的相对价值”。
在RBRVS体系中，医生提供医疗服务所需资源投入主要有三种：医生的工作强度及技术含量；医疗项目所需要投入的成本；风险造成的成本。得出医疗服务项目的相对价值量后，再乘以货币转换因数计算出医生医疗费。
借鉴RBRVS的形式，考虑中国国情，我们也可以根据临床医务人员在临床医疗项目中的劳务贡献（如技术含量、风险性、辛苦程度）来确定医疗服务项目的绩效费率。各工作量的数量乘以相应绩效费率之和，为总绩效（点数），总绩效的多少表示工作业绩的好坏。在绩效工资分配时，按绩效工资总量折算出每个点数单位价值，科室（员工）工作量点数越多，奖金越高，鼓励员工努力增加医疗服务数量，提高工作效率。
由政府相关部门牵头制定医疗服务项目的绩效费率有几个好处：一是具有权威性和说服力。政府部门制定绩效费率可以邀请权威专家参加，有条件利用更优质的人力资源，结果更科学、合理。如果医院自己制定，科学性且不论，容易造成科室之间争议不断，影响工作积极性。二是节约管理成本。绩效费率的制定是个浩大的工程，如果每个医院各自为政自己动手制定，必将耗费大量人力，增加管理成本。而政府部门设计绩效费率，不论是全国范围适用，还是全省范围适用，都大大节约了社会资源。
3.仅将可控成本纳入绩效考核范畴
在全成本核算的绩效管理模式下，科室的所有成本都是绩效考核范畴，成本控制效果不理想。我们应该让绩效考核回归考核，重点将科室可控成本纳入考核范畴。
根据各医院管理需要，将成本分为可控成本和不可控成本，其中不可控成本是不需要员工费精力去过多关注的，因为这部分成本不是员工可控制的，如设备折旧；可控成本是需要员工去努力控制的，将控制成效落实到绩效工资分配的方法是，可控成本耗费额直接从绩效工资扣减。这让员工深切领悟到：每花一分钱都是自己的，大大加强了成本控制力度。比如，对医生而言，差旅费、不可收费的器械材料是其可控成本，直接是绩效工资计算过程中的扣减项；水电的使用不应让医生过多分心，所以是其不可控成本，但是水电费作为护士的可控成本，需要护士努力减少耗费。
4.将满意度调查结果作为重要考核内容
既然医院要回归公益，那么一定得办让群众满意的医院，因此客户满意度调查结果应该是对员工进行绩效考核的重要内容。
满意度调查是国家卫生部开展“三好一满意”工作赋予的内容之一，是衡量临床工作质量的标准之一，是推动优质护理服务的措施之一。
患者满意度调查可以较客观地反映医疗服务质量的好坏，为体现公平性，一般是聘请第三方进行满意度调查。除此之外，我院窗口部门如收费处和药房，还设置了评价器，评价器的评价率和满意率也是绩效考核内容之一，每月进行考核。满意度得分以考核分的形式参与绩效工资分配，对员工起到较好的约束作用，员工服务意识得到较大幅度提高。
5.建立健全的绩效考核体系
工作量考核是整个绩效考核体系的基础，同时还应该对科室进行质量考核和综合运行结果评价。我院在质量考核指标设计上作了不少探索，从以前的重经济效益的考核，转变到目前的重服务质量、重社会效益的考核。指标考核时限分为年度、季度和月度，如新技术新项目考核、科研考核适合年度考核，质量控制指标、药品比例控制适合季度考核，工作量适合月度考核。
为保证质量考核和综合运行评价公平、高效，需要有一系列科学合理的制度、方法作支撑。在制度上，需要制定严格的医疗服务质量管理办法、成本控制办法，在考核方法上，可以签订院科合约、应用平衡计分卡（BSC）或360度考核。
多年来，我院院部与科室签订《院科综合目标管理责任书》，是对科室进行年度考核的重要依据。责任书考核项目分九大类近200项，总分1000分，其中医疗业务400分，效率效益指标300分，医德医风100分，其他200分。考核结果和年终奖及评优评先挂钩。
一年前我院开始进行平衡计分卡的设计与开发，现已初步完成。平衡计分卡的设计必须符合医院战略目标，考虑医院文化特点。我院经过学习借鉴，充分征求主管职能部门意见，不断地与业务科室沟通，选定了大约24个关键指标，从财务、客户、内部管理和学习创新四个方面对科室进行考核。针对科室业务的不同，关键指标的选择也略有不同，如医技科室有“出报告时间符合率”指标，而临床科室没有。为控制医疗费用过快增长，临床科室需要考核“每门诊人均费用”，而医技科室不需要相对应的每检查人次的平均费用水平，因为人均检查费用水平不是医技科室能控制的。对护理人员的考核同样选择合适的、护理人员可掌控的指标。
行政后勤管理人员的考核比较难选择定量指标，我院采用360度绩效评估方法。360度绩效评估是指由员工自己、上司、直接部属、同仁同事甚至顾客等全方位的各个角度来了解个人的绩效，同时也可从这些不同的反馈清楚地知道自己的不足、长处与发展需求，使以后的职业发展更为顺畅。
综上所述，绩效考核体系改革是一个循序渐进的过程，具体工作实践中，首先要使医院的战略目标深入人心，其次在医院工作量目标逐层分解过程中，要有沟通和辅导，让员工理解岗位要求，知晓业绩衡量方法，改革才能获得广泛支持，才能更顺利地建立以公益性为核心、以工作量为基础的绩效考核体系。
参考文献
[1]范柏乃著.政府绩效评估与管理[M].复旦大学出版社，2007
绩效考核体系范文4
1.1绩效管理考核方式的制定
在进行整个企业人力资源管理的时候，要选取恰当、科学的管理考核方式。针对于目前不同的企业类型，主要有这么几种管理方式。一是关键业务评判的标准。顾名思义，主要是以员工在公司中为公司所作出的关键贡献为主要的评判依据。这样的评判标准很具有针对性。对于公司中的员工所分派的任务事件，都要明确的记录。这是如此，这样的方式，不适合用来管理基层员工。基层员工的工作繁琐且工作量很大。二是实际效益法。这种方法的创始人是美国泰罗。泰罗曾经提出的科学管理和行为科学管理理论经过演变之后成为了企业的人力资源的一套管理制度。实际效益法注重是员工和企业的整体统一。也就是说，将企业和员工对于同一个事件的目标制定在一个合理的位置，从而达到双赢的目的。如今在全球生活日化用品行业中叱咤风云的宝洁公司就是采用这种人力资源管理手段。另外还有一些多样的针对于员工工作过程中的行为决策的管理手段方式，例如根据员工的工作态度，员工在工作过程中所获得的积分卡等；不管是何种管理手段，具体的管理决策者在实践过程中绝对不能够死板地套用管理规定，要根据每位员工的具体情况，具体实施管理。
1.2绩效的辅导管理手段
为确保绩效考核作业质量的有效发挥，展开有关人力资源绩效考核的辅导是至关重要的。简单来说，在落实企业人力资源绩效管理措施与绩效管理计划的过程当中，企业经营管理工作人员需要同企业员工构建良好且有效的沟通，针对企业人力资源绩效考核措施的开展及其绩效管理计划的落实程度进行全过程性的跟踪处理。企业员工以及企业经营管理工作人员军应当认识到企业人力资源绩效管理体系中绩效考核的目的在于实现企业以及企业员工收益的双向提升，并非针对某一企业员工进行严厉的惩处，这也正是企业绩效辅导的核心所在。
1.3绩效考核制度制定分析
构建现代化的企业人力资源绩效考核思想观念。在针对绩效考核进行改进与优化的过程当中，应当重点关注考核对象以及被考核对象双方绩效的均衡性提升，绩效考核负责人应当在不断与下属进行良好交流与沟通的过程中辅助下属提高工作业绩。一方面是对员工自身工作表现的认同与肯定，另一方面也是主管管理艺术的体现。对于企业而言，人力资源绩效管理体系是否在企业经营管理过程当中发挥了应有的价值，其关键在于通过绩效考核结果的反馈对其进行衡量与确认。制定良好的企业考核制度是是高效地企业人力资源绩效管理的前提保证。
二、结语
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Abstract： Taking SDNY group for example， based on the theory of 360 degree feedback theory， this article researched how to objectively and fairly evaluate and examine the performance of the office workers， in order to continuously improve the level of employee performance， strengthen the company competitiveness in the market and promote positive atmosphere in the company.
关键词： 机关工作人员；360度绩效考核；设计
Key words： office workers；360 degree feedback；design
中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2014）32-0207-02
1 研究背景及问题提出
2011年3月，在山东省政府的主导下，XW矿业集团有限责任公司、ZZ矿业（集团）有限责任公司、ZB矿业集团有限责任公司、FC矿业集团有限责任公司、LY矿业集团有限责任公司、LK矿业集团有限公司六家国有大型煤炭企业重组为SDNY集团，该集团公司注册资本人民币100亿元，资产总额1673亿元，位列世界500强第373位。随着煤炭大集团的组建，也带来了许多问题，一方面由于兼并重组主客体前期在战略目标、组织架构、管理理念等方面存在较大差异，使得企业兼并重组后相应的体制机制融合比较困难，一方面新设立的总部机关的各项制度体系都是空白，这些问题对于处于管理粗放、产业多元化的国有大型煤炭企业是一个具有挑战性的新课题。因此，本文以360度绩效考核理论为基础，研究探索如何对机关工作人员的绩效进行客观、公平的平价和考核。
2 绩效考核体系设计
2.1 理论体系 360度绩效考核是绩效考核方法之一，其特点是评价维度多元化（通常是4或4个以上），一般来说由自己、同事、下属、主管进行评价。
①自己：在进行评价时，首先由员工个人进行自我评价，主要就自己的实际工作表现进行总结，并提出科学合理的未来规划。②同事：所谓同事评价，就是指通过员工互评的方式实现评估目的。③下属：由下属来评价上司，此过程称为向上反馈。④主管：即由主管对员工进行绩效评价。
2.2 体系设计 SDNY集团总部机关的绩效考核体系是以提升员工工作业绩和能力素质为导向的多维度考核，更为具体全面。
2.2.1 工作业绩考核指标 工作业绩考核指标分为四个方面，实行百分制考核：
①工作目标完成情况：能否如期完成各项工作任务指标和工作目标，40分；具体评分标准见表1。
②工作与服务质量：同期望的水平相比，所完成工作及所提供服务的质量如何，30分；具体评分标准见表2。
③工作效率：能否在合理的时间内完成工作、效率意识强不强、是否注意节约材料及办公用品，20分；具体评分标准见表3。
④与同事间的协作配合情况，10分；具体评分标准见表4。
2.2.2 能力素质考核指标 能力素质考核指标分为四个方面，实行百分制考核：
①思想品德：包括政治素质、理论水平、全局意识、人格修养、民主作风、群众观念等，30分；具体评分标准见表5。
②工作能力：主要包括业务能力、专业能力、沟通能力、科技创新能力、科学决策能力、组织领导能力等，30分；具体评分标准见表6。
③工作态度：包括组织纪律性、工作积极性、工作主动性、工作勤勉性、岗位职责履行情况、考勤情况等，30分；具体评分标准见表7。
④廉洁自律：遵纪守法、遵章守制、廉洁从业、以身作则等，10分；具体评分标准见表8。
2.2.3 考核周期 针对机关员工绩效考核每季度进行一次，年终进行综合评定。
2.2.4 考核方式及考核主体 ①考核方式：采取由自己、同事、下属、主管进行打分互评的方式。②考核主体：按照分层分类的原则，考核主体也相应不同：对中层正职及以上员工（含主持工作的中层副职），工作业绩的考核主体是其分管领导，能力素质的考核主体是其分管领导和本部门其他员工，所占权重分别为60%和40%；对于中层副职及以下员工，工作业绩的考核主体是其部门负责人（含主持工作的中层副职）；能力素质的考核主体是其部门负责人和本部门其他员工，所占权重分别为60%和40%。
2.2.5 考核结果 ①工作业绩考核结果根据得分不同划分为五个等级：得分95分（不含）以上为卓越（A），90分（不含）-95分为优秀（B），80分（不含）-90分为良好（C），70分（不含）-80分为合格（D），70分及以下为待改进（E）。②能力素质考核结果根据得分不同划分为三个等级：得分90分（不含）以上为优秀实践者（1级），80分（不含）-90分为表现良好者（2级），80分及以下为待提高者（3级）。③员工季度综合考核得分的测算：季度综合考核得分=季度工作业绩考核得分×70%+季度能力素质考核得分×30%。④考核结果分布限制：中层副职及以下员工季度综合考核得分，得分在95分（不含）以上的人数应控制在本部门员工人数的10%以内。按百分比确定的人数限制大于1的，四舍五入后取整确定；小于1的，按1确定。
2.2.6 考核结果运用 将考核结果与机关员工薪酬直接挂钩，即：季度绩效薪=季度绩效薪酬设计标准×季度综合考核得分系数。各考核得分所对应的考核得分系数如表9所示。
3 结论
SDNY集团采用的基于360度绩效考核体系的机关绩效考核设计，打破了传统的绩效考核模式，保证了考核的公开性、公正性、公平性，极大地激发了员工的工作热情，有利于促进企业健康快速发展。
参考文献：
[1]李剑，叶向峰.员工考核与薪酬管理[M].北京：企业管理出版社，2002.
[2]王怀明.绩效管理[M].济南：山东人民出版社，2004.
绩效考核体系范文6
关键词：绩效考核体系 设计 实施
绩效考核是指企业采用科学的方法，运用特定的指标和标准对企业生产经营过程中的各级人员所完成的工作实绩和指定任务做出价值判断的过程，旨在引导和改善员工在组织工作中的行为，激发员工的潜能和积极性，更好地实现企业生产经营的各项目标。绩效考核作为人力资源管理的一项重要活动，其最终作用表现在员工工作能力、发展潜力的提高，是企业充分利用资源、培育核心竞争力、获取竞争优势的重要途径，在企业实现制度性的、可持续发展起着显著的支持作用。因此，近年来在市场经济竞争趋势愈演愈烈的背景下，如何通过绩效考核手段来激发员工的工作热情，增强企业的凝聚力成为每个企业获取竞争优势、促进企业健康、持续发展的关键。
本文笔者结合工作实践，分析了企业绩效考核体系的设计原则，并探讨了绩效考核体系的实施策略。
一、绩效考核体系的设计原则
绩效考核贯穿于企业招聘、薪酬、晋升、员工发展等整个人力资源管理的全过程中，是企业进行人事决策的重要依据。作为一种现代化的管理工具与手段，高效的绩效考核管理体系能够体现企业战略执行的能力，并成为企业成长发展的持续动力源泉。而高效的绩效考核体系在设计中一般应遵循以下设计原则：
1.绩效考核指标设计的全面性
在绩效考核指标设计上，企业应根据不同性质、不同层次员工和领导干部的特点，建立和完善各有侧重、各具特色的绩效考核指标体系。具体设计中，着眼于增强绩效考核的科学性，坚持“定性+定量”相结合的绩效考核指标设计原则。其中，定性考核主要是对岗位职责等常规性工作进行综合考核，结合上级评、同级评、下级评等所占分值比例权重，计算出定性测评分。定量考核则主要是对中心工作进行实绩考核，根据年度工作任务目标，由分管县领导、主管部门和相关配合部门对工作任务完成情况和进度情况进行评分，从而增强考核的全面性、准确性。
2.绩效考核标准设计的科学性
绩效考核标准犹如一根“标尺”，只有保证这根“标尺”的科学性才能对员工的工作表现进行明确的反映和评价。实践设计过程中，绩效考核标准的设计应从考核要素、考核标志、考核标度三方面着手，而这三者之间的关系为：绩效考核标准=考核要素+考核标志+考核标度。其中，考核要素主要指企业对被考核者在工作中的各项要求，如职业道德、专业素质及专业技能等；考核标志则指员工工作积极性、协调性、团队合作性、自我本位感以及业务经验等；而考核标度则是一些带有程度差异的形容词、副词、名词等修饰的词组揭示有关考核标志的状态、水平变化与分布情形。例如：好、较好、一般、较差、差；“优、良、中、差”；“甲、乙、丙、丁”等。
3.绩效考核方法设计的合理性
目前，企业可运用的绩效考核方法众多，如绩效考核的方法也很多，有目标管理法（MBO）、360度反馈法（360°Feedback）、关键业绩指标法（KPI）、平衡记分卡法（BSC）等等。然而，在绩效考核方法的设计上，不同的企业适用于不同的考核方法。如：针对知识型员工的比例不高的中小型企业，基于考核成本和可操作性的考虑，对领导层可采用述职报告方式，对高层管理人员可采用关键业绩指标（KPI）考核方法，而对于中层管理人员和普通员工则主要采用目标管理（MBO）考核。又如：针对优秀的企业文化尚未形成，且执行力较弱的企业，对中层管理人员可直接采用上级打分考核，对普通员工则采用180度考核方法，由上级和同事来打分，以减小主观因素的影响。
二、企业绩效考核体系的实施
绩效考核不单纯是为了薪酬体系的规划设计，其重要意义更在于增强组织的运行效率、提高员工的职业技能、推动组织的良性运行。因此，高效实施绩效考核体系，关注绩效改进是企业不断自我提升和达成战略目标的重要保证。在具体实施策略中，企业应把握以下几点：
1.建立绩效考核监督机制，加强企业绩效考核实施的执行力
绩效考核流于形式、缺乏执行力就是企业绩效考核管理的一个弊端。针对这一问题，企业应建立绩效考核监督机制，以此加强企业绩效考核实施的执行力，确保企业绩效考核作用的发挥。第一成立企业绩效管理监督机构，检查监督企业绩效考核的真实性、合理性及执行情况；第二健全绩效管理各项制度，逐步修订和完善绩效考核管理实施办法、评价管理办法、考核结果运用管理办法等各项制度，使绩效考核管理得到进一步提升；第三以月度、季度、年度为监督考核周期，对各单位和部门绩效计划签订情况、指标制定情况、指标完成情况、考核测评情况和沟通面谈情况等实施全过程监督；四是对监督情况实行责任追究，针对绩效考核中弄虚作假、隐瞒不报、考核不力等现象，由考核领导小组予以通报和批评。
2.合理运用绩效考核结果，增强企业绩效考核实施的激励性
为促进绩效考核实施的激励性，发挥绩效考核激发员工潜能和积极性的作用，企业于绩效考核后，应将员工的绩效结果与其个人的薪酬支付相关联，以及员工的晋升、降职、培训、未来的职业生涯发展挂钩，把考评结果作为员工晋升、干部选拔任用、评先评优、培养教育的重要依据，让每位员工、每个领导班子、每位领导干部有动力、有压力、有活力。
3.重视绩效考核结果的反馈，增强企业绩效考核实施的引导性
在引导和改善员工在组织工作中的行为是企业绩效考核的重要目标之一。因此，企业应加强对考核结果的客观评价和分析，针对绩效考核中产生的各种信息，通过合理的方式向员工反馈，与员工一起共同探讨工作中对存在的问题，找出主要原因，制定措施，予以整改。从而使绩效考核管理的激励约束功能真正发挥出来，提高员工工作能力和发展潜力。
三、总结
绩效考核作是企业人力资源管理的一项重要活动，在绩效考核体系设计中，应遵循绩效考核指标设计的全面性、绩效考核标准设计的科学性以及绩效考核方法设计的合理性原则，完善绩效考核体系。同时，在其实施过程中，应强化其执行力，增强其激励性和引导性，从而促进企业利用绩效考核手段培育核心竞争力。
参考文献：
[1]郭洁，周秀兰.浅析中小企业绩效考核中存在的问题与对策[J].人力资源管理.2010（02）
[2]刘巍，吴稀奇.我国企业绩效考核体系存在的问题及对策[J].南昌教育学院学报.2011（01）
